Никакие теории не могут объяснить поведение потребителей потому, что поведение человека часто не поддается объяснению. Мы выдвигаем и проверяем свои гипотезы чтобы понять, какая из них является более правильной. Но даже когда гипотеза работает, мы не можем научно объяснить, почему это происходит.

Клиенты верят, что имеющуюся у них потребность они могут удовлетворит, с помощью конкретного товара или услуги. Но если товар или услуга не покупаются регулярно, то клиенты не знают, удовлетворит ли сделанная покупка их потребности. В качестве менеджера вы можете проверить свое решение — что, по вашему мнению, является потребностью клиентов. Например, предложение: Покупают ли они этот продукт регулярно? Если нет, то испытайте продукт Б. Если Б им понравится, то они должны прийти за ним снова. Вам необходимо проводить испытание до тех пор, пока клиенты не станут привычно покупать продукт Б. Только тогда вы будете знать, что определили реальную потребность.

Лояльность бренду, проявляющаяся в повторных покупках, является доказательством того, что вы удовлетворяете потребность независимо от того, можете её идентифицировать и описать или нет. В действительности значение имеет не точное знание потребности. Значение имеет удовлетворение потребности, какой бы она ни была в нашем представлении, которое подтверждается тем фактом, что люди повторно покупают наш продукт.

Чтобы узнать, живет ли семья как семья, выясните, приходят ли супруги домой, потому что они хотят быть вместе или потому что у них нет другого выбора. Если члены семьи живут порознь, то для этого всегда есть причина.

Как насчет решения А?

Чтобы реализовать решение А, вы должны найти процедуру, обеспечить ее повторение, установить закон и порядок. Вам следует действовать согласно указаниям книги для родителей, применяя на практике рекомендуемые семейные стандарты. Возможно, в соответствии со сложившимися порядками игрушка должна быть отдана ребенку, который взял ее первым или который играл ею меньше всего. Возможно, правила потребуют, чтобы младший всегда уступал старшему или напротив, старший уступал младшему. Может быть, придется бросить жребий. Если вы осуществляете решение А, то текущие потребности детей в этом случа игнорируются. Решение А фокусируется на потребностях семейной ячейки, которая строго придерживается существующих стандартов: в одних и тех же условиях всегда должно применяться одно и то же правило. Вы ориентируетесь на порядок и на определенное правило, а затем реализуете его на практике. В таки условиях дети не являются клиентами. Клиентом является семейная ячейка. Что бы поддержать продуктивность ваших родительско–управленческих усилий, вы должны применять то же самое решение во всех подобных ситуациях в будущем. А как насчет потребностей детей? Что, если их потребность обусловлена желанием одержать верх над своим братом, чтобы показать, кто в доме «хозяин». Если б они играли одни и каждому отводилось определенное время на пользование ксилофоном, то, вероятнее всего, они забыли бы об этой игрушке и начали бы бороться за обладание мячом или чем–то другим.

А что можно сказать о решении Е?

«Распилите ксилофон пополам и дайте каждому по половине игрушки!»

Это творческое решение является вариацией решения Р: вы по–прежнему пытаетесь удовлетворить то, что, по вашему мнению, представляет собой потребность в ксилофоне. Вы верите, что дети хотят поиграть на инструменте или просто поднять шум.

Решением Е будет не каждое креативное решение. Решение Е — проактивная реакция на проблему — намечает другую, более сильную потребность, которая может переключить на себя энергию детей с их текущей потребности, какой бы острой она ни была. Решением Е может быть предложение посмотреть телевизор, поиграть в футбол или пойти в кино. В результате дети сфокусируются на новой потребности, отличной от той, которая породила конфликт.

Труднее всего найти решение I. Если вы реализуете решение I, то, значит, вы действительно хотите устранить зависимость от внешнего вмешательства. Другими словами, вы хотите, чтобы дети не обращались к вам за помощью при решении своих споров. Если они постоянно просят вас вмешиваться в их конфликты, то их сознание является механистическим, а не органическим.

Кто–нибудь из моих слушателей обычно предлагает «научить детей играть вместе».

Но это решение не будет решением I в чистом виде. Фактически оно предполагает зависимость от внешнего вмешательства: путь выхода из конфликтных ситуаций должен задаваться родителями. Ситуация становится подобной той, в которой отец чинит стул, сломанный детьми.

Иногда слушатели предлагают такое решение: дать каждому ребенку по одной ударной палочке, чтобы они могли играть на ксилофоне вместе. Но оно, как и предыдущее, предполагает установление порядка извне.

Настоящее решение I требует, чтобы дети справлялись со своими проблемами сами. Моя роль отца, подобно роли любого менеджера, состоит в том, чтобы, как сказал президент Ogden Ральф Эблон (Ralph Ablon), «создать среду, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным».

Как же я повел себя в расчете на то, что дети найдут решение I? Прежде всего я строго сказал им: «Я здесь не для того, чтобы решать ваши проблемы. Чтобы вы делали, если бы меня не было дома?» Ведь когда дети вырастут и меня не будет рядом с ними, не станут же они каждый раз обращаться к адвокатам по любому спорному вопросу? Затем в качестве наказания я забрал у них ксилофон и отправил их в ванну, где велел им находиться до тех пор, пока они не придут к общему решению.

Разумеется, сначала они стали громко протестовать. Они хотели получить решение извне: ведь это проще, чем искать его самим. Однако внешнее решение устроило бы их только временно. Детям нужно было решить вопрос не только о ксилофоне, но и о своих взаимоотношениях. Наша цель при осуществлении роли I состоит в том, чтобы сделать наших детей, подобно членам любой здоровой организации, тесно связанными друг с другом и избавить их от зависимости от внешнего вмешательства.

Если бы я пришел в комнату детей и стал бы посредником в поиске нужного Решения или попросил их согласиться с порядком раздельного пользования игрушками, который бы сам же и установил, то как бы такая ситуация описывалась в терминах PAEI? Что, если бы я заставил их выработать собственные правила и самим следить за их исполнением? Оказался бы такой подход действенным? Почему да или почему нет?

Итак, что же делали дети в ванной? Сколько времени, по вашему мнению, им понадобилось, чтобы найти решение и выйти на свободу? Я мог представить себе их, сидящих в ванной комнате и говорящих друг другу: «Ну придумай что–нибудь!» Очевидно, что быстрого решения они не нашли.

А что, если бы они вышли из ванной и заявили: «Мы придумали! Мы собираемся сжечь наш дом!» Тогда я бы отправил их обратно и держал в ванной до тех нор, пока они не нашли бы решение, устраивающее меня. То есть их решение должно было быть похоже на мое собственное. Они обязаны были выработать точку зрения, соответствующую моей. Они должны были выработать в себе общесемейное видение ситуации.

Когда в следующий раз ваши вице–президенты начнут борьбу за распределение бюджета компании, не вмешивайтесь в их споры и не пытайтесь решать задачу за них. Наверняка вы знаете правильное решение, но не сообщайте его им раньше времени. Отправьте их в «ванную комнату» и велите оставаться там до тех пор, пока они не найдут решение, соответствующее общим интересам организации.

Здесь возникает еще один вопрос. Допустим, вместо того чтобы забрать ксилофон у детей, я оставил бы его у них, пока они искали решение. Как долго им пришлось бы искать решение в этом случае? Немного дольше, не так ли?

Этим выводом вы подтверждаете факт несовместимости всех четырех ролей. Труднее реализовать решения Р и I одновременно, чем раздельно.

Организации, в которых осуществляются все четыре управленческие функции — исполнения (Р), администрирования (А), предпринимательства (Е) и интеграции (I), — будут эффективными, продуктивными, проактивными и органичными. Они будут эффективными и продуктивными в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Однако поскольку эти роли являются взаимозависимыми и взаимно ослабляющими друг друга, то одновременное достижение всех целей оказывается очень трудным, а часто вообще невозможным.

Вот знакомый сценарий. В вашей компании проводится собрание. Время поджимает. Необходимо быстро принять решение. Вы испытываете давление фактора Р. В то же время вы стараетесь проявлять непредубежденность и готовность рассматривать все выдвигаемые предложения. Вы стремитесь исполнять роль I. Насколько уверенно вы чувствуете себя на таком собрании?

Роли Р и Е также плохо совместимы. Вспомните, как часто вы говорите: «Мне надо так много сделать, что мне некогда ни о чем думать». При этом фактически вы утверждаете, что настолько заняты делами, что у вас нет времени на изменение своих воззрений. Подобным образом в распадающихся семьях у супругов нет времени подумать о том, как следует изменить свою жизнь. А что, если им взять отпуск и попытаться привести свои отношения в порядок? Но когда они возвращаются из отпуска, то оказываются готовыми подать заявления о разводе. Но почему именно в этот момент? После такого замечательно отпуска, который, как предполагалось, поможет им восстановить нормальные отношения? Супруги решаются на развод потому, что в течение отпуска у них появляется время обо всем подумать. Как мы уже видели, осуществление (Р) влияет на предпринимательство (Е), но справедливым может быть и обратное, то есть предпринимательство будет влиять на осуществление. Работники производственных подразделений компании могут заявить плановикам и конструкторам: «Ребята, если вы не перестанете постоянно менять свои намерения, мы никогда не сможем получить законченный продукт».

Чтобы осуществить действие, необходимо приостановить изменение. Мы должны решить, когда следует заблокировать изменение, чтобы могло начаться действие.

Когда кругом происходит слишком много изменений, мы мало что можем довести до конца. Страны, в которых меняется сразу многое, оказываются парализованными. Чтобы остановить инфляцию в Бразилии в 1980–х гг., правительство этой страны постоянно вводило в действие новые законы и меняло экономическую политику. Все эти действия породили такую неопределенность, что долгосрочные инвестиции в экономику этой страны практически прекратились. Е стало угрожать Р. Чем суматошнее боролось правительство с инфляцией, тем больше оно способствовало ее росту. Чтобы обеспечить устойчивое предложение, необходима стабильность. Однако чем выше инфляция, тем более безумными и более ориентированными на кризис становятся политики, вводя в действие законы и принимая решения, подрывающие устойчивое предложение товаров. В Аргентине в период высокой инфляции министры финансов менялись практически ежегодно, что способствовало скорее росту темпов инфляции, чем их замедлению.

Чтобы выиграть очко в теннисе, необходимо попасть мячом на половину противника. Этот результат сделает ваш удар эффективным. Простое перебрасывание мяча на половину противника любым доступным вам способом аналогично исполнению роли Р. Но может ли эффективный удар исполняться непродуктивно? Разумеется, ведь вы можете точно ударить ракеткой но мячу, но движения вашего тела при этом будут выглядеть карикатурно.

Как же добиться продуктивности? Тренируясь на теннисном корте, вы отрабатываете движения своего тела и правильное исполнение удара. Таким образом вы учитесь тому, как стать продуктивными, как наносить максимально сильный удар с минимальной затратой сил. В этом заключается роль А.

Можно ли быть продуктивным, но неэффективным? Быть продуктивным, но неэффективным — это значит правильно выполнить все движения, но не попасть ракеткой по мячу, потому что мяч оказался где–то в другом месте. Представьте себе такого неэффективного игрока, который добился высокой продуктивности исполнения определенного удара по мячу. Вместо того чтобы двигаться туда, куда должен прилететь мяч, он стоит на своей излюбленной точке корта и жалуется, что мяч не попал в то место, откуда он мог бы нанести свой коронный удар.

Подобным образом ведут себя бюрократии, осуществляющие каждое свое действие строго по инструкции. Они совершенны. Однако потребности их покупателей заключаются в чем–то другом. Бюрократии любят делать все вещи правильно, но они не могут делать правильные вещи. Их системы настолько продуктивны, что перестают быть эффективными. Покупатели и их изменяющиеся потребности портят показатели продуктивности бюрократий. Менеджеры–бюрократы скорее согласятся быть продуктивными, но неэффективными, чем эффективными, но непродуктивными. Они предпочитают абсолютно точно выполнить неправильное действие, чем не совсем точно правильное.

Роли А и I также взаимозависимы. А фокусируется на вопросе как, а I — на вопросах кто и с кем. Обе роли ориентированы на вопрос как, но роль А ориентируется на механическое как, а роль I — на органическое. Вот пример их несовместимости. Где, по вашему мнению, уровень преступности выше: в крупных промышленных городах или в маленьких деревушках, где все знают друг друга? Очевидно, что уровень преступности выше в городах, поскольку их жители испытывают чувство разобщенности. Им не хватает ощущений принадлежности и взаимозависимости. Поэтому в городах наблюдается дефицит I: преступность является проявлением экономической, социальной, эмоциональной и политической дезинтеграции общества.

Типичной правоохранительной реакцией на преступность является использование роли А для решения проблем I. Чем больше мы полагаемся на решения А, тем масштабнее становится проблема I. А может служить заменой I точно так же, как I может служить заменой А. Правовые отношения становятся все более интенсивными по мере того, как люди, не полагаясь больше на общественные ценности для управления своей взаимозависимостью, пытаются разрешать споры между собой в суде. Чем больше А, тем активнее идет дезинтеграции. Усиление же дезинтеграции, в свою очередь, требует усиления А — и т. д. по кругу.

В США самое высокое в мире количество заключенных на душу населения. По мере ускорения происходящих изменений дезинтеграция усиливается, и мы все чаще начинаем бороться с преступностью механистическими способами, типичными для А. В этом заключается излюбленный подход большинства избираемых законодателей. По образованию многие из них являются юристами, верящими, что правильные законы могут решить все проблемы. Решение А подразумевает эффективный способ ареста преступника, но только решение I может реально помочь справиться с преступностью социально–экономическими методами, такими как создание муниципальных комитетов охраны правопорядка, взаимный присмотр за домами соседей и формирование чувства гордости за место своего проживания — или «заботы о самом себе».

Люди охотно предлагают решения А для проблем I. Решения А требуют от нас только соблюдения требований законов на практике. Но они не требуют, чтобы мы задумывались о духе решений и о том, как можно подкрепить сложные взаимосвязи между людьми. Решение А дает наиболее продуктивное как в краткосрочной перспективе. Решение I требует больше времени, но зато обеспечивает более продолжительный эффект, то есть долговременное как.

Чем больше мы полагаемся на краткосрочное как, тем с более серьезными долгосрочными проблемами как мы сталкиваемся.

Какая страна сильна в исполнении роли I и обладает благодаря этому конкурентным преимуществом? Что вы скажете о Японии? Ее главным козырем всегда была I. В результате возникла так называемая Корпорация Япония. Бизнес и государство тесно сотрудничали между собой; работники и менеджеры трепетно относились друг к другу. В Японии присутствует прочное чувство взаимозависимости, родственной близости и взаимной преданности между корпорациями и их наемными работниками.[101] В этой стране такая высокая I, что она оказывает ослабляющий эффект на А. Но А в Японии также является очень прочным. Нигде в мире я не видел более чистых и опрятных такси. Их водители работают в белых перчатках. Японская приверженность правилам и ритуалам стала легендой. При этом сами японцы исключительно прилежны и трудолюбивы, что обеспечивает стране высокое Р. Преобладание в стране культуры PAI делает Японию весьма успешной в краткосрочной перспективе, но я предвижу конец японской гегемонии в долгосрочной перспективе по причине дефицита Е. Причем Японии не хватает именно индивидуализированного Е. Японская система образования учит людей узнавать новое, а не уметь учиться и свободно творить.[102] Поэтому у индивидов роль Е выражена слабо.

В какой стране наблюдается усиление А и ослабление I? В Соединенных Штатах Америки. Как же США могут справиться с преимуществом, которое есть у Японии?

США должны экспортировать А и импортировать I. Но как? В шутку я предлагаю, чтобы Америка посылала своих профессоров по управлению бизнесом обучать японцев традиционной теории менеджмента: таким понятиям, как норма управляемости, принцип единоначалия, исключительные права администрации в отношении рабочих, элитарность положения менеджеров при принятии решений и практика управления в условиях антагонистических отношений. Все эти концепции служат усилению А и создают угрозу I. В свою очередь, США должны изучить японские системы участия работников в управлении компанией и отношения взаимного сотрудничества и долгосрочной лояльности, характерные для японского стиля управления. Фактически это уже происходит. Японцы восхищаются Америкой и стараются ей подражать. Многие японские менеджеры жалуются мне на непродуктивность японской системы участия и говорят о том, с каким восторгом они посещали занятия по курсу менеджмента в Harvard Business School.[103]

А чему научились американцы у японцев? Они научились I — японскому стилю менеджмента на основе общего участия в управлении. Такой обмен способен сделать американцев сильнее, а японцев — слабее.

Между А и I существует важное различие. I может обеспечить и краткосрочную и долгосрочную продуктивность, в то время как А оказывается функциональным только в краткосрочной перспективе. Когда условия изменяются, то А, ориентированное только на долгосрочную перспективу, становится дисфункциональным. I является гибкой и способной к адаптации. А не обладает ни одним из этих качеств.

Может ли организация быть продуктивной в краткосрочной перспективе только за счет I без использования А? Может. Фактически такая картина наблюдается в партизанских отрядах. Они не имеют уставов, подобных тем, которые действуют в регулярных воинских формированиях. Вместо этого партизаны руководствуются определенным набором ценностей, которые и направляют их поведение. Подобным образом деловые династии в странах Азии управляют своими огромным компаниями не за счет А, а с помощью I. Питер Друкер предсказывал, что в XXI в. в мире будут доминировать азиатские деловые кланы.[104] Я не думаю, что он прав. Без А семейные кланы распадаются, в то же время их Е все более индивидуализируется. В результате эти кланы могут оказаться в семейной ловушке. В то же время многонациональные корпорации в состоянии учиться проведению I без потери А и Е. Свои предсказания я основываю на результатах работы, проведенной мной в Японии, Малайзии, Индонезии и Сингапуре.

А и I выполняют одинаковую организационную функцию: они являются тем клеящим веществом, которое обеспечивает внутреннюю взаимозависимость. Различие между ними состоит в том, что А должно быть отражено в документах, а I — нет. А не кооптируется бихевиорально, оно устанавливается внешними силами I не возникает до тех пор, пока участники не начинают отождествлять себя с ней и не включают ее в свою систему ценностей. Поэтому I регулируется и осуществляется теми, кто понимает ее смысл.

В ситуациях AI организация соглашается с вводимыми правилами поведения. Честер Барнард назвал это «властью посредством одобрения». Узаконенные правила отражают общественные нравы и вводятся в действие как самими людьми так и властями.

Роли Е и I также несовместимы. Роль Е, ассоциируемая с креативностью и принятием риска, обычно приписывается индивиду. Ее исполнение может быть затруднено чувством родственной связи, ощущением принадлежности и групповым давлением, характерными для роли I. Некоторые творчески мыслящие исполнители роли Е считают, что процесс I сдерживает их предпринимательскую инициативу. С другой стороны, индивидуальная креативность, являющаяся отклонением от нормы, может ослаблять ощущения родственной связи и единства, порождаемые ролью I. Например, религиозные организации начинают свою деятельность со строгой приверженности I, но затем быстро превращаются в системы с прочной А так как доминирование I подавляет Е, которое воспринимается как аномально поведение.

Интеграция (I) согласуется и должна согласоваться с любой из ролей РАЕ. Хотя интеграция (I) может осуществляться сама по себе, такое положение оказывается нежелательным — как и изолированное осуществление исполнения (Р), администрирования (А) или предпринимательства (Е). Интеграция (I) сама но себе не имеет цели, на достижение которой ее следует ориентировать. Р само по себе подобно волчку, который крутится и крутится безо всякой цели, кроме цели вращения. Е в чистом виде генерирует множество творческих идей и поднимет много шума, но не подразумевает действия, управления или непрерывного стремления к цели.

Для обеспечения продуктивности необходимо, чтобы I служила общей цели. Эта цель может быть тактической, кратковременной по своей природе: например PI, как в приведенном выше примере с рукой. Граждане воющей страны прилагают совместные усилия ради достижения долгосрочных стратегических целей: EI. Если I дополнить А, то это может сгладить процесс интеграции: AI повышает организационную производительность.[105]

Давайте подведем краткий итог. Для того чтобы быть эффективными и продуктивными в краткосрочной перспективе, организациям необходимо выполнять четыре роли PAEI. Эти роли должны осваиваться организацией самостоятельно или привноситься извне. Однако роли PAEI несовместимы друг с другом. Поэтому их освоение и внедрение осуществляется в определенной последовательности. Если выбранная последовательность оптимальна, то организация оказывается на оптимальном пути. Однако по причинам, о которых мы поговорим в следующих главах, большинство организаций идут по типичному пути. Некоторые из них попадают в безвыходное положение и не могут освоить новую роль. В таких организациях возникают патологические проблемы.

Давайте начнем с рассмотрения типичного пути, по которому идет большинство организаций.

В части 1 этой книги были рассмотрены отдельные этапы жизненного цикла организаций. Существуют ли причины, по которым организации переходят с одного этапа жизненного цикла на другой? В данной главе (при помощи инструментов анализа, описанных в предыдущей главе 10) объясняется, почему процессы развития и упадка организаций происходят именно так, как они происходят.

Если четыре управленческих роли — Р, А, Е и I — взаимно несовместимы и угрожают друг другу, то может ли организация с самого рождения обладать всеми четырьмя развитыми и сбалансированными управленческими функциями? Разумеется, нет. Эти роли должны осваиваться в определенной последовательности, синхронно с развитием организации.

В любой момент времени — поскольку одна или сразу несколько функций могут отсутствовать или быть недостаточно развитыми — каждая организация сталкивается с проблемами, обусловленными недостаточным освоением управленческих ролей и их несовместимостью.

Однако жизненный цикл организации может развиваться либо по типичному, либо по оптимальному пути. Эти пути различаются той последовательностью, с которой происходят развитие и интеграция управленческих ролей.

Сначала давайте рассмотрим типичный путь, который уже был описан нами ранее. Как только мы поймем, каким образом развитие и взаимодействие ролей Р, А, Е и I объясняют поведение организаций, мы сможем установить, как можно ускорить и улучшить развитие и взаимодействие этих четырех ролей и таким образом определить оптимальный путь.

Организации должны исполнять все четыре роли для того, чтобы быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Так как эти четыре роли несовместимы, то они должны осваиваться в заранее установленной последовательности, обеспечивающей наименьшее сопротивление этому процессу и его правильную синхронизацию. Организации осваивают и институционализируют новые роли в процессе решения своих проблем. Главным образом эти проблемы вызваны отсутствием или неразвитостью одной или нескольких управленческих ролей и трудностями их синхронизации. В процессе решения конкретной проблемы организация развивает и институционализирует новую роль в своем сознании.

Если организация не может освоить новую роль или справиться с несовместимостью осуществляемых ролей, то она «застревает» в своем развитии. При этом организация регулярно демонстрирует проявления данного дефекта. Хотя отсутствие роли или трудность ее интеграции может «оказаться набором разных проблем, все эти проблемы имеют сходную природу. Организация функционирует как сломанный проигрыватель, и ее проблемы перестают быть нормальными. В таких случаях организации обычно регрессируют к исполнению предыдущей роли. Будучи неспособными двигаться вперед, они отступают назад на знакомую им территорию. Если во внешней среде происходят значительные изменения, то отсутствие некоторых ролей может породить проблемы патологического характера, которые станут угрожать существованию организации.

Например, у компаний, достигших этапа «Давай–Давай», отсутствуют роли А и I. Для компаний, находящихся на типичном пути, такая ситуация является нормальной. Однако позднее, если окажется, что основатели, нанявшие и уволившие большое число ведущих административных работников, не могут сами освоить роли А и I, проблема приобретает аномальный характер. Такую ситуацию я называю западней основателя. Инвесторы обычно понимают уязвимость организаций, зависящих от одного человека, и предпочитают не рисковать своими капиталами. Если организация не может получить средств для финансирования своего дальнейшего развития, то западня основателя превращается в патологическую проблему.

Чтобы облегчить терапевтическое вмешательство, важно понять, во–первых, процесс изменения, во–вторых, процесс освоения и интегрирования ролей и, в–третьих, те нормальные — как противоположность аномальным или патологическим — проблемы, которые возникают в процессе этого изменения.

Почему жизненный цикл развивается по типовой схеме? Потому что каждая из ролей возникает и затем исчезает, давая дорогу следующей роли и уравновешивая ее, в заранее заданной последовательности. Так как роли осваиваются в установленном порядке, то проблемы, порождаемые несовместимостью ролей, становятся предсказуемыми, что дает нам возможность прогнозировать их появление заранее. Поскольку мы располагаем диагностическо–терапевтической теорией, позволяющей ассоциировать отсутствие конкретных ролей с определенными проблемами, то мы можем осваивать еще не освоенные роли и таким образом предотвращать возникновение проблем.

Именно на этапах роста организациям необходимо развивать и интегрировать роли PAEI. Организации, находящиеся на этапах старения, не должны допускать ослабления этих ролей. Те организации, которые способны надежно исполнять эти роли и взаимно уравновешивать их, могут подолгу находиться в состоянии Расцвета.

Организациям необходимо осваивать каждую роль, интегрировать ее с уже освоенными ролями и совместно использовать их в своей основной деятельности. Но любая организация сталкивается с проблемой распределения своих сил, так как в каждый момент времени каждая система обладает фиксированным запасом энергии. Этот факт известен нам из курса физики. Со временем количество энергии может возрасти в тех динамичных системах, которые успешно взаимодействуют с окружающей средой. Однако в каждый конкретный момент времени количество энергии у системы оказывается фиксированным. Как же тогда системы распределяют свою энергию? Как они осуществляют это распределение наиболее продуктивным образом? Энергия системы используется для освоения роли, для синхронизации несовместимых ролей и для осуществления ролей, освоенных ранее.

Представьте себе необычную кадриль. Предположим, что каждая из четырех пар этой кадрили должна выполнять свои па, типичные для одной из танцевальных культур четырех разных регионов мира. Пусть этими регионами будут Мексика, Таиланд, Балканы и Африка. Предположим, что пары заключили следующее соглашение: они должны разучить и исполнить свои собственные танцы, характерные для их культур, но при этом они обязаны интегрировать свои танцевальные номера таким образом, чтобы все четыре пары могли исполнить каждый из четырех танцев вместе.

Если вы немного знакомы с народными танцами, то поймете, что перед этими исполнителями стоит сложная задача. Если же вы не знаете о фольклорных танцах ровным счетом ничего, то представьте, что та же цель поставлена перед исполнителями, представляющими совершенно разные области хореографии: классический балет, спортивный рок–н–ролл, народные танцы и движение строем под военные прусские марши.

В нашем случае этими четырьмя танцевальными парами являются Р, А, Е и I:

Как должны действовать эти пары? В каком порядке они должны танцевать и почему порядок выступления должен быть таким, а не другим?

В первом издании этой книги я утверждал, что сначала необходимо осваивать роль Е. Это согласуется с тем, что мы знаем из экономической теории (Йозеф Алоиз Шумпетер)[106] и даже из психологии (Дэвид Макклелланд)[107]: дух предпринимательства стимулирует экономический рост.

В случае типичного пути танцевальная пара Е выходит в центр круга и танцует одна. Поскольку ни эта пара, ни три другие не прибыли с готовым танцевальным номером, то первая пара просто исполняет танец, представляющий ее культуру. О чем же будет этот танец? О долгосрочной эффективности. Он будет характеризоваться вопросом почему, который является синонимом вопроса для чего. Е придает танцу собственную цель. Три другие пары внимательно наблюдают за первой. Конфигурация кадрили в данный момент описывается как paEi: E танцует, а р, а и i следят за ней, пытаясь имитировать ее движения. Вот почему я обозначаю эти три пары маленькими буквами. Этот танец соответствует этапу Ухаживания. Если р, а и i не будут следить за этим танцем и в какой–то мере участвовать в нем, то они не смогут присоединиться к его исполнению позднее. В результате вместо Ухаживания, обозначаемого как paEi, мы получим легкое Увлечение, обозначаемое как 00Е0.

