Если вдуматься, американские потребители, в сравнении с поставщиками товаров и услуг, были, а в некоторых случаях и сейчас практически лишены рыночной власти. Конечно, присущий Америке дар предпринимательства всегда работал на стороне потребителей, однако вместе с тем, они находились в зависимости от своего географического положения. США — очень большая страна. Прежде чем потребитель мог купить какой-либо товар, кто-то должен был захотеть заняться его продажами в определенном районе или регионе.

130 лет назад это означало, что если американец не был жителем крупного города, он, скорее всего, отправлялся за покупками в универсальные магазины. Если приближалась зима и ему требовалось пальто, а в магазине продавались какие-либо пальто каких-либо размеров, он, скорее всего, совершал покупку (за деньги или по бартеру, в обмен, скажем, на овцу), не обращая внимания ни на ее вес, ни на качество товара, ни на цену, да еще горячо благодарил продавца.

В конце XIX в. с появлением почтовых каталогов Montgomery Ward и Sears был сделан гигантский шаг вперед. Даже жители такого Богом забытого городка, как, например, Таксон, получили возможность выбора пальто нескольких стилей и размеров. Возможно, чтобы успеть к зиме, заказ необходимо было размещать еще весной, но сама возможность покупки вызывала у потребителя чувство глубокой благодарности.

Затем в Америке начали распространяться истинные универмаги, а у потребителей появились личные автомобили. Универмаги предлагали всего понемногу, т.е. выбор в каждой конкретной категории товаров был невелик. Но это ничего не меняло, поскольку основная масса американцев скорее всего даже не знала, что еще можно купить. Они приобретали то, что было, и говорили «спасибо».

Вскоре пришло время супермагазинов, «убийц категорий». Здесь под одной крышей можно было найти товар любой сколько-нибудь известной марки. К этому следует добавить стеллажи с коробками до самого потолка, бесконечно длинные проходы, а также немногочисленных и не слишком компетентных продавцов. И все равно, если в магазине имелась необходимая американцу вещь, он забывал про уровень сервиса и в душе благодарил фирму-продавца. Параллельно развивалась торговля по почтовым заказам, но, по сути, это была игра в лотерею. Если имя потребителя оказывалось в нужном списке рассылки и к наступлению холодов он получал необходимый каталог с необходимым пальто, что ж, он мог сделать заказ и сказать «спасибо».

И наконец, с появлением интернета «спасибо» потребителя приобрело свое истинное значение.

Наберите в поисковой системе название любого товара, и вы получите на выбор с десяток поставщиков. Расстояния перестали быть барьером. Вы можете заказать понравившуюся вещь в магазине на другом конце планеты, затратив на это не больше усилий, чем на поход в близлежащий торговый центр. Вы можете выбирать, где совершить покупку: в дорогом специализированном магазине, предлагающем только самое лучшее и редкое, или на дешевом складе, где есть только наиболее ходовые товары, но при этом самые низкие цены, или у какого-нибудь «промежуточного» дистрибьютора. Наиболее прозорливые из онлайновых торговцев заметили кое-что, ускользнувшее от внимания владельцев традиционных магазинов из кирпича и бетона: при недостатке времени и богатстве выбора торговая марка полностью зависит от качества впечатлений от покупки.

Торговой маркой коммерческого сайта Amazon.com является отлаженная дистрибуция. Определенно, Amazon не совершала никаких переворотов в книготорговле, предложив потребителям те же приятные мелочи, что присутствуют в любом хорошем книжном магазине. Ни в «персональных» рекомендациях, ни в подробных описаниях продаваемых книг, ни в рецензиях Amazon нет ничего особенного. Успех книгопродавца объясняется высочайшей эффективностью компании как поставщика, а для сделавших выбор покупателей это самое ценное. Впечатления от покупки на сайте Amazon — огромнейший выбор, возможность разыскать редкие книги, заказ одним щелчком мыши, вкладывающий в понятие «импульсной покупки» новый смысл, быстрая доставка — все это радости налаженной системы распределения. Вы получаете в точности то, что хотите, затратив на это минимум усилий.

