К маркетинговым каналам традиционно относятся каналы распределения (каналы материального распределения и каналы распределения сервиса), каналы продаж и коммуникативные каналы. Остановимся подробнее на проблеме разработке дизайна и управления каналами продаж и распределения выставочного продукта.

Как говорят маркетологи, цена — единственный элемент маркетинг-микса, который «производит» прибыль, остальные определяют затраты компании [1]. Поэтому разработка стратегии ценообразования — важнейший элемент процесса стратегического управления в выставочной организации.

Прежде всего, компания должна принять решение о позиционировании своего рыночного предложения (выставки), учитывая текущие задачи, а именно: выживание, текущая прибыль, максимальный рост объемов продаж, максимальный охват рынка или лидерство по показателям «цена-качество».

Считается, что стратегия высоких цен является элементом маркетинга выборочного проникновения (кастомизированные цены), стратегия повышенных цен — элементом интенсивного маркетинга, установление средних цен направлено на широкое проникновение. Стратегия низких цен рассматривается как элемент пассивного маркетинга.

Естественно, на выбор стратегии ценообразования оказывают влияние специфика отрасли (структура рынка, характер конкурентной среды, политика государства в области цен) и специфика продукта (однородность товара, характер товара, уровень издержек, стадия жизненного цикла и прочее). Приведенный ниже график показывает, что, например, в Германии уровень цен в секторе авиационных и космических выставок на 95 % выше, чем в секторе выставок одежды и моды (см. Рис. 6.1):

Вернемся к организаторам выставки и ее экспонентам. Максимальную цену на выставочную площадь определяет уровень спроса на нее, а нижний предел — издержки компании по производству выставочного продукта.

Простейший метод ценообразования — издержки плюс надбавка (маржа прибыли). Рассмотрим его подробнее.

Единицей продукции в выставочном бизнесе является 1 кв. м выставочной площади. Цена кв. м определяется как издержки по производству выставки в расчете на 1 кв. м плюс надбавка. Полные издержки по производству выставки складываются из:

1) постоянных издержек (накладных расходов) — затрат, которые остаются неизменными вне зависимости от объема производства (аренда офиса, зарплата персонала, телефонная связь и т. д.)

2) переменных издержек — затрат, непосредственно связанных с уровнем производства (стоимость аренды выставочной площади, застройки, работа привлеченного персонала, реклама и т. д.)

Издержки на единицу продукции, равные полным издержкам, деленным на количество общей выставочной площади нетто, назовем «средними издержками».

Переменные издержки связаны непосредственно с производством выставочного продукта, их уровень зависит от вида и конфигурации этого продукта, избранного организатором (основной, ожидаемый, дополненный). Они преимущественно складываются из следующих крупных блоков:

• аренда павильона (для арендаторов выставочной площади), застройка и оформление павильона;

• организационные, сервисные, транспортные расходы;

• расходы на рекламу и продвижение выставки;

• расходы на реализацию деловой, конкурсной программы, социологических исследований и прочие «дополнения» выставочного продукта.

Для выездных (региональных и международных выставочных проектов) дополнительно в смету включаются расходы на транспортировку экспонатуры, проезд и проживание сотрудников, таможенное оформление грузов, услуги переводчиков и т. д.

Уровень продаж (количество проданной площади) должен как минимум покрывать полные издержки по организации выставки. Это уровень безубыточности проекта.

Рассмотрим применение метода «издержки плюс» на примере:

Чем больше цена, тем меньше точка безубыточности, и наоборот.

FINE POINT

Методика оценки уровня рентабельности выставочного проекта

Выставочный проект — комплекс мероприятий, включающий в себя организацию одной или нескольких выставок для определенной целевой аудитории в течение года[11]. Предлагаемая методика позволяет оценивать степень эффективности финансового и маркетингового управления реальными выставочными проектами. Данные приводятся для Москвы, Санкт-Петербурга и крупнейших городов России (с населением миллион+) на текущий момент 2006 г.

Вводятся следующие обозначения:

V т.р. (дол.) — точка рентабельности выставочного проекта, которую генерирует выставочный продукт в течение года, интегрированный показатель, связывающий проданную выставочную площадь и цену на нее.

S т.p.(кв.м.) — площадь, проданная экспонентам выставочного проекта, соответствующая точки рентабельности.