Кого же теперь должен присоединиться к Е? У нас есть три кандидата:

кого сочтет Е наиболее подходящим для себя партнером?

Давайте сначала определим наименее подходящего партнера и сразу исключим его из рассмотрения. Поскольку Е отождествляет долгосрочную эффективность, то первый партнер Е должен обладать качеством долгосрочности или качеством эффективности. Наименее подходящей для Е будет пара, олицетворяющая краткосрочную продуктивность. Она не будет иметь ничего общего с Е. Поэтому мы сразу исключаем из рассмотрения пару А. Если же на этом этапе А будет настаивать на своем желании танцевать с Е, то такое сочетание пар полностью испортит танец. Пары будут мешать друг другу, в результате чего Е придется уйти со сцены. Именно такая картина наблюдается в странах, где вмешательство государства в бизнес оказывается слишком активным, или же в стареющих компаниях, в которых доминирует роль А.

Много лет назад я прочитал в журнале «Fortune» интересную статью под заголовком «The High–Flying that Might Have Been» («Компании, которые могли стать гигантами»). В этой статье утверждалось, что если бы компании TRW, Litton, LTV и некоторые другие, также основанные ветеранами Hughes Aircraft, были созданы внутри Hughes, то эта корпорация стала бы крупнее, чем General Motors.[108] Однако предприниматели из Hughes сочли невозможным мириться с ограничительными порядками А, царившими в их корпорации, и решили основать собственные компании. Когда новые компании становятся такими же зарегулированными как и корпорация, от которой они отделились, их покидают предприниматели следующего поколения, желающие открыть свой бизнес.

Поэтому на ранней стадии танца подключение к нему пары А оказывается нежелательным.

Двумя другими кандидатами являются пары Р и I. Что выглядит более похожим на долгосрочную эффективность? Долгосрочная продуктивность I или краткосрочная эффективность Р?

Здесь нам следует принять во внимание местную культуру. В западном обществе, где трудовая этика является доминирующим фактором, очевидным кандидатом оказывается Р. Под трудовой этикой я понимаю не только протестантскую этику, описанную Максом Вебером в его книге «Протестантская этика и дух капитализма».[109] Я считаю, что понятие трудовой этики применимо ко всем народам, подвергающимся воздействию суровых зим. Люди, живущие в прохладном климате, вынуждены планировать многие действия заранее и готовиться к грядущим морозам, в то время как круглогодичное изобилие, характерное для тропических широт, позволяет людям жить только сегодняшним днем.[110]

В культурах, в которых присутствует трудовая этика, краткосрочная эффективность Р с высокой вероятностью может трансформироваться в краткосрочной перспективе в долгосрочную эффективность Е. Р оказывается ближе к Е: обе эти роли имеют отношение к эффективности. Эта близость отражается также и в языке: Р символизирует вопрос что, а Е, как я уже отмечал, символизирует вопрос почему, который тождествен вопросу для чего в трех проверенных мной языковых группах: латинской, семитской и славянской. Следуя той же логике, мы увидим следующее: что является краткосрочным вариантом для чего, а почему (для чего) — долгосрочным вариантом что.

Так как Р и Е различаются только своей временной ориентацией, то мы удаляем со сцены Е и даем Р — краткосрочной родственнице Е — шанс разучить и освоить свой собственный танец до того, как две пары попытаются танцевать вместе. Две другие пары будут наблюдать за происходящим со стороны и, возможно, имитировать движения пары Р. Танец Paei отражает этап Младенчества в жизненном цикле компании.

А что, если во время танца, исполняемого парой Р, пара Е утратит интерес к происходящему и уйдет отдыхать, оставив Р наедине с А и I? В этом танце Р000 пара Р будет танцевать в одиночку до тех пор пока не устанет и не покинет сцену. Танец закончится: наступит смерть в младенческом возрасте. Однако если Е останется и будет внимательно наблюдать за Р и делать комментарии, к которым Р будет прислушиваться, то что произойдет, когда Р почувствует уверенность в своих силах? Вместо того чтобы учить третью пару танцевать в одиночку, первым двум парам, уже выучившим свои движения, имеет смысл научиться танце–вагь вместе. Вы не забыли об ограниченности запасов энергии? В первую очередь вся энергия идет на освоение новой роли. Теперь, когда роли Р и Е уже освоены, требуется меньшее количество энергии. Сэкономленная энергия расходуется теперь на синхронизацию ролей и на исполнение танца обеими парами. Это та же самая энергия, но направленная на другие цели. Вот что происходит, когда Р и Е выходят в центр сцены: они пытаются синхронизировать свои собственные движения с движениями другой пары и превратить их в новый танец долгосрочной и краткосрочной эффективности. Так как обе пары обладают эффективностью, то им не слишком трудно интегрировать свои танцы. С учетом двух других пар, стоящих в стороне и имитирующих движения танцующих, мы получаем картину танца PaEi, соответствующую этапу «Давай–Давай».

До сих пор танцующие пары демонстрируют только один «хореографический» жанр — жанр эффективности. Функция, то есть эффективность, осуществляется успешно, в то время как форма, то есть продуктивность, еще не имеет возможности проявить себя. Пары А и I остаются пока только наблюдателями, нервничающими все сильнее и сильнее по мере того, как танец становится все более неистовым, то есть в нем доминирует функция, а не форма. Р и Е веселятся, когда Е старается приблизиться к Р. В то же время пара А — совершенно отличная от пар Р и Е — опасается присоединяться к танцующим. Подобно необъезженным лошадям, способным сбросить с себя любого всадника, Р и Е также могут разрушить А.

Через какое–то время Р и Е привыкают танцевать вместе. Они начинают экономить свою энергию, так как больше не тратят ее на согласование своих движений: теперь они танцуют синхронно. Наступает время для подключения к танцующим третьей пары.

Какая пара будет следующей? А или I? На типичном пути краткосрочному результату отдается предпочтение перед долгосрочным. Этот выбор характерен для западного общества и принципиально отличается от выбора восточных культур. А присоединяется к танцу, но станет ли А подобно Р и Е, пытаться танцевать в одиночку? Нет. Если А, действуя самостоятельно, создаст другой танец, то маловероятно, что А сумеет интегрировать его в тот танец, который так успешно исполняют Р и Е. Каково же решение? Одна из пар, танцующих вместе с А, интегрирует ее танец, а другая отходит в сторону, наблюдает за танцующими и ждет своего часа.

Подобно тому как совместный танец с опытными Р и Е начинает угнетать пробующую свои силы пару А, так же и новый администратор, недавно пришедший в организацию PaEi, начинает чувствовать себя неспособным сотрудничать с основателем и его окружением. В культуре, присущей этапу «Давай–Давай», А переживает трудное время. Если пара А так и не научится танцевать вместе с Р и Е, если она не получит возможности исполнить свою роль А, то пары РЕ в конечном итоге лишатся сил и уйдут со сцены или же из–за того, что они поднимают слишком много пыли, кто–то заставит их прекратить свой буйный танец. Почему же они лишатся сил? Их запасы энергии ограничены и расходуются на исполнение танца. Пара Е, не ограничиваемая А и I, может делать столько новых движений в быстром темпе, что просто собьет с толку пару Р. При этом Р в конце концов нередко валится с ног и прекращает танец, потому что больше не успевает осваивать новые движения синхронно с парой Е. К тому времени, когда Р осваивает очередное новое па, Е уже придумывает что–то еще более новое. Поэтому Р считает разумным остановиться и перевести дух. Этот танец можно обозначить как Р0Е0: он соответствует западне основателя или семейной ловушке.

Таким образом, в нашей кадрили одна из пар Е и Р должна отойти в сторону, а другая должна продолжать танец вместе с парой А. Но кто же останется танцевать, а кто пойдет отдыхать?

В случае типичного пути Е обычно отказывается отдыхать и занимать место среди зрителей.

Эта пара первой начала танцевать, и ей больше всего нравится делать это в одиночку. Она крайне неохотно соглашается танцевать с кем–нибудь еще. В действительности она танцует с Р, но ведь Р — это ее близкие родственники. Уступит ли она сцену своему «врагу» — паре А? Ни за что на свете. Она понимает, что нуждается в А, но ненавидит и презирает ее всей душой. Поэтому безо всякого энтузиазма она все же приглашает А, но при этом старается не отпускать от себя Р. Р и Е безжалостно гоняют А до тех пор, пока эта пара не лишается сил. Измученная и рассерженная, А не занимает место в зале, а уходит со сцены домой. Если ее сменяет пара того же амплуа, то эту пару ждет такая же участь.

Е начинает испытывать раздражение. Р страстно мечтает о том, чтобы А обуздала темпераментную Е, которая довела ее до изнеможения. Она хочет, чтобы А присоединилась к танцу, потому что А также близка к Р. А подразумевает краткосрочную продуктивность, а Р — краткосрочную эффективность. Р не испытывает такого же страха перед А, как Е. Фактически Р может вести переговоры с А за спиной Е, пытаясь убедить А присоединиться к танцу и обещая ей заключение любых союзов, направленных против Е. Р заинтересована в наведении порядка для того, чтобы иметь возможность расходовать оперативную энергию, а не энергию развития. Е теряет свою самоуверенность, потому что Р громко и настойчиво жалуется на стремление Е бесконечно усложнять танец. Р не настроена на сотрудничество, и Е постоянно обвиняет Р в том, что она танцует неохотно, плохо отзывается на предложения партнера и т. п.

Р и Е начинают злиться друг на друга. Е раздражает то, что Р неохотно повторяет новые движения, а Р возмущается бешеным темпом, задаваемым Е. Занятые взаимными обвинениями, они не замечают, как неожиданно наступают на мозоль стороннему наблюдателю. Они хотят привлечь пару А, но не знают, как интегрировать ее в свой танец.

Читатель, обратите внимание: я делаю вам намек на то, что произойдет в дальнейшем. Если Е контролирует танец, в котором пока что не участвует I, то Е будет стремиться избавиться от непреклонной пары А и заменить ее другой парой того же амплуа, которая не будет ограничивать Е. В этом случае слабая новая пара А практически не будет мешать паре Е танцевать так, как она хочет. При этом пара А вообще не сможет исполнять свой танец. Она станет слабой тенью той пары, которая стояла у края сцены. Будет ли Е уважать А за такую уступчивость? Ни в коем случае! Е будет рассматривать А как ненужный балласт, игнорировать ее и критиковать за неэффективность либо открыто, либо за глаза. А будет не в состоянии подключиться к танцу и либо превратится в 0, то есть перестанет играть какую–то заметную роль, либо уйдет со сцены.

Таким образом, А по–прежнему не участвует в танце.

Есть еще один вероятный сценарий. А присоединяется к Р и Е и пытается замедлить темп их движений, чтобы иметь возможность самой участвовать в танце. Для этого ей необходимо получить контроль над движущей силой в этом РЕ–танце, то есть над парой Е. Стремясь подорвать власть Е, А пытается помешать ее танцу. Между двумя парами завязывается борьба. Теперь на сцене никто не танцует, хотя удары, которыми обмениваются пары, могут выглядеть похожими на танцевальные движения. Тем временем Р лишается возможности танцевать: Е тянет ее в одну сторону, пытаясь научить новым па, а А приказывает исполнять тот танец, который она запланировала для Р. Сбитая с толку, Р садится на сцену. Разногласие между парами разрушило танец, который в итоге прекращается.

В соответствии с еще одним сценарием А успешно избавляется от Е при поддержке Р, которая устала от активности этой пары. Теперь Р и А танцуют вместе. Это хороший танец краткосрочной эффективности и краткосрочной продуктивности, с удовольствием исполняемый обеими парами, но он выглядит скорее не как танец, а как строевое упражнение под музыку марша. Энергия расходуется на действия Р и А, но без Е нет притока новых сил, нет новых движений, нет нового взгляда на будущее. Одни и те же танцевальные движения повторяются бесконечно. Публика уходит из зала, и никто не смотрит на танцоров, которые больше не получают аплодисментов, придававших им новые силы. В итоге исполнение танца прекращается

Этот танец описывает страдания Юности. То, что происходит в Юности, зависит от того, кто выиграет борьбу между Е и А. Кто кого заставит прекратить танец? Если, как описывалось выше, Е будет регулярно вынуждать А уходить со сцены, то тотда организация попадет в западню основателя. Если же верх одержит А, то организация будет страдать от преждевременного старения.

Если А сумеет вывести Е из танца, то расстроенная Е отправится домой. Что же произойдет после ухода Е? Энергия танца станет ослабевать, потому что взаимодействие Е с внутренней и/или внешней средой, приводящее к появлению новых идеи, новых целей, является источником энергии. Е обеспечивает долгосрочную эффективность, и когда Е исчезает, то остальные пары не знают, для чего они танцуют Они не могут танцевать просто так Их танец должен иметь цель. Разумеется, цели изменяются, но пары должны иметь причину для продолжения танца. Первоначально их цель может состоять просто в том, чтобы заслужить аплодисменты зрителей, потом они могут захотеть попасть на фестиваль, а еще позднее — попытаться снять фильм на основе своих танцевальных номеров. Е является тем фактором, который придает танцу постоянно эволюционирующую долгосрочную цель. Если Е должна исчезнуть, когда пары достигают своей объявленной цели, которая больше не эволюционирует, то танцоры уходят домой. У них больше нет мотивов для продолжения танца.[111] Танец прекращается. Чтобы танец продолжался бесконечно, пара Е должна танцевать все время Если одна пара Е устанет, то для поддержания танца ее должна будет заменить другая пара этого же танцевальною амплуа.

Поэтому Е все еще должна танцевать или быть готовой присоединиться к танцующим в любой момент времени. Порождает ли это какие–то проблемы? Если пара А выживает пару Е и начинает контролировать пару Р, то новой паре Е будет очень трудно включиться в танец. А меньше всего хочет, чтобы кто–нибудь спутал ее предельно регламентированный танец. Пара I может присоединяться к танцующим до тех нор, пока это допускают правила А. Без Е все пары в конечном итоге исчерпывают свою энергию и одна за другой уходят со сцены.

Энергия обеспечивает достижение трех целей обучения новых пар или освоения новых ролей, синхронизации движений пар, которые учатся танцевать вместе, поддержки танцующих пар. Когда общая энергия убывает, то освоение новой роли оказывается первой целью, на достижение которой перестает выделяться необходимая энергия. Р уходит первой она не замечает, что присутствие Е позволяло ей разучивать новые па. Она выполняет все движения правильно, но через какое–то время ее танец начинает напоминать маршировку под музыку. Теперь, когда Р отсутствует, оставшаяся энергия резервируется для операций. На сцене остается только пара А, которая танцует в одиночестве до полного истощения сил. ее движения постепенно замедляются, и наконец, она застывает неподвижно наподобие статуи. Этот танец отражает преждевременное Старение и Смерть. Организация умирает, так и не достигнув Расцвета.

Как вы могли заметить, крайне трудно осуществить переход от краткосрочной и долгосрочной эффективности, РЕ, к краткосрочной продуктивности, А. Как же тогда должна осуществлять этот переход организация? Что будет полезным, хотя и болезненным? А что окажется аномальным и потенциально патологическим?

В предыдущем издании этой книги я утверждал, что Е должна оставаться и танцевать с А, а Р должна отдыхать. Когда я советовал организациям поступать именно таким образом, я знал, что заставлял их делать что–то очень трудное и болезненное. Но я не знал лучшего пути. Я думал, что если организация допустит ослабление Е, то она начнет преждевременно стареть. Организация действительно теряет энергию. Но я был узником представления об обязательности присутствия Е. Я был уверен чуть ли не в святости духа предпринимательства. Однако сейчас, с учетом накопленного опыта и лучшего понимания четырех ролей, я готов более решительно оспаривать существующие концепции. Сегодня, по прошествии нескольких лет, я вижу, что был не прав. Я заставлял удаляться Р и поддерживал Е за счет усиления внимания к видению и стратегии. Откуда мы получаем энергию для синхронизации движений «заклятых врагов» А и Е? Я заставлял Р отойти в сторону и советовал осваивать роль А в ущерб роли Р. Мои клиенты сопротивлялись, но я настаивал. Был ли я не прав?

Что было ошибочным в моих ранних предположениях? Давайте подумаем вместе. Кто должен уйти — Р или Е? Очевидно, что остаться должен тот, кто ближе по характеру к А.

Если А символизирует краткосрочную продуктивность, то какая другая роль наиболее близка А? Е — долгосрочная эффективность — не является ни краткосрочной, ни ориентированной на продуктивность. Поэтому Е должна прекратить танец и отдохнуть в зале. Р, подобно А, имеет краткосрочную ориентацию. Разумеется, эффективность и продуктивность — это разные понятия, но пусть сначала краткосрочная эффективность интегрируется с краткосрочной продуктивностью, что позволит создать систему, обладающую краткосрочной продуктивностью и эффективностью.[112] Позже мы можем попытаться добиться долгосрочной ориентации. Разве такой подход лишен смысла?

«Сейчас, прежде чем мы займемся новыми идеями, нам необходимо заставить работать старые идеи», — сказал мне как–то Стюарт Резник (Stuart Resnick), председатель совета директоров Franklin Mint. Он и руководители других фирм не соглашались с моей рекомендацией сохранять ЕА, то есть продолжать развивать свое видение и стратегию экспансии одновременно с продолжением систематизирования их организаций. Они настаивали на необходимости сконцентрировать усилия на РА. И они были правы. Это то, что должно происходить и происходит в успешных компаниях, находящихся на типичном пути. Некоторые компании по предоставлению венчурного капитала зарабатывают этим себе на жизнь. Они ищут компании, попавшие в западню основателя, выкупают их, вводят в них РА для проведения реорганизации и систематизации, а затем выставляют их на открытую продажу, зарабатывая на этом неплохие деньги.

В чем различие между этой РА–версией танца и преждевременным РА–старени–ем, которое было описано выше как крайне нежелательный результат? Это различие определяется психическим состоянием Е и чувством контроля. В случае преждевременного старения Е уходит со сцены и идет домой или же пытается танцевать где–то в другом месте. В случае описанной выше здоровой трансформации танца Е добровольно и без потери контроля над ситуацией временно отходит в сторону, давая Р и А время лучше узнать друг друга. Этот сценарий требует самодисциплины и, что важнее всего, он требует I. Теперь я даю вам еще одну подсказку: I имеет ключевое значение. Если I отсутствует на сцене, то Е и А будут враждовать между собой и наносить вред друг другу. При наличии I, то есть самодисциплины, и понимания процесса Е может на короткое время отойти в сторону и затем вернуться вновь, помолодевшее и готовое помочь организации провести необходимую модернизацию.

Как только Р и А научатся хороню танцевать вместе, Р должна отойти в сторону и дать шанс своему старому партнеру Е попробовать потанцевать с А. Опыт взаимодействия с Р подготовил А к совместному выступлению с Е, и поэтому новая задача будет для А не слишком сложной.

Это будет нормальный танец на типичном пути. Различие между нормальным и аномальным определяется здесь степенью взаимных доверия и уважения, которые А и Е испытывают друг к другу. Взаимное уважение является функцией I. Если танцующие пары начинают толкаться, то такое поведение является аномальным и может стать патологией. Танцующие пары должны предоставлять друг другу необходимое пространство в правильной последовательности и через правильные интервалы времени.

Что же происходит потом? Р, А и Е знают, как танцевать вместе, образуя пары. Р вновь присоединяется к А и Е, и начинается танец РАЕ.

Чтобы гарантировать правильную последовательность исполнения нормального танца на типичном пути, мы можем графически представить очередность выхода пар в следующем виде (рис. 11.1).

Не настало ли теперь время для подключения к танцу I? Очевидно, что для этого наступает последний момент. Может показаться, что делать это уже слишком поздно. Подключение I должно произойти не позднее чем на этапе Юности, когда организации необходимо погасить конфликт между А и Е, которые ведут борьбу не на жизнь, а на смерть. Чем раньше присоединится I, тем лучше. В этом заключается моя третья подсказка. Включение в танец I происходит без проблем, потому что I может танцевать с кем угодно. I является настоящим полиглотом, умеющим говорить на всех языках или, другими словами, исполнять любой танец.

Рис. 11.1. Последовательность исполнения ролей на типичном пути

Наблюдаем ли мы теперь танец PAEI? Достигли ли мы земли обетованной, то есть состояния Расцвета? Безусловно. Но теперь вы обязаны заботиться об этой земле — орошать ее, удобрять и возделывать. Без должного ухода даже земля обетованная может превратиться в пустыню. Однако нам понятно, что танец PAEI выполняет свое предназначение: все четыре пары успешно танцуют вместе. Но их танец постепенно подходит к концу.

Поскольку очень трудно подключить I к танцу на последнем этапе, когда Р, А и Е уже давно танцуют вместе, но при этом чувствуют себя некомфортно, то положение I будет очень уязвимым. Без I произойдет ослабление Е, так как Е не сможет развиваться в агрессивной, враждебной среде. Е постоянно нуждается в воспитании. Это очень тонкий момент. Хотя Е нуждается в интегрированной среде, само оно сеет семена дезинтеграции. Е ненавидит людей, ведущих себя по отношению к нему агрессивно, но само оно проявляет агрессивность по отношению к другим. При слабой или нестабильной I начинается увядание Е. Когда Е ослабевает, организация переходит в состояние позднего Расцвета, а затем достигает этапа, который я называю Упадком: РАеI

Упадок

Как же это происходит? Е подавляется формой: усилиями А и I. При этом Р, которое стимулируется усилиями Е, не помогает Е; оно просто его использует. Если пара Е не получает дополнительной поддержки в результате высвобождения из крепких объятий А и I, то танец будет во многом напоминать танцевальный марафон эпохи Великой депрессии, показанный в фильме «Загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?».[113] Е обессиливает и уходит. В гл. 14 я объясню причины ослабления Е, то есть причины старения. Продолжительность периода Расцвета зависит от того, как быстро А овладеет ситуацией и начнет заковывать в кандалы Е и какой будет скорость изменения внешней среды. Будет ли аудитория постоянно требовать новых танцев?

Кто пострадает от ослабления Е? Снижение долгосрочной эффективности скажется и на краткосрочной эффективности. Р ближе всех к Е. Е стимулирует Р, и если Е ослабевает или исчезает вовсе, то Р в конечном итоге также должно будет сойти на нет. В Талмуде написано: «Если ты не знаешь, куда идешь, то туда тебя приведет любая дорогая». Поэтому, когда мы лишаемся долгосрочных целей, мы лишаемся стимула к движению. Р начинает чувствовать себя одиноко. Окруженная со всех сторон формой и являющаяся единственным представителем функции, Р ощущает готовность покинуть сцену. Наступает время ее ухода. После этого продолжается танец pAeI, в котором много формы и мало функции. Этот танец соответствует этапу Аристократизма.

С уходом Е и Р значение функции ослабевает, а связи организации с окружающей средой нарушаются. Внешняя I теперь отсутствует. Конкуренция на рынке не оставляет этот факт без последствий. Компания начинает терять рыночную долю. В конце концов дезинтеграция становится патологической, поскольку способность к выживанию сводится к минимуму. Затем наступает внутренняя дезинтеграция; внутренняя I ослабевает, и начинается охота на ведьм. Кто это сделал? Кого мы можем обвинить в случившемся? Организация достигает этапа Салем–Сити, и когда I полностью исчезает, остается только обрубок 00А0. Дерева больше нет. Из земли торчит один пень — как напоминание о дереве, которое когда–то шумело здесь своими ветвями. Это этап Бюрократизма. Поскольку организация не обслуживает ничьи потребности, то после того, как выкорчевывается сам пень, то есть А, организация умирает: 0000.

Рис. 11.2. Жизненный цикл организаций

Теперь, когда мы образно показали, как связаны между собой четыре управленческие роли, в гл. 12 мы рассмотрим, как они ведут себя на разных этапах жизненного цикла организации.

Глава 12. PAEI И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: ЭТАП ЗА ЭТАПОМ

Теперь давайте посмотрим, как метафорический танец проявляется на разных этапах жизненного цикла организаций.

Ухаживание: paEi

На этапе Ухаживания потенциальные основатели развивают преданность своим идеям, которая в конечном итоге приводит к рождению работоспособных организаций. Основатели выявляют потребности и вырабатывают преданность, помогающую реагировать на эти потребности. Поэтому на типичном пути предпринимательство (Е) оказывается самой важной ролью. Оно обеспечивает проактивное поведение, распознает будущие потребности в настоящем и вырабатывает готовность идти на риск ради удовлетворения этих потребностей. Возникновение преданности проявляется в возбуждении, энтузиазме или влюбленности в идею.

Организации рождаются тогда, когда преданность проходит проверку жизнью, и умирают, когда исчезает преданность функциональности: мы не знаем, для чего делаем свою работу, какой бы эта работа ни была.

Мы можем оценить живучесть организации по количеству ее членов, преданных как самой организации, так и ее основной деятельности.

Так как для достижения Расцвета организации необходимы все четыре роли PAEI, то изначально в ней должны присутствовать исходные элементы каждой роли.

Исполнительская (Р), административная (А) и интегрирующая (I) роли обеспечивают реальную проверку предпринимательской роли (Е) на этапе Ухаживания. Различие между нормальным и аномальным Ухаживанием заключается в наличии или отсутствии на этом этапе трех других ролей. Нормальное Ухаживание описывается как paEi, а аномальное — как 00Е0. Роли Р, А и I в последнем случае отсутствуют. Преданность организации не проходит проверку реальностью. При такой проверке учитывается, что мы собираемся делать (Р), как мы собираемся это делать (А); кто будет это делать, как и с кем (I).

Ухаживание без проверки реальностью вырождается в Увлечение. Когда преданность не выдерживает проверки на прочность, Ухаживание прекращается. Таким образом, на этапе Ухаживания должны существовать все четыре роли — хотя бы в скрытом виде.

Почему же осуществление (Р), администрирование (А) и интегрирование (I) обеспечивают предпринимательству (Е) проверку реальностью? Осуществление (Р), администрирование (А) и интегрирование (I) несовместимы с нредпринимательством (Е). Поэтому малые дозы Р, А и I оказываются для предпринимательства (Е) теми вызовами, которые обеспечивают его практическую проверку.

Составление бизнес–плана служит практической проверкой намерений на этапе Ухаживания. При этом каждый из вопросов фактически является небольшой иньекцией Р, А и I. Основатель должен ответить на вопросы что, как и кто, потому что несовместимость этих трех ролей способна уничтожить идею Е. Каждая проверочная доза Р, А и I должна быть достаточно малой, чтобы не разрушить Е, и в то же время достаточно большой, чтобы служить индикатором возможного развития событий в будущем. Без этого при первых затруднениях при ответе на вопросы что, как или кто преданность быстро испарится и вместо нормального Ухаживания организация получит только легкое Увлечение. Эти небольшие инъекции Р, А и I действуют подобно прививке, призванной повысить иммунитет против болезни. Они обеспечивают проверку, позволяющую увидеть, действительно ли эти три роли присутствуют в организации и ожидают своего развития в будущем.

А что, если бы не было никакой проверки преданности предпринимательству (Е) на этапе Ухаживания? Тогда позднее, на этапе Младенчества, организация столкнулась бы с серьезными требованиями к роли Р и при отсутствии адекватной приверженности могла бы просто разрушиться.

Проще говоря, переход от романтических мечтаний к реальным делам дается нелегко. Когда opганизация находится в зачаточном состоянии, она должна моделировать реальность, с которой столкнется в ближайшем будущем и на более далеких этапах жизненного цикла. Организация должна определить, сможет ли она выжить в моделируемых условиях, прежде чем начнет иметь дело с реальными проблемами. Семена будущих подсистем необходимо проращивать уже при зачатии организации.

Таким образом, здоровое Ухаживание описывается как paEi, а простое Увлечение — как 00Е0.