Руководство компании достаточно сообразительно, чтобы понять: эта простота и есть главное отличие торговой марки «Amazon». Именно поэтому она подает в суд на другие фирмы, копирующие ее технологию заказа одним щелчком мыши. Именно поэтому в канун рокового для многих э-торговцев Рождества 1999 г., когда большинство коммерческих сайтов не смогли выполнить свои обязательства перед покупателями, менеджмент Amazon перестраховался и вложил крупные средства в создание запасов и выполнение заказов, лишь бы не разочаровывать своих клиентов. Тогда, возможно, компания понесла убытки, но зато обеспечила своей торговой марке долгосрочную защиту.

До сей поры розничная торговля в интернете представляет собой борьбу за получение прибыли, борьбу, в которой уже потерпели поражение многие э-магазины. Однако как же заблуждаются традиционные фирмы, которые, в связи с увеличивающимися показателями банкротств, верят в свою неуязвимость перед оперирующими со скоростью света интернет-компаниями или отказываются от адаптации своих систем распределения под нужды и желания потребителей! Потребители уже совершают покупки на Amazon.com, и у вас нет никаких шансов снова выстроить их в очереди в свою кассу.

Раньше производители обладали одинаково большой властью и над продаваемыми марками товаров, и над потребителями. Какого дистрибьютора ни возьми — магазин игрушек, страховое агентство, автомобильного дилера или супермаркет, — везде действовал один и тот же принцип: они отвечали за выход товара в свет. И если торговая марка не оказывалась настолько известной, чтобы люди приходили в магазин, били кулаком по прилавку и грозно спрашивали: «Почему у вас нет такого-то продукта?», на руках у дистрибьюторов оставались все козыри.

Они имели возможность решить судьбу вашей марки, просто задвинув ее на нижнюю полку магазина или разместив ее в темном углу. Они обладали способностью выторговать у вас огромные скидки за каждую проданную единицу товара, тем самым уменьшая прибыль производителя до нуля. Они могли решить продавать вашу марку, но в слишком малых количествах, так, чтобы вы смогли окупить накладные расходы. Они заявляли: «Если товар будут брать, мы закупим у вас крупную партию». Отнюдь не «железная» гарантия, но и остановить производство вы не могли. Потому что если производителю повезло и его марка оказалась успешной, а у него не оказывалось достаточного объема готовой продукции, дистрибьюторы могли просто уничтожить поставщика.

Разумеется, дистрибьюторам выгодно обладание как можно более эксклюзивными правами на продажу фирменных товаров, и они нередко консолидировали усилия, предлагая поставщикам работать по их правилам или остановить производство.

Вот так целые отрасли продвигали свою продукцию на рынок откровенно ненавистными для потребителей способами. Классическим примером является автомобильная промышленность. До появления таких онлайновых торговцев автомобилями, как Autobytel.com и CarsDirect.com, дилеры могли заставить вступить в торг до поводу цены любого посетителя салонов, даже тех, кому был неприятен сам факт торговли. Потребители вынуждены были вести «переговоры», не зная одной очень важной составляющей стоимости автомобиля: затрат дилера. Получить информацию об автомобиле можно было только у продавца, доходы которого определялись количеством реализованного дополнительного оборудования, и не важно, нуждался в нем покупатель или нет.

Публика была настолько недовольна установившимися порядками, что в 1999 г. агентство D.Power and Associates охарактеризовало 33% новых покупателей автомобилей — самую большую и самую молодую группу — как «вооруженного противника». Ее оружием стала полученная благодаря интернету информация о собственных затратах дилеров, источником неприязни — вынужденная необходимость общения с продавцами-ловкачами в автосалонах. Эти потребители относятся к дилерам не более как к владельцам автостоянок, где можно забрать выбранный, приобретенный, оплаченный и застрахованный с помощью интернет-услуг новый автомобиль.

До появления интернета организации из многих других отраслей, такие как страховые компании, брокеры, туристические фирмы, тоже продавали свои продукты в основном силами заинтересованных в комиссионном вознаграждении — немалом вознаграждении! — продавцов. Аргументировалось это так: продукт слишком сложен, чтобы потребители покупали его сами, поэтому его необходимо «продавать». Успехи и доходы продавцов-посредников зависели от двух вещей. Во-первых, от того, предлагает ли компания-поставщик другие способы приобретения ее товара. Во-вторых, от отсутствия у потребителей информации о наличии других возможностей и истинной стоимости услуг посредников.