S (кв.м.) — площадь реального выставочного проекта.

Р (дол./кв. м) — средняя цена за один квадратный метр «чистой» выставочной площади, которую заплатили экспоненты.

П (дол.) — прибыль, которую генерирует выставочный проект, после преодоления точки безубыточности.

Тогда

для Москвы: V т.p.= 600 000 $, П = (S — S т.p.) х (Р-80)

для Санкт-Петербурга: V т.p.= 200 000 $, П = (S — S т.p.) х (Р-40)

для других крупнейших городов России: V т.р. = 100 000 $, П = (S — S т.p.) х (Р-30)

В случае, если в течение этого периода проводятся 2 или более выставок по проекту, вводится повышающий коэффициент 1,2.

Источник: ЭкспоМедиаГруппа «Старая Крепость», г. Москва

Используются следующие стратегии уменьшения средних издержек по организации выставки:

• увеличение продаж выставочных площадей;

• уменьшение маркетинговых и всех иных затрат;

• дифференцирование рыночного предложения;

• изменение структуры расходов, аутсорсинга/организации собственных производств;

• создание стратегических партнерств;

• усилия по внутреннему маркетингу.

Норма прибыли от продажи площади определяется исходя из стратегии ценообразования конкретной выставочной компании. Относительно обязательных услуг средняя маржа находится между 15 % и 20 %. Есть услуги, которые экспоненты могут получить исключительно от организатора, например рекламная полоса в каталоге — по услугам подобного рода прибыль может доходить до 70 %. По услугам, которые предоставляются третьими сторонами (маркетинг, печать пр.), прибыль значительно меньше (около 10–15 %).

В выставочной практике применяется также метод определения цен с ориентацией на спрос. Спрос — самый «непросчитываемый» фактор ценообразования выставки. Главный вопрос для менеджера по продажам: а купят ли выставку по этой цене и вообще по какой-либо цене?

В целом, выставочный продукт не очень чувствителен к изменению цены по ряду причин:

• он не является товаром потребительского спроса (купля-продажа выставки происходит преимущественно на деловом, а не потребительском рынке);

• он обладает уникальной ценностью и потому не подлежит равноценной замене аналогами;

• расходы на приобретение выставочной площади составляют в целом около 25 % расходов компании на работу на выставке, поэтому компания либо приобретает выставочную площадь, если считает, что выставка отвечает целям ее маркетинговой стратегии и обладает исключительными качествами, либо нет, и тогда предприятие не будет участвовать даже бесплатно [3].

Спрос является наименее эластичным в тех выставочных нишах, где:

• нет или почти нет конкурентов;

• когда экспоненты лояльны к выставке и считают, что рост цены оправдан повышением качества выставки, инфляцией и т. д.;

• когда рынок консервативен.

В ценообразовании выставочные организации используют также метод ориентации на цены конкурентов. Цена на конкурентный выставочный продукт может быть аналогичной конкурентной, если выставочный продукт по своим базовым характеристикам не сильно отличается от конкурентного. Она может быть гораздо выше, если компания-организатор предлагает что-то принципиально новое. Главное, чтобы такие барьеры, как недоверие, неосведомленность, неправильная презентация или позиционирование выставки не спровоцировали отсутствие спроса.

На практике при корректировке цены используются сочетание вышеописанных способов, а также дополнительные возможности по изменению определенного уровня цены:

• дифференциация цены, основанная на различиях в качестве доступной площади или типов фасадов стендов — скидки/ нацепки, связанные с дифференциацией продукта (см. Табл. 6.2);

• дифференциация цены в зависимости от времени оплаты и размера стенда;

• ценовая дискриминация (например, разные уровни цен для российских и иностранных производителей);

• встречная торговля (бартер);

• установление цены пакета — «укрупнение цены» (выставочные услуги вкупе с дополнительными услугами).

Организаторы могут расширять методы дифференциации цен, предлагая одновременно основные и дополнительные услуги. В качестве примеров подобных схем можно привести дифференциацию по расположению стенда в зале, более интенсивное использование времени, отведенного на бронирование стендов («предложение последнего момента»), более сложное укрупнение и, наконец, программы лояльности, связанные с бонусными системами.