Младенчество — Paei

Производственная роль, Р, осваивается на этапе Младенчества: внимание переключается на вопрос что теперь? Чтобы предоставить Р достаточно энергии для развития, Е ослабляет свою активность. «Я больше не хочу идей. Дайте мне результаты — сейчас!»

Здоровое Младенчество описывается как Paei. Организация не может выжить на этапе Младенчества в ситуации Р000 или в условиях постоянного внедрения инноваций без внимания к их результатам — paEi.

В период нормальною Младенчества доминирование Р и относительная слабость А, Е и I допускают чрезмерную привязанность к количественным результатам в ущерб процессу. В такой реактивной среде отсутствие терпения считается нормальным явлением. Но если нетерпение не будет контролироваться позднее, то оно может посеять семена разрушения.

Когда преданность проходит проверку реальной жизнью и потенциальный основатель принимает на себя конкретные риски, происходит рождение организации и осуществление (Р) занимает доминирующее положение. Администрирование (А) и интегрирование (I) остаются в том же угнетенном состоянии, в каком они были на этапе Ухаживания. Однако усиление осуществления (Р) приводит к ослаблению предпринимательства (Е). Почему?

Что стимулирует действия основателей? Их преданность кричащей во весь голос потребности, удовлетворение которой, как они верят, является их предназначением. Когда основатели наконец–то создают свои организации и берут на себя немалые риски, они с удовольствием принимаются за реальные дела. Наступает время, когда требуется работать, работать и работать. Основатели обязаны защитить свои мечты на практике.

В период Младенчества организации должны выполнять ту функцию, для выполнения которой они создавались. Если они этого не делают, то быстро умирают. К тому же риск, принятый в период Младенчества, должен быть оправдан реальным действием. Активная работа питает преданность, ради которой принимался риск.

Р подразумевает ориентацию на функцию. Такая функциональная ориентация существует не только в новорожденных системах, но и у маленьких детей. В первые месяцы жизни дети фокусируются исключительно на функциональных потребностях: в еде, сне, тепле и сухих неленках. Подобным образом и организации на этапе Младенчества полностью фокусируются на Р. Чтобы выжить, им требуются денежные средства — или ликвидность.

В организациях–младенцах администрирование (А), предпринимательство (Е) и интегрирование (I) выражены слабо, то есть ситуация описывается как Paei. Р танцует в одиночку, а а, е и i стоят в стороне. Роль осуществления (Р) доминирует, и это вполне нормально. Организация–младенец управляется одиноким ковбоем, который не передает свои полномочия никому и действует в одиночку — и это тоже нормально. Это именно то, что требуется организации–младенцу. Представьте себе мать новорожденного ребенка. Она постоянно кормит, баюкает и пеленает свое дитя. Она никогда не будет вести себя иначе — например, учить младенца латыни. Она знает, что ее ребенку необходимо в первую очередь удовлетворить свои функциональные потребности. Подобным образом на этапе Младенчества основатели должны прежде всего стремиться к удовлетворению функциональных потребностей своих новорожденных организаций.

Этап «Давай–Давай» — PaEi

Роль осуществления (Р) в конце концов достигает предела стабильности. Список поставщиков организации постоянен, а поток денежных средств не снижается, так как клиенты начинают делать повторные покупки. После полного освоения роли Р может начаться усиление роли предпринимательства (Е). Почему? На этапе Ухаживания предпринимательская роль исполнялась очень активно, и у основателя появилось видение ситуации. На этапе Младенчества роль Е ослабевает, потому что организация тратит все свои силы на проверку жизнеспособности своего видения. Поэтому роль Р становится доминирующей. Когда организация проходит эту проверку, у нее появляется энергия для поддержки своего видения, которое вновь в полную силу двигает организацию вперед: предпринимательство (Е) вновь получает поддержку.

В конце этапа Младенчества, имея хорошо развитые роли Р и Е, организация может начать расходовать свою энергию на их объединение и попытаться справиться с их несовместимостью. Роли Р и Е должны осуществляться вместе. На этапе «Давай–Давай» приходит время культуры PaEi. Если же культура описывается как Р0Е0, то есть не имеет ни минимальной А, ни пороговой I и обе эти роли требуют последующего развития, то организация попадает в западню основателя. Организации необходимы все четыре роли, даже если какие–то из них будут существовать в неактивированном виде. На типичном пути компании осваивают роли одну за другой, последовательно интегрируя их в свое организационное поведение.

Последовательность освоения ролей имеет большое значение. На этапе Ухаживания доминирует роль Е. На этапе Младенчества на первый план выходит осуществление (Р), а значение предпринимательства (Е) ослабевает. На этапе «Давай–Давай» Р и Е стабилизируют свое положение перед появлением третьей роли: что и для чего стабилизируются раньше, чем появляется возможность освоить роль, дающую ответ на вопрос как.

Если роль предпринимательства (Е) не может развиваться по причине сохранения организацией своей ориентации на осуществление (Р), то этап Младенчества приобретает характер патологии. Организация–младенец, имеющая исключительно функциональную ориентацию, никогда не достигнет следующего этапа развития. Даже по прошествии многих лет она будет заботиться исключительно о еде, питье и сухости пеленок.

Организация, не способная оставить в прошлом трудности этапа Младенчества — превышение расходов над доходами, нестабильность состава клиентов, необходимость постоянной борьбы за выживание, — будет развиваться аномально. В конце концов она умрет, потому что для развития требуется больше энергии, чем для поддержания текущего состояния.

Организации вступают на этап «Давай–Давай», когда осуществление (Р) и предпринимательство (Е) находятся на высоких уровнях развития. Эти высокие уровни развития Р и Е объясняют поведение организации. Организация, достигшая этапа «Давай–Давай», ориентирована на что и почему. Она нацелена на получение краткосрочных и долгосрочных результатов. У организации есть мечты — как и на этапе Ухаживания, но теперь она постоянно стремится к их реализации, как она делала это в период своего Младенчества. Вот почему переход от этапа Младенчества к этапу «Давай–Давай» представляет собой переход от управления кризисами к кризисам управления.

На этапе «Давай–Давай» компания быстро развивается во многих направлениях, демонстрируя интуицию и достаточную гибкость. Очень быстро она может обнаружить, что переоценила свои ресурсы, необходимые для выполнения данных обязательств. Она может допустить перерасход денежных средств не потому, что этого требует ситуация, а потому, что ее менеджеры хотят сделать слишком много. В организации ослабевает контроль. Различие между плановыми и реальными результатами растет. Правила и нормативы, если они вообще существуют, постоянно нарушаются, при этом практически вся власть находится в руках основателя.

На этапе «Давай–Давай» административная роль (А) оказывается очень слабой. Недостаточность ее развития объясняет отсутствие порядка, отсутствие схемы организационной структуры, отсутствие четко определенных задач и специализации. Организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, требующих решения. На этапе «Давай–Давай» именно организация стремится адаптироваться к людям, а не люди адаптируются к задачам, обеспечивающим удовлетворение потребностей организации.

Организация оказывается на аномальном этапе «Давай–Давай», если она не может развивать роль А. Роль А должна развиваться после ролей Р и Е. Краткосрочное как должно предшествовать долгосрочному как до того, как сможет развиваться интегрирующая (I) роль. Потребность в А оказывается менее заметной, если I происходит из той социальной культуры, в которой существует организация. Подобная ситуация наблюдается в странах Дальнего Востока, где семьи предпринимателей создают огромные торговые компании с крайне незначительной А. Зато в этих компаниях в избытке присутствует I.

Отсутствие процесса планирования приводит к тому, что на этапе «Давай–Давай» компании теряют контроль над происходящим, а нехватка терпения — черта, доставшаяся в наследство от этапа Младенчества, дополняемая типичной для этого периода самонадеянностью, порождает дефицит толерантности. Это, в свою очередь, приводит к дефициту взаимного уважения, который способен уничтожить организацию, достигшую этапа Юности: он не позволяет I включиться в исполняемый танец, но без I борьба между А и Е не приносит организации ничего, кроме вреда.

Юность — PAei или pAEi

Кризис, требующий использования администрирующей роли А, стимулирует переход от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности. На типичном пути А возникает тогда, когда организация переживает трудности. Кризис на этапе «Давай–Давай» обусловливает развитие А. Чем самонадеяннее компания на этапе «Давай–Давай», тем глубже должен быть кризис, способный инициировать переход к этапу Юности. Организация нуждается в стабильности, порядке и четких приоритетах. Это означает, что время для выяснения того, что еще нужно сделать на этапе «Давай–Давай», прошло. Теперь настало время решать, что не нужно делать. Организация смещает фокус с вопросов что и когда, на вопрос как. Если организация не обеспечивает этого изменения, она оказывается в семейной западне или в западне основателя — аномальных ситуациях, которые со временем могут вызвать развитие патологий и стать причиной смерти организации.

Борьба между А и Е

Многие организации, которые пытаются развиваться за счет своей собственной динамики, теряют Е, так как усиление администрирования (А) создает угрозу предпринимательству (Е). А и Е — это антагонистические роли, и поэтому они находятся в постоянном конфликте. Этот конфликт может принимать следующую форму: чтобы навести порядок в компании, ее основатель может пригласить на работу вице–президента по финансам или по административно–хозяйственной деятельности. Этот новый специалист будет исполнять администрирующую роль А. Он может испытывать враждебность к основателю, исполняющему предпринимательскую роль Е. Этот предприниматель–основатель постоянно меняет направление движения, предоставляя организации новые возможности. Но для администратора (А) каждая возможность — это проблема. Поэтому он фокусирует внимание на том, как выполнить конкретную работу, и на последствиях ее выполнения. То, что представляется благоприятной возможностью для Е, обычно оказывается проблемой для А.

В конечном итоге администратор начинает смотреть на основателя как на проблему для компании. Основатель мешает стабилизации системы. В этот момент возможно заключение альянса между администратором и советом директоров, который тоже хочет добиться организационной стабильности. Они образуют союз, направленный против основателя, которого считают неуправляемым. Если их союз оказывается успешным, то они могут вытеснить основателя из его собственной компании. Если же основатель не будет изгнан своими противниками напрямую, он все равно может почувствовать отсутствие энтузиазма и поддержки своим действиям. Общая атмосфера станет для него малоприятной. Поэтому он может решить начать все с нуля в новой компании. Я считаю, что нечто подобное произошло с основателем Apple Computer Стивом Джобсом. Ранний уход из Apple талантливою инженера–новатора Стива Возняка, партнера Джобса, стал предвестником утраты компанией духа предпринимательства.

Борьба между предпринимательством (Е) и администрированием (А) оказывается еще более острой в товариществах. Основателем товарищества обычно является взаимно дополняющая друг друга пара партнеров — РЕ и AI. На этапе «Давай–Давай» РЕ, принимающий на себя риск и предоставляющий компании благоприятные возможности, обычно является движущей силой развития компании. Однако на этапе Юности AI отвергает возможности, которыми хочет воспользоваться РЕ, считая их слишком широкими. Поэтому партнер AI начинает противодействовать планам партнера РЕ. «Еще одна идея, — говорит А, — и меня хватит удар». В результате Е впадает в тяжкие раздумья: «Как я мог связаться с таким неактивным, инертным и неспособным идти на риск партнером? Я создал эту компанию, несмотря на его противодействие, а теперь он мешает ее дальнейшему росту».

Если основатель–предприниматель не владеет контрольным пакетом акций или не контролирует совет директоров, то победа в этой борьбе остается за партнером–администратором. Почему? Обычно предприниматели уверены в том, что они всегда могут пустить корни где–нибудь в другом месте. К тому же они не любят управлять крупными комплексными организациями. Они предпочитают создавать свои предприятия, а не управлять ими. Они ненавидят детали. Предпринимательство несовместимо с администрированием. Предприниматели предпочитают широкий подход к решению проблем, но общие решения на этом этапе жизненного цикла неконструктивны. Побочные эффекты таких решений для уже работающей компании более опасны, чем исходная проблема.

Основатели начинают вспоминать о старых добрых временах, когда их компании были маленькими, гибкими и способными быстро реагировать на внешние изменения. Теперь, когда их создания стали слишком большими, чтобы ими можно было легко управлять, они решают, что идея уйти из компании и с нуля начать новое дело выглядит весьма привлекательно. Что касается администраторов, то они не знают, куда уйти, а кроме того, им нравится системно управлять компанией. Поэтому они пытаются выкупить долю предпринимателей. Совет директоров обычно принимает сторону администратора. Он осознает необходимость порядка и понимает невозможность его установления непредсказуемым предпринимателем. Поэтому союз А с советом директоров приводит к выдавливанию из компании Е.

Мы видим, что этот феномен влияет не только на основателей. По мере того как вводятся системы и методы контроля, а «нельзя» слышится чаще, чем «можно», другие предприниматели также начинают покидать организацию. В результате наблюдается отток Е и приток А. Я называю этот феномен преждевременным старением. Компания успевает состариться прежде, чем достигает Расцвета.

После этапа «Давай–Давай» (PaEi) организациям необходимо развивать А.

Какая роль, Р или Е, должна будет временно отойти на второй план, чтобы дать А шанс на развитие?

Кто должен уступить дорогу?

В нервом издании данной книги я указывал, что это должно сделать Р. Теперь же, получив более чем десятилетний опыт, я понял, что был не прав. РА, которое я использовал для рассмотрения преждевременного старения, является правильным сочетанием. ЕА настолько склонно к конфликтам, что оно способно уничтожить спящую I. Если, как я рекомендовал в предыдущем издании, Р будет ослаблено, то в результате непримиримой борьбы между А и Е страдания этапа Юности продолжатся. Ослабление Р нанесет слишком сильную травму организации, которая еще хорошо помнит о периоде Младенчества, когда Р было доминирующей ролью. Е должно на какое–то время отойти в сторону. Оно двигало компанию вперед уже достаточно долго. К тому же если вернуться к примеру с метафорическим танцем, то вы вспомните, что когда Е отдыхает, то Р танцует с А более продуктивно.

При нормальном переходе к новому этапу Е должно получить временную передышку, но при этом не исчезать вовсе и не терять контроль за ситуацией. Напротив, Е должно использовать свою власть, чтобы обеспечить развитие Р и А. Для обеспечения здорового развития период солирования РА должен быть коротким. Затем Е должно снова появиться на сцене для создания в организации культуры PAEi, соответствующей этапу Расцвета.

Организации, в которых Е настаивает на своем доминировании и отказывается от кратковременного отдыха, постоянно внедряют инновации и ничего не доводят до конца. Культура РЕ может стать настолько прочной, что будет постоянно отвергать любые попытки развития А. То, что начинается как аномалия, становится патологией. Компания преследуется по суду за нарушение законов; качество товаров становится ниже допустимых стандартов; доставка осуществляется с задержками, неприемлемыми для покупателей. В конце концов организация становится банкротом.

Западня основателя вновь становится реальностью в результате неспособности институционализировать что и почему: компания не сумела обеспечить администрирование (А) или интегрирование (I) функций осуществления (Р) или предпринимательства (Е). Не освоив роли А и I, организация не может функционировать как система. Вместо этого она сосредоточивается вокруг одного индивида, принимающего решения, которые он считает подходящими, и отказывающегося признавать систему, сужающую его возможности выбора. Организация полностью зависит от возглавляющего ее человека, что приводит к монополизации ролей Е и I.

Институционализация осуществления (Р) и предпринимательства (I) дает возможность децентрализации этих функций без потери контроля. Чтобы организация перешла в стадию Расцвета, в ней должна произойти институционализация. Организация должна иметь правила и нормы, А, и/или здоровые ценности, I, которых обязан придерживаться основатель. Только тогда организация сможет стать системой, не зависящей от своего создателя.

Администрирование (А) набирает силу за счет либо осуществления (Р), либо предпринимательства (Е), то есть уже освоенных ролей. Но для развития новой роли А необходимо откуда–то брать энергию. Если энергия обеспечивается за счет предпринимательства (Е), то развитие будет протекать нормально. Если же энергия будет отбираться у роли Р, то тогда компанию ждут патологические проблемы.

Самодисциплина

Юность — это время проверки и отбора. Одни организации преуспевают и процветают, а другие едва сводят концы с концами. Успех становится наградой для тех, кто обладает железной самодисциплиной.

Последовательность развития ролей начинается с роли Е. Затем усиливается Р, а Е ослабевает. После этого происходит укрепление и Е и Р. Последовательность является гладкой, как если бы она определялась динамикой роста организации. Основатель просто следует получаемым подсказкам. Однако на этапе Юности основателям приходится делать выбор. Будет ли менеджмент управлять событиями или управляться ими? Будет ли он ведущим или же ведомым?

С годами я понял, что в любом виде деятельности — искусстве, спорте или бизнесе — чемпионами становятся не только благодаря наличию таланта. Разумеется, талант является обязательной предпосылкой успеха, но сам по себе он ничего не значит, поскольку не оказывает длительного влияния. Для достижения настоящего успеха необходима самодисциплина, позволяющая контролировать желания и противодействовать искушениям.

Чем крупнее талант, тем больше он нуждается в самодисциплине.

Древняя еврейская мудрость гласит: «Героем является тот, кто может обуздывать свои желания».

Самодисциплина без таланта бесплодна. Талант без самодисциплины — это поток искр, неспособных превратиться в пламя. Чтобы контролировать горение, необходимо контролировать искры. Потребность в организационной самодисциплине возникает на этапе Юности.

До наступления Юности — на этапах Младенчества и «Давай–Давай» — для управления организацией достаточно таланта, позволяющего чувствовать потребности рынка. В Юности появляется необходимость в дисциплине. Станет ли она согласовываться с талантом? Если нет, то организация будет бесцельно блуждать. Если установленная дисциплина губит талант, то это значит, что переключение оказалось слишком внезапным и организация остановилась в своем развитии.

Организация, достигшая этапа Юности, должна принимать сознательные решения, чтобы меньше заниматься одним делом и, таким образом, тратить больше времени на другие дела. Иными словами, работники должны тратить меньше времени на мечтания и больше заниматься улучшением внутренней организации компании и реализацией уже существующих идей.

Это не так просто сделать, как может показаться. Я работал со многими основателями компаний, которые отказывались заниматься внутренней организацией. Один из них сказал мне: «Пожалуйста, не запихивайте меня в ящик». Под этим ящиком он подразумевал схему организационной структуры. Дисциплина абсолютно чужда таким людям. Они добивались успехов, внедряли инновации и проявляли свой дух предпринимательства, разрушая традиционные границы и сопротивляясь дисциплине. Заставить Е соблюдать дисциплину — это значит начать терапевтическое лечение организации для подготовки ее к переходу на другие этапы жизненного цикла.

Перераспределение ресурсов, позволяющее лучше решать меньшее число задач, требует самодисциплины. В прошлом желаемые результаты приносило увеличение числа направлений инвестирования, а не повышение его качества. Самодисциплина требуется Е для того, чтобы заставить себя отступить в сторону. Это важное изменение в поведении не происходит естественным образом, как это было при переходе от этапа Младенчества к этапу «Давай–Давай». Чтобы преуспеть на этапе Юности, организация должна освободить себя от Е. Допустят ли основатели, прочно ориентированные на Е, подобное изменение? Если нет, то организации вряд ли удастся избежать западни основателя.

Значение I

Я часто замечал, что организации с развитой интегрирующей ролью (I) легче переключаются с Е на А. Чем выше степень интеграции (I), тем легче в таких условиях развивается администрирование (А). Этим объясняется тот факт, что I — долгосрочное как — помогает А — краткосрочному как. Эти роли поддерживают друг друга.

Откуда же появляется функция интегрирования (I)? I может происходить из более мощной культуры, внутри которой развивается организация, или из тех ценностей, которые разделяют рядовые члены и руководители организации.

Например, японским организациям I обеспечивает сама культура этой страны. Организации нет необходимости осваивать эту роль. Это значит, что японской компании легче достичь Расцвета, чем израильской или греческой, которым необходимо осваивать роль I в агрессивной предпринимательской среде, практически лишенной элементов интеграции. Используя роли PAEI для анализа и прогноза, нетрудно увидеть, что японские компании, у которых слаба роль Е, могут организационно состариться быстрее, чем израильские или греческие компании. (Если вы сможете найти японскую компанию, возглавляемую израильтянином, то я полагаю, что вы сразу же броситесь покупать ее акции.)

Назначение терапии Адизеса заключается в переводе организации с этапа «Давай–Давай» на этап Юности — от предпринимательского управления к профессиональному менеджменту — путем развития административной (А) системы с помощью интеграции (I), которая часто нуждается в поддержке и защите.

До этапа Юности внешняя интеграция обеспечивается усилиями лидера — нередко основателя — организации. К тому же компания сталкивается с проблемами этапа «Давай–Давай» и переживает внешнюю дезинтеграцию. Поэтому она теряет некоторые свои рынки или цели. Она хочет добиться слишком многого, но получает меньше, чем рассчитывает. Внутренняя интеграция приобретает важное значение, в особенности когда в организации вводится А или когда А, реагируя на кризис, вызванный Е, начинает укреплять свои позиции. Кто будет осуществлять интеграцию теперь? Организация стала большой и сложной, а интеграция (I) — внутренняя интеграция — не является коньком большинства основателей. Организации нужно создавать систему управления. Ей необходимо проводить совещания руководителей в соответствии с установленными правилами, которые регулируют процессы принятия решений и информирования об этих решениях членов организации. Люди должны знать, что их ждет в будущем, куда им обращаться за помощью, если для реализации принятых решений им не хватает полномочий, и как следует реализовывать эти решения на практике. Необходимо иметь организационные процессы, не зависящие от доступности лидера или от его настроения.

Функция I должна быть передана от индивида к организации. Кроме того, вместо интегрирования (I) вокруг Е, которое полно энтузиазма, но мало полезно при реализации решений, организация должна интегрироваться посредством систематизирующей функции А. Ей необходимы, к примеру, подробные инструкции по учету запасов, сбору задолженностей, найму и увольнению сотрудников,«Дьявол скрывается в деталях» — гласит арабская пословица, и если эти детали не отрегулированы, то дьявол посетит вас не один раз.

В Америке я видел компании, проявляющие заботу о населении и о защите окружающей среды. Такие социально ответственные организации полагаются на EI — видение и ценности — для продвижения к успеху. Однако если такие компании начинают преуспевать, то для достижения долгосрочных результатов одних только Е и I им оказывается недостаточно. У них есть энтузиазм, но их слабое внимание к таким «мелочам», как управление поставками и бюджетный контроль оказывает негативное влияние на рабочий настрой людей и их преданность целям организации. В результате восторженное видение будущих перспектив по–степенно исчезает. Организации необходимо овладеть всеми четырьмя ролями. Сейчас в моде Е и I. Но будьте осторожны! I без А будет испытывать трудности, что в результате приведет к исчезновению Е.

Цели

Общая культура компании никогда не является проблемой отдельного индивида: это проблема системы.[114] Когда система создается исходя из соображений выгодности, а не задач и потребностей организации, то всем правит функция. Организация игнорирует форму до тех пор, пока не становится дисфункциональной.

До этапа Юности первостепенное значение имеет функция. Значение формы намного меньше. Интеграция и систематизация находятся на низком уровне, а осуществление и предпринимательство — на высоком. Организация структурируется вокруг людей, и схема ее организационной структуры выглядит наподобие рисунка, выполненного маленьким ребенком, — линии связей на этой схеме идут во всех направлениях. В конце концов организация становится слишком большой и сложной для того, чтобы ею можно было управлять в прежней манере. Линии ее взаимосвязей сплетаются в некое подобие гордиева узла, и чем активнее вы пытаетесь их распутать, тем туже завязывается этот узел. Проведение изменений является ключом к успеху, но теперь изменения представляют для компании больше проблем, чем возможностей.

Когда структура компании формируется вокруг людей, функциональная подчиненность становится все более запутанной. Осуществление контролируемого изменения становится крайне трудным. Поэтому для структурирования функции необходимо развивать форму. Ведущий и ведомый меняются местами. До этапа Юности организация еще соглашается выполнять требования своих членов. На этапе Юности организация становится движущей силой, и уже люди оказываются вынужденными выполнять требования организации.

На этапе Юности организация обращает свое внимание вовнутрь себя. Детерминистские и ограничительные цели меняются местами. Детерминистскими являются те цели, к достижению которых мы стремимся. Ограничительные цели — это условия, которые мы стараемся сохранить. Таким образом, наша цель сводится к тому, чтобы не нарушить эти условия.

Рост продаж является детерминистской целью этапа «Давай–Давай», и как результат продуктивности ее выполнения ограничительной целью является прибыль.

На этапе Юности цели организации меняются местами. Прибыль, результат продуктивности, превращается в детерминистскую цель, а ограничительной целью становится рост продаж. Требование: «Мы хотим максимальной прибыли и не менее Х% ежегодного роста объема продаж» сменяется требованием: «Мы хотим как минимум Х% ежегодного роста продаж и не менее Y% прибыли от сбытовых операций».

На этапе «Давай–Давай» прибыль является скорее случайным, чем заранее предопределенным результатом. Компания, достигшая этого этапа, может объяснить, почему она была прибыльной, но не может объяснить, почему она будет прибыльной. И даже несмотря на прибыльную работу в прошлом, компания не может дать гарантий повторения своих результатов. У нее недостаточно средств контроля, чтобы сделать желаемое реальным.

Если организация сумеет пережить ранние фазы этапа Юности и не выработает у себя патологического поведения, то предпринимательство (Е) проявится у нее снова в завершающих фазах этого этапа. Поскольку на данном этапе при появлении Е организация одновременно институционализирует у себя А, то это усилие будет скорее не индивидуальным, а организационным. Организация может заново создать себя, выработав более профессиональное видение. Это новое видение, которое не является больше отражением мечтаний преисполненного энтузиазма основателя, базируется на плане и стратегии организации. Теперь настает время провести обрезку молодого деревца, которая позволит направить энергию его роста в нужных направлениях. Компании, которым удается это сделать, вступают в начальную фазу Расцвета. Они имеют прочные Р, А и Е. При этом I, которая абсолютно необходима для такого перехода, также находится в развитом состоянии.

До этапа «Давай–Давай» роль I исполняется основателями — причем интеграция осуществляется как изнутри, так и извне. Это обеспечивает им монополию на исполнение предпринимательской роли Е. Однако Е нуждается в освобождении от персонального индивидуализированного исполнения. Для институционализации Е необходимо, чтобы сначала была деперсонифинирована I. Внешняя I требует, чтобы компания приводила свои способности в соответствие с рыночными возможностями. Компания должна разработать стратегию, поддерживаемую ее менеджментом. Затем компании потребуется внутренняя I для того, чтобы внедрить новую структуру, отражающую эту стратегию.

Ранний расцвет— PAEi

Когда системы введены в действие, то есть когда выполняется функция А, организации становятся ориентированными на быстрый рост и высокую прибыль — и они могут позволить себе такую ориентацию. Давайте рассмотрим этот переход подробнее.

Целью этапа Младенчества является зарабатывание денежных средств, поскольку организации–младенцы имеют функциональную ориентацию и для своего существования нуждаются в получении наличности. Организации–младенцы чаще всего жалуются именно на свою недостаточную капитализацию. Темпы их роста опережают способность зарабатывать деньги для финансирования будущего развития.

Целями этапа «Давай–Давай» являются сбыт и рыночная доля. На этом этапе компании полагают, что рост сбыта означает увеличение поступления денежных средств и рост прибыли и что норма прибыли остается неизменной. Только кризис сигнализирует компании о снижении прибыли. Чтобы увеличить сбыт, компания жертвует прибылью за счет увеличения торговых издержек. В определенный момент больше перестает означать лучше. Больше означает хуже.