Первое условие готовности марок-поставщиков ограничивать свою систему распределения продажей через комиссионеров в настоящее время постепенно теряет былое значение. Интернет предложил новое правило игры: продавай товар так, как того хочет потребитель, или за тебя его реализует кто-то другой. Даже компания Merrill Lynch, живой символ традиций брокерского дела, увидела «письмена на стене» и предоставила клиентам возможность вести операции с ценными бумагами в режиме реального времени.

Второе условие, обеспечивавшее существование столь персонализированного способа дистрибьюции, как продажа товаров через посредников, тоже постепенно исчезает. С развитием интернета эпоха наивных потребителей канула в Лету. Потребители более не нуждаются в «услугах» продавца, потому что, решая совершить покупку, они уже знают, чего хотят.

Новые, информированные потребители голосуют своими компьютерными «мышами». Многие старые марки приходят в ужас, понимая, что перед покупкой чего-либо потребитель теперь в первую очередь думает: «А нельзя ли обойтись без общения с продавцом?».

Будем смотреть правде в лицо: массовый исход комиссионеров имеет достаточные на то основания. Торговля изначально стремилась ограничить ваш выбор, потому что работала на компанию-владельца торговой марки, или потому, что была связана с ней договором, или потому, что одна из марок предложила более высокие комиссионные. Продавец «Chevrolet», к примеру, не стал бы предлагать вам «Ford», даже если эта марка в большей степени соответствовала вашим потребностям. Даже если бы в распоряжении имелось 150 марок товаров, продавец не мог знать их все достаточно хорошо, чтобы дать покупателю квалифицированный совет. А поскольку вознаграждение продавцов зависит от объема совершенных сделок, а не от долгосрочного удовлетворения потребностей клиентов, они продавали все, что могли.

Трудно пользоваться интернетом и не задуматься о том, сколько покупок в своей жизни мы совершили бы по-другому, имей мы доступ к информации и возможность отказаться от «помощи» продавца. Начать можно еще с купленной родителями сразу после нашего рождения кроватки. Интернет вызвал всплеск «сожаления о прошлых покупках»; справедливо это или нет, но виноваты в нем продавцы и комиссионная система оплаты.

Конечно, массовому переходу потребителей на виртуальное общение способствовали не только комиссионеры, но и их прямая противоположность, наемные работники с почасовой оплатой. Впервые я наблюдал данный феномен еще в 1970-х гг., когда начали появляться первые банкоматы. Предполагалось, что клиенты будут пользоваться ими во время перерывов в работе банков. Однако стоило установить такую машину, как к ней выстраивалась огромная очередь, причем и в рабочее время банка тоже. Служащие же банков скучали у себя за стойками. Банки были шокированы, узнав, что при наличии выбора клиенты предпочитают общение с «автоматическими кассирами».

Разумеется, потребители не дураки и их выбор обоснован рядом причин. Автомат, как правило, не вызывает у них повышения кровяного давления. «Обслуживание покупателей», хотя и является магическим заклинанием американского бизнеса, часто не имеет необходимой финансовой поддержки. Многие компании не задумываются о том, что их работникам необходимы стимулы для обслуживания клиентов на высоком уровне. Величина заработной платы сотрудников зависит от количества проведенных на работе часов, а не от числа удовлетворенных покупателей. Кто из нас не пытался привлечь внимание клерка, в совершенстве владеющего умением не замечать покупателей? Повторяя слова Мохаммеда Али, клиенты ведут бой с тенью, в котором тень выигрывает. Этот прием он применил в бою с Джорджем Форманом в 1974 г. М.Али держался вблизи канатов и защищался от ударов «боксировавшего с тенью» Дж.Формана, пока тот не выдохся, а потом отправил соперника в нокаут. Вот так и некоторые клерки ждут, пока у вас не закончатся силы и вы, плюнув, хлопнете дверью.

Очень многие фирмы ведут себя так, как будто число их потребителей сродни количеству песчинок на пляже. Если тысяча-другая покупателей навсегда ускользнут сквозь пальцы — не беда, найдутся другие. У такого подхода всего один недостаток: если усложнить жизнь достаточно большому числу людей, вы потеряете не только их самих, но подмоченной окажется ваша репутация. Вы причините своей торговой марке такой вред, от которого она может и не оправиться.

