Самое главное при продвижении любой торговой марки — поиск марочной идеи. Каким должен быть новый бренд? Что собой представляет уже существующая марка и во что она может и должна превратиться?

Споры о том, что проще — начинать с нуля и попытаться предложить креативную идею новой марки или заняться усовершенствованием имеющегося бренда, — вечны. Наверное, ответ на подобные вопросы искали, сидя за кружками меда, еще советники великих завоевателей. Что же делать: представить подданным нового короля или репозиционировать того, кто только что прошел огнем и мечом по новым землям, а теперь хотел бы предстать перед ними великодушным правителем?

Впрочем, у нового короля есть одно немаловажное преимущество: он знает, как к нему относятся подданные. Никак не относятся.

Наиболее полное представление о всех положительных и отрицательных аспектах создания новых торговых марок дает анализ второй волны пришествия интернет-компаний, тех самых, что в 1999-2000 гг. заполонили собой почти все рекламное пространство. Ценность этих примеров из практики высока еще и потому, что они являют собой полную противоположность деятельности создателей большинства новых марок «нормальной» экономики. В отличие от них, э-компании располагали реальными деньгами: они появились на свет в тот короткий период времени, когда акции любой новой технологической компании пользовались огромнейшей популярностью у инвесторов и заполучить необходимый венчурный капитал было проще, чем сдать экзамены по вождению автомобиля.

Конечно, первому поколению таких электронных игроков, как Amazon.com и eBay, большие рекламные бюджеты и не требовались: для развития марок было вполне достаточно вербальных коммуникаций и собственно интернета. Но прошло немного времени, и эффективность рассылки адресов новых коммерческих web-сайтов по друзьям и знакомым начала снижаться. Брендам второй волны не оставалось ничего другого, как продвигать свои идеи через обычные масс-медиа.

И они продвинули, да еще как! В 1999 г. на рекламу были выброшены миллиарды долларов. В 2000 г. в рекламных вставках в трансляциях Суперкубка США по американскому футболу, равно как и на страницах глянцевых журналов, мелькали только э-фирмы.

Что же они получили за свои деньги? Стрельбу из пушек мышами; звезда сериала «Стар Трек» Уильям Шетнер пародировал свою недолгую певческую карьеру 30-летней давности; люди на улицах цитировали Роберта Фроста; да еще появилась вымышленная святая Люсия Портлендская. Досмотрев рекламный ролик или дочитав объявление до конца, потребители в большинстве случаев терялись в догадках: с кем они имеют дело? Какое именно? Зачем? Тем не менее, реклама была интересной, поэтому на скуку никто не жаловался.

Как создатели торговых марок, э-компании 1990-х гг. шли самыми окольными путями и были не только рады своему выбору, но старались зайти как можно дальше. Общая марочная идея была такова: «Слишком новый дивный мир, чтобы рассказывать о нем обычными словами».

Причины намеренной неразберихи понять несложно. Во-первых, хотя новые марки не могли полагаться исключительно на свое интернет-происхождение (как в свое время Amazon.com), их создатели страстно желали, чтобы осуществлявшиеся коммуникации «дышали» сетевым духом (благо он так здорово помог предшественникам).

Во-вторых, я подозреваю, что менеджеры многих из этих марок находились под впечатлением от лучшего за все время существования высоких технологий рекламного ролика, величайшего представления нового товара, а именно рекламы компьютера «Apple Macintosh» на Суперкубке по американскому футболу 1984 г. Реклама была снята по мотивам романа «1984» Джорджа Оруэлла. Представьте себе полный зал подневольных людей, получающих с гигантского экрана инструкции «Большого брата» до тех пор, пока их не освобождает красивая спортивная женщина в футболке «Apple». Она наносит удар, и экран разбивается. Никаких компьютеров — демонстрация чистой марочной идеи, причем столь же явственная, сколь и грандиозная. По существу, корпорация Apple представила себя спасительницей человечества. Впрочем, этим достоинства ролика не ограничивались. У него был сногсшибательный видеоряд. Оператором был не кто иной, как Ридли Скотт, автор множества потрясающих картин, включая «Бегущего по лезвию бритвы» и «Гладиатора». Но самым невероятным был тот факт, что в эфире рекламный ролик «1984» появился всего один раз — так и было задумано. Но всем, кто его видел, «1984» запомнился навсегда. Недостижимое совершенство, о повторении которого любой торговой марке-новичку не стоит и мечтать (даже в самых розовых снах), и вскоре я объясню, почему.

Третьей причиной невразумительности рекламных кампаний интернет-брендов я считаю то обстоятельство, что многие из них создавали не специалисты по маркетингу, а инженеры. Они, по определению, рассматривали коммуникации как поток электронов, но никак не инструмент обольщения и убеждения потребителей.