Анализируя издержки и затраты моих клиентов, я продемонстрировал но крайней мере одному из них, что к моменту, когда его компания выплачивает комиссионные торговым посредникам и учитывает скидки, сделанные покупателям ради увеличения продаж, а также вычитает из выручки стоимость использования заемного капитала, оказывается, что компания вообще не получает никакой прибыли. Фактически же компания даже теряет деньги. Довольно часто можно встретить компании, достигшие этапа «Давай–Давай», которые в убыток себе устанавливают скидки для покупателей. То, что при этом происходит, называется субоптимизацией. Рост сбыта не обеспечивает роста прибыли, и если компания привязывает все меры материального стимулирования к показателю продаж, то прибыль в результате, скорее всего, сокращается.

Почему же компания вознаграждает индивидов, хотя сама полным ходом идет к банкротству? Потому что она не знает о своем возможном разорении. Подобное происходит с компаниями на этапе «Давай–Давай», потому что большинство из них не имеют хороших систем бухучета и сбора информации. Они предпочитают полагаться на пеструю смесь организационных структур, систем вознаграждения и информационных потоков.

На этапе «Давай–Давай» компании стремятся использовать благоприятные возможности, а не создавать их самим. Эта черта является рудиментом этапа Младенчества, когда организации бывают настолько голодны, что хватаются за любую возможность, которая может продлить их существование. Такие возможности предоставляются одна за другой в течение всего этапа «Давай–Давай». Помня о своем Младенчестве, компании, достигшие этапа «Давай–Давай», стараются не упускать ни одной возможности. Они позволяют этим возможностям управлять собой. Необходимо достичь зрелости, выработать чувства безопасности и уверенности в своих силах, чтобы отучиться хвататься за все возможности без разбора. Без систем контроля организации чрезмерно увлекаются результатом. Они вознаграждают тех, кто использует возможности, даже если эти действия создают угрозу для организации в целом. Чтобы разумно оценить предоставляющиеся возможности, организациям необходимы информация, бюджетные системы и системы контроля. На этапе Юности организации уже имеют эти системы, и к моменту достижения Расцвета они сами создают для себя благоприятные возможности, а не просто реагируют на их появление.

На этапе Расцвета организации знают, что следует и чего не следует делать. Они знают, когда и почему следует отказаться от предоставляемой возможности. На этом этапе организации обладают талантом и дисциплиной, видением и самоконтролем. Они уделяют внимание и количеству и качеству. Форма и функция взаимно сбалансированы, и организации могут развиваться, зарабатывая прибыль.

Достичь Расцвета не просто. Удержаться в этом состоянии еще труднее. Когда организация, достигшая Расцвета, начинает утрачивать дух предпринимательства (Е), она начинает выходить из этого состояния. Почему же потеря Е становится причиной старения? Е обеспечивает гибкость; оно является той проактивной силой, которая проводит изменения. Если организация больше не может реагировать на внешнюю среду, она мертва. Утратив Е, она перестает быть проактивной. Позднее по этой причине она теряет возможность реагировать на внешние факторы. Организация лишается роли Р, когда перестает удовлетворять по–требности клиентов, и если она не получает поддержки извне, то становится дисфункциональной и умирает. Между прочим, Роберт Солоу (Robert Solow) получил в 1987 г. Нобелевскую премию но экономике за свою работу 1956 г., в которой показал, что экономический успех нации является следствием ее технологического развития, а не численности рабочей силы или богатства сырьевых ресурсов. Технологическое развитие как раз и является функцией Е.

То, как ведет себя организация после прохождения этапов Расцвета и Упадка, может быть объяснено ослаблением Е. Различие между администраторами (А) и предпринимателями (Е) состоит в том, что для предпринимателя разрешено все, что не запрещено. Для администратора же запрещено все, что не разрешено.

Быть администратором легче, чем предпринимателем: это менее рискованно и хлопотно. Люди, привыкшие следовать установленным порядкам и правилам, испытывают трудности, когда им приходится проявлять творческую инициативу и идти на риск. Их прошлый опыт использования системы вознаграждения действует против их креативности. Организациям необходимо теперь внедрять новые системы вознаграждения, развивающие другой стиль работы и другую культуру.

Рис. 12.1. Жизненный цикл организации

Бюрократическое поведение подобно ловушке для раков: в нее просто войти и очень трудно выйти. Централизацию решений осуществить легко, а децентрализацию — тяжело.

График жизненного цикла показывает, что период Расцвета находится не на вершине колоколообразной кривой. Почему? На этапе Расцвета еще присутствует предпринимательство (Е) — источник гибкости, который обеспечивает жизнеспособность организации, описываемую в наших терминах как PAEI. Почему же организация движется к вершине кривой?

Колоколообразная форма кривой отражает организационную жизнеспособность, которую я определяю как способность организации быть эффективной

и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Организационная жизнеспособность действительно продолжает возрастать, хотя и с замедляющейся скоростью: организация теряет свое Е. Когда Е зеленеет, оно растет. Когда Е поспевает, оно портится.

Расцвет — это не краткий момент времени. Это процесс. Движение вперед лучше, чем постоянное нахождение в одном месте. С человеческой точки зрения не важно, что представляет собой данный индивид; важно то, кем он был и кем он будет. То, что представляет собой человек сейчас, соответствует его переходному состоянию. Поэтому мы должны сосредоточиться на процессе, а не на результате. Процесс предскажет нам результат.

Когда А развивается, а Е возвращается, то три роли — Р, А и Е — должны научиться синхронно взаимодействовать друг с другом. В этом заключается задача этапа Расцвета. Если организация хочет преуспеть, она должна развивать I — причем в полную силу. Чтобы вернуть Е, ей необходимо заново создать себя, переопределить свой бизнес и выработать новое мощное объединяющее видение. Чтобы гарантировать развитие I, организация не должна полностью доверять этот процесс создания только внешним консультантам. Организация должна работать вместе со специалистами, способными облегчить ей решение этой задачи, но сама роль I, которая до этого момента исполнялась основателем или лидером–предпринимателем или же подменялась ролью А, должна быть узаконена во всей организации. Необходимо, чтобы I стала организационной, а не индивидуальной ролью. Подобным образом новое организационное Е также не должно быть индивидуализированным. Процесс управления интеграцией (I) всей организации (раеI) должен создавать организационное предпринимательство (Е) и культуру paEI периода Расцвета.

Организация находится в состоянии Расцвета, когда она является эффективной и продуктивной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Однако акцент здесь делается на долгосрочности. Так как ни одна организация не может в равной степени ориентироваться и на краткосрочную, и на долгосрочную перспективу, то этап Расцвета больше ориентируется на долгосрочное EI, чем на краткосрочное ра. А поскольку эффективность и продуктивность также конфликтуют друг с другом, то Расцвет представляет собой состояние организации, в котором процесс (или форма), I, столь же важен, как и функция, Е.

Расцвет — это не точка, а отрезок жизненного цикла, потому что конфликты между краткосрочностью и долгосрочностью и между эффективностью и продуктивностью таковы, что состояние Расцвета требует постоянного мониторинга и корректировки. Расцвет не является стабильным состоянием.

Как же происходит старение организации? В первом издании этой книги я утверждал, что старение — это результат утраты Е. Именно Е является тем, что дает организации жизнь, поэтому его потеря вызывает организационную смерть.

Упадок — PAeI

На этапе Упадка предпринимательство (Е) ослабевает. В то время как Е ослабевает, интеграция (I) — ориентация людей — усиливается.

Интеграция является малопонятным термином, требующим разъяснения. Во–первых, она подразумевает ориентацию людей, и это именно то, что я имею в виду, когда говорю о роли I. Интеграция означает ориентацию не на отдельного индивида, а на человеческий элемент, на людей в их взаимодействиях. I фокусируется на стиле принятия решений. Во–вторых, здесь присутствует интеграция интересов. Но эта интеграция не включается в мое определение роли I. Она имеет отношение к объединению полномочий, власти и влияния — концепции, которую мы будем обсуждать и анализировать в гл. 13. В–третьих, интеграция подразумевает связи организации с внешней средой, внутри которой она существует. В–четвертых, существует также внутренняя интеграция, которая объединяет людей, интересы и системы в связанное целое. В–пятых, существует интеграция, обеспечивающая объединение внешнего и внутреннего во всеобщее.

Тема интеграции по–прежнему остается малоизученной и является предметом текущих исследований. Я занимался ее изучением более 30 лет. Здесь же достаточно будет сказать, что на этапе Упадка первый тип интеграции — ориентация людей — усиливается за счет проведения изменений, то есть предпринимательства Е

Почему?

Я верю, что внутренне ориентированная I усиливается по мере того, как организация теряет интерес к внешнему миру и обращает свое внимание на себя. Внешняя I, интегрирующая организацию с рынком, имеет значение в обществе потребления, нацеленном на достижение материальных целей. Вы видите, как в каждом человеке происходит один и тот же процесс. По мере того как мы стареем, карьера, деньги и собственность имеют для нас все меньшее значение. В то же время все большее значение приобретает для нас семья. Но такая картина характерна для типичного пути. Те, кто осуществляют внешнюю интеграцию, преследуя возвышенные цели, не теряют I. На типичном пути организация, потеряв внешний драйв, обращает внимание вовнутрь на человеческий компонент. I усиливается по мере того, как Е ослабевает. В гл. 14 мы подробно рассмотрим причины ослабления Е.

Как я уже объяснял, интеграция может быть высокой на этапах развития, а позднее, при рассмотрении оптимального пути, мы увидим, что на этих этапах жизненного цикла она должна быть высокой. Однако такое поведение не является типичным. Что имеет значение для предпринимателя? Успех организации, подтверждаемый высоким объемом продаж, то есть одобрением рынком тех товаров и услуг, которые для него создавались. Человеческий элемент имеет здесь самый низший приоритет. Если предприниматель фокусируется на человеческом элементе, то делает это в качестве средства достижения своей цели. Только после того, как будут удовлетворены внешние амбиции и обязательства, организация сможет обратиться к другим целям. Таким образом, в растущих компаниях интерес к людям является невысоким. Он считается той роскошью, которую не может позволить себе организация.

Разрешите мне объяснить это подробнее. Сказанное вовсе не значит, что основатели не заботятся о своих работниках. Напротив. Я наблюдал, особенно в менее развитых странах, огромное внимание к человеческому фактору в только что созданных компаниях. Но это внимание объясняется коммерческими, а не гуманистическими причинами: основатели не располагают профессиональным управленческим ноу–хау, помогающим им контролировать свои организации. Вместо этого они полагаются на лояльность и дружеские отношения. В отсутствии А они вынуждены зависеть от I. Поэтому они принимают на работу членов семьи или членов своего племени или клана. Факт принятия человека в компанию играет важную роль, потому что основатели не имеют других средств мотивации и контроля. Такое внимание к людям проявляется вовсе не ради них самих. Основатель заботится о работниках исключительно в интересах своей организации. Компании, находящиеся на этапе Упадка, напротив, ориентируются на людей ради самих людей — даже если это может нанести ущерб интересам организации.

Рассмотрим для примера два разных подхода к образованию. Хотите ли вы, чтобы ваши дети не испытывали дискомфорта в период учебы, даже оставаясь малообразованными людьми? Или же вы предпочтете, чтобы они достойно выдержали все трудности учебного процесса? В 1990–х гг. система образования в Калифорнии поощряла выработку самоуважения даже в ущерб получению знаний. Поэтому в школе дети не проваливались на экзаменах, даже если не были к ним готовы. В результате к 1998 г. калифорнийские школьники чувствовали себя весьма уверенно, но с точки зрения имеющихся у них знаний Калифорния занимала в стране 49–е место из 50. Таким образом, вопрос заключается в следующем: ориентируетесь ли вы на результаты или же на процесс? На этапе Упадка, безусловно, наблюдается ориентация на процесс, под которым в данном случае мы понимаем процесс взаимодействия людей.

Почему Е ослабевает первой?

Почему роль предпринимательства (Е) ослабевает первой, когда организация выходит из состояния Расцвета? Почему это происходит именно с Е, а не с А или Р?

Итак, почему Е, а не А? Администрирование (А) имеет наивысший показатель живучести. А с трудом проникает в организацию, но если оно там укоренилось, то избавиться от него становится очень непросто. Старая еврейская пословица гласит: «Друзья приходят и уходят. Враги остаются». Перефразируя ее, можно сказать: «Предприниматели приходят и уходят. Бюрократы остаются». Администрирование (А) не исчезает само по себе. Оно исчезает лишь тогда, когда в организации прекращается Р и А становится нечего обслуживать. Именно тогда оно перестает быть функциональным. Затем появляется новое Е, которое придает смысл новому Р, а значит, и новому А. Но кто же уходит первым, Е или Р? Уход Е предшествует уходу Р. Е ведет за собой Р. Е — это долгосрочная эффективность, а Р — это краткосрочная эффективность. Значение долгосрочной эффективности должно снизиться до того, как она проявит себя в снижении краткосрочной эффективности.

Теперь давайте рассмотрим, как происходит переход из состояния Расцвета, PAEi, к состоянию Упадка, PAeI. Ослабление предпринимательства (Е) происходит не под воздействием интеграции (I). Напротив, ослабление Е дает I возможность набрать обороты. Но почему же ослабление Е проявляется в усилении I? Почему оно не проявляется в усилении Р или А?

I усиливается на фоне ослабления Е потому, что организация становится успешной и жизнеспособной: ее борьба за выживание протекает в менее острой форме. Организация может позволить себе роскошь обратить свое внимание на себя, на взаимодействия между ее работниками и на те ценности, которые определяют поведение людей. Когда подобное происходит на ранних этапах жизненного цикла, то, как отмечалось выше, это не является проявлением внутреннего развития местной культуры. Это является результатом либо воздействия социальной культуры, внутри которой действует организация, либо усилий основателя, придерживающегося прочной ориентации на человека. Последнее встречается редко, поскольку требует отличного исполнения всех трех ролей РEI, а будучи создателем компании, ее основатель не может пожертвовать Р или Е.

Аристократизм — pAeI

С учетом дискуссии о взаимосвязи между осуществлением (Р) и предпринимательством (Е) вам должно быть понятно, что если Е будет достаточно долго находиться на низком уровне, то Р в конце концов также снизится. Этот результат приводит компании на этап Аристократизма. Условное описание этапа Аристократизма, pAeI, указывает на его краткосрочный и долгосрочный фокус на вопросе как, а не на краткосрочный и долгосрочный фокус на вопросах что и почему.

Ослабление роли Р подразумевает снижение внимания к функции и повышение значения формы. Вот почему в организациях, достигших этапа Аристократизма, большое значение приобретают ритуалы. То, как действуют люди, становится более важным, чем то, чего они добиваются. Как люди одеваются, говорят, относятся друг к другу, соблюдают ритуалы организации и придерживаются неофициальных общепринятых ценностей, имеет большее значение, чем получаемые ими результаты. Организации–аристократы могут позволить себе не ориентироваться на функцию. Они просто капитализируют свои прошлые достижения и спокойно почивают на лаврах. Сравнение балансовых отчетов организаций–аристократов и организаций, находящихся на этапе Расцвета, показывает, что организации–аристократы более ликвидны, потому что они берут на себя меньшие риски. Они более ориентированы на внешние показатели и на безопасность, чем организации, находящиеся в состоянии Расцвета.

Однажды, присутствуя на заседании правления одной аристократической организации, я услышал, как ее финансовый директор сделал следующее заявление: «У нас $300 млн наличности». Затем безо всякого лукавства он спросил присутствующих: «Есть ли у кого–нибудь предложения по поводу того, что делать с этими деньгами?»

Для компании, находящейся на данном этапе, нет ничего необычного в том, чтобы иметь $300 млн наличности. Вы, наверное, удивитесь, узнав, что ни один из членов правления не внес предложений по поводу использования этих миллионов. Я беседовал с членами других организаций–аристократов, и все они подтвердили, что в такой ситуации нет ничего необычного. Toп–менеджеры организации ждут инструкций. Никто не хочет выдвигать своих предложений, в особенности если их реализация сопряжена с риском.

В организациях–аристократах наблюдается затишье перед бурей. Люди предпочитают не конфликтовать друг с другом. По–видимому, каждый думает, что если он достаточно долго будет вести себя смирно, то может стать президентом компании. Пусть кто–нибудь другой обжигает себе руки, таская каштаны из огня.

Салем–Сити — 0А0I и Бюрократизм — 00А0

Бездействие организации в быстроизменяющемся мире должно иметь свои последствия. Клиенты не делают повторных заказов. Они находят другие пути удовлетворения своих потребностей. А поскольку организации–аристократы постоянно повышают цены на свою продукцию, то со временем она становится не только устаревшей, но и чересчур дорогой. В результате сбыт падает, рыночная доля уменьшается, а поступление денежных средств сокращается.

По мере пересыхания потока наличности сигналы тревоги становятся все более громкими. В спешном порядке организация пытается возродить Р. Она снижает цены для стимулирования сбыта, но без сокращения накладных расходов не может не торговать себе в убыток. Однако быстрое снижение накладных расходов подобно удалению не только лишнего жира, но и живого мяса. Для сокращения издержек компания увольняет работников и прекращает некоторые виды деятельности, но чаще всего это приводит лишь к ослаблению ее способности исполнять роль Р. Компания оказывается обреченной независимо от того, какие поспешные действия она предпринимает.

Когда работники не могут добиться нужных результатов за пределами организации, они обращают свое внимание на внутреннюю ситуацию и начинают атаковать друг друга. Когда же уровень осуществления (Р) опускается ниже критической отметки, происходит ослабление интеграции (I). Что доминирует в организации, попавшей в такие ужасные условия? Администрирование. И его тень, подобно тени страшного чудовища, накрывает всю организацию.

Ситуация становится тяжелой, и люди нуждаются в объяснениях, решениях и надеждах. Как же они объясняют случившееся? Они считают, что все проблемы вызваны неправильным руководством. Организация сможет выжить, если получит нового энергичного лидера. Поэтому они ищут человека, способного вывести организацию из тяжелого положения.

На этапах развития организации люди научились верить в то, что новый руководитель может изменить организационное поведение таким образом, чтобы исправить ситуацию. На этих ранних этапах новое руководство действительно может добиться серьезных перемен. Оглядываясь назад, менеджмент организации–аристократа спрашивает себя: «Если это работало тогда, то почему это не может помочь нам теперь?» Смена руководства представляется простым и разумным решением. Гораздо легче уволить старого директора и нанять нового, чем изменить организационные обязанности и структуру, информационную систему и систему вознаграждения. Поэтому организации делают то, что проще и лучше соответствует обстоятельствам, а не то, что требует решения сложных задач. Вместо того чтобы делать то, что должно быть сделано, они делают то, что может быть сделано. Они находят простые ответы и решения: начинается охота на ведьм. Первыми уходят те, кого организация считает виновными в своих проблемах. А поскольку эти проблемы являются следствием неспособности компании адаптироваться к изменениям (ее продукция устарела), то жертвами, попадающими на алтарь организационного невежества, становятся те, кто отвечал за осуществление роли предпринимательства (Е). На улице оказываются специалисты но маркетингу, стратегическому планированию, исследованиям и проектированию новых товаров.

Люди охотно путают причину со следствием. На этапах развития новое руководство может изменить поведение организации, но это средство не помогает компаниям, находящимся на завершающих этапах жизненного цикла. Администрирование (А), которое было функциональным на этапе Юности, теперь загоняет организацию в угол. Форма становится сильнее функции. Форма настолько расширила сферу своего влияния, что функция начинает задыхаться. Чтобы освободить функцию от влияния формы, организационная система — проявляющаяся в структуре отчетности, информационных потоках и схемах вознаграждения — должна измениться.

Старение обусловлено ослаблением роли предпринимательства (Е). При вступлении организации в Салем–Сити роль Е не просто ослабевает, она полностью подавляется. Это изгнание и подавление Е, осуществляемое усилиями А, ускоряет разрушение организации. В Советском Союзе предпринимательство было синонимом рыночной спекуляции, а предприниматели назывались спекулянтами.

Смерть — 0000

На приближение Смерти указывает исчезновение Е. Предпринимательство (Е) дает организации жизнь, а его исчезновение приносит смерть. Организация появляется на свет, когда преданность идее основателя проходит проверку временем. Организация умирает, когда не остается никого, кто сохраняет эту преданность.

Когда все управление организацией сводится к исполнению роли А, то форма руководит всем исключительно ради формы, как если бы форма была функцией. Компания настаивает на соблюдении организационных ритуалов, не понимая их цели и смысла. Исполняется ритуальный танец, призванный вызвать долгожданный дождь, хотя все, включая шамана, знают, что в результате с неба не упадет ни капли. Люди продолжают танец ради своего спокойствия. Никто не оценивает их по результатам работы. Никто не заставляет их конкурировать или идти на риск.

Организация может продолжать существование до тех пор, пока получает внешнюю поддержку. Ведь клиенты будут платить за услуги, которые они не получают, только если к этому их обяжет закон. Обладая ограниченной функциональностью или не имея ее вовсе, организации оказываются неэффективными и в краткосрочном, и в долгосрочном периоде и фактически умирают. Коммерческие организации становятся банкротами, если только не предпринимаются неотложные меры по их оздоровлению.

Существование некоторых организаций — если их политическое значение заставляет государство брать на себя ответственность за их выживание — поддерживается искусственно. Нередки случаи, когда государство национализирует или субсидирует организации, хронически неспособные удовлетворять те потребности, для удовлетворения которых они создавались. В этих ситуациях жизнеспособность организаций поддерживается для достижения таких политических целей, как сохранение занятости любой ценой.

Такие организации становятся подобными раковой опухоли. Ресурсы, которые могли бы пойти на поддержку появляющихся организаций–младенцев и растущих организаций, достигших этапа активных действий, направляются на содержание дисфункциональных бюрократий. Смерть этих организаций наступает тогда, когда прекращается их внешнее субсидирование. То, что представлялось раньше всемогущей бюрократической организацией, оказывается не более чем пустой и мертвой раковиной. Без внешней финансовой помощи она погибает из–за отсутствия внутренней поддержки или причин для своего существования.

Смерть наступает тогда, когда прекращается поддержка извне. Бюрократии не могут оправдать свое существование функциональностью. В этот момент становится очевидным, что А является чистой формой, не несущей никакой функции: появляется новое Е, начинается новый этап Ухаживания.

Когда одна организация умирает, то при наличии соответствующего стимулирования из ее праха возникает причина для появления новой организации. При отсутствии стимулирования пострадает более крупная система, и все общество в целом будет переживать медленный экономический спад.

Рассмотрев проблемы и выяснив причины их возникновения, мы обратимся теперь к обсуждению того, что может сделать менеджмент для их решения.

Глава 13 ПРЕДСКАЗАНИЕ СПОСОБНОСТИ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ

Восприятие проблем

Мы проанализировали, как и почему развиваются и стареют организации, почему у них появляются предсказуемые проблемы и как отличать нормальные проблемы от аномальных, а аномальные — от патологических. Теперь давайте рассмотрим способность организации контролировать и решать свои проблемы.

Чем в большей степени организация считает себя способной решать свои проблемы, тем она моложе.

Как только организация начинает считать себя всемогущей, она начинает взрослеть. А старой она становится, когда ощущает себя бессильной что–либо изменить и смиряется со своей судьбой.

Прежде всего в терапевтических целях нам нужно определить, в чем состоит проблема. Проблема не обязательно должна быть фактом: она может быть личным восприятием факта.

Я рассматриваю в качестве проблемы любой феномен, как объективный, так и воспринимаемый факт, если те, кто подвергаются его воздействию, находят его нежелательным и/или неожиданным.[115] Очевидно, что все нежелательное представляет собой проблему, особенно если оно оказывается неожиданным. Любое неожиданное событие становится проблемой, если оно, подобно отрицательному притоку денежных средств, могло и должно было быть предсказано. А что можно сказать о неожиданной ситуации? Она также представляет собой проблему, хотя большинство людей могут считать ее удачей. Я называю ее проблемой, потому что так называемая удача делает организацию самонадеянной. У организации есть глубоко укоренившиеся проблемы — неадекватное планирование, неверное прогнозирование и оценка внешних условий, — наличие которых она не считает нужным признавать. Однако признание этих проблем будет неизбежным, когда невежество организации станет приводить к неожиданным и нежелательным результатам.

Кто должен заниматься этими проблемами? Иногда те, кто могут контролировать конкретную проблему и, следовательно, имеют возможность ее решать, но они меньше всех заинтересованы в ее решении. В то же время те, кто страдают от проблемы, не могут ни контролировать ее, ни изменять. Так чья же это проблема? Для ответа на этот вопрос давайте поменяем нашу логику рассуждений.

Проблема является нежелательной и/или приносит неожиданный результат, если происходящий процесс вы не можете контролировать или изменять. Не расстраивайтесь, что идет дождь: вы с этим ничего поделать не можете. О чем вы деиствительно должны беспокоиться, так это о том, как подготовиться к дождливой погоде: где взять зонтик или как починить протекающую крышу. Все, что является неконтролируемым и нежелательным и/или неожиданным, представляет для вас проблему, потому что вы можете и должны с ней что–то делать.

Например, банк не должен беспокоиться по поводу непредсказуемости изменения процентной ставки. Колебания процентной ставки создают проблемы только для тех банков, у которых нет стратегии борьбы с этой непредсказуемостью. Вы должны сконцентрироваться на том, что можете и должны делать, и забыть о научных дискуссиях об источниках и причинах проблем. Хорошо, если вы понимаете причины проблемы, но само по себе это знание не приведет к изменению ситуации. Вы должны определить проблему в таких терминах, которые позволят вам взяться за ее решение.

Таким образом, является ли проблема проблемой или просто неприятным фактом, зависит от вашего восприятия возможностей ее контроля. Возьмем для примера хроническую мигрень. На мой взгляд, мигрени не являются проблемой, если вы ничего не можете с ними поделать, то есть если медицина бессильна. Поэтому вы должны жить со своей мигренью. Таким образом, проблема заключается не в мигрени — по крайней мере до тех пор, пока медицина не в состоянии вам помочь. Ваша проблема состоит в том, чтобы понять, как вам жить с этой болезнью.

Давайте теперь рассмотрим вопрос о контролируемости проблем.

Для выполнения действий, позволяющих решить проблему, менеджеры должны обладать необходимой энергией. Источниками этой энергии являются полномочия, власть и влияние.

Полномочия

Я определяю полномочия как право реализовать решение на практике, сказать «да» и «нет» предполагаемому изменению. Этим правом официально наделяется человек, занимающий конкретную должность, независимо от его связей и образования.

Такое определение полномочий, как право сказать изменению «да» и «нет», сделано мною преднамеренно. Если бы я определил полномочия как право сказать изменению «да» или «нет», то смысл моих слов мог бы интерпретироваться как право сказать «да» без права сказать «нет» (очень редко) или право сказать «да» без права сказать «нет» (намного чаще).

Каково же происхождение этого раздвоения на да и нет?[116]

С этапа Младенчества и до этапа Юности основатель — единственный и неповторимый — сохраняет за собой все полномочия по принятию решений. Он может сказать и да и нет. Когда компания перерастает возможности основателя единолично управлять ею, то он начинает делегировать полномочия. Изначально я имею в виду, что он уступает свои полномочия не полностью — а только право говорить нет.

Рис. 13.1. Источники управленческой энергии

Основатель предпочитает сохранить право говорить да за собой. Со временем число имеющих право говорить нет растет на каждом уровне управления, в то время как право говорить да попрежнему принадлежит тому, кто находится на вершине организационной иерархии. Когда люди получают право говорить нет и очень редко говорить да, их организации все больше бюрократизируются и теряют способность реагировать на изменения во внешней среде. Новые потребности возникают из ответов на вопросы что, как, когда и кто. Организациям необходимо обращаться к этим потребностям по мере изменения способов осуществления своей деятельности. Крайне трудно продвигаться вперед, когда те очень немногие люди, которые имеют право говорить да, находятся на самых верхних уровнях иерархии. Те же, кто наделены полномочиями запрещать, очень многочисленны и присутствуют повсюду. Проблемы и их решения проходят через фильтры такого количества имеющих право говорить нет, что они редко попадают в поле зрения имеющих право говорить да. Профессиональным консультантам хорошо известен этот синдром. Они требуют себе доступа к высшему руководству, потому что в этом заключается единственная возможность получить положительный ответ на свои предложения.