Очевидно, в ближайшем будущем такая судьба уготована некоторым супермагазинам. Они предлагают широкий выбор товаров и привлекательные цены, но посещение этих заведений напоминает поход в «Сумеречную зону». Вы скорее найдете там Рода Стерлинга, нежели реально способного помочь вам работника. В этих магазинах царит невероятный хаос. Некоторые товары упрятаны так высоко на полках, что достать их без помощи сотрудника магазина невозможно, а персонал не отличается многочисленностью. Даже если вы найдете продавца, лишь 1 из 10 сможет ответить на ваши вопросы. Вдобавок ко всему, в супермагазинах вечно не хватает кассиров, поэтому даже когда у вас кончается терпение, покинуть заведение оказывается не так-то просто.

Потребители терпят подобное обращение лишь до тех пор, пока у них не появляется выбор. И в большинстве случаев за кулисами уже стоят другие, лучшие дистрибьюторы, готовые выйти на сцену и сорвать аплодисменты.

Представьте: вы приезжаете в незнакомый город, заходите в свой отель и говорите клерку: «Я бы хотел выпить „Coca-Cola“. Не подскажете, где я могу ее купить?». А вам отвечают: «Она продается только в киоске на пристани. Возьмете такси?».

Какова вероятность того, что вы не откажетесь от своего желания, даже если для его осуществления требуется получасовая поездка на автомобиле? Не слишком высокая, не так ли? Компании Coca-Cola известно об этом, и ее сеть распределения настолько широка, что для покупки напитка обычно достаточно пройти не более 10 метров. Конечно, если вы покупаете напиток в киоске, то стандартная бутылка обойдется вам в 35 центов, а если в ресторане, то в $3,50, но окончательный выбор Coca-Cola оставляет на ваше усмотрение.

Аналогичный путь выбирают многие умные компании, такие как Charles Schwab, Staples, The Gap. Они позволяют потребителям самостоятельно принимать решения о том, как, где и когда они будут приобретать необходимые им товары и услуги.

В начале 1990-х гг. мы в John Hancock решили, что нет смысла навязывать людям строгие правила совершения покупки. Как и у большинства наших конкурентов в то время, практически весь наш бизнес основывался на собственных страховых агентах. Однако единственный канал распределения не позволял нам удовлетворять нужды и потребности всех потенциальных покупателей наших полисов. Поэтому мы решили отказаться от попыток привлечь клиентов в свои отделения, а сделать ряд шагов навстречу потребителям. John Hancock будет везде, где людям удобно приобрести страховку.

Мы начали продавать свои полисы через банки, страховых брокеров, службы финансового планирования и наисовременнейшую страховую фирму M-Group. Мы также организовали прямые продажи по телефону и в интернете, в том числе на популярных финансовых сайтах Quicken, Quotesmith и др. Разница была налицо. В 1991 г. продукты John Hancock продавали 5000 страховых агентов, а в 2000 г. — 66 000 финансовых профессионалов всех родов и мастей.

Столь агрессивная диверсификация распределения не могла не привести к проблеме, которую (спасибо интернету) в настоящее время пытаются устранить множество фирм, от звукозаписывающих компаний до автозаводов. Ее культурное название — «конфликт каналов», фактическое — гнев и возмущение со стороны традиционных дистрибьюторов, воспринявших наше решение об использовании новых каналов, как уступку конкурентам. А уж если, прости Господи, мы решаем продавать полисы напрямую, то соперниками становимся мы сами.

Поначалу на John Hancock сыпались знакомые многим фирмам обвинения и угрозы: «Люди никогда не будут совершать покупки без живого общения», «Мы больше не собираемся с вами работать».

Но мы были непреклонны. Мы убедили своих агентов, что покупатели, которым удобнее пользоваться другими каналами, в любом случае не представляют для них интереса (в отличие от сильной страховой компании с растущим объемом продаж).

Затем мы приступали к реформированию сбытовой сети, с тем, чтобы она состояла из современных, ценных для покупателей дистрибьюторов. Мы сделали их более независимыми и позволили продавать продукты других компаний. Кроме того, агентам были даны стимулы к углублению своих познаний в области финансов. Интернет-революция учит не столько тому, что люди не нуждаются в индивидуальном обслуживании, сколько тому, что они не желают платить за сервис, от которого не получают реальной пользы.