В целом выставочные компании редко резко повышают или понижают цены. Если цена квадратного метра установлена, то, как правило, возможна лишь небольшая ее корректировка. Специалисты считают, что максимальный подъем цены, который безболезненно может быть воспринят экспонентом для последующей выставки, должен быть не более 10 %. В случае, если затраты превышают доход, отсутствует спрос или отрасль переживает кризис, выставочная организация скорее модифицирует сам продукт, отказавшись от ряда сервисных и дополнительных рекламно-информационных услуг. Например, избежать повышения цены помогает такой метод, как диверсификация цены (например, установление отдельных цен на различные составляющие выставочной программы).

На практике, выставочные организаторы лишь отчасти занимаются дифференциацией цен. Как следствие, они не до конца используют готовность экспонентов платить.

Канал распределения — совокупность независимых организаций, участвующих в процессе, направленном на то, чтобы сделать товар или услугу доступными для использования или потребления [5]. Рассмотрим, как работает этот механизм на выставочном поле.

В сфере выставочных продаж можно классифицировать несколько типов маркетинговых посредников:

1) торговцы — приобретают площадь и перепродают ее. Прежде всего, такими посредниками являются коллективные организаторы экспозиций — специальные компании, прибылью которых является маржа с цены продаж. Такие компании покупают площадь оптом, а потом продают ее «в розницу» отдельным компаниям. Как уже отмечалось, коллективными организаторами выступают специальные компании, для которых этот бизнес является основным, а также издательства, агентства, ассоциации, которые в силу своей интегрированности в отраслевые рынки имеют сильные клиентские базы и хорошие связи и могут продавать выставки как опцию;

2) брокеры, представители компании-организатора, — вступают в контакт с экспонентами и посетителями от имени компании (их деятельность не связана с переходом прав собственности на товар). Таких брокеров называют агентами, и их доходом является процент от конкретных продаж. Агентами могут быть как юридические, так и частные лица. Издательства, ассоциации, агентства чаще всего выступают именно как агентства;

3) вспомогательные посредники — транспортные компании, независимые склады, рекламные агентства — принимают участие в процессе распределения выставочного продукта, но не получают ни прав собственности, ни прав заключения сделок. К таким посредникам относятся поставщики — генеральные и специальные подрядчики.

Как отмечает Ф. Котлер, «для руководства компании решение о выборе маркетинговых каналов является одним из самых сложных, так как оно в значительной степени детерминирует остальные маркетинговые усилия, а также потому, что решения фирмы относительно маркетинговых каналов часто предполагают долговременные обязательства перед другими компаниями» [б]. «В основе системы распределения товаров лежат корпоративные обязательства по отношению к большому числу других независимых компаний, бизнес которых заключается в распределении товаров и по отношению к обслуживаемым им рынкам. Принятые обязательства в значительной степени формируют политику и практику компании, служат фундаментом всех долгосрочных отношений» [7]. Это в полной мере относится и к выставочным компаниям.

Оператору выставки необходимо организовать три типа маркетинговых каналов:

• канал продаж;

• канал доставки;

• сервисный канал.

При этом каждый из каналов может быть либо нулевым (например, организатор выставки непосредственно реализует выставочную услугу: телемаркетинг, продажи в Интернете, прямые продажи на выставках), одноуровневым (один посредник), многоуровневым (два или более посредников). Чем больше посредников, тем сложнее компании-организатору получать информацию о маркетинговом канале.

В случае с выставками, мы можем представить дизайн каналов распределения выставочного продукта следующим образом:

В выставочном бизнесе, как и в любом другом, различают три вида распределения:

• эксклюзивное («эксклюзивный застройщик», «эксклюзивный представитель») — число посредников жестко ограничено. В этом случае организатор выставки надеется на высокопрофессиональное (в случае с продажами — агрессивное) ведение работ;

• селективное — участниками канала становятся не все желающие, а избранные;

• интенсивное — организатор стремится обеспечить как можно большее число посредников (например, как можно больше агентов).

В выставочном бизнесе используется преимущественно эксклюзивное и селективное распределение, так как выставочный продукт является продуктом с большой интеллектуальной нагрузкой, и при выборе посредников компания-организатор вынуждена уделять большое внимание репутации посредника, его опыту на рынке и множеству других факторов.