Четвертая причина заключается в традиционной слабохарактерности рекламных агентств, большинство которых готово скормить клиентам все что угодно, лишь бы получить за это деньги.

И наконец, причина пятая: у использовавшегося э-компаниями «эсперанто» было определенное право на существование. Ведь именно они привили миру свой язык и манеры поведения, а не наоборот. Когда даже в исполненных собственного достоинства юридических фирмах вроде бостонских Hale and Dorr и Goodwin Procter для того, чтобы не отпугнуть непривычных к галстукам высокотехнологичных клиентов, принимается политика «повседневной одежды», становится очевидным, что старая культура делового общения уступила напору Силиконовой долины.

Впрочем, вынудить юриста сменить костюм на джинсы и свитер — это одно, и совсем другое — склонить к аналогичным шагам потребителей. И здесь большинство новых интернет-брендов допустили ряд ошибок.

Знаменитый рекламный ролик «1984» компании Apple произвел на аудиторию незабываемое впечатление потому, что на момент его выхода в эфир потребители уже знали, что такое марка «Apple» и на что она способна. Если вас не знают, никому не известно, чем вы занимаетесь, вы не имеете права позволить себе подобную таинственность. Близкое «знакомство» с аудиторией — одно из главных преимуществ известных торговых марок. Страховая компания John Hancock может позволить себе рекламные ролики в стиле документального кино — небольшие картинки из жизни, ничем не напоминающие рекламу, пока в конце беззвучно не появляется ее логотип, — так как наша марка занимает четкие позиции в сознании потребителей. Впрочем, описанная нами реклама — далеко не предел. Компания Nike выпустила серию блестящих рекламных роликов, которые зритель и за рекламу-то не принимает, пока в заключительных кадрах не появляется слоган «Just Do It» или не мелькнет фирменный логотип. Ролики делают свое дело, но только потому, что позиции Nike в сознании публики настолько прочны и заметны, что отсутствие явного утверждения типа «мы производим кроссовки» только повышает их привлекательность.

С другой стороны, когда новая интернет-компания пытается создать вокруг себя некий ореол таинственности, результатом является полное непонимание со стороны зрителей. Поскольку аудитория не имеет представления, о какой, собственно, марке идет речь и чем она занимается, они не понимают, к чему их призывает реклама.

Вот один пример: онлайновый торговец компьютерами и электроникой Cyberian Outpost проводит на телевидении первую рекламную кампанию. В ролике демонстрируется, как выпущенная из пушки мышь врезается в стену с надписью «Outpost». Зрители испытывают шок, но не могут не расхохотаться. Компания изрядно потратилась, выпустив ролик во время Суперкубка по американскому футболу 1999 г., что инициировало бурные дискуссии в масс-медиа. Однако с точки зрения брендинга она допустила ошибку. Возможно, потребители и запомнили название «Outpost», но не получили ни малейшего представления о том, что делает эта марка и в чем состоят ее достоинства и отличия. К счастью, у Outpost.com вскоре появился опытный директор, который сумел донести до публики две идеи: во-первых, компания предлагает бесплатную доставку приобретенных товаров за одну ночь, а во-вторых, она продает «технологии, а не мышей».

Для начала новой марке следовало бы потратить некоторое время на прозу, объяснить потребителям, чем она занимается и почему на нее следует обратить внимание, а уж потом пробовать свои таланты в поэзии.

Брендинг многих э-компаний отличается совершенно необоснованной изобретательностью и явной чрезмерностью. Упор на оригинальность в ущерб всему остальному — естественное искушение, которому поддаются многие фирмы во главе с предпринимателями-основателями.

К сожалению, в большинстве человеческих усилий наиболее ценной вещью реже всего оказывается идея (еще со времен неандертальцев). Какой-то пещерный житель изобрел дубину и был на определенное время вознагражден; однако в долгосрочной перспективе гораздо большая награда досталась тем, кто с помощью дубины каждый день добывал зверя. А «изобретатель», вполне возможно, еще лет 20 жаловался, что вся слава достается другим.

На каждую успешную компанию приходятся сотни не сумевших должным образом подать свои бренды публике неудачников. Причем победителями оказываются не наиболее одаренные инженеры и не лихие предприниматели, а искусные маркетологи.

Настоящие специалисты по маркетингу знают, что для создания торговой марки необходимы отнюдь не славословия ее духу иконоборчества. Ничто не способно заменить постоянных коммуникаций с целевой аудиторией, а это значит, что телезрители, радиослушатели или читатели газет и журналов должны понимать, о чем, собственно, идет речь. Конечно, в рассуждения о самих себя любимых вместо нормальных коммуникаций, ударяются не только интернет-компании.

В 1970-х гг. я работал на компьютерную компанию Control Data. У моего подразделения не было выхода на японский рынок, а получить его очень хотелось. И мы, воспользовавшись услугами нью-йоркской фирмы, перевели свое название на японский язык, перенесли иероглифы на все, что нужно, и приготовились брать Японию штурмом.