Диверсификация распределения оказалась правильным шагом. Если бы мы продолжили продавать страховки силами одних лишь агентов, то в период с 1991 по 1999 г. неизбежно произошло бы снижение объемов продаж. Однако в связи с ростом популярности альтернативных каналов, мы за тот же период времени смогли добиться двукратного увеличения показателей реализации. Начиная с 1991 г. страховой бизнес John Hancock растет в пять раз быстрее, чем в среднем по отрасли.

Делайте все от вас зависящее, чтобы обеспечить прибыль традиционным поставщикам, но не становитесь их заложниками.

В некоторых случаях, напротив, целесообразно ограничить распределение. Например, если вы являетесь компанией наподобие Tiffany& Co. и ваш успех зависит от окружающей ваши товары атмосферы эксклюзивности. Компании-производителю мягких игрушек Ту удалось на время создать ауру ценности вокруг своего, в сущности, бесполезного товара. Она продавала свои игрушки исключительно в небольших специализированных магазинах, к тому же выпускала их ограниченными партиями.

Но если ваш продукт не отличается престижностью и уникальностью, единственный результат высокомерной стратегии распределения — введенные в заблуждение покупатели. Современные потребители всеми средствами стремятся приобрести симпатичные им марки, и сопротивляться им бессмысленно.

Интернет прочно вошел в нашу жизнь, и все старые марки устремились в этот Колизей посмотреть на происходящие в нем бои «гладиаторов». Причем многие из них не понимают, что они оказались не на трибунах, а на арене. Ошибки в виртуальной реальности могут обернуться травмами в реальном мире. Компания Toys "R" Us, пожалуй, лучше других знает, как не надо конкурировать на современном рынке, а также, к счастью, как исправить ситуацию.

Как и многие другие родители с маленькими детьми, в 1999 г. я был очень признателен Toys "R" Us за создание электронного магазина, поскольку получил возможность покупать подарки к Рождеству, не выходя из дома. Чтобы привлечь пользователей на свой сайт, компания сделала несколько выгодных предложений, на одно из которых попался и я: купите на $100 и получите игрушку Tickle Me Elmo бесплатно. Моему сыну очень нравилась Tickle Me Elmo, так что раздумывал я недолго.

На следующий день после Дня благодарения я попытался зайти на сайт Toys "R" Us и получил ответ, что он перегружен и следует повторить попытку попозже. Когда я наконец попал на сайт, я с трудом смог найти нужную мне игрушку. Я ввел в поисковом окне слово «Пух», но система не обнаружила ни одного предмета с таким именем. Возможно ли, чтобы Toys "R" Us не продавала игрушечных Винни-Пухов? Да нет, скорее сайт не понимает сокращенных названий. Я ввел «Винни-Пух и его друзья» и получил список того, что хотел. Но и тут все было не так просто. У одних игрушек были только описания, у других — только изображения, поэтому найти ту, что рекламировалась по телевизору и понравилась моему сыну, я так и не смог. Пока я размышлял, web-сайт выдал: «Ваше время вышло!», и меня отключили. И так три раза.

Впрочем, мои страдания на toysrus.com — ничто по сравнению с тем, что выпало на долю примерно 5% совершивших-таки покупку пользователей. 21 декабря им пришло уведомление о том, что компания не сможет вовремя доставить заказанные к Рождеству игрушки. В итоге группа адвокатов подала на Toys "R" Us коллективный иск за причиненный многим детям и родителям моральный ущерб — невыполнение рождественских обещаний. Хорошая реклама для компании-продавца игрушек? Я так не думаю.

В августе 2000 г. Toys "R" Us наконец-то примирилась со своими возможностями и поручила все свои онлайновые операции Amazon.com. Последняя согласилась взять на себя все сложные аспекты э-дистрибьюции — обслуживание покупателей, выполнение заказов и складирование, a Toys "R" Us оставалось лишь поставлять необходимые игрушки. Взамен Amazon получила известнейшую марку игрушечных магазинов, с помощью которой она может привлечь на свой сайт новых покупателей. Думаю, в скором времени мы станем свидетелями многих подобных «браков» между традиционными торговыми марками и носителями высоких технологий.