Система маркетинговых каналов складывается под влиянием локальных возможностей и в результате непрерывного мониторинга существующих возможностей. На выставочном рынке, как уже отмечалось, различают несколько типов подрядчиков:

• генеральные выставочные подрядчики — поставщики общих услуг, назначенные организаторами выставки;

• специальные подрядчики — компании, которые поставляют специфические услуги для торговых выставок;

• субподрядчики — поставщики генеральных или специальных подрядчиков.

«Требуется детальное знание своей выставки, объективная оценка пула наличествующих подрядчиков и четкое понимание, как сцепить выставку и подрядчика в не имеющее швов легко работающее сотрудничество, чтобы выбрать генерального подрядчика» [8].

При выборе подрядчика необходимо учитывать отзывы компаний-конкурентов и партнеров, стаж и репутацию компании-посредника на рынке, возможные финансовые схемы взаимоотношений, знание места проведения выставки, членство в профессиональных объединениях, а также множество других факторов. Эксперты также упоминают такие качества, как творческий подход, желание делиться опытом, умение работать в команде, умение дать стартовую идею и добиваться ее осуществления.

При выборе компании-застройщика принципиально важен тип и количество выставочного конструктора, который единовременно может быть использован при застройке выставки, цена застройки, стаж работы на рынке, мобильность и профессионализм монтажной бригады и т. д. При выборе транспортно-экспедиторской компании нужно учитывать международную репутацию компании, наличие офисов или представительств в странах экспонентов, профессионализм и доброжелательность сотрудников и, опять-таки, стоимость услуг.

Владельцев зданий и сооружений, в которых проходят выставки (для выставочных операторов), также можно отнести к поставщикам — они «поставляют» площадь и широкий спектр дополнительных сервисных услуг организатору.

Размещение экспонентов и посетителей выставки можно осуществлять различными способами. Это прямой контракт с несколькими отелями, собственное размещение, уполномоченное туристическое агентство. Агентства путешествий наиболее эффективны, когда посетители или экспоненты образуют однородную группу (то есть на корпоративных встречах и ярмарках или выставках с большой международной аудиторией).

С середины 1990-х, многие организаторы выставок стали создавать веб-сайты с информацией об отелях, иногда со ссылкой на веб-сайты компаний, занимающихся размещением, или с указаниями, как получить форму бронирования места для размещения. Услуги бронирования могут оказываться либо менеджерами выставки, либо представителями третьей стороны, работающими от имени менеджеров выставки. Планы этажей, планы типовых номеров, доступность корпусов и подтверждение бронирования в режиме реального времени — лишь часть услуг, предлагаемых на таких Интернет-сайтах. Некоторые выставки, использующие Интернет-услуги, применяют интегрированный подход, предлагая регистрацию и на выставке, и в отеле.

Обеспечение перевозки посетителей/экспонентов может быть различным, от поиска конкурентных цен на авиабилеты до составления сложного расписания автобусов по всему городу. Хотя организатор выставки не несет никакой юридической ответственности, скажем, за обеспечение конкурентных цен на авиабилеты, работа с третьими сторонами по групповым перевозкам может иметь ряд преимуществ. Например, при назначении официального перевозчика выставки в качестве бонуса можно получить льготные билеты для VIP гостей, билеты в оба конца, промоушн-материал по программам прилета-отлета и другие льготы, которые можно использовать как часть собственной маркетинговой программы.

Наземные перевозки, часто недооцениваемая часть процесса планирования, может также серьезно влиять на успех выставки. Если экспоненты и посетители не могут легко и экономично добраться из отеля до выставки, у них возникают жалобы и неудовлетворенность. Основной частью программы выставки становятся также специальные мероприятия, и большинство их проводится вне выставки и требует специальных приготовлений по наземной перевозке. Как и со всеми наземными перевозками, для успеха здесь требуется внимание к деталям.

Потребности в наземных перевозках нужно тщательно изучить и оценить все транспортные коридоры от выставки к отелям. Результатом анализа должно стать прозрачное расписание для экспонентов и посетителей и выбор квалифицированного поставщика.