Была лишь одна загвоздка: компания должна была согласовать свое появление на рынке с десятком японских министерств. И мы покорно пошли на все необходимые бюрократические процедуры, потратив на это несколько месяцев работы и несколько миллионов долларов. Чиновники кланялись и улыбались нам, но получить заветное разрешение так и не удавалось.

Оказалось, что бюрократы были слишком хорошо воспитаны, чтобы раскрыть нам истинное значение переведенного названия нашей компании. А означало оно: «Мы вызываем гонорею». То ли нам попался бездарный переводчик, то ли он был на нас обижен за что-то, суть не в этом. Мы не проверили перевод названия на соответствие целевому рынку. Японские чиновники посчитали нас просто невежественными иностранцами, и, надо признать, они попали в «яблочко».

Впрочем, некоторым э-компаниям удалось очень неплохо представить себя своим целевым аудиториям. Особой похвалы заслуживает онлайновый брокер E*Trade. Разумеется, как и у большинства э-торговцев, сайт E*Trade удобен и прост в обращении, а назначенные цены отличаются умеренностью. Однако в своей рекламе компания ничего не говорит ни о своем предложении, ни о ценах. Внимание потребителей акцентируется на «дополнительной прелести» торговой марки: воспользуйтесь услугами «ETrade», и вы без сожалений распрощаетесь со старым экономическим порядком.

Web-сайт E*Trade был создан в 1996 г. Его открытие сопровождалось объявлениями в печати под заголовком «Теперь ваш брокер устарел», и с тех пор компания безжалостно атакует традиционных торговцев ценными бумагами. В рекламном ролике 1999 г. потребителям задавался вопрос: «Если ваш брокер так хорош, почему же он до сих пор работает?».

В других роликах E*Trade обыгрывались всевозможные унижения, на которые идут люди ради обогащения, включая просьбы о повышении в должности, уход за престарелыми богатыми тетушками, просмотр телепередач на тему «все в ваших руках», участие в лотереях и разговоры со звонящими на телевизионные ток-шоу субъектами. Тон этих рекламных обращений напоминает мне фильм «Сеть», где Питер Финч подталкивает зрителей к мысли: «Я готов с ума сойти, но терпеть больше не собираюсь». Дорогу, по которой идет E*Trade, пытаясь выделиться из общей «шеренги» брокеров, кроткой никак не назовешь, и Христос Котсакос, исполнительный директор фирмы, это признает. «Мы фанатики, — говорит он, — и это джихад.»

Однако от других новомодных э-брендов «E*Trade» отличается тем, что разговор идет отнюдь не о ее собственной непокорности. Напротив, компания преподносит себя как возможность для потребителей восстать против существующего порядка. Идея торговой марки «E*Trade» содержит нечто очень важное, а именно — сладость мести всякому финансовому советнику, чьи рекомендации оказывались неверными.

Подобная идея во многом объясняет, как компании-новичку онлайновых брокерских операций удалось обойти даже столь сильную инвестиционную марку, как «Fidelity», и быстро занять позицию № 2, уступая лишь «Charles Schwab».

Следует признать, что лучшие торговые марки, подобно многим интересным людям, обладают развитой способностью к самопознанию. Знание самого себя позволяет избежать многих ошибок. К примеру, Микки Дрекслер, человек, сделавший «The Gap» самой популярной в Америке маркой массовой одежды, пришел в ужас от новой печатной рекламы 1996 г., в которой настроение «The Gap» сравнивается с возбуждением от порции героина. Возможно, напряженный стиль в то время и был в моде, но, как сказал М.Дрекслер в интервью журналу «Fortune»: "В моем представлении он был совершенно несовместим с «The Gap». И рекламная кампания была мгновенно «свернута».

В самых лучших компаниях каждый работник инстинктивно понимает суть марочной идеи.

Однако для создания хорошей марочной идеи важно не только знать, кем вы являетесь, но и где вы находитесь. Другими словами, вы должны понимать значение своей торговой марки не только в узких офисных кругах, но и во внешнем мире, мире потребителей.

И здесь мы сталкиваемся с извечной проблемой маркетинговых исследований: можно потратить на проведение опросов потребителей десятки миллионов долларов и всего-навсего подтвердить свои интуитивные предположения. Все утверждают, что прислушиваются к мнению потребителей, но лишь немногие извлекают из этого хоть какую-то пользу. Большинство обладающих властью должностных лиц не интересует истина, хотя поиск ее — одна из главнейших задач любого руководителя.

Вы хотите своей марке добра? Тогда вы должны прояснить для себя истинное значение некоторых фундаментальных величин. Насколько люди осведомлены о вашей марке? С чем она ассоциируется? С доверием? Ценой? Старанием? Основательностью во всем? Что означает ваша торговая марка? Что потребителям в ней не нравится? Более того, что людям не нравится в вашей отрасли? А как потребители относятся к тем, кто продает вашу марку?