Дело в том, что многим старым маркам самостоятельный выход в интернет оказывается не под силу. Бизнес не имеет ничего общего с призывом на военную службу, и привлечь сливки общества, специалистов по компьютерным технологиям, в традиционные фирмы очень непросто. Вот если у вас есть высокотехнологичный партнер, тогда поиск талантов существенно облегчается. Даже такая могучая компания, как Wal-Mart, и та привлекла к созданию своего Web-сайта венчурную фирму Accel Partners из Силиконовой долины, а управление онлайновыми операциями поручила «мозговому тресту» Palo Alto из Калифорнии, а не собственной штаб-квартире в Арканзасе.

Очевидно, в будущем э-коммерция будет предлагать все больше и больше онлайновых сенсорных впечатлений. Уже сейчас покупатель может рассматривать трехмерные изображения автомобилей, включая дизайн салонов. Не за горами появление web-сайтов, позволяющих совершить виртуальную пробную поездку на понравившейся потенциальному покупателю модели. Очевидно также, что подобные разработки будут предлагать отнюдь не традиционные компании, которых больше волнуют существующие границы технологических возможностей, но не их расширение, а специализирующиеся на высоких технологиях фирмы. Умные же «традиционалисты» будут заключать с ними взаимовыгодные альянсы.

В 1999 г. компания John Hancock оказалась перед выбором: потратить $100 млн на превращение johnhancock.com в коммерческий сайт или стать партнером появившихся в последнее время онлайновых фирм с полным набором финансовых брендов (так называемых агрегаторов), а деньги использовать на другие нужды. Мы решили создать альянсы с высокотехнологичными партнерами и поручить сбытовые операции им. Решение оказалось самым что ни на есть правильным. Крупнейшие финансовые сайты Quicken и Quotesmith стабильно признаются лучшими страховыми марками. На начало 2000 г. в интернете продавалось 60% всех наших полисов срочного страхования жизни.

Впрочем, двумя указанными web-сайтами мы не ограничивались. Мы не стали гадать, какие сайты выживут в долгосрочной перспективе, и заключили соглашения со всеми, какими только могли, страховыми интернет-компаниями. Как некоторые бизнес-организации, поддерживающие сразу всех участников политической гонки. Им все равно, кто победит, главное гарантировать себе прикрытие.

В какой-то момент мы поняли, что наш сайт был бы не в состоянии конкурировать с «агрегаторами». Потребители все активнее требуют выбора среди нескольких торговых марок, а также объективности в их подаче. Они предпочитают иметь дело с «финансовыми супермаркетами», а не с эксклюзивными поставщиками. Этим объясняется и невероятный успех таких торговых сайтов, как schwab.com, и появление в арсенале знаменитой финансовой компании Fidelity более 300 взаимных фондов разных фирм вместо нескольких собственных.

Приняв решение о расширении сети наших каналов распределения, мы поступили весьма прозорливо: John Hancock в первую очередь производитель, а уж потом дистрибьютор страховок. Мы поняли, что разумнее будет поручить продажу другим и сконцентрироваться на своих сильных сторонах: разработке инновационных продуктов, модификации их в соответствии с запросами различных дистрибьюторов и коммуникациях с потребителями относительно нашей торговой марки.

В условиях современной жестокой конкуренции многим брендам будет нелегко добиться успеха в качестве производителя и дистрибьютора одновременно. Тот, кто выберет что-то одно, значительно облегчит себе работу со структурой издержек и технологиями, а также поиск ответов на вопросы о том, какие товары следует предлагать рынку и в какие моменты времени. Некоторые компании (Sears, например) осознают, что являются главным образом дистрибьюторами, а не производителями, и потому не могут позволить себе продавать только собственные торговые марки. А многие, выполнявшие функции дистрибуции компании, такие как John Hancock, наоборот, обращаются к новым каналам распределения, занимая по отношению к их участникам позиции производителей.

Несомненно, интернет, ослабляя хватку традиционных дистрибьюторов, подарил свободу многим торговым маркам. Но, как это ни парадоксально, в то же время интернет заставляет компании передавать контроль над распределением своей продукции третьим, высокотехнологичным фирмам, способным осуществлять дистрибуцию как никогда эффективно. Однако одну вещь производители ни в коем случае не должны никому уступать — мы имеем в виду поддержку и развитие своей торговой марки.

Сильный бренд — единственное оружие, способное изменить баланс власти между дистрибьюторами и производителем в сторону последнего. Контраст в отношении дистрибьюторов к известным и малоизвестным маркам налицо, и доказательства тому представлены в любом универмаге.