В совокупности подрядчики образуют сервисные сети, обслуживающие экспонента. При разработке модели сервисной сети для организатора выставки неизбежно встает вопрос определения пределов аутсорсинга — привлечения к выполнению работ сторонних организаций. Какие именно из основных выставочных услуг (застройка, дизайн и прочие) или сложных вспомогательных услуг (размещение, трансферы, регистрация на выставке, аудиовизуальные услуги) отдать на сторону, а какие целесообразно оказывать собственными силами — этот вопрос является ключевым при дизайне канала доставки и распределения.

Выставочная организация привлекает большое количество поставщиков на всем технологическом цикле производства выставки, что совпадает с общемировой тенденцией увеличения доли аутсорсинга в процессах доставки и распределения товаров и услуг. Аутсорсинг расширяет охват рынка, снижает затраты на содержание системы маркетинговых каналов, повышает качество обслуживания, так как новый канал часто создает новые возможности для обслуживания потребителя.

При решении проблемы обоснованности аутсорсинга нужно опираться на экономический критерий и на критерий контролируемости участников канала. Например, решение выставочной компании о приобретении собственной системы регистрации может быть продиктовано желанием полностью контролировать дизайн системы, качество работы и конфиденциальность результатов.

В целом, крупные выставочные компании в России имеют собственные отделы размещения, своих застройщиков, свои туристические департаменты. При достаточно больших объемах это становится экономически выгодным. При малых объемах заказываемых услуг выгоднее обращаться в специализированные компании.

Если представить сторону экспонента, для него выставочная компания является одним из подрядчиков по организации его участия в выставке. Также экспонент заказывает большое количество услуг у вышеупомянутых специальных подрядчиков — сервис-провайдеров. Большое количество сервис-провайдеров порождает высокий риск относительно качества, стоимости и сроков исполнения их работ. При этом влияние организатора выставки на цены и качество сервис-провайдеров очень ограничено. Определенным образом оно может осуществляться посредством договоров, пакетов акций или созданием дочерних компаний.

Сервисные сети, образуемые сервис-провайдерами, могут иметь различную конфигурацию. Так, в немецком учебнике по выставочному менеджменту рассматриваются три модели сетевых сервисных структур [9].

В организационных структурах, показанных на Рис. 6.4.-6.5., точкой фокуса деятельности является экспонент. Он контролирует всех контрактных партнеров и несет все риски. Связывая различные услуги с организатором выставки и агентством, он может снизить расходы, которые несет по организации участия в выставке.

В сетевой структуре модели «одного окна», представленной на Рис. 6.6, организатор выставки может влиять на качество и цены услуг, так как они находятся под его контролем. Он берет на себя координацию услуг, непосредственно связанных с появлением экспонента на выставке, и действует как контактное лицо экспонента. В идеале, экспонент размещает заказ и получает всего один счет-фактуру. Организатор выставки получает общий доход от продаж этих услуг. Экспонент получает значительную экономию расходов, избавившись от необходимости иметь в своей компании отдел организации выставок.

Как уже отмечалось выше, каналы продаж выставки не отличаются многоуровневостью и включают в себя обычно не более трех маркетинговых посредников: представительство организатора, коллективных организаторов и агентов. Большая часть площади, как правило, продается торговым персоналом выставочной организации (нулевой уровень канала).

Организатор выставки должен определить права и обязанности всех участников канала, обеспечить каждому равную поддержку и возможность получения прибыли. К основным элементам комплекса торговых отношений относятся [10]:

• ценовая политика;

• условия продаж;

• закрепление за продавцом определенной территории;

• определение перечня услуг, которые должна предоставлять каждая сторона.

Ценовая политика компании должна включать разработку таких прейскуранта и системы скидок, которые оцениваются посредниками как справедливые и способные принести им прибыль. Условия продаж должны включать в себя стандарты осуществления платежей и гарантии организатора выставки (например, финансовые схемы: сбор денег агентом или платежи напрямую). Также каждый посредник должен знать географическое распределение своих полномочий.

Взаимные услуги и ответственность должны быть четко оговорены, особенно с эксклюзивными посредниками и компаниями, работающими по франчайзингу. Например, это может быть поддержка в продвижении, обеспечение рекламно-информационными буклетами, обучение сотрудников, управленческие и технические консультации и прочее.