При правильном проведении подобное исследование послужит отправной точкой для всех ваших коммуникаций и базой для последующих сравнений. А как оценить результативность маркетинговых усилий, если точка отсчета отсутствует?

В качестве примера последствий недостаточного самоанализа можно привести конгломерат под названием Beatrice. К середине 1980-х гг. он поглотил множество компаний-производителей фасованных товаров и имел в своем распоряжении десятки сильных торговых марок, таких как арахисовое масло «Peter Pan», кетчуп «Hunts», сумки «Samsonite», индейки «Butterball», лампы «Stiffel».

В один прекрасный день кто-то в головном офисе решил, что индивидуальные марки не столь важны, как относительно малоизвестный корпоративный бренд. Поэтому конгломерат провел массированную, но совершенно непонятную для аудитории телевизионную кампанию, в которой изображения бутылки кетчупа и индейки завершала фраза «Мы — Beatrice». В теории, наверное, предполагалось, что потребитель подумает: «Я куплю этот кетчуп, потому что его производит Beatrice. Боже, о чем я раньше думал! Зачем покупать какой-то другой соус?». А может быть, маркетинговая стратегия была еще хитрее. Возможно, потребитель должен был подумать: «Beatrice производит отличный кетчуп. Видимо, ее лампы не менее хороши!».

По правде говоря, для потребителей торговая марка «Beatrice» ровным счетом ничего не означает. В производстве фасованных товаров марка компании-изготовителя и близко не сравнится по значимости с брендами отдельных товаров. К примеру, компания Gillette владеет торговой маркой «Oral В», но ей хватает ума, чтобы не акцентировать внимание потребителей на данном факте. Руководство Gillette прекрасно осознает, что покупателям нет дела до того, что зубные щетки им предлагает производитель бритвенных станков.

Beatrice потратила на свою рекламу миллионы и миллионы долларов, но так и не смогла донести до потребителей сколько-нибудь осмысленную идею (в силу ее отсутствия). Что ж, зато теперь мы имеем гарантированный способ умерщвления фирмы, когда маркетинговый бюджет используется для раздувания щек, а не для действительно значимых коммуникаций с потребителями. Во всяком случае, в истории с Beatrice конец именно таков.

Помимо самопознания и самоанализа, создание хорошей марочной идеи невозможно в отсутствие дисциплины. Если вдуматься, задачи бренд-менеджера не слишком отличаются от целей, которые преследует политический деятель. А что отличает хорошего политического стратега? Он придумывает идею, которая, во-первых, подходит «продукту», который преподносится избирателям, а во-вторых, оказывает воздействие на граждан. Затем он стремится донести ее до сознания электората, пока у избирателей не возникает прочных ассоциаций с «продуктом» и они уже не в силах ему противиться.

Ли Атуотер, главный стратег Джорджа Буша-старшего на выборах 1988 г., решил построить кампанию на том, что основной соперник действовавшего президента США, демократ Майкл Дукакис, якобы являлся ничего не понимающим в реалиях жизни либералом. Идея эта продвигалась столь дисциплинированно, что Л.Атуотер даже назвал Вилли Хортона кандидатом на пост вице-президента при М.Дукакисе. (Во время губернаторства М.Дукакиса в штате Массачусетс отбывавший тюремное заключение В.Хортон был отпущен «на побывку» и совершил зверское убийство. Для республиканцев он стал фигурой, демонстрирующей отношение М.Дукакиса к преступности.) После того, как Дж.Буш был избран президентом США, Ли Атуотера назвали гением, хотя и с приставкой «адский». Дж.Буш-старший не был переизбран на пост президента, но знамя привлечения внимания общественности к злободневной идее подхватил Дж.Карвилл («Это экономика, дурачок»), который привел к победе на выборах 1992 г. Б.Клинтона.

Подобная дисциплина необходима и создателям торговых Марок. Мы в John Hancock еще много лет назад определили, что хотим отличаться от других страховых компаний США, всех этих равнодушных организаций с похожими на мавзолеи офисами и подкрепляющими гранитную холодность марочными идеями. В каком-то смысле страхование жизни — бизнес действительно очень равнодушный, как букмекерство и «акулий промысел» — ростовщичество. Мы делаем ставку на то, что вы проживете дольше, чем записано в вашем страховом полисе, а полученные деньги вкладываем — инвестируем — в проекты с привлекательной нормой возврата средств. Однако в John Hancock не считают, что пропаганда холодного расчета идет на пользу бизнесу.