Например, стеллаж с трусами «Calvin Klein» всегда находится в идеальном порядке. Почему? Потому что в них одеты Марки Марк и Антонио Сабато-младший, а также многие другие дорогие модели в дорогой рекламе.

Нет, эти товарищи не осуществляют мониторинг состояния стоек с продукцией Calvin Klein. С их помощью компания создает спрос на свое нижнее белье, а продавцы обязаны соответствовать запросам покупателей. Продавцы знают, что в случае беспорядка на стеллаже Calvin Klein произойдут три вещи. Первое: покупатели, пришедшие в магазин специально за одеждой от Calvin Klein, будут недовольны, и они останутся без комиссионных. Второе: они получат взбучку от менеджера отдела. Третье: попадись беспорядок на глаза представителям Calvin Klein, и над магазином разверзнутся хляби небесные. Проблем же с бельем под частными марками практически не бывает, поэтому соответствующие прилавки и выглядят, как тряпичный рынок в странах третьего мира.

Решив использовать свою торговую марку для создания потребительского спроса, вы неожиданно для себя обнаружите, что отношения с дистрибьюторами начинают складываться в вашу пользу. Поскольку дистрибьюторы готовы продвигать вашу марку, исчезает необходимость отдавать им большую часть своего дохода. Наоборот, это вы можете требовать от них выполнения определенных обязательств. Например, выбрать для своей продукции более прибыльные прилавки и проводить в магазинах свои рекламные акции.

В далеком уже 1987 г. Марта Стюарт занялась дизайном некоторых товаров для супермаркетов Kmart, однако, как ни старалась, так и не смогла добиться рекламы своих постельных и столовых принадлежностей. Позднее ее торговая марка превратилась в один из величайших брендов 1990-х гг. Неожиданно ее товарам нашлось место и на лучших прилавках, и в новых отделах магазинов Kmart, и в их рекламе. Если раньше М.Стюарт просила председателя совета директоров Kmart о поддержке своей линии товаров, то теперь она стала давать советы следующему председателю и открыто заявила, что хотела бы быть членом совета. В ответ на это руководство Kmart попробовало поставить М.Стюарт «на место», сославшись на нежелание вводить поставщиков в совет директоров. Хотя М.Стюарт, что очевидно, является уже не просто одним из десятков тысяч производителей. Теперь это имя, отличающее Kmart от конкурирующих торговых сетей. Лично я считаю, что М.Стюарт не успокоится относительно своего присутствия в совете директоров компании, и добиться своего ей поможет всемирно известный одноименный бренд.

Наличие сильной марки позволяет привлечь к ее распространению даже тех, кто никогда этим не занимался. Фармацевтические компании, например, решили отказаться от обхаживания утративших былые величие и влияние врачей и обратиться относительно отпускаемых по рецептам лекарств непосредственно к потребителям посредством телевизионной и печатной рекламы. Неважно, что такие препараты имеют узкое предназначение, особые правила приема, побочные эффекты, показания и противопоказания к применению. Производители с успехом превращают их в бренды, и потребители спрашивают в аптеках конкретные лекарства. Например, благодаря беспрерывной телерекламе препарат против аллергии «Claritin» стал самым продаваемым за всю историю его производителя (компания Schering-Plough) продуктом.

Хороший брендинг оказывает на дистрибьюторов двойное воздействие. Во-первых, если ваша кампания по продвижению торговой марки окажется достаточно привлекательной для потребителей, люди будут приходить в магазины и спрашивать: «А почему у вас нет такого-то товара?». Достаточно нескольких таких вопросов, и большинство дистрибьюторов будут бояться не продавать вашу марку. Во-вторых, сильная торговая марка оказывает на дистрибьюторов такой же психологический эффект, как и на потребителей. Они будут стремиться заполучить ваш бренд, потому что это, как им кажется, будет способствовать повышению престижа магазина. Торговцы будут гордиться тем, что потребители ассоциируют их с владеющей популярной маркой компанией-производителем.

Несмотря на огромный выбор каналов распределения, создать грамотную стратегию дистрибуции несложно, если следовать двум правилам. Во-первых, продавайте свои товары так, как ваши целевые потребители хотят совершать покупки. А во-вторых, ваши коммуникации должны быть настолько привлекательными для потребителей, чтобы дистрибьюторы стали рабами вашей торговой марки.