Эффективным путем работы с потребителями в выставочном бизнесе может стать создание сети представительств. Сеть представительств представляет собой вертикальную маркетинговую систему — она включает в себя организатора и продавца(ов), работающих как одно целое. Их преимущество состоит в том, что материнская компания задает единый стандарт презентации выставочного продукта, единые технологические стандарты обслуживания. По этой модели, участие в выставке продается как услуга без обращения к внешним агентам по продажам или дилерам, то есть по прямому каналу распространения. Эта мера оптимизирует способность выставочной компании оказывать влияние и контроль на всей протяженности маркетингового канала, минимизируя проблемы между заказчиком (компанией) и агентом (иностранным представительством).

CASE STUDY

Создание региональной сети

Создание сети региональных представительств выставочного холдинга MVK было вызвано рядом объективных условий развития российского рынка выставочных услуг. Помимо естественного стремления охватить и привлечь на выставки все более широкую аудиторию экспонентов и посетителей, необходимо было учесть и преодолеть ряд факторов, препятствующих динамичному и цивилизованному развитию отечественного рынка ВЯД, в частности:

• удаленность ряда регионов страны от крупнейших выставочных площадок Москвы и Санкт-Петербурга;

• недостаток достоверной и исчерпывающей информации о крупнейших выставочных событиях страны в отдаленных регионах, а фактически на всей территории Сибири и Дальнего Востока;

• предубежденность части региональных экспонентов перед столичными выставками, связанная с затратами на участие и следование принципу «все равно на выставки тратиться, так на свои, местные, хотя бы поменьше»;

• отсутствие заинтересованности властных структур ряда регионов в развитии выставочно-ярмарочной деятельности и, как следствие, отсутствие какой-либо ее поддержки.

Перед региональными представительствами были поставлены и реализованы задачи развития следующих направлений:

• организация и ведение представительской деятельности, связанной с установлением деловых контактов с представителями субъектов выставочной деятельности в регионе (властные структуры, общественные и профессиональные ассоциации и организации, финансово-промышленные круги), мониторинг состояния ВЯД в регионах, позиционирование MVK как выставочной компании — организатора крупнейших российских промышленных выставок;

• привлечение региональных экспонентов и посетителей к участию в выставках, организуемых холдингом в Москве и регионах, посредством предоставления полного пакета информации и услуг по участию в выставках (формирование баз данных, рассылка корреспонденции, сопровождение участия официальных делегаций, коллективных и индивидуальных участников);

• совместно и с помощью всех структур холдинга и региональных представительств организация и проведение собственных выставок с учетом потребностей региона или существования в нем социального заказа, наличия соответствующей выставочной инфраструктуры, руководствуясь принципом «Выставка региональная — уровень столичный!».

Сегодня выставочный холдинг MVK располагает региональной сетью собственных представительств, расположенных в крупных промышленных и культурных центрах страны — Казани, Екатеринбурге, Новосибирске и Ростове-на-Дону.

Источник: MVK, г. Москва

Один из аргументов в пользу прямого распространения — то, что выставки являются комплексной услугой, которая требует глубокого объяснения. Прямое распространение предполагает личное общение с компетентным контактным лицом. Информация вследствие этого обычно проходит легче, и компания может быстро отвечать на запросы и пожелания клиента. С другой стороны, создание представительств выставочной компании вызывает большие постоянные издержки. Вот почему они обычно появляются на рынках с соответствующим потенциалом продаж.

В большинстве случаев, существование представительств предполагает параллельную форму экспорта выставок в рассматриваемую страну. Нужно тщательно обдумать размер входных барьеров (невосполнимые издержки, потеря имиджа и т. д.) и понять, что представительства вряд ли смогут быстро окупить вложения, их стоит считать инвестициями для проникновения на стратегически важные рынки.

Как только выставочный оператор решил выйти на зарубежные растущие рынки, он должен выбрать способ выхода, который наилучшим образом отвечает его стратегии. Эти способы различаются по объему инвестиций, рискам, степени влияния, получаемого компанией, капитальным и управленческим ресурсам. Это могут быть [11]:

• совместные предприятия;

• стратегические альянсы;

• запуск, расширение или приобретение иностранной (дочерней) компании;

• приобретение миноритарного или мажоритарного интереса в зарубежной компании;

• выпуск лицензий (на продукт или бренд).