Поэтому краеугольным камнем нашей торговой марки была выбрана эмпатия. Мы не бравируем собой; мы демонстрируем, что понимаем опасения и надежды покупателей наших страховых полисов. На этом сфокусирована вся наша деятельность. Мы просто отказались от рекламных объявлений типа «У нас вы можете воспользоваться любыми финансовыми услугами». Если реклама не отражает нашей эмпатии к покупателям страховок, мы ее отвергаем. Если спонсорское участие в спортивном мероприятии не показывает потенциальным клиентам, что мы заботимся о них, мы отказываемся от предложения его устроителей.

Между политической кампанией и брендингом есть одна существенная разница: кампания по продвижению торговой марки никогда не заканчивается. Подобрать для марки правильную идею непросто, но, возможно, еще более сложно придерживаться ее на протяжении длительного времени. Ведь торговые марки просто не способны стоять на месте. Им приходится сохранять всю ту лояльность потребителей, что возникла за время существования бренда, и постоянно изменяться, идти в ногу со временем.

Наиболее ярким уроком на тему релевантности служит пример компании Levi Strauss& Со. Одна из величайших торговых марок в 1990-х гг. «Levi's» утратила более половины принадлежавшей ей доли рынка джинсовой одежды. Только в период с 1996 по 1999 г. объем продаж сократился на 28%, и только потому, что компания упустила поколение X. Долгое время ее руководство не замечало или не желало признать того, что молодежь уже не носит узкие джинсы, а других у Levi's не было. Менеджмент компании не придавал значения и тому обстоятельству, что юноши и девушки перестали совершать покупки в универмагах, основных дистрибьюторах продукции Levi's. Вместо того, чтобы обратиться с предложением к молодежи: «Покупайте наши джинсы, потому что в них вы будете выглядеть круто», самодовольная Levi's придерживалась своей «вечной» идеи: «Приобретайте наши джинсы, потому что мы их изобрели».

Да, продвижение торговой марки «Levi's» всегда строилось на традициях компании, ее историческом наследии и аутентичности продукции. В следовании традициям нет ничего плохого, если только компания и ее марка не превращаются в мумии. А неспособность заинтересовать молодых людей, стремящихся любой ценой отличаться от предыдущего поколения, может оказаться смертельно опасной. Levi's упустила из виду один важный принцип: молодежь изо всех сил старается не носить то, что нравилось их родителям.

Помню, сразу после колледжа мне досталось незавидное поручение: провести для компании Gillette исследование привычек молодых людей в отношении личной гигиены. Учтите, то было время расцвета движения хиппи, когда подростки мыли голову в лучшем случае раз в неделю. Никогда не забуду, как один парень терпеливо втолковывал мне: «Ты пойми, я не желаю покупать ничего из того, что приобретает мой отец. Я не хочу „Old Spice“, я не желаю „Gillette“, я ненавижу „Aqua Velva“. Да я из кожи вон вылезу, лишь бы не пахнуть так, как мой отец». Пришлось мне рапортовать, что компания вряд ли сумеет пробиться на этот рынок.

К сожалению, некоторые компании настолько утрачивают связь с реальностью, что изменить восприятие потребителями их марок, сделать их более современными становится почти невозможно. В этой связи на ум приходит компания розничной торговли Montgomery Ward, известная также как «monkey ward» (англ, «обезьянник»). Одна модернизация магазинов сменяла другую, а марочная идея оставалась неизменной: самый безвкусный товар в самой скучной обстановке. В конце 2000 г. владелец компании GE Capital, приняла решение о том, что 128-летняя история этой торговой марки завершилась.

«Оживить» старую марку с никому не интересной идеей сложно, но возможно. Но только в том случае, если вы умеете слушать и слышать потребителей. В середине 1990-х гг. компания Wolverine, производитель обуви «Hush Puppies», столкнулась с традиционной проблемой: необходимо было ревитализировать вышедшую из моды марку, а традиционные средства, например активная реклама, не помогали. И тут до компании дошла информация, что в Нью-Йорке подростки раскупают в дешевых магазинах старомодные ботинки «Hush Puppies». К счастью, руководству хватило ума развить этот маленький успех в новую моду. Заручившись поддержкой дизайнеров, которые помогли обновить ретро-стиль «Hush Puppies», Wolverine удалось превратить, казалось бы, почившую в бозе марку в самый настоящий хит.

Классическое маркетинговое исследование позволяет узнать о том, что думает средний потребитель. Но оно не способно идентифицировать те малозаметные аспекты культуры, из которых рождаются тенденции, перерастающие в гигантские объемы продаж. Поэтому если компания планирует обновить свою торговую марку, она должна сосредоточиться на тех немногих, кто покупает ее, и попытаться выяснить, почему они это делают.

Огромное число торговых марок сбиваются с пути потому, что бренд-менеджеры не поддерживают значимость заложенных в них идей. Еще большее количество неудач связано с непоследовательностью. Любого менеджера марки подстерегают миллионы поводов затемнить, скрыть или запутать идею своего бренда. Но в основе его искушений, вообще говоря, лежат две причины: скука и стремление к росту.