Иметь право говорить да необходимо, но не достаточно. Во многих странах официальные полномочия не позволят вам получить за свой доллар и обычной чашки кофе.

Власть

Наряду с полномочиями власть является вторым источником управленческой энергии, необходимой для осуществления решений.

Я определяю власть как способность наказывать или вознаграждать. Выполнение конкретных организационных задач требует сотрудничества многих людей: чтобы убрать обломок скалы с пути, необходимо наладить рабочие взаимосвязи. Если индивид или несколько индивидов, взаимодействие которых необходимо для реализации решения, препятствуют этому процессу, отказываясь от сотрудничества, то этот индивид или группа индивидов обладают реальной властью. Какой властью обладает человек, зависит от того, в какой мере мы нуждаемся в сотрудничестве с ним и какой монополией он обладает над тем, что нам требуется.

Влияние

Влияние является третьим источником энергии для реализации решений и выполнения задач. Влияние — это способность индивида, не прибегая к полномочиям и власти, заставлять действовать других людей. Обычно оказать влияние возможно с помощью информации, которая убеждает людей вести себя желательным образом. Когда люди самостоятельно признают правильность решения, которое предстоит осуществить, это значит, что на них было оказано влияние. Люди, на которых оказывается влияние, делают свой выбор добровольно; ни принуждение, ни страх не заставят человека действовать вопреки своим убеждениям.

Authorance и САРI

Области компетенций полномочий, власти и влияния частично перекрывают друг друга, образуя различные сочетания трех источников энергии. Наделенная полномочиями власть (authorzed power), ар, обладает законным правом наказывать и вознаграждать. Косвенная власть (indirect power), ip, соответствует тому, что происходит, когда убеждающий человек верит, что он оказывает влияние, а тот, кого убеждают, считает это проявлением власти. Возможно, что начальник пытается убедить подчиненного в правильности нового метода работы, а подчиненный, не согласный с ним, соглашается применять этот метод лишь потому, что не верит в возможность отстоять свое мнение. Он применяет этот метод только из страха быть наказанным. В научной литературе по менеджменту рассматривается и третья комбинация — оказывающие влияние полномочия (influencing authority), или iа, то есть признаваемые полномочия или полномочия, обеспечиваемые профессиональным статусом.[117] В таких ситуациях люди одобряют и признают разумными решения тех, кому они подчиняются.

Центральная фигура, образуемая в результате пересечения трех окружностей, соответствует CAPI: объединенным полномочиям, власти и влиянию (coalesced authority, power and influence). Совокупность всех возможных комбинаций трех источников управленческой энергии я определяю термином Authorance: полномочия + власть + власть, наделенная полномочиями + косвенная власть + влияние + оказывающие влияние полномочия + CAPI (рис. 13.2).

Давайте теперь рассмотрим, как эта модель работает на практике.

Представим себе мать, пытающуюся убедить своего ребенка есть шпинат. Для этого она использует разные компоненты своего Authorance. Сначала она может говорить: «Ешь, это полезно для тебя. Папа всегда ест шпинат, а ты знаешь, какой он сильный. Ты будешь таким же сильным, как папа». При этом она использует компонент влияния из своего Authorance.

Рис. 13.2. CAPI и Authorance

Если ребенок продолжает упорствовать, мать может рассердиться и наказать его. Если в соответствии со стандартами этой семьи наказание считается допустимым, то мать в этом случае использует власть, наделенную полномочиями. Если же наказание считается неприемлемым, то она использует власть без полномочий. Но, возможно, ребенок будет отказываться есть шпинат и дальше. Тогда мать может прибегнуть к мольбам: «Почему ты не слушаешь свою маму? Почему ты никогда не делаешь то, что я тебя прошу?» Она использует последнее средство из своего Authorance, свои полномочия. В этом заключается ее тактическая ошибка. После того как она призовет на помощь свои полномочия, в ее арсенале не останется других сильнодействующих средств. Будет просто смешно, если она скажет: «Почему ты не слушаешься меня? Разве я не твоя мама?» Но ребенку с рождения известно, что она его мать. Что же она пытается этим сказать? Не больше влияния оказывает на подчиненного и начальник, который говорит ему: «Я приказываю это сделать. Я твой начальник!» Удивится ли подчиненный, услышав последние слова? Нужно ли ему напоминать, кто его начальник? Вы прекрасно знаете, что окажетесь в затруднительном положении, если будете напоминать людям о том, о чем напоминать не следует. Попробуйте, например, напомнить вашему другу о деньгах, взятых у вас долг!

Поэтому будет лучше, если мать использует оказывающие влияние полномочия. Она сама может начать есть шпинат на глазах у ребенка, исполняя роль поведенческой модели. В этом случае появится вероятность того, что ребенок последует ее примеру.

Мать обладает CAPI, если она предлагает: «Как насчет того, чтобы поесть шпината?» В этом случае ребенок сразу же берется за ложку, потому что он верит в полезность этого блюда, опасается последствий своего отказа и уважает усилия своей матери.

Хотя отдельный индивид может не обладать CAPI в той мере, которая требуется для решения его задачи, необходимое CAPI может иметь группа людей. Чтобы получить CAPI, менеджер должен создать обстановку общей увлеченности для различных заинтересованных групп, формирующих CAPI.

В организациях, где CAPI распределяется между людьми, полномочия обычно сохраняются у менеджмента. Совет директоров предоставляет топ–менеджерам полномочия для принятия решений. Чаще всего власть принадлежит менеджерам среднего звена, которые могут сотрудничать или не сотрудничать между собой. Технократы — профессионалы, владеющие ноу–хау принятия решений — обтадают влиянием.

Интересы этих трех групп могут вступать в противоречие друг с другом. Те, кто обладают полномочиями, могут сосредоточиваться на темпах роста, рыночной доле, сбыте, прибыли, доходности инвестиций или дивидендах. Обладающие властью наемные работники хотят улучшения условии и безопасности труда или повышения зарплаты. Технократов же может интересовать увеличение бюджета исследований, закупка более совершенного оборудования или нахождение более точных решении.

В краткосрочной перспективе интересы этих групп несовместимы, и возникающие конфликты могут парализовать продуктивную реализацию принятых решений. Для разрешения конфликтов необходима атмосфера взаимовыгодного сотрудничества и общности интересов, но создание таких утопичных условий невозможно ни в конкретный момент времени, ни в долгосрочной перспективе. В любой момент времени кто–то будет оказываться в выигрыше, а кто–то в проигрыше. Конфликт различных интересов должен считаться вполне нормальным явлением. Возьмите для примера свою личную жизнь. Вечером вы хотите пойти в театр, а ваша жена — в кино Вы предпочитаете слушать классическую музыку, а ваши дети — рок–н–ролл .В жизни постоянно возникают конфликты интересов.

Что же делать?

Дтя создания условий, в которых каждый оказывается в выигрыше, люди, образующие CAPI opганизации, должны вырабатывать взаимное доверие и видение своего взаимовыгодного существования в будущем, что соответствует процессу формирования I. Они должны поверить в то, что получат выгоды от создания долгосрочных беспроигрышных условий, даже если в краткосрочной перспективе кто–то из них будет оказываться в выигрыше, а кто–то в прошрыше. До тех пор пока все стороны не выработают взаимного доверия, краткосрочные конфликты интересов будут влиять на их поведение и затруднять продуктивную реализацию решений.

Эффективность реализации решений можно предсказать посредством оценки тою, каким CAPI обладает отдельный индивид по отношению к конкретному решению. Если индивид не обладает всем необходимым CAPI, то тогда мы должны выяснить, какова степень взаимного доверия и видения беспроигрышности ситуации среди тех людей, которые будут заниматься реализацией решения, — всех тех, кто совместно владеют CAPI.

Как предсказать, кто будет иметь контроль

Вспомним, что authorance включает в себя всю энергию, которую использует менеджмент для того, чтобы добиться желательного поведения. Он представляет собой комбинацию трех базовых элементов полномочий (законного права принимать решения), власти (возможности приостанавливать желательное и ожидаемое сотрудничество) и влияния (способности вызывать саморегулируемое поведение посредством ноу–хау). Возможными сочетаниями этих элементов являются: обладающая полномочиями власть, косвенная власть, оказывающие влияние полномочия и CAPI: объединенные полномочия, власть и влияние или контроль.

В следующих параграфах описываются изменения поведения различных элементов контроля на протяжении жизненного цикла организаций.

Изменение полномочий на протяжении жизненного цикла

В период Ухаживания вопрос о полномочиях даже не возникает. В данных условиях он является неуместным. Перед свадьбой, в период восторженной влюбленности, проблема полномочий оказывается нерелевантной потому, что будущие супруги не сталкиваются с реальными задачами. Их взаимное ухаживание осуществляется в воображаемом мире: никто из них не делает ничего, что могло бы отпугнуть другого.

Рис. 13.3. Компоненты Authorance

Когда этап Ухаживания завершается и рождается организация, появляется необходимость решать реальные задачи и рисковать. Время летит. Мы должны действовать НЕМЕДЛЕННО! Решения должны быть приняты СЕЙЧАС!

Это требование срочности означает, что в условиях дефицита времени лишь один человек имеет полномочия для принятия решений. Естественно, что вся реальная власть находится у основателя — человека, наиболее преданного организации. Именно ему пришлось пойти на самые большие жертвы, измеряемые количеством затраченного времени, пролитого пота и бессонных ночей. Вот почему стиль управления в организациях–младенцах оказывается автократическим. В товариществах с равными долями капитала партнеры должны проводить большое количество времени вместе, решая, как им распределить обязанности. Обычно один из партнеров, Е, оказывается более влиятельным, чем другой.

В компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», все основные полномочия сосредоточены в руках одного человека. Фактически он занимает все основные должности: исполнительного директора, директора по финансам, управляющего делами, основателя, президента и председателя совета директоров. Организация — даже если она является товариществом или открытым акционерным обществом — превращается в театр одного актера. «Я создал монстра», — сказал партнер одной из моих организаций–клиентов о другом партнере, который стал её лидером. Основатель все меньше и меньше общается со своими последователями, а его самонадеянность растет по мере достижения компанией очередных успехов. Никто не оспаривает его монополию власти — пока. Никто не осмеливается это делать. Успех компании — самый весомый его аргумент.

Самонадеянный основатель решает, что достижения компании — это исключительно его заслуга. Он начинает верить, что именно его мудрое руководство правильные оценки, точный выбор времени действия и отличные отношени с клиентами обеспечили компании успех. «Он верит только собственным пресс релизам», — сказал о таком основателе один менеджер. Самонадеянность заставляет основателя все больше использовать свои полномочия и все меньше — своё влияние. Совет директоров компании ни в чем ему не перечит: на этапе «Давай Давай» совет директоров часто состоит из друзей или родственников основателя. Каждый делает деньги. «Оставьте его в покое; если бы мы разбирались в делах лучше его, то были бы на его месте» и «Мы нуждаемся в нем больше, чем он в нас» — вот примеры типичной реакции членов совета директоров и членов исполнительного комитета компании, достигшей этапа «Давай–Давай». Правление делает все что скажет ему делать основатель. Система участия в управлении компанией попрежнему отсутствует.

Потом дела начинают идти неважно. Компания трещит по швам, и авторитет основателя ставится под сомнение.

Первый поднимает флаг революционной борьбы против основателя, президента или председателя совета директоров администратор (А): менеджер, нанятый или назначенный для наведения порядка, или специалист, управляющий финансами.

Разгорается борьба за власть между предпринимательской (Е) и административной (А) ролями, за этой борьбой из укрытия следит совет директоров. Если в итоге побеждает предприниматель (Е), то он увольняет администратора (А) и после приема на работу его преемника начинается новый цикл борьбы за власть. Если Е не добивается полного контроля, то совет директоров заключает союз с А, узурпирует власть и изгоняет Е. На этапе Расцвета, когда Е институционализируется, оживает исполнительный комитет и совет директоров берет в свои руки всю власть; при этом он делегирует часть своих полномочий исполнительному комитету. Функция управления четко определена. Уточнены границы полномочий исполнительного комитета, совета директоров и каждого топ–менеджера. Передача и децентрализация полномочий подразумевают установление адекватной ответственности для каждого руководителя.

Различие между этапами, предшествующими этапу Юности и следующими за ним, состоит в том, что на этапах Младенчества и «Давай–Давай» власть персонифицируется, а на этапе Расцвета и после него власть институционализируется и систематизируется. После этапа Расцвета институционализация и деперсонификация достигают такой степени, что в конце концов никто не считает себя обладающим реальной властью.

Этот переход требует дополнительных объяснений.

Полномочия и ответственность

В учебниках по менеджменту говорится о том, что полномочия должны уравновешиваться ответственностью и наоборот. На первый взгляд это имеет смысл: как можно отвечать за результаты, для достижения которых вы не имеете необходимых полномочий? Почему кто–то должен обладать полномочиями, не неся соразмерной ответственности? Логично, не так ли? Но неверно! Мне потребовалось пятнадцать лет, чтобы понять, в чем ошибочность этой точки зрения.

Когда я работал со своими компаниями–клиентами, то слышал те же самые жалобы. Люди утверждали, что им не хватает полномочий для выполнения своих обязанностей. Через несколько лет, поработав с десятками компаний, я начал спрашивать себя, почему я никогда не встречал менеджера, считающего, что его обязанности соответствуют его полномочиям? Возможно ли, чтобы правильная теория не подкреплялась реальными фактами? Я стал проявлять настойчивость. Я внимательно смотрел вокруг, но не встречал никого, кто мог бы сказать мне: «Да, я обладаю всеми полномочиями, необходимыми для выполнения моих обязанностей». Теперь я убежден в том, что выполнение этого условия возможно только в тех организациях, которые уже мертвы. Но почему?

Всякий раз, когда происходит изменение, уровни ответственности и полномочий поднимаются и опускаются. Следовательно, по определению в какой–то момент времени в какой–то области полномочия могут превышать ответственность, а в другой области и в другой момент времени может наблюдаться обратная картина. Ответственность будет идеально соответствовать полномочиям в течение Длительного времени только там, где ничего не меняется. А это и означает, что организация мертва. Быть живым — это значит иметь дело с неопределенностью. Обладаем ли мы полномочиями или нет? Есть у нас обязанности или нет? Чем выше темпы изменений, тем выше неопределенность.[118] Таким образом, в молодой организации, к примеру, 60% полномочий и ответственности дается, а 40% — берется. В стареющих компаниях дается 80 или 90% полномочий и ответственности, а берется только 20 или 10%. Когда дается 100% и ничего не берется, организация становится полностью бюрократической, и она умирает, когда внешние органы власти обнаруживают, что организация представляет собой в большей степени обязательства, чем активы.

Давайте рассмотрим теперь, как организации справляются с неопределенностью.

Возможно ли точно определить ответственность, абсолютно не оставив места для вопросов о том, что должно или не должно делаться, как мы должны или не должны двигаться вперед, когда мы должны или не должны предпринимать меры и кто должен или не должен исполнять решения? Очевидно, что так как в мире всегда происходят изменения, то это невозможно. Нельзя предсказать и решить все заранее. Индивид может быть уверен только относительно верхней и нижней границы своей ответственности. Но между этими границами находится обширная область неопределенности.

Как люди должны справляться с неопределенностью? Давайте снова воспользуемся теннисной аналогией. В парной встрече игроки всегда стараются направить мяч между двумя соперниками. В плохой паре область неопределенности не принадлежит ни одному из теннисистов: каждый ждет, что мяч примет его партнер. В хорошей же паре область неопределенности принадлежит каждому игроку: они оба идут на мяч и кто–то из них обязательно наносит удар.

Однако игра пары будет непродуктивной, если на мяч пойдут оба игрока. Следует ли им для повышения продуктивности провести черту, точно определяющую их зоны ответственности на корте? Нет, поскольку играть в этом случае станет невозможно. Теннисистам сначала придется ждать, пока мяч ударится о площадку, и только потом реагировать на него. Очевидно, что когда мяч ударяется о корт, реагировать на него уже слишком поздно.

Как же бюрократии справляются с изменениями и последующими неопределенностями?

Когда теннисисты обнаруживают, что ни один из них не закрывает средний участок корта и что для обоих будет непродуктивно пытаться одновременно реагировать на попадающий туда мяч, они привлекают еще одного человека и поручают ему отвечать за промежуточную территорию. Неплохая идея, но что произойдет потом? При выходе третьего игрока вместо одной зоны неопределенности образуются две, за каждую из которых кто–то должен отвечать. Поэтому приглашаются еще два игрока для присмотра за новыми зонами неопределенности, что, естественно, приводит к еще большему увеличению числа таких зон.

В конце концов на корте оказывается столько людей, что никто из них не следит за мячом. Они следят за своими партнерами, наступая на ноги друг другу. Между ними начинается грызня. Каждый тратит силы лишь на защиту своего участка корта, и никто не отбивает мяч, прилетающий с половины противника.

Здесь возникает важный вопрос: кто за что отвечает? Одни игроки, стараясь избежать столкновений, отходят на участки, которые наиболее легко идентифицировать как их зоны ответственности. Другие добросовестно пытаются закрывать любые плохо защищенные участки и в конце концов оказываются на чьей–то территории. Их обвиняют в желании создать свои империи и изгоняют. Тем временем мяч уже пролетает над сеткой, но никто не осмеливается поднять ракетку из страха задеть ею других игроков. В итоге на удар противника реагирует только один бюрократ, которому мяч попадает точно между глаз.

По мере того как грызня на корте усиливается, воспринимаемые полномочия, а с ними и воспринимаемые обязанности, сокращаются. Кто–то, кому хорошо виден корт, должен взять на себя инициативу, следить за ситуацией, руководить игрой и координировать действия. Таким образом, власть становится централизованной. Люди хотят, чтобы им говорили, что они должны делать. Они предпочитают исполнять точные, но неправильные указания, чем предположительно правильные. Чтобы обеспечить бюрократам выгоды от сомнений людей, такое поведение может привноситься различного рода государственными требованиями и законами. Бюрократии находятся под постоянным государственным контролем. Поэтому администраторы (А) находят более разумным правильно осуществлять неправильные действия, чем неправильно — правильные.

Альтернатива — правильное осуществление правильных действий — оставляется для святых, а альтернатива неправильного осуществления неправильных действий — для дураков. Ни одна из этих групп не способна поставлять управленческие таланты.

Правильное исполнение привлекает людей административного (А) типа, не приемлющих риска и отдающих предпочтение форме перед содержанием. Люди такого типа легко овладевают бюрократическим поведением.

Бюрократии стремятся минимизировать неопределенность, но, делая это, они снижают гибкость организаций. Пытаясь минимизировать неопределенность, люди стараются ясно определить свои обязанности. Но чтобы сделать обязанности более четкими в условиях происходящих изменений, обязанности и полномочия должны быть снижены таким образом, чтобы они соответствовали сокращающейся области определенности. Системы становятся все более централизованными по мере того, как обязанности и полномочия передаются все выше и выше. Любые самые мелкие вопросы проходят весь путь наверх до главного администратора. Перегруженный необходимостью принятия многочисленных решений и выполнения множащихся обязанностей, такой администратор оставляет действительно важные проблемы без внимания. Начинается процесс умирания.

Люди все острее ощущают, что они не имеют ни полномочий, ни обязанностей. Они видят, что их полномочия соответствуют их обязанностям, только когда у них нет ни тех не других. Это ситуация полного расцвета Бюрократии. Организация больше не реагирует на внешние изменения. Обязанности больше не изменяются, как не изменяются и полномочия. Организация мертва. Мы полностью контролируемы, только когда мертвы. Быть живым — значит не иметь контроля над какими–то сферами нашей жизни. Опытные менеджеры понимают, что какие–то процессы они могут контролировать, а какие–то — нет, а во многих областях они даже не знают, насколько действенным является их контроль.

Боже, дай нам счастье спокойно принять то, что мы не можем изменить, смелость изменить то, что должно быть изменено, и мудрость для того, чтобы отличить одно от другого.

(Рейнголд Нибур, «Смиренная мольба»)

Вполне нормально иметь больше полномочий, чем ответственности, или больше ответственности, чем полномочий. Поскольку и ответственность и полномочия изменяются по мере изменения обстоятельств, то они не могут в точности соответствовать друг другу.

До этапа Юности полномочия персонифицируются. На этапе Юности они де–персонифицируются и институционализируются в систему. На этапе Расцвета полномочия и персонифицируются и институционализируются. После этого этапа те, кто имели обязанности, теряют полномочия и эффективность организации снижается. В Бюрократиях люди обнаруживают, что их полномочия по проведению изменений становятся нулевыми. Вот почему в бюрократиях мы встречаем очень счастливых людей. При отсутствии полномочий и неопределенности тот, кто строго исполняет инструкции, подвергается очень малому риску. Бюрократы заметно отличаются от несчастливых работников организаций, находящихся на этапах «Давай–Давай» и Юности, — этапах, на которых организационная неопределенность достигает наивысших уровней.

Поведение власти на протяжении жизненного цикла организаций

На этапе Ухаживания власть имеет большое значение, основатель пытается выработать преданность.

Рис. 13.4. Полномочия и ответственность на протяжении жизненного цикла

По определению люди, сотрудничество с которыми исключительно важно для основателя, обладают властью. Давая обещания, достойные сожаления, основатель старается заручиться поддержкой этих людей. Вот каким образом люди, представляющие лишь незначительную ценность для организации, становятся обладателями крупных пакетов акций.

На этапе Младенчества основатели продолжают крепко держать в руках свои компании, не желая рисковать и терять контроль над ними. Те же, кто теряет контроль на этом раннем этапе, становятся подобными матери–волчице, которая перестает признавать своих детенышей после того, как их коснулась рука человека. Основатели утрачивают преданность своим организациям и позволяют умереть им в младенческом возрасте.

После рождения компании власть в ней переходит от людей, умеющих начать дело, к людям, умеющим его продолжить. Это очень интересный переход. Происходит смена лояльности. В период Ухаживания властью обладали люди, находившиеся вне компании: мужья (жены), родственники, друзья, банкиры. Когда же компания появляется на свет, власть получают ее создатели, работающие дни и ночи напролет. Например, большой властью обладают секретарши основателей. Они добавляют роль А к роли РЕ, исполняемой основателями. Хорошие секретарши ценятся на вес золота. Эти женщины, умеющие задерживать реализацию неудачных решений, помогают основателям избежать многих неприятностей. Основатели охотно прислушиваются к мнению и оценкам этих так называемых секретарш. Секретарши постоянно информируют основателей обо всем происходящем. Они являются их политическими советниками, объясняющими, что в данный момент политически оправданно, а что нет. Не удивительно, что многие основатели разводятся со своими женами и женятся на секретаршах.

В недавно созданных компаниях титулы не имеют значения, во внимание принимается та роль, которую играет человек в организации.

Менеджеры по сбыту и закупкам также играют важную роль в оптово–розничных торговых сетях на ранних этапах их деятельности. Бухгалтерия еще не набрала силу, а отдел маркетинга вряд ли вообще существует. Их роли слабы, потому что роль предпринимательства сосредоточена в руках основателя, единолично принимающего все маркетинговые и финансовые решения. В маленьких компаниях нет отделов управления персоналом (человеческими ресурсами). Но даже в крупных компаниях персонал привлекает к себе меньше внимания, чем сбыт, от которого зависит выживание организации.

На этапе Юности власть и полномочия рассредоточиваются и определить их нахождение бывает довольно трудно. Власть и полномочия переходят от основателя к работником финансовых служб и от специалистов, имеющих внешнюю ориентацию, к специалистам, имеющим внутреннюю ориентацию. При переходе от Младенчества к Юности власть и полномочия срастаются. Власть, обладающая полномочиями, сосредоточивается у основателя — единственного и неповторимого. На этапе Юности власть и полномочия разделяются. Основатель обладает полномочиями, а работники финансовых служб — властью. Позднее власть и полномочия начинают сосуществовать или же «разводятся», но, чтобы организация достигла Расцвета, они должны объединиться.

Если переход происходит в здоровых формах, то основатель и профессиональный управляющий делят между собой посты председателя совета директоров, главного исполнительного директора, президента и главного управляющего делами. Основатель может стать председателем совета директоров, исполнительным директором и президентом, а приглашенный менеджер — управляющим делами. При другом раскладе основатель может стать председателем совета директоров, а приглашенный менеджер — исполнительным директором, президентом и управляющим делами. Иногда на последнюю должность назначается кто–то третий. Но в любом случае власть и полномочия срастаются, позволяя организации достичь Расцвета.

После этапа Расцвета власть и полномочия снова разделяются, и по мере того, как организация движется к этапу Аристократизма, власть передается на более низкие уровни иерархии, а полномочия сосредоточиваются на более высоких уровнях. Организация становится все более централизованной. Чем методичнее происходит централизация, тем значительнее разрыв по вертикали между полномочиями и властью. Все чаще обладающие полномочиями жалуются на недостаток власти, а обладающие властью — на недостаток полномочий.

Власть, наделенная полномочиями, также может подвергнуться расколу. Агрессивно настроенный профсоюз, уполномоченный действовать в интересах наемных работников, может использовать свою подкрепленную полномочиями власть, к примеру, для борьбы с администрацией.

На этапе Салем–Сити подковерные войны ведутся особенно яростно, и очертания обладающей полномочиями власти становятся все более туманными. Обязанности сокращаются, и происходит адекватное изменение полномочий.

Мир и спокойствие царят там, где власть и полномочия разделились по–хорошему. Есть полномочия без власти и есть власть без полномочий. Царящие мир и спокойствие являются в действительности следствием общего паралича. Профсоюзы полагаются на менеджмент. Менеджмент полагается на Вашингтон. В Вашингтоне Белый дом зависит от конгресса, а конгресс зависит от внутренней политики. Полномочия и власть настолько рассредоточены, что практически невозможно провести изменения.

За годы работы я наблюдал множество проявлений этого феномена. Одному почтовому отделению на Гавайях был необходим наружный лифт для подъема мешков с корреспонденцией на второй этаж здания. Начальник отделения направил заявку в соответствующие инстанции. Через несколько месяцев он получил из Вашингтона отрицательный ответ. Какова же была причина отказа? По мнению вашингтонских бюрократов, запрашиваемый лифт не был приспособлен для работы в условиях снегопада.

Еще один вариант дисфункциональных централизованных полномочий можно рассмотреть на примере департамента социального обеспечения Лос–Анджелеса. Этот департамент имеет несколько тысяч сотрудников и бюджет в $1,5 млрд, предназначенный для выплаты пособий. Однако его директор может самостоятельно распоряжаться суммой всего в $5 тыс. Кроме того, даже такая простая проблема, как передача компьютера из одного отдела в другой, требует санкции чело–века, занимающего такой высокий пост в городской администрации, что его никто не осмеливается беспокоить.

В 1973 г. я пытался выяснить, как можно оздоровить шведскую государственную машину. Я попросил глав различных министерств описать проблемы, которые они не могут решить из–за отсутствия необходимых полномочий. В результате все они описали трудности перевода чиновников из одного министерства в другое.

Допустим, министерству иностранных дел нужен еще один сотрудник, а в министерстве сельского хозяйства работает слишком много людей. Но руководитель кадровой службы министерства, подчиняющийся непосредственно министру, не может осуществить такой перевод. Почему? Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы должны обратиться к истории. Около 200 лет тому назад для ограничения власти и полномочий короля было принято решение, в соответствии с которым каждое министерство становилось почти полностью автономной организацией. В Швеции Кабинет министров является номинальным центром власти, а премьер–министр — только primus inter pares, то есть первым среди равных. Это значит, что премьер–министр не имеет полномочий давать указания другим министрам. Еще больше осложняло ситуацию то, что каждое министерство имело собственный профсоюз, который мог налагать вето на перевод сотрудников.