К моделям такого типа относится франчайзинг — когда член канала (франчайзер), объединяет в своих руках несколько последовательных стадий производства и распределения. Это направление, как уже отмечалось выше, развивается сейчас в выставочном деле большими темпами. Таким «сетевым» образом работают крупнейшие мировые выставочные операторы. Например, немецкие выставочные компании очень динамично расширяют свою деловую активность за пределами страны, что объясняется, в том числе, жесткой конкуренцией на немецком выставочном рынке. Каждая крупная немецкая выставочная компания на сегодняшний день руководит заграничными дочерними фирмами или представительствами за рубежом. В целом, немецкие операторы проводят за рубежом около 170 выставок, в основном в Азии и Восточной Европе. Некоторые компании уже зарабатывают вне Германии добрую пятую долю общей прибыли [12].

Коллективные организаторы (иногда в статусе «со-организатор») и агенты играют различную, но всегда значимую роль в продаже выставки. Ими могут быть отделы торгово-промышленных палат, соответствующие структуры профессиональных союзов и объединений, соответствующие подразделения министерств и ведомств, региональных администраций, другие выставочные компании, специализированные агентства, СМИ.

Такие продавцы обладают большими возможностями привлечения участников выставки, так как обладают рядом уникальных признаков, а именно:

• знание рынка (региона), его сильных и слабых сторон;

• устойчивый авторитет в отрасли;

• наличие опыта привлечения предприятий к участию в отраслевых мероприятиях подобного рода;

• наличие целевых адресных баз;

• наличие рычагов и методов воздействия «изнутри».

При международных продажах необходимо заручиться помощью иностранных партнеров в интересующих странах. В самом широком смысле, термин «международные продажи» охватывает все виды деятельности, предпринимаемые для повышения числа и качества иностранных экспонентов и посетителей. Занятые в этом стороны могут включать отделы маркетинга или международных связей самой выставочной компании или внешние стороны, такие как ассоциации, профессиональные сообщества, группы конечных пользователей и т. д.

Так, немецкие специалисты рассматривают несколько моделей международных продаж с привлечением внешних сторон — палат (торгово-промышленных, предпринимательских объединений), коммерческих агентов и агентских компаний [13].

Классический образец палаты предполагает сотрудника внешнеторговой палаты, представляющего выставочную компанию в данной стране. Степень внимания, оказываемого клиентам до, во время и после выставки со стороны такого агента, будет незначительной. Модель с использованием палаты плохо подходит для приобретения новых экспонентов и определения потенциала рынка. Тем не менее выставочная компания получает выгоду от хорошей репутации палаты и доступа к ключевым людям. Обычно внешнеторговая палата используется для первоначального входа на новые рынки, чей долгосрочный потенциал остается неясным. Более эффективно эта модель работает на привлечение посетителей.

По мере роста потенциала рынка, выставочные компании обычно все более склонны работать по модифицированной модели отношений с палатой — когда сотрудник остается сотрудником палаты, но теперь может заниматься исключительно представлением одной компании. В результате, человек представляет выставку клиентам более компетентно и комплексно. Под эгидой палаты сотрудник служит рычагом продаж выставочной компании, но может эффективно использовать и инфраструктуру, информационные средства и сетевые ресурсы самой палаты. Гибкая, ориентированная на результат выплата комиссионных дает дополнительный стимул для приобретения новых клиентов. По измененному соглашению, выставочная компания действует как заказчик, и, следовательно, может оказывать большее, более прямое влияние на агента по продажам, чем в традиционной модели отношений с палатой.

Коммерческие агенты/агентские компании действуют от имени и по поручению третьей стороны, они занимаются бизнесом для одной или более выставочных компаний, связанных с ней договорными отношениями. Как предостерегают специалисты, «могут возникать конфликты между краткосрочными целями агента по максимизации прибылей и долгосрочной целью выставочной компании по поддержанию высоких стандартов качества выставочного проекта» [14].

Стратегическими партнерами по привлечению экспонентов и посетителей могут стать государственные структуры. Многие иностранные правительства имеют мощные, с хорошим финансированием, офисы содействия экспорту («торговые комиссии»), которые могут оказать серьезную помощь. Также и отечественным торговым представительствам за рубежом вменено в обязанность продвигать экспорт отечественных товаров с помощью целого ряда средств.