Рассмотрим первую из них. Сотрудники компании работают с торговой маркой очень много времени и поэтому устают от нее гораздо быстрее, чем простые потребители. Классическая ситуация — продвижение по службе. В один прекрасный день у компании появляется новый вице-президент по маркетингу, а то и новый директор. Он получает новую должность и въезжает в новый офис. Менеджер отдает указания переставить мебель, развесить на стенах любимые картины, ставит на стол фотографии жены и детей. А затем он произносит: «Мы оставим лучшее из старого и добавим лучшее из нового». И тут же на свет появляется нечто такое, чего потребителям никогда не понять. Аплодируют же «смелости» нового начальства только рекламные агентства, дизайнеры и те, кому достается заказ на изготовление канцтоваров с новым девизом компании.

К примеру, один из старших менеджеров страховой компании John Hancock настаивал, чтобы мы заменили в логотипе знаменитую подпись Джона Ханкока на его имя, написанное обезличенными прописными буквами. Неважно, что мы живем с этой подписью с 1862 г. и что логотип компании, один из старейших в Америке, является символом ее кредитоспособности и стабильности. Неважно, что наш торговый знак знаком любому школьнику и что, изменив его, мы фактически лишились бы права на использование подписи Джона Ханкока. Менеджер явно устал от логотипа. К счастью, вскоре он ушел из компании, прихватив и свои прописные буквы.

Однако идиотизм руководителей компании представляет для торговой марки не самую большую угрозу. Куда опаснее неослабевающие требования роста, которые ощущает на себе любое открытое акционерное общество. Рано или поздно, большинство компаний предпринимают попытки расширения семейств своих марок путем подключения к ним новых категорий товаров или даже новых видов бизнеса. Учитывая всеядность компаний с большой рыночной капитализацией, весьма высока вероятность начала эпохи диверсифицированных конгломератов, когда, к примеру, сегодня Disney приобретает свиноферму, а завтра — страховой бизнес.

Незначительные расширения, когда в члены марочного семейства включаются тесно связанные с его членами продукты — Miller (пивоваренная компания) добавляет к уже имеющимся сортам пива «Miller Lite» или E*Trade приступает к э-банкингу, — могут быть совершенно оправданными. Но даже такие расширения, несмотря на их целесообразность, связаны с определенными рисками и не приемлют легкомысленного к себе отношения.

Еще в бытность консультантом по связям с общественностью я, признаться, участвовал в одном из худших в мире расширений семейства торговой марки. Нашим клиентом была компания National Distillers, обеспокоенная происходившим в начале 1970-х гг. глубоким спадом в потреблении виски. В то время в США были приняты жесткие законы против вождения автомобиля в нетрезвом виде, да и вообще потребление крепких алкогольных напитков считалось все менее и менее социально приемлемым. Люди не хотели «клевать носами» на работе и уж точно не могли позволить, чтобы посторонние учуяли пары алкоголя при выдохе. Вместо бурбона посетители баров заказывали водку, вместо коктейлей — вино (даже перед обедом), что отнюдь не радовало производителей виски. Прямо скажем, такая ситуация выводила их из себя.

Поэтому National Distillers, а вместе с ней и несколько других производителей алкоголя, создала некое «светлое виски» под торговой маркой «Old Crow Light» (англ. «Старый ворон»). Новый виски выдерживался не в обожженных дубовых бочках, что придавало бурбону его характерный коричневатый цвет и насыщенный вкус, а в обычных, в результате чего цвет становился светлее, а вкус — проще. Идея марки звучала так: «На вид — „Chardonnay“, на вкус — виски».

Вместо осуществления мониторинга рынка и использования возникающих тенденций, National Distillers поступала с точностью до наоборот: упорно сопротивлялась всему новому. Компания была уверена, что светлое виски «Crow Light» потеснит прочие недорогие напитки и займет верхнюю ступень алкогольного «пьедестала». Ее агентство по связям с общественностью, наоборот, серьезно опасалось за судьбу нового продукта. Исследования в фокус-группах позволили сделать вывод, что их потребители проявляли самое что ни на есть негативное отношение к «Crow Light». Один из респондентов даже предложил заправлять новым виски автомобили.

Я был одним из главных участников проекта и понимал, что для привлечения внимания аудитории необходимо нечто нетрадиционное. Мы организовали презентацию в Park Lane Hotel в Нью-Йорке, а я отправился на Лонг-Айленд на встречу с одним голливудским дрессировщиком в надежде одолжить у него ворона для нашего мероприятия. Такая птица у него была, к тому же она была обучена облегчаться каждый раз, когда дрессировщик свистел в маленький свисток.