Я установил, что требовалось CAPI ста двадцати высокопоставленных официальных лиц для изменения этого закона. Это был тупик. Стоит ли удивляться, что правительственный аппарат постоянно разбухает, а его эффективность не растет.

Поведение влияния в течение жизненного цикла организации

На этапе Ухаживания влияние имеет большое значение. Здесь ни у кого нет реальных полномочий и власть обеспечивается за счет сохранения сотрудничества. На этапе Младенчества появляются полномочия, власть переходит к инсайдерам организации, а влияние исчезает. Разговаривать некогда. Наступило время действовать! Для убеждения требуется время, которого постоянно не хватает. Поэтому в организациях–младенцах изменения осуществляются без использования влияния, только за счет диктаторского применения власти, наделенной полномочиями.

На этапе «Давай–Давай» влияние возвращается, но оно интегрируется с полномочиями и властью. CAPI сосредоточивается у основателя. Успех заставляет людей одобрять все что угодно.

Когда организации терпят неудачу и переходят на этап Юности, то влияние в лучшем случае переходит к технократам, а в худшем — исчезает вовсе.

На этапе Расцвета CAPI находится у исполнительного комитета, входящие в состав которого менеджеры обладают и наделенной полномочиями властью, и влиянием. Компания методично добивается успехов.

Начиная с этапа Упадка важность влияния возрастает, по мере того как значение полномочий падает вследствие их централизации. Централизация полномочий сигнализирует о том, что их значение для людей, находящихся на нижних этажах иерархии, падает и эти люди быстро понимают, что для достижения чего–либо им необходимо использовать влияние. Однако поскольку это влияние дополняется властью, то в результате такого объединения получается косвенная власть. Люди ведут себя прекрасно, но объект такого влияния реагирует должным образом не потому, что его удается убедить, а потому, что боится неблагоприятных последствий. Вследствие таких изменений начинается «политическая игра». Появляется множество слухов, завуалированных обвинений и разоблачений. Каждый стремится получить себе высокопоставленного покровителя, наставника или — используя стратегию, которая может оказаться юридически ненадежной — любовника.

С учетом приближающейся катастрофы — сокращения рыночной доли и превышения оттока денежных средств над их притоком — полномочия становятся пустым звуком, влияние исчезает и только власть остается единственным источником энергии. Это уже война — время разговоров прошло. Законными считаются любые виды оружия, которые помогают в ней выжить.

CAPI на протяжении жизненного цикла

CAPI измеряет контролируемость, прочность и предсказуемость поведения организации.

Нахождение и поведение CAPI изменяется при изменении положения организации на кривой жизненного цикла. На этапе Ухаживания безразлично, кто обладает CAPI. Мы влюблены. Вот почему на этапе Ухаживания люди сравнительно равнодушны к контролю. Основатели дают акции тем, кто выражает восторг по поводу их идей и проявляет готовность поддержать новые организации. Основатели покупают поддержку своим мечтам. Они избавляются от иллюзий в день расплаты, когда обнаруживают, что неразборчивость в выборе союзников поставила под угрозу их выживание в качестве лидеров компаний. Обычно это случается на этапе Юности.

Когда организации появляются на свет, CAPI оказывается консолидированным и чаще всего принадлежащим основателям. Если основатели обладают влиянием, которое играет на данном этапе жизненного цикла лишь незначительную роль, то обладающей полномочиями власти основателей оказывается достаточно для того, чтобы реализовывать принимаемые решения. Но при наличии только обладающей полномочиями власти основатели вскоре могут обнаружить, что отсутствие влияния становится причиной кризиса. Когда организации переходят на этап «Давай–Давай», то чем успешнее они работают, тем более самонадеянными становятся их основатели и тем больше власти они используют. Но чем больше власти они используют, тем меньше они слышат других людей и тем больше обособляются от них. Чем привычнее становится такое поведение, тем серьезнее оказываются их ошибки, порождающие переход к этапу Юности.

Более века тому назад лорд Эктон сказал: «Любая власть коррумпирована, но абсолютная власть коррумпирована абсолютно». Чем большей властью обладают основатели, тем больше они ее используют. Никто не осмеливается критиковать их решения. В конце концов они совершают крупные ошибки, ставящие под угрозу их организации и их собственную власть.

На этапе Юности CAPI становится блуждающим. В организации идет борьба между профессиональными менеджерами и основателем, между советом директоров и членами семьи, между самой организацией и ее основателем.

Рис. 13.5. CAPI на протяжении жизненного цикла

Если организация сумеет выжить на этапе Юности, то CAPI сосредоточится в ее системе управления и в исполнительном комитете, который устанавливает определенный modus operandi (образ действия) для совета директоров, исполнительного комитета, основателя, акционеров и профессиональных менеджеров.

Снижение CAPI начинается после этапа Аристократизма по причине возникновения конфликтов интересов между акционерами, администрацией, работниками и технократами. На этапе Салем–Сити индивидуальное CAPI практически исчезает, если только организация не назначает кого–то ответственным за поддержание порядка. На этапе бюрократизма правая рука не знает, что делает левая. Для решения любой задачи создаются многочисленные комитеты. Они борются друг с другом, и в организации идут межкабинетные войны. Когда даже отдельные комитеты не могут добиться CAPI, организация интеллектуально умирает.

В следующей главе, посвященной подробному разбору причин старения, мы обсудим, как и почему исчезают CAPI и контроль.

Глава 14 ПРИЧИНЫ СТАРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Причинами старения организаций являются потеря гибкости и усиление контролируемости. Когда контролируемость растет, а гибкость снижается, организация все больше утрачивает связь с внешней средой, так как скорость изменения во внешней среде превосходит адаптационные возможности организации.[119] Такая дезинтеграция связей с внешней средой порождает также и внутреннюю дезинатрацию. СAPI разрушается потому, что каждая заинтересованная группа реагирует на эти изменения по–разному и тянет одеяло на себя. Разрушение CAPI ослабляет способность организации действовать и реагировать на изменения. Организация стареет.

Гибкость и контроль являются функциями предпринимательства (Е) и CAPI. Высокое Е и высокое CAPI делают организацию гибкой и предсказуемой. Низкое Е и низкое CAPI делают организацию негибкой и хрупкой.

Что же влияет на предпринимательство (Е) и CAPI?

Поведение предпринимательства в течение жизненного цикла организации

Из четырех ролей PAEI предпринимательство (Е) является наиболее важной для изменения культуры организации на типичном пути. Оно предшествует функции осуществления (Р) и определяет ее, потому что является долгосрочным компонентом Р. Систематизация и администрирование (А) также должны определяться той целью, к осуществлению (Р) которой стремится организация. Другими словами, как мы выполняем работу, связано с тем, что мы хотим сделать, а это, в свою очередь, зависит от того, почему мы это делаем.

Кто это делает, с кем и как — органическое как, то есть интеграционная роль (I) - определяется на типичном пути подобно механистическому как, то есть I подобно А происходит из Р и, таким образом, из Е.

Давайте теперь исследуем критически важное влияние предпринимательства (Е) на организационное поведение.

Е является движущей силой развития организации. Когда появляется преданность, то есть Е, происходит зачатие организации. Когда преданность исчезает, то даже несмотря на то, что отдельные части организации еще функционируют, сама организация кажется интеллектуально мертвой.

Поэтому, чтобы лучше понять характер кривой жизненного цикла в случае типичного пути, мы должны сфокусировать внимание на роли Е. Она имеет важнейшее значение и поэтому требует постоянного наблюдения за собой.

На рис. 14.1 показано поведение роли Е на кривой жизненного цикла.

Прежде всего следует отметить, что на этапе Ухаживания Е оказывается очень высоким. На этом этапе много шума, страсти, возбуждения, готовности идти на риск, творчества, воображения и очарованности бесконечными возможностями. Такое поведение является функциональным, так как оно продвигает организацию в будущее. При отсутствии любви, страсти или энтузиазма первая же трудность способна уничтожить преданность, необходимую для рождения организации. Идея может оказаться выброшенной за борт.

Рис. 14.1. Гибкость и контролируемость на протяжении жизненного цикла организации

Рис. 14.2. Предпринимательство на протяжении жизненного цикла организации

Однако необходимо отметить, энтузиазм остается высоким до тех пор, пока отсутствует риск. Когда возникает риск, Е быстро ослабевает. Нет времени для раздумий и творчества. Есть время только для практических дел.

Такой переход порождает определенное разочарование. Люди начинают спрашивать, что же произошло. «С тех пор как мы создали эту организацию, у нас не стало времени фантазировать, мечтать, бывать вместе. Каждый только работает и работает».

Потребность в непрерывной работе является нормальной: организация должна оправдывать принимаемый риск и работать для выполнения своих обязательств но отношению к самой себе и к рынку. Это время обеспечивать реальные результаты.

Если Е слишком долго находится в дремотном состоянии, то организация может умереть. Менеджменту необходимо иметь видение, чтобы поддерживать свой интерес, сохранять свою преданность и преодолевать трудности периода Младенчества, связанные с необходимостью много работать. Если менеджмент не возвращается к своим фантазиям, если он не может определить, чего он пытается достичь, то тогда организация–младенец оказывается не чем иным, как просто местом выполнения тяжелой работы, и поэтому энтузиазм работников в конце концов улетучивается.

Необходимо постоянно поддерживать Е, хотя бы в скрытой форме. Когда–нибудь организация освободится от трудностей, вызванных дефицитом наличности, и от рутинных обязательств по удовлетворению срочных требований клиентов, поставщиков и банков. И тогда у людей снова появится время думать, в организационном сознании снова найдется место мечтам. Когда люди снова станут мечтать, организация выработает в себе культуру этапа «Давай–Давай». На этом этапе Е вырастет и появляется время для опробования новинок. Ведь организация уже доказала, что она смогла пережить трудности этапа Младенчества.

Что происходит потом? Когда организация начинает расти, то, совершая серьезные ошибки, она осознает потребность в А. Когда же появляется роль А, подразумевающая технократизацию, бюрократизацию, систематизацию и институционализацию организации, то структура, определяющая кто, что, когда и как должен делать, начинает влиять на дух предпринимательства (Е). Дух предпринимательства (Е) больше не направляет энергию организации, а сам следует указаниям А. Люди чувствуют ограничения, устанавливаемые новыми правилами, процедурами и формами, которые определяют, кто что решает, с кем и каким образом.

Кривая Е при переходе от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности имеет неустойчивый характер. Она беспорядочно движется то вверх, то вниз. Основатель и организация занимаются перетягиванием каната. Основатели стремятся сохранить контроль и уменьшить свою вовлеченность. Они тоже хотят получить свой кусок пирога и спокойно его есть. Но они одновременно хотят централизованного контроля и децентрализации. Почему же компания на этапе «Давай–Давай» не может обеспечить и то и другое? Потому что ей необходимо развивать А.

Делегирование полномочий означает перевод Р на более низкие уровни организации. Децентрализация означает перевод на более низкие уровни роли Е. Основатели хотят обеспечить делегирование, то есть перевод Р «вниз», но они недовольны теми ограничениями, которые накладывает А. Без ограничений, накладываемых А, Р легко может влиять на Е. В конце концов основатели проводят скорее децентрализацию, приводящую к потере контроля, чем осуществляют делегирование полномочий. Поняв, что они потеряли контроль, они прекращают делегирование и восстанавливают централизацию.

При этом они говорят: «Я хочу провести децентрализацию. Я хочу институционализировать свое лидерство так, чтобы никто не обращался ко мне лично по любому вопросу. Однако, — продолжают они, — никто не должен принимать решения, не посоветовавшись со мной». Или же они заявляют следующее: «Принимайте любое решение, какое хотите, до тех пор, пока вы уверены в том, что я посоветовал бы вам делать то же самое, если бы вы обратились ко мне за помощью». Организация становится жертвой «уловки–22», потому что крайне трудно предсказать решения, которые может принять основатель: он меняет свои намерения слишком часто.

Вы не можете проводить децентрализацию, если не имеете систем контроля. Без А делегирование превратится в децентрализацию, а децентрализация закончится сложением полномочий.

В организациях, достигших этапа Юности, борьба между А и Е является борьбой, с одной стороны, за систематизацию, порядок и продуктивность, а с другой — за рост, непрерывное изменение и проникновение на рынок. Это борьба между количеством и качеством, гибкостью и предсказуемостью, функцией и формой. А обеспечивает форму, предсказуемость и качество, Е обеспечивает количество, гибкость и функциональность. Структура полномочий в организациях, достигших этапа Юности, отражает эту борьбу. Основатели хотят перестроить свои организации, чтобы добиться систематизации и порядка. В то же время они хотят контролировать такие ключевые сферы деятельности, как финансы, маркетинг и разработка новых продуктов.

Передача власти от основателей к их организациям и систематизация и профессионализация принятия решений приводит к усилению борьбы между Е и А. Основатель может заявлять, что он проводят децентрализацию и делится своими полномочиями, но работники организации не могут быть уверены в том, что он делает именно то, что говорит.

Если два партнера олицетворяют роли А и Е, то конфликт между ними часто бывает настолько острым, что приводит к разрыву. В таких случаях администратор, А, обычно остается, а предприниматель, Е, уходит, что ставит под угрозу предпринимательские способности организации.

В подобных ситуациях Е должно временно отойти в сторону, чтобы позволить провести РА–систематизацию. Позднее, ближе к концу этапа Юности, Е должно вернуться и стать институционализированным, а не персонифицированным. Это обеспечит нам переход к состоянию Расцвета. (Внимание! Это очень сложный маневр. Дополнительную информацию можно найти в гл. 17 и в других моих книгах: «The Pursuit of Prime» и «Mastering Change».[120])

Институционализация Е позволяет организации профессионально принимать предпринимательские решения. Организация собирает достоверную и доступную информацию, обсуждает ее с учетом текущей политики, установок и стратегий и принимает решения независимо от любого индивида и его специфических особенностей.

Что происходит после окончания Расцвета? Е ослабевает по причинам, о которых я расскажу в этой и в следующей главах. На этапе Салем–Сити, когда Е полностью отсутствует, люди начинают бояться самих себя. Если здесь и присутствует какой–то дух предпринимательства, то он используется не на благо организации, а на благо отдельных индивидов, иногда даже в ущерб организации. В течение всего этого этапа организация подавляет любые проявления Е, увольняя всех носителей духа предпринимательства. Вот почему кривая Е идет здесь вниз к нулевому уровню.

Факторы, влияющие на предпринимательство в течение жизненного цикла организации

Что вызывает изменения Е на различных участках кривой жизненного цикла? Почему происходят эти изменения? Я потратил более тридцати лет на изучение организаций всех размеров, действующих в разных отраслях и культурах. Проводя омоложение слабеющего Е на этапах старения и институциаонализацию Е на этапах развития, я обнаружил, что некоторые факторы оказывают на организационное Е особо сильное влияние. Зная эти факторы, мы можем предпринимать конкретные шаги, позволяющие справляться с потенциальными проблемами до того, как они станут патологическими и начнут угрожать существованию организации.

Дух предпринимательства как индивидов, так и организаций является функцией осознания несоответствия между желаемым и ожидаемым. До тех пор пока люди хотят чего–то большего или лучшего, чем они ожидают получить, они молоды. Тот день, когда человек смотрит в будущее и говорит: «Мне нравится, то, что я ожидаю», то есть воспринимает ожидаемое как желаемое, становится днем начала его старения, днем, когда у человека пропадают побуждения к проведению изменений.

То, насколько молод или стар человек, зависит от того, сколько изменений он готов осуществить или поддержать. Предпринимательство = фукция (желаемое/ожидаемое).

За эти тридцать лет я обнаружил, что на несоответствие между ожидаемым и желаемым влияют четыре фактора и что, следовательно, эти факторы влияют на осознание предпринимательства (Е). Я знаю, что данные четыре фактора являются действенными, поскольку, манипулируя ими, я и мои коллеги успешно омолаживали стареющие организации. У этих организаций сократилось время вывода на рынок новых товаров, увеличилась рыночная доля и вырос процент доходов от продажи новых товаров и услуг, то есть вырос рынок этих продуктов.

Этими четырьмя факторами являются:

1. Ментальный возраст руководства (человеческий фактор).

2. Функциональность стиля руководства (человеческий фактор).

3. Воспринимаемая относительная рыночная доля (организационный фактор).

4. Функциональность организационной структуры (организационный фактор).

Эти четыре внутренних фактора находятся под прямым контролем организации. Разумеется, есть такие внешние факторы, как культура, технология, рыночные условия и политический климат, которые существенно влияют на предпринимательство (Е) и CAPI. Эти внешние факторы могут ускорить старение организации или — в случае дерегулирования рынка — обеспечить перескакивание через отдельные этапы. Так как эта книга ориентирована на лидеров в области изменений, то мы будем рассматривать только те четыре фактора, которые подконтрольны организации — или должны быть таковыми.

1. Ментальный возраст руководства

Первым фактором является ментальное старение тех, кто принимает решения — людей, контролирующих организацию и образующих CAPI. Они не обязательно являются собственниками. Часто организации контролируются менеджментом, а не собственниками, которые могут быть рассеяны но всей стране и плохо представлены в совете директоров.

Что такое ментальный возраст? В сознании человека он определяется расхождением между желаемым и ожидаемым. Ментальный возраст не обязательно напрямую связан с хронологическим возрастом. Кто–то может быть молодым в 50 лет, а кто–то — старым в 25. Воспринимает ли человек ожидаемое как желаемое или же он хочет чего–то отличного от того, что ожидает получить? Различие может быть не только количественным. Возможно, человек хочет не большего количества, а более высокого качества. Но он должен желать получить больше чего–нибудь — количества или качества. Люди, которые не хотят ничего, стареют. Они воспринимают вещи такими, какие они есть, или, что еще хуже, такими, какими они будут.

А что можно сказать о более пожилых людях? Они хотят чего–то большего. Они хотят вернуть молодость. Это наблюдение подводит нас к мысли о контролируемости. Недостаточно хотеть получить чего–то больше и/или лучшего качества. Вы должны верить, что можете достичь желаемого за счет своих собственных усилий. В противном случае ваши желания будут просто фантазиями. Те, кто могут делать большее и лучше, но не желают ничего делать по–другому, молоды телом, но стары духом.

Когда ментальный возраст людей, контролирующих организацию, становится таким, что они принимают ожидаемое как желаемое, их организация начинает стареть. В таких случаях ментальный возраст организации является функцией ментального возраста ее руководства. Организация стареет поведенчески, потому что в ней отсутствует драйв или стимул к изменению, который должен исходить из центра контроля.

2. Функциональность стиля руководства

Что я понимаю под функциональностью стиля руководства?

По мере того как организация продвигается по этапам своего жизненного цикла, она нуждается в изменении стиля руководства. Какой тип руководства является желательным? Если организации требуется определенное сознание, то какой тип руководства сможет его обеспечить? Руководство подразумевает динамический процесс, способный перевести организацию с одного уровня сознания на другой, с одного этапа жизненного цикла на следующий. Другими словами, лидер является тем человеком, который может поставить перед организацией вместо одной совокупности проблем другую, решить проблемы вчерашнего дня и подготовить компанию к решению завтрашних проблем.

Например, Моисей переориентировал евреев с проблемы Египта на проблемы Ханаана. Руководство не подразумевает механический перенос системы с этапа, на котором имелись проблемы, на этап, где нет проблем. Оно подразумевает прогрессивное продвижение к проблемам нового уровня и нового поколения. В этом случае организация развивается. Вы настолько значительны как личность, насколько значительны проблемы, с которыми вы сталкиваетесь.

Рис. 14.3. Стили руководства на этапах жизненного цикла организации

Существует взаимозависимость между лидерами и их последователями. На этапах развития стиль руководства влияет на организационную культуру. Руководство является здесь движущей силой. На этапах Старения движущей силой становится организация и того, кто станет лидером, определяет организационная культура. Пословица: «Люди заслуживают тех лидеров, которых они имеют», в полной мере применима к стареющим организациям.

Прежде чем перейти к рассмотрению желательных стилей руководства, давайте научимся использовать модель PAEI для кодификации стилей.

Стили менеджмента и природа конфликта

Так как роли PAEI несовместимы между собой, то довольно редко можно встретить человека, способного успешно исполнять все эти четыре роли одновременно. Когда по крайней мере одна из ролей не исполняется вовсе, то я определяю такой стиль как плохое управление. Если роли исполняются на минимальном допустимом уровне, я называю этот управленческий стиль стилем человеческих недостатков.[121]

Кризисы менеджмента: я сознательно представляю сначала крайние случаи плохого управления. Идентифицировать легче, чем стили хорошего. Различие между этими двумя понятиями заключается лишь в степени качества управления.

В предельном случае, Р000, лидер владеет только ролью Р. Такие лидеры являются одинокими ковбоями, концентрирующими внимание на текущих задачах, но не способными к систематизации и не имеющими видения или готовности сознательно идти на риск. Они не являются предпринимателями, и у них нет чувствительности к нуждам людей, ценностей и групповой динамики. Они являются просто исполнителями. Они получили должности менеджеров благодаря своему усердию, самоотверженности, трудолюбию и лояльности. Они продуктивны, несмотря на отсутствие способностей к администрированию (А), предпринимательству (Е) и интеграции (I).

Что же можно сказать об их стиле? Они работают очень много. Их график работы не вписывается ни в систему FIFO (First in, First out — первый пришел, первый ушел), ни в систему LIFO (Last in, First out — последний пришел, первый ушел); скорее он соответствует системе FISH (First in, Still here — первый пришел, все еще здесь). На рабочих столах этих менеджеров царит беспорядок. Они управляют постоянно возникающими кризисами. В их организациях нет ни делегирования полномочий, ни системы обучения кадров, ни долгосрочного или краткосрочного планирования, а их подчиненные являются просто пешками. Одинокие ковбои реагируют, но ничего не прогнозируют. Они почти целиком сосредоточены на вопросе что сейчас, а не на вопросах как, когда или даже почему.

А как насчет стиля 0А00? Я называю таких лидеров бюрократами. Они приходят в офис и уходят домой точно в установленное время даже при наличии срочной работы. Их рабочие столы находятся в идеальном порядке, а все документы аккуратно подшиваются в папки. Их подчиненные знают, что важен не результат работы, а то, как она выполняется. Чем занимаются подчиненные, не имеет большого значения до тех пор, пока они соблюдают распорядок рабочего дня. Бюрократы осуществляют управление строго по инструкциям. В то время как одинокие ковбои никогда не проводят общих собраний персонала (на это у них нет времени), бюрократы регулярно собирают своих сотрудников. Однако то, как они проводят эти собрания, напоминает нам действия капитана Куига из фильма «The Caine Mutiny».[122] Они фокусируют свое внимание не на военных действиях, а на том, кто украл землянику. Бюрократы хорошо контролируют приближение катастрофы: их компании рушатся точно в срок.

А что можно сказать о стиле 00Е0? Я называю таких индивидов Поджигателями. Когда они приходят на работу? Когда они уходят домой? Неизвестно. Но подчиненные знают, что они должны появляться на рабочем месте до прихода босса и уходить домой только после того, как он покинет офис. Так как никто не знает, когда такой Поджигатель придет или уйдет, то его люди находятся начеку по 24 часа в сутки все 365 дней в году.

Проводят ли они собрания персонала? Да, но никто не знает, когда состоится следующее. Есть ли у собрания повестка дня? Да, но она не известна заранее. Рассчитывают ли они, что их подчиненные придут на собрание подготовленными?

Разумеется! Поэтому люди приходят в зал заседаний, держа в голове массу сведений и цифр. Они не имеют и малейшего представления о том, какой вопрос будет обсуждаться или за что их будут критиковать. Кто говорит на собрании больше всех? Поджигатель. Что делают его подчиненные? Они закатывают глаза и надеются, что их босс забудет, о чем он хотел сказать. Ведь он меняет свое мнение так часто, что никто не может понять его окончательного решения. «Вам слишком поздно не соглашаться со мной, я уже изменил свое мнение», — вот типичный ответ Поджигателя на вопрос подчиненного. Поэтому подчиненные просто ждут, пока уляжется пыль, чтобы можно было хоть что–то сделать. Чем больше Поджигатель старается активизировать своих людей, тем меньше они занимаются реальными делами.

Я называю людей, работающих в стиле 000I, Суперпоследователями. Они не прокладывают путь сами, они следуют в русле намечающихся тенденций. Раньше других они улавливают изменения ветра в коридорах власти и узнают обо всех новых подводных течениях. После этого они позиционируют себя в качестве лидеров новых движений. Для проверки изменений политического климата Суперпоследователи запускают пробные шары: «У меня есть предложение, но я не знаю, согласен ли я с ним сам» или «Я предлагаю объявить о выплате дивидендов, но не слишком уверен в необходимости это делать». В Мексике таких скользких людей называют pez enjavonado — мыльная рыба. Их подчиненные играют роль информаторов, докладывая обо всем происходящем вокруг. Такие «менеджеры» проводят много собраний, но кто на них выступает? Кто угодно, кроме них самих. Они внимательно слушают, но не раскрывают своих карт. Подчиненные переживают трудное время, решая, какого направления им следует придерживаться. Пока они ожидают более четких инструкций, сами Суперпоследователи внимательно принюхиваются к происходящему, пытаясь выяснить, с чем согласятся их подчиненные.

Организациям необходим стиль управления PAEI: работники, ориентированные на решение задач и обладающие такими качествами, как преданность, трудолюбие, организованность, продуктивность, основательность, консерватизм, креативность и готовность идти на риск, а также чуткие, ориентированные на людей специалисты по формированию рабочих групп.

Проблема состоит в том, что на свете живет не так много людей, похожих на нас! Это очень редкая порода, и вам не следует рассчитывать на то, что вы сможете их легко найти. Люди, способные исполнять все роли PAEI, существуют только на страницах учебников, и в этом состоит одна из причин ошибочности теории менеджмента. Она основывается на предположениях о существовании таких людей в действительности и о возможности довести до их уровня других людей за счет правильного обучения.

В определенной степени мы все являемся неидеалъными менеджерами, так как никто из нас не лишен недостатков.

Чтобы руководство организацией было действенным, систематизированным, проактивным, эффективным и продуктивным в краткосрочной и долгосрочной перспективе, нам нужна команда взаимно дополняющих друг друга специалистов.

Одним из вариантов такой команды может быть команда PaEi–pAeI. Такие команды обычно управляют семейными магазинами — даже когда такой магазин имеет оборот в миллионы долларов.

Профессор Джон Коттер из Harvard Business School создал себе имя, обозначив различия между менеджерами и лидерами.[123] Я закодировал две роли в соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типа Paei, а лидерами — люди типа paEI. Хотя я согласен с установленными им различиями между менеджерами и лидерами, я не согласен с его выводом о том, что нам требуется больше лидеров и меньше менеджеров. Нам нужны и те и другие!

Так как у менеджеров и у лидеров разные стили, то между ними возникают конфликты. Давайте обратимся к этой неизбежной реальности.

Конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы.

Одна из основополагающих книг дзен–буддизма «The Nature of Conflict» («Природа конфликта») напоминает нам о том, что «если все думают одинаково, то никто не старается думать слишком много». Люди, избегающие конфликтов, не должны быть менеджерами или лидерами. Как любил повторять Гарри Трумэн: «Если вы не переносите жары, то вам лучше уйти с кухни». Возникновение кратковременных состояний дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха.

Почему?