Для зарубежных туристических агентств, которые поддерживают международную выставку, неплохой стимул могут представлять комиссионные. Однако их внимание нужно завоевать, и не все агенты понимают, как работать с международными торговыми выставками.

Зарубежные издатели могут заинтересоваться выставкой, если она предоставит им материал для публикации, потенциальные доходы от рекламы, возможность бартера, или, наконец, маржи с продаж, дохода от организации посещения выставки группой читателей.

Схема работы с коллегами — зарубежными организаторами выставок может включать обмен стендами, обмен рекламными площадями в каталогах, организацию национальных павильонов на выставках со схожей тематикой друг у друга, льготные ознакомительные визиты.

Выстроить эффективную схему работы с маркетинговыми посредниками за рубежом гораздо труднее, чем у себя дома, — из-за социокультурных различий, языковых и прочих барьеров. Но именно международные компании создают неповторимую ауру интернациональной среды и корпоративной общности на выставке.

Выставочная компания принимает решение о позиционировании своего рыночного предложения (выставки), учитывая текущие задачи, а именно: выживание, текущая прибыль, максимальный рост объемов продаж, максимальный охват рынка или лидерство по показателям «цена-качество».

На выбор стратегии ценообразования оказывает влияние специфика отрасли и специфика продукта (однородность товара, характер товара, уровень издержек, стадия жизненного цикла и прочее). Используются такие методы ценообразования, как издержки плюс надбавка, определение цены с ориентацией на спрос, метод ориентации на цены конкурентов. При корректировке цены используются сочетание вышеописанных способов, а также дополнительные возможности по изменению определенного уровня цены: дифференциация цены, ценовая дискриминация, встречная торговля, установление цены пакета.

В сфере выставочных продаж классифицируются несколько типов маркетинговых посредников: торговцы, брокеры (агенты), вспомогательные посредники (поставщики и подрядчики), а также три вида распределения: эксклюзивное, селективное, интенсивное.

Выставочная организация решает вопрос о дизайне каналов распределения (каналов материального распределения и каналов распределения сервиса) и каналов продаж. При этом каждый из каналов может быть нулевым, одноуровневым, многоуровневым. Принципиально важным является вопрос определения границ аутсорсинга, так как выставочная организация выступает как «плоская» бизнес-единица, то есть привлекающая многочисленное количество подрядчиков на всем технологическом цикле производства выставки.

Вопросы управления каналами распределения и продаж включают контрактные взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками, арендодателями, аутсорсинговыми структурами.

Стратегии развития системы каналов продаж предполагают создание сети представительств, агентской сети, поиск коллективных организаторов экспозиции, создание международной сети продаж.

1. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент/Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002. - 524 с.

2. Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese, Stoeck Trade Show Management, Gabler, 2005. - P.704

3. Thomas T. Nagle and Reed K. Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, 2d Ed., Upper Saddle River, NY, Prentice Hall, 1995

4. Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese, Stoeck Trade Show Management, Gabler, 2005. - P.706

5. Louis W. Stern and Adel I. El-Ansary, Marketing Channels, 5th ed., Upper Saddle River, N.J. Prentice Hall, 1996

6. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент/Пер. с англ. — Спб.: Питер, 2002. - 524 с.

7. Е. Raymond Corey, Industrial Marketing: Cases and Concepts, 4th Ed., Upper Saddle River, NJ. Prentice Hall, 1991

8. Findling John E. Ann Pelle, Kimberly D. (Eds). Historical Dictionary of World's fairs and Expositions, 1851–1988. New York: Greenwood Press, 1990.

9. Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese, Stoeck Trade Show Management, Gabler, 2005. - P.493

10. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент/Пер. с англ. — Спб.: Питер, 2002. - 524 с.

11. Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese, Stoeck Trade Show Management, Gabler, 2005. - P.550

12. Там же. P. 423

13. Там же. P. 431

14. Там же.

Примечания:

1

В составлении обзора истории развития выставок и ярмарок в России использованы материалы:

Никитин Ю.А. Выставочный Петербург. От экспозиционной залы до Ленэкспо. — Череповец: Полиграфист, 2003;

Петелин В.Г. Выставочный менеджмент: технологии и ноу-хау. — М.: ИПКИР, 2002.

11

Для проектов с меньшей периодичностью предлагаемая методика не рассматривается.