Еще у него были почтовые голуби. Я решил, что это будет интересный способ рассылки приглашений на презентацию. Наши посыльные доставили голубей репортерам и редакторам целевых изданий, те написали свои ответы, вложили их в специальные капсулы и выпустили птиц в окна. Правда, один нью-йоркский редактор отправил голубя мне лично — мертвого, с воткнутым ему прямо в сердце карандашом. Не самый добрый знак, надо сказать.

Впрочем, вечеринка началась очень хорошо, собралось много представителей изданий, публикующих статьи на темы напитков и стиля жизни. У нас был запланирован конкурс на лучший коктейль с использованием «Crow Light», для чего мы пригласили десяток барменов и снабдили их всем необходимым от фруктового сиропа до мороженого. В течение часа они смешивали коктейли, а затем, уже чувствуя приятное алкогольное возбуждение, подзывали посетителей со словами: «Попробуйте мой напиток, и я попробую ваш».

Среди приглашенных выделялся журналист из «Penthouse», облаченный в белоснежный костюм и сопровождаемый двумя девушками-моделями. Он был явно увлечен собой, однако в какой-то момент заметил дрессировщика с вороном на руке и, по-видимому, решил, что неплохо было бы подержать птицу самому. У него в руках уже были две «пташки», но журналист настаивал на необходимости третьей.

Дрессировщик ответил отказом, и тогда журналист отправился ко мне жаловаться. В конце концов я не выдержал и сказал дрессировщику: «Ладно, дай ты ему ворону».

Некоторое время мы наблюдали, как он расхаживает с важным видом и вороном на плече. Чувствуя неловкость, я шепнул дрессировщику: "Знаешь, меня меньше всего волнует, что про нас напишут в «Penthouse».

Специалист по пернатым с пониманием посмотрел на меня, достал из кармана свисток и дунул в него. И ворон сделал то, чему его долго учили, прямо на белый пиджак джентльмена. Эффект был потрясающий — девушки отпрыгнули в разные стороны.

После того, как присутствующие продегустировали во всевозможных коктейлях и в чистом виде по меньшей мере бочку виски, они добрались до фуршета. Мне пришла в голову идея приготовить все блюда с использованием «Crow Light». Там был фруктовый напиток, но вместо ликера в качестве основы использовался наш виски. Винный соус содержал не вино, a «Crow Light». Телятина подавалась не под соусом из итальянской марсалы, а под соусом из того же виски. «Crow Light» входил даже в состав десертов.

К тому времени когда директор по маркетингу National Distillers должен был произнести речь, публика набралась весьма изрядно. Выступающий вышел, достал свои слайды, но никто из 150 человек был уже не в состоянии делать записи. На лицах некоторых репортеров виднелись характерные следы контактов с крем-брюле, с сиропом из «Crow Light».

Впоследствии все они, просто переписав наши пресс-релизы, дали отличные отзывы о новом сорте виски. А что они еще могли написать после нашей вечеринки?

С другой стороны, «Crow Light» ждал полный провал на рынке; напиток постигла та же участь, что и несчастную модель «Ford Edsel». К тому же наше фиаско отнюдь не способствовало любви потребителей к оригинальному продукту «Old Crow Bourbon».

Какую стратегию National Distillers следовало применить в ответ на уменьшение потребления виски? Во-первых, компания должна была понять, что она имеет дело не с преходящим спадом популярности, а с кардинальным изменением в поведении потребителей. В такой ситуации компромисс, а именно марочное расширение, был неуместен. За несколько лет до этого National Distillers приняла куда более разумное решение, когда не стала противиться меняющимся вкусам потребителей и просто купила винную марку «Almaden».

Во-вторых, перед тем как выпускать новый продукт на рынок, компании следовало обратить внимание на негативные реакции потребителей. Как минимум, его нельзя было выпускать под маркой «Crow». Глупо было ради экспериментального напитка с не менее экспериментальным вкусом рисковать хорошим отношением публики. Ведь на формирование положительных установок аудитории у компании ушли многие годы «беспорочной» деятельности.

Еще более опасным, чем линейное расширение, представляется нам переход в новую, незнакомую для фирмы сферу бизнеса. К несчастью, следствием уверенности во всесилии своей торговой марки становятся попытки ее переноса в любые другие виды бизнеса. Подобное однажды произошло и со мной. До того как мы в John Hancock взялись за ум, мы всерьез рассматривали возможность приобретения компании Brink's (выпускавшей бронированные автомобили), полагая, что доверие к нам, как к страховой компании, автоматически распространится и на совершенно иной бизнес. Пожалуй, для борьбы с подобными идеями в компании следует завести специальный отдел.