Попытайтесь выполнить следующее упражнение. Встаньте прямо и, сцепив руки, вытяните их перед собой. Вы чувствуете себя комфортно и контролируете ситуацию, не так ли? Если вы чувствуете себя комфортно, то такое состояние должно восприниматься как нормальное. Правильно? Нет! Если вы будет находиться в таком состоянии достаточно долго, то вы просто умрете. Вы не сможете есть, пить или спать, так как выполнение любых этих действий потребует изменения вашего положения.

Теперь примите другую позу. Встаньте на одну ногу, а другую, не сгибая, слегка поднимите перед собой, как будто вы делаете шаг вперед; одну руку протяните вперед, а другую назад. Поскольку вам трудно поддерживать равновесие, вам будет непросто находиться в таком положении долгое время. Поддержание равновесия требует незначительных, но постоянных корректировок. Равновесие это не состояние, это процесс.

Такая поза не будет ни нормальной, ни комфортной, не так ли? Так, но при этом она будет желательной, так как в этом случае вы будете находиться между двумя целевыми состояниями. Вы возвращаетесь от обеденного стола и собираетесь отправиться в другое место. То, что кажется некомфортным в краткосрочной перспективе, оказывается комфортным в долгосрочной, и наоборот.

Отсутствие конфликтов очень комфортно в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе оно ведет к смерти. Конфликт создает дискомфорт в краткосрочной перспективе, но может оказаться конструктивным в долгосрочной перспективе в зависимости от того, как мы на него реагируем. Конфликт может быть источником либо развития, либо деградации. В первом случае он будет конструктивным, а во втором — деструктивным.[124]

Что же обеспечивает отличие функционального конфликта от дисфункционального? Примеры, иллюстрирующие это отличие, мы можем найти в жизни каждого человека.

Большинство пар разводятся в первую очередь по той же причине, по которой они вступают в брак: по причине сопоставимости их стилей. Два человека взаимно привлекают друг друга своей непохожестью, но если они не в состоянии справляться со своими различиями, то деструктивный конфликт может привести к разводу. Но конфликт может также означать развитие: он способен укрепить брак. Мы становимся ближе друг другу после временной размолвки. Наша взаимная связь укрепляется благодаря разногласиям и конфликтам, а не вопреки им.

Что же обеспечивает различие результатов? Почему одни и те же конфликты в одном браке оказываются деструктивными, а в другом — конструктивными и укрепляющими взаимную любовь?

Конфликт оказывается функциональным и конструктивным, когда он разрешается на основе взаимного доверия и уважения.

Давайте уточним используемые термины. Определение «функциональный» означает, что конфликт в случае его разрешения обеспечивает желаемые изменения. Если конфликт, который мы вызываем, шагая в уличной обуви по ковру, является результатом нашего продвижения к холодильнику за мороженым, которым мы собираемся угостить жену, то такой конфликт будет функциональным. Если же мы бесцельно топчем ковер, вызывая раздражение супруги, то такой конфликт не приносит никаких позитивных результатов. Он не является функциональным.

Взаимное уважение подразумевает, что каждая из сторон признает законное право другой стороны на свою особую позицию.[125] Взаимное доверие существует там, где есть понимание общих интересов.[126]

Когда есть взаимное доверие и уважение, то мы готовы учиться друг у друга. Такое обучение становится причиной индивидуального и общего супружеского роста.[127] При отсутствии взаимного уважения и доверия конфликт не приносит ничего, кроме страданий.

Существуют как нормальные, так и аномальные конфликты. Нормальный конфликт побуждает организацию развивать те качества, которые ей необходимы для продолжения своего функционирования. Аномальный конфликт, заставляет организацию, индивида или систему топтаться на месте, а не двигаться вперед. Аномальный конфликт не позволяет организации исследовать различия и перспективы; в нормальных конфликтах организации исследуют различия, которые порождают проблемы. Такое исследование приводит к изменению и росту, то есть обеспечивает жизнь.

Теперь, когда мы разобрались со стилями и с необходимостью их взаимного Дополнения, давайте вернемся к вопросу о руководстве.

Стили руководства

На этапах роста стиль руководства должен отражать стиль следующего этапа жизненного цикла. Стиль лидера является моделью следующего этапа развития организации. Вот почему руководитель является лидером, а не последователем. Вот почему лидер часто опережает людей, которых он ведет за собой. Моделирование следующего этапа жизненного цикла обеспечивает функциональное лидерство только на этапах развития.

Если на этапах старения лидер не моделирует предыдущие этапы, то такое руководство подчеркивает упадок организации, делая ее терапевтическое омоложение еще более трудным. Лидеры стареющих организаций вынуждены плыть против течения, а лидеры растущих компаний должны всего лишь плыть быстрее, чем остальные члены организации.

Возможно, это объясняет, почему лидеры растущих организаций не испытывают симпатии к функциональным лидерам стареющих организаций. Они не могут понять, почему на все требуется столько времени и почему каждый проявляет столько осторожности. Они не понимают, что плыть против течения с политической точки зрения намного труднее, чем плыть по течению быстрее других. В стареющих организациях руководству приходится принимать болезненные решения и в то же время обеспечивать свое политическое выживание. На этапах роста принимаемые решения менее болезненны и на них, за исключением этапа Юности, лидеры оказываются менее уязвимыми политически.

Стили руководства на протяжении жизненного цикла. Какой стиль руководства необходим для этапа Ухаживания, на котором происходит зачатие организации? Ответ будет следующий: Е. Правильно? Лишь отчасти. Как станет ясно позднее, какое–то минимальное количество Е действительно необходимо для того, чтобы предприниматель (Е) сознательно воспринимал потребности клиентов. Это предпринимательское сознание является тем, что инициирует идеи для новых рискованных начинаний и решений. При этом различие между типичным и оптимальным путями является функцией уровня I, достигнутого организацией. Другие роли РА также должны соответствовать пороговым уровням. В противном случае организация столкнется с трудностями на более позднем этапе, когда наступит время для развития этих ролей. Поэтому на типичном пути стиль руководства на этапе здорового Ухаживания должен описываться как paEi.

Рассмотрим теперь, что означают продвижение организации на этап Младенчества и принятие риска. Когда на этом этапе стиль руководства оказывается функциональным? Что вы скажете о руководстве, делающем акцент на администрирование (А)? Оно не будет работать вовсе, не так ли? А постоянно говорит: «Нет, нет, нет». В результате ничего не произойдет: зачатая организация никогда не появится на свет. Мы получим организационный выкидыш.

Какой тип руководителя — Р, А, Е или I — может стимулировать рождение организации, ее объединение, принятие ею риска и достижение практических результатов?

Это должен быть человек типа Р. Он относится к числу людей, которые говорят: «Я вкладываю свои $5000 и первым беру на себя риск. Давайте работать. Я готов». Это человек практического действия, так как для того, чтобы организация появилась на свет, он демонстрирует свою приверженность в действии, а не только рассуждает и мечтает. Поэтому необходимо иметь кого–то, кто задает тон делу, предоставляя поведенческую модель для организации, ориентированную на реальную работу.

Лидер, способный только мечтать, никогда не создаст организацию. Поэтому для здорового старта организация должна иметь лидера, умеющего и мечтать и заниматься практическими делами, — лидера PaEi.

Что происходит, когда, как в случае революции, образуется группа взаимно дополняющих друг друга лидеров, состоящая из мечтателей и практиков? В нее входят идеологи — интеллигенция, образованные теоретики, — за которыми следуют люди от сохи, мастера партизанской войны, которые мало говорят и много делают. Когда революция побеждает и в стране устанавливается новый строй, что происходит со многими из этих идеологов? Их отодвигают на второй план, сажают в тюрьму или расстреливают. Если им повезет умереть своей смертью, то их сделают героями революции. На первый план выходят практичные люди, ориентированные на реальное действие. Дела, а не слова позволяют организации пережить этап Младенчества. Таким образом, для организаций–младенцев лучше всего подходит стиль Paei.

Рис. 14.4. Стили руководства на этапах Ухаживания и Младенчества

Далее начинается этап «Давай–Давай». Требуются новое видение и новые возможности. Если практики не вырабатывают этого видения, то система остается маленькой и недоразвитой. Новое видение помогает компаниям быстрее покинуть этап Младенчества. Поэтому для перехода на этап «Давай–Давай» снова требуется Е, и стиль руководства описывается теперь как paEi. Если в организации отсутствует комплементарная команда руководителей, обеспечивающая переход от этапа Ухаживания к этапу «Давай–Давай», то стиль PaEi подходит ей лучше всего.

Стиль PaEi наиболее характерен для основателей, идущих по типичному пути. Эти основатели одновременно являются и Поджигателями и Пожарниками. Они сами устраивают пожары и являются одними из тех, кто спешит взять огонь под контроль и кто создает новые очаги возгорания прежде, чем будут полностью ликвидированы предыдущие.

Создавая трудности, а затем преодолевая их, они заставляют свои компании расти быстрыми темпами. Эти основатели являются мечтателями, умеющими много и упорно работать. Они процветают в обстановке кризисов, порождаемых управлением.

Рис. 14.5. Стили руководства на этапах «Давай–Давай» и Юности

На этапе Юности компании должны быть организованы, упорядочены и стабилизированы. Качество становится важнее количества. Какое руководство оказывается желательным? Очевидно, что теперь требуется смещение акцента на администрирование (А). Обычно на этом этапе компании сталкиваются с трудностями управления в переходный период. Переход от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности требует замены стиля PaEi стилем pAEi. Сделать это непросто. Прежде всего стиль А полностью отличен от стиля РЕ. Стиль А подразумевает неспешность, основательность, анализ ситуации и неприятие риска. Для него характерно внимание к деталям. Стиль РЕ подразумевает быстроту действий и отсутствие интереса к деталям или принятию риска. Эти два стиля руководства несовместимы. Е хочет, чтобы его подчиненные приходили на работу раньше, а уходили домой позже него. Но так как никто не знает, когда появится или исчезнет босс, то подчиненные работают бессистемно. Руководитель типа Е ожидает, что подчиненные будут готовы предстать перед ним по его первому требованию.

Стиль А совершенно другой. А приходит на работу вовремя и вовремя уходит домой. В результате руководители типа Е начинают чувствовать себя обманутыми. Они считают руководителей типа А недостаточно преданными компании и не желающими много работать. Тип Е привык стрелять с бедра, тип А предпочитает сначала все тщательно продумать. Е сначала решает, а потом думает. А сначала думает, а потом решает. У А складывается ощущение, что он всегда должен следовать за Е с совком и убирать за ним мусор. Тип Е, в свою очередь, обижается на то, что его не пускают в песочницу, где он может делать все, что ему вздумается.

А и Е готовы к столкновению. При Поджигателе, 00Е0, А сам по себе может оказаться бесполезным (0000), и хотя лично он может выжить, это произойдет за счет компании. В качестве балласта А не может выполнять роль, необходимую организации.

На этапе Юности организация должна стать PAei. Соответственно ей требуется стиль руководства PAei. Но будьте внимательны. Если организация превратится в РА00, то она отвергнет и изгонит лидера PaEi, имевшегося на этапе «Давай–Давай», в результате чего лидер PAei вызовет преждевременное старение. Как только этап PAei завершится, организации снова понадобится роль Е, а это потребует стиля руководства pAEi.

Для того чтобы связать Е и А необходимо новое руководство типа АЕ, то есть pAEi, а не просто 0А0. Самые хорошие консультанты относятся к типу АЕ. Организация может решить свою проблему руководства, наняв консультанта для разработки организационной структуры, бюджетной системы и должностных инструкций. Позднее ей придется взять этого же человека на должность управляющего делами для исполнения систематизирующей роли А.

Проведение изменений усилиями приглашенного специалиста имеет несколько преимуществ. Прежде всего оно позволяет основателю увидеть, является ли такой аутсайдер правильно выбранным кандидатом. Это проверка боем. Оба наблюдают друг за другом, чтобы понять, совместимы ли они, несмотря на приверженность разным стилям. Если между ними не возникает устойчивого взаимного доверия и уважения, то они составляют неудачную пару. Более того, руководить изменением культуры легче извне, чем изнутри. В этом вы можете легко убедиться сами: попробуйте научить своего ребенка играть на фортепиано.

Нет необходимости менять руководство, если действующий лидер может поменять свой стиль с PaEi на pAEi. Я обнаружил, что эта способность является не такой уж редкой, как может показаться. Она зависит от количества I. Чем выше I лидера, тем более гибким является его стиль руководства.

Трудно управлять организацией во время ее перехода от этапа Младенчества к этапу Юности, потому что при этом либо требуется изменять стиль лидерства, либо руководство должно измениться само. Управление предприятием — это не марафон, это эстафета, и когда конкретный лидер оказывается неспособным изменить стиль руководства в изменившихся условиях, его функции должны передаваться другому человеку.

Этот переход лидерства носит универсальный характер. Возьмите, к примеру, подрастающих детей. Их родители являются комплементарной командой. Мальчик в течение первых лет жизни больше привязан к матери, затем он становится более привязанным к отцу, а позднее начинает предпочитать обществу родителей общество друзей. Дети ищут для себя модель, то руководство, которое им необходимо для сбалансированного роста. Поэтому так трудно воспитать нормального ребенка в неполной семье. Детям нужна и энергия инь, и энергия янь.

После этапа Юности, когда организация вступает в состояние Расцвета, в стиле управления должен делаться акцент на I. Почему?

В культурах периода Расцвета роли Р, А и Е исполняются не лидером, а другими менеджерами. Роль лидера состоит в том, чтобы нанять нужных людей, интегрировать желательные конфликты, возникающие в правильно структурированной организации, и задавать направление движения. Итак, структура выбрана правильно, на ключевых должностях находятся компетентные люди, исполнение ролей Р и А делегировано другим менеджерам, как и исполнение роли Е, которая стала институционализированной. Теперь организации нужен лидер, способный обеспечить ее полную интеграцию, — лидер, придающий особое значение роли I.

Рис. 14.6. Стили руководства в организациях, находящихся на этапах Юности и Расцвета

В любой точке жизненного цикла необходимы такие стили руководства, которые будут вести организацию с ее текущего этапа на следующий. В период Ухаживания организационная культура требует руководства, способного мечтать, — paEi, а когда эта культура обеспечивает рождение организации, она требует руководства, способного действовать, — PaEi; когда же организация вступает в пору Юности, то ей требуется А, чтобы обуздать тенденции этапа «Давай–Давай» и не допустить, чтобы организация перегрузила саму себя. Функциональный стиль этапа Юности описывается как pAEi. Для достижения Расцвета теперь требуется I, а для сохранения этого состояния — Е. Желательным функциональным стилем для этапа Расцвета должен быть стиль paEi.

Лидерам организаций, находящихся на этапе Упадка, необходимо замедлять организационной старение. Теперь им надо начинать грести против течения. Им требуется не только Е, но также и Р. Вскоре, на этапе Аристократизма, Р начинает ослабевать. На этом этапе организации необходимо отступить назад, чтобы сконцентрироваться на своих основах — трезвых решениях, которые могут одновременно предусматривать блокирование одних действий и ускорение других.

Рис. 14.7. Жизненный цикл организации и стили руководства

Рис. 14.8. Основатели и государственные деятели

Поскольку на этапе Аристократизма организации теряют Р, то функциональный стиль, замедляющий их износ, описывается как PaEi.

Стиль PaEi, необходимый на этапах упадка и Аристократизма, отличается от стиля PaEi, характерного для начальных этапов роста. Аристократизм требует привлечения профессиональных менеджеров с предпринимательским стилем управления — профессиональных солдат, а не партизанских лидеров. Они должны уметь принимать решения и обладать видением своих крупных организаций. Это очень важное отличие. Часто организации, теряющие гибкость, сливаются с opганизациями, достигшими этапа «Давай–Давай», или приобретают эти организации с явной целью внедрить их стиль руководства.

Рис. 14.9. Руководство на этапах Аристократизма и Салем–Сити

Однако компании–аристократы быстро обнаруживают, что руководству компаний, находящихся на этапе «Давай–Давай», не хватает политической зрелости для того, чтобы бороться с той внутренней политикой, которая поражает их стареющие организации.

Компаниям–аристократам необходимо определить, в чем состоит их бизнес и в чем его ценность для их клиентов. Этим компаниям следует быть ближе к своим клиентам, уделяя больше внимания вопросам как и что, чем они уделяют вопросу как. Следует выводить как из почему и что, а не позволять как определять почему и что. В этом заключается стиль РаЕ.

Многие организации, достигшие этапа Салем–Сити — терпящие бедствие организации, принадлежащие государству или находящиеся в стадии национализации, — совершают следующую ошибку. Вместо того чтобы для выведения организации из затруднительного положения назначить ее руководителем Р, государство назначает на эту должность Администратора (А) или Интегратора (I). Почему? С политической точки зрения целью национализации было не сокращение, а сохранение занятости. Указания, которые даются руководителю, ясно требуют сохранения рабочих мест, а не компании. Что же происходит? Вместо того чтобы омолаживать организацию, А и I создают еще более мощную бюрократию, а это приводит к ускорению упадка компании. Если организация оказывается достаточно крупной, то это может даже ускорить процесс экономического упадка всей страны.

Таким образом, мы можем вывести следующее правило: на ранних этапах жизненного цикла стиль руководства должен отражать стиль организации на том этапе, на котором она находится, и культуру и стиль этапа, на который она переходит. Читатель должен помнить о том, что организационная культура определяет требуемый стиль руководства на этапах Роста. Это стиль, ведущий организацию к следующему этапу жизненного цикла. Однако после Расцвета желательный стиль руководства больше не определяется тем, какой станет культура организация. Совсем наоборот. Надлежащим стилем руководства окажется такой стиль, который будет замедлять развитие или, точнее, замедлять угасание.

На этапах Роста лидер намечает — поведенчески моделирует — стиль управления организацией… На этапах Старения организация выбирает себе лидеров, воплощающих ее культуру.

В периоды роста люди преисполнены веры и лидер может вести их вперед, зная, что они преданно последуют за ним. В то же время остановить старение — значит потребовать жертв, причинить боль. При этом организация испытывает страх, а не веру. Угасающая организация выбирает лидеров, которые подкрепляют ее культуру и не обязательно приносят жертвы. Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается во взаимно согласованную динамическую систему: сначала он облегчает рост, а потом смерть. Для растущей компании ее руководители могут выбираться из собственного кадрового резерва. Для стареющих компаний необходимо приглашать руководителей со стороны. Если лидеры вырастают из членов стареющей организации и оказывают сопротивление той культуре, которая их воспитала, то они, подобно Михаилу Горбачеву и Фредерику де Клерку, расплачиваются за это своими карьерами.

Но как же стиль руководства влияет на старение организации?

Это зависит от того, является ли стиль руководства функциональным, обслуживающим потребности организации и продвигающим ее к следующим этапам роста или замедляющим ее угасание.

На начальных этапах, от Ухаживания до Юности, требуются лидеры PaEi, являющиеся агрессивными мечтателями–практиками. Однако как только эти лидеры добиваются успеха, они прочно закрепляются на своих позициях и занимают их еще долго после того, как перестают удовлетворять потребности организации. PaEi отказывается давать дорогу pAEi, а лидеры pAEi, заняв командные высоты, либо отказываются передавать власть лидерам с новым стилем руководства, либо не могут изменить свой собственный стиль. Следовательно, организация может стареть, если ее руководство не изменяется функционально в нужной точке жизненного цикла. Чтобы сменить само руководство или поменять его стиль, должна иметься четкая потребность — реальное давление со стороны организации. Если проанализировать описание жизненного цикла организации, то можно увидеть, что не существует требований к изменению руководства на этапах Расцвета, Упадка или Аристократизма. На этапе Расцвета все выглядит прекрасно. На этапе Упадка проблемы носят только скрытый характер. В период Аристократизма компания ликвидна и имеет хорошие финансовые коэффициенты устойчивости, а синдром Финци–Контини удерживает людей от выражения недовольства самонадеянностью компании. Во время этого затишья перед бурей нет давления, направленного на смену руководства. Поэтому руководство А, которое является функциональным и необходимым для управления организацией на этапе Юности, становится затем дисфункциональным, когда оно больше не предлагает того, что требуется организации, и когда политические условия не вынуждают к проведению изменений. Стиль руководства и потребности организации не соответствуют друг другу.

На этапах Старения процесс омоложения организации сдерживает то, что выбранный лидер поддерживает существующую культуру, а не пытается ее изменить. Этот лидер старается не поднимать волн: ведь они могут перевернуть лодку. На этапах Старения необходимо приносить жертвы и организации нужен лидер, который не будет обращать внимания на данные опросов сотрудников. Здесь требуется государственный деятель, а не политик, который стал бы беспокоиться о следующем поколении, а не о следующих выборах.

3. Воспринимаемая относительная доля рынка

Воспринимаемая относительная доля рынка является еще одним фактором, способным повлиять на предпринимательство (Е). Рыночная доля компании измеряется процентной долей ее клиентов среди всех покупателей, потребности которых она могла бы удовлетворить. Говоря языком бизнеса, она соответствует доле компании в совокупных продажах сходных продуктов, удовлетворяющих одну и ту же потребность. Что же тогда в этом контексте означает слово воспринимаемая? Рыночная доля компании может равняться 100 или 0,001%, но при этом обеспечивать одинаковый доход. Определение рыночной доли зависит от величины Делителя — размера рынка, используемого для сравнения.

Компания может заявлять о разных значениях своей рыночной доли в зависимости от того, как она определяет свой рынок.

Компания будет иметь стопроцентную рыночную долю, если определит в качестве своего рынка только покупателей своей продукции. Она легко может стать крупнейшей и самой лучшей в мире по выпуску чего–нибудь. Для этого ее лидерам надо просто определить, в чем заключается ее уникальное превосходство. Например, одним из моих клиентов является крупнейшая в мире частная компания но выпуску компьютеризованных мультимедийных систем сигнализации. Если вы достаточно сузите свое определение, то сможете стать лидером по продаже того, что вы производите. Поэтому я считаю, что о какой бы своей рыночной доле ни заявляла компания, это будет всего лишь воспринимаемая ею доля рынка.

Под относительной рыночной долей понимается доля рынка компании в сравнении с долей рынка ее крупнейшего конкурента. Теперь давайте предположим, что компания имеет воспринимаемую относительную долю рынка с коэффициентом 2. Это означает, что если компания контролирует 35% рынка, то ее ближайший конкурент — чуть более 17. Достаточно ли знания этих цифр, чтобы установить, конкурентоспособна ли эта компания или она просто страдает самодовольством?

Быть самым крупным или самым лучшим в чем–нибудь подобно чемпионству в спорте. Для того чтобы постоянно быть в форме, нужен конкурент, оспаривающий ваше превосходство. Когда руководство компании начинает верить в то, что ей больше не надо вести конкурентную борьбу для удовлетворения воспринимаемых потребностей клиентов, то есть оно начинает считать клиентов «навеки плененной» аудиторией, не имеющей альтернатив, то от этого страдает ее дух предпринимательства и способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Компания ожидает, что покупатели адаптируются к ее потребностям, а не она будет адаптироваться к изменяющимся потребностям покупателей. Организация достигает этапа, на котором она начинает верить в то, что обладает превосходством на рынке. Ее менеджеры, ответственные за принятие решений, начинают думать: «Вот оно! Мы этого добились!» Подобные воззрения способны нанести непоправимый урон креативности организации. Эти люди забывают о том, что после того, как они достигли вершины горы, у них остается только один путь: вниз.

Чемпионство может сделать компанию самонадеянной. Чтобы быть в форме и показывать высокие результаты, необходимо иметь сильного соперника. Доминирование на рынке является той целью, наслаждаться достижением которой следует только в день выхода в лидеры. Организация должна постоянно пересматривать свое видение и переопределять свои рынки. Новое определение рынка предусматривает появление новых конкурентов. По мере продвижения организации вперед ее горизонты должны расширяться, иначе люди будут направлять свои взгляды все ниже и ниже до тех пор, пока не станут видеть только носки своих ботинок. После этого они просто остановятся.

4. Функциональность организационной структуры

Четвертым фактором, влияющим на старение организации, является ее структура. С недавних пор структура стала считаться «политически некорректной» концепцией. Действительно, в наши дни открытые системы, открытая архитектура, рассредоточенные предприятия, видение, ценности и культуры являются более предпочтительными альтернативами. К тому же многие люди считают структуру синонимом бюрократии.

Я полностью не согласен с сегодняшней теорией и практикой «современного менеджмента». Фактически я не согласен с ней настолько, что собираюсь посвятить обсуждению этого четвертого фактора всю следующую главу.

Глава 15 СТРУКТУРНЫЕ ПРИЧИНЫ СТАРЕНИЯ

Структура, по моему мнению, включает в себя три подсистемы: структуру обязанностей, структуру полномочий и структуру вознаграждений. Эти структуры связаны между собой и должны быть приведены во взаимное соответствие. Вы не можете рассчитывать на успех, когда у работников много обязанностей, мало полномочий и неадекватное вознаграждение за их труд. Людям необходимо знать, что их ожидает, чувствовать, что они могут добиться желаемого результата, и иметь личную причину для выполнения задания.

В данной главе я возьму один элемент этой триады — структуру обязанностей и полномочий и проанализирую ее влияние на старение. Приведение в соответствие структур обязанностей, полномочий и вознаграждений является очень сложной задачей.[128]

Функциональность организационной структуры

Функциональность организационной структуры является четвертым фактором, влияющим на предпринимательские возможности организации. Часто структура организации подавляет дух предпринимательства. Рассмотрим четко структурированную компанию, организованную по функциональному принципу. Чтобы показать, как структура влияет на поведение, я воспользуюсь упрощенным примером.

Отметьте, что отделы на схеме организационной структуры, показанной на рис. 15.1, имеют разные «ноги». У обладателей длинных ног — долгосрочная ориентация, а у обладателей коротких — краткосрочная.

Рис. 15.1. Типичная структурная схема организации

Четыре роли менеджмента PAEI описывают базовую ориентацию каждого отдела.

Какой должна быть ориентация типичного отдела сбыта в терминах PAEI? Сбыт прочно ориентирован на удовлетворение потребностей покупателей, то есть на роль осуществления, Р. Продуктивное удовлетворение этих потребностей является функцией администрирования (А). Поэтому отдел сбыта, нацеленный на продуктивное удовлетворение потребностей клиентов, должен иметь стиль PAei. Такой отдел имеет график продаж, квоты и программу обучения осуществлению продаж.

Отдел маркетинга также ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов, то есть на осуществление, Р, но эта ориентация поддерживается в контексте нахождения креативных решений для удовлетворения потребностей завтрашнего дня или предпринимательства, Е. Таким образом отдел маркетинга должен иметь ориентацию PaEi.

Бухгалтерия — это вещь в себе. Очевидно, что А должна быть ее главной функцией, но ей необходимо также и Е. Почему же не РА? Стиль РА требует, чтобы организация продуктивно осуществляла эффективное обслуживание. Это функция отдела сбыта, а не бухгалтерии. AI, система бухучета, которая будет правильной с политической точки зрения, здесь не подойдет.

Итак, почему АЕ? Наличие А не требует объяснений, но почему Е? Следующий анекдот поможет лучше понять мою мысль.

Небольшой компании требовался бухгалтер. Трем отобранным претендентам задали один и тот же вопрос: «Сколько будет два плюс два?» Первый кандидат только что окончил курсы бухгалтеров. Подобно многим людям, не имеющим практического опыта, он ответил быстро и решительно: «Четыре! Конечно четыре!»

Второй кандидат много лет проработал в крупной аудиторской фирме. После небольших колебаний, он сказал: «Сначала я должен сверить ответ с головным офисом».

Третий претендент был выпускником университета. Он обладал практическим умом. Слегка прищурив глаза, он посмотрел на интервьюера и спросил: «Что вы имеете в виду? Вы продаете или покупаете?»