Классический пример такого сверхперехода — магазины Sears. В 1981 г. Sears была крупнейшей розничной сетью в США, и вдруг компания решила заняться финансовыми услугами (причем по-крупному). У Sears уже имелась компания по страхованию автотранспорта и жилья Allstate. В дополнение к ней были приобретены агентство недвижимости Coldwell Banker и брокерский дом Dean Witter. Компания строила грандиозные планы: покупатели будут приходить в магазины № 1 в Америке не только за новыми холодильниками, но и за новыми домами, а также за ссудами для их покупки и за страховками. Если же у посетителей останутся хоть какие-нибудь деньги, применение им будет обязательно найдено (например, в форме инвестиций в ценные бумаги).

У Sears была армия лояльных покупателей, надежная торговая марка и многочисленные магазины — казалось, ее новое предприятие обречено на успех. В универмагах Sears открылись финансовые бутики Dean Witter и Coldwell Banker, и компания приготовилась грести деньги лопатой. Ее конкуренты в сфере финансовых услуг были не на шутку встревожены. Слова председателя Citicorp в то время звучали так, как будто всякое сопротивление бесполезно: «Глядя на то, что делает Sears, — сказал он, — задаешься вопросом о том, смогут ли выстоять хоть какие-то коммерческие банки?».

Чего Sears не оценила перед началом своей одиссеи, так это последствий столь радикального марочного расширения. В действительности, у него не было перспектив. Безусловно, потребители доверяли Sears как торговцу электродрелями и газонокосилками. Но кто сказал, что они стали бы приобретать в универмаге акции и прочее? И уж тем более им было неудобно обсуждать свои финансовые дела в окружении гаечных ключей и посудомоечных машин. Сложилось впечатление, что концепцию марочного расширения разрабатывали поклонники фантастических романов Дж.Оруэлла. Разумеется, пока Sears была увлечена созданием финансовой империи, ее внимание было отвлечено от главного — от ее розничного бизнеса. Вскоре компания начала сдавать позиции таким конкурентам, как Wal-Mart. А оказавшуюся чрезвычайно трудной задачу их возвращения она так и не решила.

К началу 1990-х гг. Sears поняла свою ошибку и избавилась и от Allstate, и от Coldwell Banker, и от Dean Witter. Однако исправить последствия несчастного случая, подобного этому, очень непросто: провал в новом бизнесе неизбежно отражается и на основной деятельности. Большинство потребителей, которым по какой-либо причине новые услуги пришлись не по вкусу, сохранили негативные установки и в отношении магазинов Sears.

В случае с Sears надежды на то, что потребители перенесут чувство доверия к инструментам из железа на инструменты финансовые, иначе как безумными не назовешь. Однако есть торговые марки, краеугольными камнями которых являются не столько конкретные виды бизнеса, сколько идеи, личности или методы распределения продукции. В таких случаях расширение на сколь угодно далекие товары или услуги действительно может пройти удачно. Так, с подачи британского миллиардера и основателя Virgin Group Ричарда Брэнсона торговая марка «Virgin» (исходно — звукозаписывающий лейбл) удачно символизирует собой все что угодно, от авиаперевозок и финансовых услуг до мобильных телефонов и свадебных платьев.

Сама марка от этого не страдает, потому что «Virgin» — отнюдь не звукозаписывающий лейбл, укрывший под своим зонтиком многие другие виды бизнеса. Скорее, она символизирует индивидуальность самого Р.Брэнсона, все начинания которого пронизаны стремлением быть первым, пионером. И работающие на него люди это знают. Объясняя провал «Virgin Cola» в США, один из высших руководителей группы в интервью журналу «Fortune» сказал: «Принимая решение, команда менеджеров основывалась на предположении о том, что марка „Virgin“ и личность Брэнсона сильнее, чем они есть на самом деле».

В ситуации с «Virgin» я бы порекомендовал установить в офисе табличку: «Это личность, дурашка».

Вопрос в том, сможет ли VirginGroup удержать все свои разнообразные подразделения после того, как Р.Брэнсон отойдет от дел или повзрослеет настолько, что его мальчишеский задор выветрится?

Быть может, да. Возможно и нет.

В обращении с марочными идеями важна умеренность. Марочные идеи не могут «растягиваться» до бесконечности. При чрезмерном расширении они, как правило, расползаются по швам. А в том, что в случае неудачи новых предприятий потребители начнут на все лады склонять и ваш основной бизнес, сомневаться не приходится. Не стоит принимать решение о расширении семейства торговой марки, не взвесив, не оценив и не осмыслив все риски, все «за» и «против».

Сильная марочная идея подобна дикой лошади. Она ни секунды не стоит на месте — она должна непрерывно меняться, отвечая новым требованиям времени и конкуренции, — а если уж вы «забрались в седло», держитесь в нем крепче. Ослабьте хватку — и лошадь тут же сбросит седока (т.е. ваш бизнес) на землю. Уж лучше держаться за свою идею и гнать ее под аплодисменты публики столь долго и красиво, сколько вы сможете.