Разумеется, на работу был принят последний кандидат. Для того чтобы бухгалтерия стала системой обработки информации, а не системой обработки данных, она должна понимать цели менеджмента. Бухгалтерия должна выполнять роль А или Е, чтобы иметь возможность контролировать направление движения компании. «Вы собираетесь завоевать нью–йоркский рынок или уйти с него?» Каждый вопрос требует разной информации. Во многих компаниях бухгалтерия занимается лишь ведением бухгалтерских книг. Поэтому менеджмент получает Данные, а не информацию. Это происходит там, где топ–менеджеры не приглашают бухгалтеров на свои совещания. В результате бухгалтеры не становятся ни ведущими, ни ведомыми. Они просто готовят отчеты о том, что произошло, а не о том, что происходит или произойдет в будущем. И здесь мне приходит на ум Другая история.

Два человека летят на воздушном шаре над сельской местностью. Они попадают в зону облачности и скоро понимают, что заблудились. Через какое–то время они наконец замечают просвет в облаках и начинают снижаться. При подлете к земле воздухоплаватели видят местного жителя и громко спрашивают его: «Где мы находимся?» В ответ он кричит им во всю мощь своих легких: «На воздушном шаре!» Разочарованный, один воздухоплаватель говорит другому: «Должно быть этот человек работает бухгалтером».

«Как ты об этом узнал?» — удивился его партнер.

«Потому что он дал мне точную, но абсолютно бесполезную информацию».

Желательная ориентация pAEi должна также иметься у юридического отдела и отдела информационных технологий. Каждый из этих отделов для адекватного выполнения своих функций должен прежде всего задавать вопрос: «Что вы имеете в виду?» Выяснение того, действительно ли ваши юристы задают этот вопрос, позволяет понять, имеет ли ваша организация по–настоящему хорошего юриста или же просто высокооплачиваемого сотрудника юридического отдела.

Вот как может осуществляться проверка. Попросите вашего юриста просмотреть новые контракты и узнайте, можете ли вы их подписывать. Если он скажет: «Я позвоню вам завтра утром», то его следует уволить. Любой квалифицированный юрист может быстро проверить правильность контракта. Он должен на память знать все предписания, прецеденты и законы. В действительности вашей организации нужен не юрист, объясняющий вам, почему нельзя, а юрист, объясняющий, как вам добиться ваших целей.

Рис. 15.2. Ориентация отделов в терминах PAEI

Настоящий юрист отложит контракт в сторону и спросит: «Прежде чем я прочитаю его, скажите, что вы имеете в виду. Чего вы хотите добиться?» Вы можете быть уверены, что такой юрист не только проверит юридические аспекты контракта, но и определит, обеспечит ли этот документ достижение ваших целей.

То же правило применимо и к специалистам по компьютерам. Если они соглашаются сказать вам, какой компьютер надо купить прежде, чем выяснят, как ваша организация собирается использовать его сейчас и в будущем, то тогда они просто продавцы компьютеризованных пишущих машинок и калькуляторов. Им нельзя доверять установку в вашей компании новых информационных систем.

В чем состоит конфликт?

Насколько хорошо приведенная выше функциональная схема подходит различным отделам большинства компаний? Следующий список уточняет отделы, которые имеют — и должны иметь — серьезные разногласия и конфликты:

? отдел сбыта с отделом маркетинга;

? производственный отдел с отделом исследований и разработок и с конструкторским отделом;

? бухгалтерия, юридический отдел и отдел информационных технологий со всеми отделами;

? отдел кадров с отделом развития человеческих ресурсов.

Ошибка большинства аналитиков состоит в том, что они считают источником конфликта участвующих в нем людей.

Если конфликт не является результатом проблем, обусловленных личностными характеристиками людей, то почему тогда названные подразделения сталкиваются с трудностями, действуя сами по себе? В чем природа их конфликта?

Отдел сбыта обвиняет отдел маркетинга в непонимании реалий рынка. Сбытовики считают, что они много занимаются реализацией стратегии ценообразования и продаж, а как только эта стратегия начинает работать, приходят жирные коты из офиса директора по маркетингу и начинают ее изменять. Отдел маркетинга, в свою очередь, обвиняет отдел сбыта в противодействии изменениям и медленном движении вперед: «Вы знаете, сбытовики не очень расторопны. Если бы они действовали чуть быстрее, то и результаты были бы другими».

Производственники и конструкторы также не ладят друг с другом. Конструкторы всегда хотят изменений и усовершенствований. Но что им говорят на это производственники? «Приходите в следующем году». Они не хотят ничего, что путало бы их планы выпуска продукции. Результаты их работы оцениваются по показателям производительности труда и производственных издержек. Изменения могут принести пользу в отдаленной перспективе, но производственники уверены, что в краткосрочной перспективе они лишь задержат выполнение поставленных целей.

Однако у конструкторов также есть повод для недовольства: «Эти недалекие ребята из производственного отдела сопротивляются любым изменениям. Они не способны видеть дальше своего носа. Если бы мы их не подталкивали вперед, они продолжали бы работать, как сто лет тому назад».

Часто организация игнорирует структурные вопросы и пытается разрешить конфликты за счет изменений состава персонала. Компания может назначить работника отдела сбыта начальником отдела маркетинга, а работника производственного отдела — главным конструктором для того, чтобы «эти ребята узнали реалии, с которыми мы сталкиваемся, прежде чем они будут принимать решения».

Разумеется, такие перемещения не приносят пользы. Если работник отдела сбыта сохранит свою РА ориентацию на продажи, когда он будет возглавлять отдел маркетинга, то компания утратит Е. Подобным образом нет никакого резона назначать производственника главным конструктором. В то же время если эти люди смогут изменить свою ориентацию с РА на РЕ, то их бывшие коллеги обвинят их в предательстве.

Другая ошибка заключается в приписывании такого конфликта проблемам стиля, а не структуры, чтобы доказать, что эти люди просто не являются командными игроками. Поэтому раздается требование: «Нам нужен командный игрок». Один игрок уходит, и приходит другой. Что же при этом происходит? Если новый руководитель отдела маркетинга знает о строгих приказах его предшественнику «быть командным игроком», то он может попытаться исполнить эту роль. Но тогда он не сможет провести необходимые изменения. Кто же теперь будет задавать тон? Отдел сбыта.

Рис. 15.3. Рационализированная организация

Вы можете наблюдать развитие того же сценария при назначении произвол ственника главным конструктором, но в этом случае движущей силой окажете производственный отдел. Организация имеет командных игроков, но так как доминирует ориентация РА, то ориентация Е утрачивается. В результате конструкторы начинают заниматься вопросами текущей эксплуатации оборудования.

Наиболее типичным способом разрешения таких конфликтов является обьединение воюющих отделов и создание рационализированной организации.

Что плохого в такой структуре? Отдел сбыта имеет ориентацию на Р и на кракосрочные результаты. Отдел маркетинга должен иметь ориентацию на Е и н долгосрочные результаты, обладать предпринимательскими качествами, виденьем и умением анализировать. Когда отделы сбыта и маркетинга сливаются, то какая ориентация начинает доминировать? На Р или на Е? Краткосрочная или долгосрочная? Ответ очевиден: победит краткосрочная ориентация на сбыт. Специалисты отдела маркетинга будут заниматься статистическим анализом продаж и подготовкой материалов, стимулирующих сбыт, и будут называть эту деятельность маркетинговой. Они больше не руководят изменениями, как должны были бы это делать. Да и как теперь это возможно? Система их вознаграждения, и ориентация, группа, к которой они принадлежат, и то давление, которое они испытывают, — все сконцентрировано на краткосрочных продажах, а не на долгосрочном развитии рынка.

Подобное происходит и при слиянии производственного и конструкторской отделов. В результате конструкторы начинают заниматься профилактикой, смазкой и ремонтом производственного оборудования. Р подавляет Е, и краткосрочные интересы направляют долгосрочные. Понятно, что в таких условиях врядли останется место для Е.

Так называемый отдел человеческих ресурсов сталкивается с похожей проблемой. Он выполняет и функцию EI — действительно свою роль развития новых навыков и способностей людей, и роль РА — администрирование человеческих ресурсов. Исполняя эту административную роль, отдел занимается увольнением, перемещением и материальным стимулированием работников, а также оценкой и подбором персонала и разработкой трудовых соглашений. В этом заключается администрирование (А) осуществления (Р) и производительности (Р). EI, истинная роль отдела развития человеческих ресурсов, и административная роль РА конфликтуют друг с другом. И как нетрудно предвидеть, победу одерживает РА. Персонал отдела, несмотря на то что он умеет и хочет обеспечивать I для компании, по большому счету занимается исполнением роли А. Он выполняет рутинную работу менеджмента, оценивает и увольняет работников. Поэтому не удивительно, что, по мнению работников компании, этот отдел не занимается развитием человеческих ресурсов. Работники считают отдел развития человеческих ресурсов (РЧР) продолжением руки менеджмента. Поэтому когда отдел выдвигает предложения по укрупнению технологических операций, повышению разнообразия работы или совместному участию в управлении, то как реагируют на них работники? «Ага! Еще одна хитрость для того, чтобы заставить нас работать больше, а получать меньше. Нет, спасибо».

Персонал отдела РЧР впадает в уныние. Он действительно хочет обеспечить развитие работников компании. Он хочет быть гуманным и создавать мотивацию к труду. Но его обвиняют в стремлении манипулировать людьми. На него смотрят с подозрением. «Эти ребята много улыбаются, но все они очень скользкие типы. Их невозможно ухватить. Они всегда выскальзывают из рук. Они бесполезны (или опасны)».

Передача EI, имеющейся у отдела РЧР, под контроль отдела кадров убьет эту функцию. Она окажется в подчинении у функции РА. Персонал отдела РЧР окажется в нижней части тотемного столба и будет заниматься обеспечением горячим кофе и прохладительными напитками работников, посещающих курсы повышения квалификации. Он потеряет свою EI–функциональность.

Теперь давайте взглянем на священную корову так называемого современного менеджмента: главного управляющего финансами. Объединение финансового отдела и бухгалтерии является ошибкой. Финансовый отдел должен заниматься анализом инвестиций, выполнять казначейскую функцию, управлять ресурсами, отношениями с инвесторами и расходованием денежных средств. Фокус его внимания находится в будущем. Его стиль описывается как Ер. Бухгалтерия же исполняет роль ревизора: контролирует кредиторскую задолженность, оформляет платежные документы и ведет общий бухгалтерский учет. Фокус ее внимания находится в прошлом. Она должна исполнять роль Ае. Объединяя эти два подразделения, компания создает опасную ситуацию — синдром отложенной реакции. Образно говоря, компания учащает сердцебиение, страдая сердечной аритмией Позвольте мне объяснить этот феномен подробнее.

Роль бухгалтерии состоит в том, чтобы причинять боль. Она скорее должна точно выполнять неправильные процедуры, чем приблизительно — правильные. Бухгалтерия возвращает заявку потому, что подпись в ней стоит не на том месте.

Бухгалтеры являются стражами закона и порядка, и компания нуждается в них для осуществления систематического контроля. В результате работники бухгалтерии не пользуются всеобщей любовью, не так ли? Их обвиняют в бюрократизме, невосприимчивости и скрытности.

Теперь рассмотрим ситуацию, в которой какая–то линейка товаров демонстрирует плохие результаты. На своем совещании исполнительный комитет анализирует проблему. Предложит ли начальник отдела маркетинга прекратить выпуск этой линейки? Вероятно, нет. Ведь именно он изначально был ее самым горячим приверженцем. Поэтому отдел маркетинга попытается увеличить бюджет маркетинга–микс, обещая еще немного продлить жизнь этому непопулярному продукту.

Будет ли отдел сбыта добиваться снятия с производства этого продукта? Пока что нет. Его системы материального стимулирования предусматривают использование сбытовых квот. Поэтому специалисты этого отдела предложат снизить цену. Они будут объяснять возникновение проблемы отсутствием сопутствующего маркетинга, высокой ценой и недостаточным стимулированием.

А что же производственный отдел? От него также не поступит никаких явных возражений. Система стимулирования этого отдела предусматривает выпуск данной линейки товара. Производственники могут заявить, что дела пойдут лучше при использовании другого оборудования: «Если бы у нас было такое оборудование, мы бы смогли улучшить качество этого товара, и он стал бы продаваться прекрасно».

Отдел кадров также не заинтересован в снятии данного товара, так как это неминуемо приведет к сокращению числа рабочих мест в компании.

Очевидно, что каждое подразделение рассматривает проблему компании через призму своих собственных интересов. Каждое предлагаемое решение обусловлено индивидуальной ориентацией подразделения.

Кто же помимо директора компании не заинтересован только в показателях рыночной доли, сбыта или производства, если это не обеспечивает увеличения прибыли? Директор по финансам, следящий за доходностью инвестиций. Пауза. Если внутренняя стоимость капитала, инвестированного в данную товарную линейку, выше показателя доходности, то директор по финансам должен сказать: «Давайте выпускать что–нибудь другое».

Если бухгалтерия и финансовый отдел становятся одним подразделением, то попытки директора по финансам «убить» слабую товарную линейку могут быть неправильно интерпретированы: «Эти бухгалтеры всегда говорят «нет» всему новому. Если мы позволим им управлять нашей компанией, то быстро отправимся на тот свет».

Несколько месяцев или даже лет пройдет прежде, чем маркетинговый, производственный или конструкторский отделы утратят заинтересованность в сохранении этой товарной линейки. К тому времени компания окажется в трудном положении, но сейчас каждый хочет извлечь выгоду из ситуации. Когда картина проясняется, директор легко может приступать к действиям. Я понимаю, что, возможно, сгущаю краски, но но своему опыту знаю, что после этапа Юности ни один директор не принимает решений в одиночку без консультаций со своими ближайшими подчиненными. То, что они советуют директору, несет отпечаток их собственных интересов, а эти интересы происходят из организационной структуры.

Если я вижу структурную схему организации, в которой предусмотрены должности директора по маркетингу и сбыту (который всегда называется директором но сбыту и маркетингу, а не но маркетингу и сбыту, что подчеркивает его ориентацию), директора по производству и конструированию (или если будет повторена ошибка IBM, сделанная в 1997 г., — директора по исследованиям и производству); директоров по персоналу и развитию человеческих ресурсов, финансам, учету, юридическим вопросам и информационным технологиям, которые подчиняются финансовому директору, то люди в такой организации жалуются, что она связана по рукам и ногам, плохо реагирует на рыночные силы и не имеет стратегических перспектив. Поэтому организация нанимает специалиста но стратегическому планированию.

На рис. 15.4 показано, как выглядит такая схема.

Рис. 15.4. Воздействие на Е в рационализированной структуре

Нельзя заставить подводную лодку летать, если ее командиром назначить летчика.

Структура определяет стратегию

Пожалуйста, учтите следующее:

Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру.

Это утверждение не согласуется с выводами знаменитой монографии Альфреда Чандлера (Alfred В. Chandler).[129] С моей точки зрения, Чандлер был прав в том, что стратегия должна определять структуру, но в действительности мой опыт говорит о том, что существующая структура определяет текущую стратегию.[130] Существующая структура воплощает в себе текущие интересы, и когда приходит время принимать стратегические решения о проведении изменений, то нетрудно отгадать, что при этом происходит. Люди отдают свои голоса за то, что соответствует их личным интересам. А если структура консолидирует краткосрочные интересы, то отгадайте, какие. За что они голосуют?

Структура определяет поведение; структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру. Бесполезно разрабатывать стратегию обучения полетам подводных лодок. Если вы хотите, чтобы субмарина полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура.

Позвольте проиллюстрировать сказанное историей, произошедшей со мной в молодости.

Сразу после окончания школы я в составе делегации израильских школьников приехал во Францию. Всю ночь мы ехали в поезде из Биаррица в Париж. Разумеется, все 20 членов нашей делегации попытались разместиться на ночлег в одном купе, которое в лучшем случае могло вместить восьмерых человек. Прошло почти два часа, прежде чем все мы нашли место для своих рук, ног и голов. Кто–то разместился на полу. Кто–то устроился на коленях товарища. Кто–то положил голову на плечо соседу. Схема такого размещения на ночлег была структурирована вокруг людей.

Как только мы наконец уснули, кто–то объявил, что ему срочно надо пойти в туалет. Это заявление вызвало смятение. Наш товарищ мог выйти из купе, только разбудив всю группу. Кому–то пришлось убирать с его пути свои ноги, кому–то — свою голову, кто–то кричал: «Не наступай мне на пальцы!»

Когда организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, то в такой организации вполне можно оказаться с мокрыми штанами, так и не добившись желаемых подвижек. По этой причине проведение изменений в организациях, структурированных вокруг людей, оказывается очень трудным. Согласно пословице, новатора в такой организации можно узнать по стрелам, торчащим из его спины. Чтобы провести изменение, необходимо получить столько разрешений, что новатор отказывается от своих намерений прежде, чем приступает к их реализации. В конце концов неприятную сырость начинают ощущать многие и кто–то из них заявляет: «Организация плохо пахнет!»

Какой же должна быть новая структура? Соответствующей стратегии, не так ли? Фактически это задача определения того, кто появился на свет раньше — курица или яйцо. Я решаю эту дилемму следующим образом. Сначала организация должна определить свой бизнес, то есть свою миссию. Фокус направлен не на стратегию: фокус направлен на вопрос как. Миссия имеет фокус на вопросах как и что. Кого мы хотим иметь в качестве клиентов, какие их потребности мы собираемся удовлетворять? В чем заключается наша роль? Ответы на эти вопросы подводят нас к организационной структуре. Что я часто обнаруживаю, так это наличие сегментации рынка, которая требует дифференциации и своего отражения в структуре.

Рассмотрим для примера компанию, выводившую на рынок новый шоколадный батончик — очень вкусный и полезный для здоровья продукт. Его продажи росли на 100% ежегодно. Компания была структурирована по функциональному признаку: директор по сбыту, директор по производству, финансовый директор и директор по административным вопросам: классическая структура 101. Я спросил менеджеров: «Какова ваша рыночная доля?» Они замялись: «Это зависит от того, как ее определять. Если мы говорим о питательных батончиках для спортсменов, то их рыночная доля равна X. Если мы говорим об обычных батончиках, то их доля равна Y. А доля диетических низкокалорийных батончиков равна Z». Другими словами, компания обслуживала несколько рынков одним и тем же продуктом, с помощью одной и той же рекламной кампании, одинаковой упаковки и одинаковой цены, устанавливаемой организацией, имеющей единую функциональную структуру.

Как же можно осуществлять стратегическое планирование? Для кого составляется план, если разные рыночные сегменты не представлены в структуре организации? Компания должна организовать себя таким образом, чтобы иметь в своем составе менеджеров по рыночным сегментам, которые бы отвечали за рыночную долю своих конкретных рынков и за прибыльность своих подразделений. Менеджеры должны разрабатывать специальные стратегии для своих целевых рынков. Они могут совместно использовать труд работников производственного отдела, отдела РЧР, бухгалтерии и даже отдела сбыта, но им необходимо иметь структурный фокус, отражающий рыночную и товарную дифференциацию.

Лишь когда организация имеет реально действующую структуру и соответствующие системы вознаграждения и управления информацией, мы можем приступать к стратегическому планированию. Если после разработки стратегического плана мы видим потребность в новой структуре, то мы адаптируем существующую структуру таким образом, чтобы она отражала эти новые потребности. В организациях, использующих методологию Адизеса, структура постоянно корректируется с учетом происходящих изменений.

Но почему же этим путем не идут все компании? Я убежден, что личный интерес всегда определяет тот выбор, который мы делаем. Проще послать кого–нибудь на курсы в Гарвард. Проще нанять специалиста по стратегическому планированию, который бы сидел, курил трубку, составлял отчеты и наживал себе язву. Еще проще заплатить уважаемой консалтинговой фирме $1млн за очень квалифицированные рекомендации, чем заставлять своих людей проходить через болезненный процесс структурной реорганизации. И даже если вы готовы подчиняться этому плану, вы не сможете делать это слишком часто. Расходование денег на услуги консалтинговых фирм не так беспокоит менеджеров, как затраты своего времени, необходимость участия в политических войнах и страх болезненных политических последствий проводимых изменений. Если вы выпустите джинна из бутылки, то еще не известно, кто из вас выживет. Поэтому компании не проводят реорганизацию вообще или проводят ее намного реже, чем этого требуют изменяющиеся рыночные условия.

Структура влияет на стратегию потому, что структура отражает относительные личные интересы, а структура интересов влияет на появляющуюся стратегию.

Структура порождает поведение.

А если структура отражает Е, то она может стать четвертым фактором, влияющим на потерю Е.

Различие между растущими и стареющими компаниями

Все сказанное выше применимо и к стареющим компаниям. Эти рассуждения помогают объяснить, как рационализированная функциональная структура вызывает старение компаний за счет удаления из них Е. Однако они неприменимы к растущим компаниям, обладающим мощным, хотя и персонифицированным Е.

Каждая компания должна быть структурирована таким образом, чтобы стимулировать и развивать ту роль, в которой она нуждается больше всего с учетом своего положения на кривой жизненного цикла.[131] Растущие компании должны структурироваться для защиты А, то есть для противодействия Е. Поэтому рекомендуется, чтобы в растущих компаниях директор по административному yпpaвлению контролировал также бухгалтерию и отдел кадров, юридический отдех и отдел информационных технологий.

Такая структура будет крайне нежелательной для стареющих компаний независимо от того, является их старение преждевременным или нет. В стареющих организациях вы хотите, чтобы было меньше А. Поэтому вы должны отделить функции администрирования (А), а для предотвращения старения и утраты Е вы должны объединить Е с функциями директора по маркетингу, финансам, проектированию и РЧР. Как же можно управлять таким множеством функций? Как следует вести себя здесь генеральному директору? Обычно эта позиция является проверочной для человека, собирающегося занять пост генерального директора. Если он не способен справиться с выполнением этих многообразных функций, то лучше узнать об этом заранее.

Организации никогда не должны структурно объединять эти функции в пары сбыт и маркетинг, производство и конструирование, финансы и бухучет, РЧР и управление кадрами. В стареющих организациях такое объединение может привести к возникновению патологий. В растущих организациях оно также нежелательно, хотя и допустимо, так как названия должностей не обязательно соответствуют выполняемым функциям. Директор по сбыту и маркетингу в действительности не занимается маркетингом. Маркетингом занимается сам основатель. То же самое справедливо и для финансового директора. В действительности основатель монополизирует роль Е вне зависимости от того, как вы ее назовете. Проблемы возникают тогда, когда организации честно пытаются найти структурное решение. Тогда плохой проект порождает неправильное поведение.

Организационный колониализм

Мы диагностировали структуру для простой организации с одним центром прибыли. Компания с несколькими центрами прибыли сталкивается с донолнительной проблемой так называемого организационного колониализма. Что же это такое?

Мы можем использовать одну кривую жизненного цикла для описания организации как единого целого. Однако такая кривая не будет отражать развитие каждого подразделения организации в отдельности.

Компании состоят из подразделений, которые могут находиться в разных точках кривой жизненного цикла. Довольно часто компания, состоящая из многих подразделений, имеет по нескольку центров прибыли на этапах Младенчества, «Давай–Давай», Расцвета или Аристократизма. Нередко такие организации имеют иерархическую структуру, показанную на рис. 15.5.

Поскольку компании–аристократы охотно поглощают компании, достигшие этапа «Давай–Давай», то подобные конфигурации не являются необычными. Компания, достигшая этапа «Давай–Давай», обеспечивает компании–аристократу тот рост, которого та не смогла бы добиться своими силами. В то же время компании, достигшие этапа «Давай–Давай», в силу своей неразборчивости часто покупают компании младенческого возраста. Однако в таких структурах может возникнуть серьезная проблема.

Я называю организационным колониализмом ситуацию, в которой организации–младенцы подчиняются компании, достигшей этапа «Давай–Давай», которая, в свою очередь, подчиняется компании–аристократу. Анализ взаимосвязей с точки зрения их потребностей и надлежащих мер оценки результатов работы позволяет увидеть проблему, порождаемую организационным колониализмом.

Рис. 15.5. Организационный колониализм

Какова цель организации–младенца? Стать безубыточной и получитъ достаточно средств для выживания. Организации–младенцы ведут непрерывную борьбу за денежные средства. Им всегда требуется больше капитала, чем у них есть. А чего хотят компании, достигшие этапа «Давай–Давай»? Увеличение сбыта и темпов его роста — вот цели, которые они ставят перед подчиненными им структурами. Более того, поскольку этим компаниям нужен капитал для финансирования своего собственного роста, то они не склонны делиться им ни с кем. Требования Денег очень раздражают эти материнские компании, которые на просьбы о выделении средств отвечают: «Что? Еще денег? Мы давали вам деньги в прошлом квартале. Когда вы перестанете попрошайничать? К тому же мы хотим выяснить, почему вы не растете так быстро, как мы рассчитываем? Мы выросли за год на 35%, а вы даже близко не подошли к этому показателю. С какой стати мы должны выделять вам больше денег?»

Чего хочет компания–аристократ? Дивидендов. Доходности от инвестиций. Вместо того чтобы давать, она предпочитает брать. Она хочет доить и корову и теленка. Поэтому она доит компанию, достигшую этапа «Давай–Давай», а та просто убивает компанию–младенца, лишая ее ресурсов. Я называю это колониализмом, потому что структурная единица, находящаяся на более высоком уровне, ставит цели, которые отражают ее собственное положение на кривой жизненного цикла, перед подчиненной ей единицей. Она игнорирует цели младшей структурной единицы, соответствующие ее более раннему этапу жизненного цикла.

Наблюдается довольно интересная картина. Организация в целом идет ко дну. У нее есть все компоненты, позволяющие обеспечить омоложение и рост, но ее структура вынуждает различные ее подразделения предъявлять друг к другу дисфункциональные требования. В результате страдает каждая единица. Цели, устанавливаемые родителями, неприемлемы для того этапа жизненного цикла, на котором находятся дети. Эти цели выглядят функциональными только с точки зрения потребностей родителей, которые используют свою власть для достижения желаемых результатов.

Резюме

Четыре фактора оказывают воздействие на Е: ментальный возраст менеджеров организации, функциональность их стиля управления, воспринимаемая относительная доля рынка и функциональность организационной структуры.

Для диагностирования организации мы наблюдаем за ее поведением. Результаты наблюдения позволяют определить место организации на кривой жизненного цикла. После этого мы анализируем ее управленческие роли: персонифицируется ли Е в лидере или же осуществляется на систематической основе? Если Е персонифицировано, то организация еще не достигла этапа Юности, если Е систематизировано, то этап Юности у нее уже позади.

Является ли Е, измеряемое скоростью изменения и потребностью в проактивном реагировании на внешнюю среду, достаточным? Если организация стареет, то вам надо выяснить, какой из четырех факторов влияет на ослабление Е. Полученный результат должен подтвердить правильность вашей гипотезы о том, где располагается организация на кривой жизненного цикла и почему она там оказалась.

Где же мы теперь находимся?

Ранее я утверждал, что возраст индивида определяется различием между тем, что он ожидает и желает получить. Пока вы хотите чего–то большего и лучшего, чем имеете, у вас есть мотивация к изменению. Это делает вас молодым. Если вы уже больше ничего не хотите, то вы состарились.

Но сказанное не относится к пожилым людям. Они хотят большего, но при этом они находятся в преклонном возрасте. Поэтому они хотят больше здоровья, больше молодости. Что же теперь? Все зависит от того, подконтрольно ли им то, чего они хотят. Идет ли речь о бесплодных фантазиях или же эти люди имеют потенциальный план действий? Здесь мы подходим к вопросу о контролируемости и о ее влиянии на старение.

CAPI в течение жизненного цикла

Существуют внутренние и внешние силы, объясняющие, почему CAPI по–разному ведет себя на разных этапах жизненного цикла.

CAPI может ослабнуть по внутренним причинам. В семейном бизнесе это может произойти из–за ухудшения отношений между родственниками или из–за появления других интересов.

Мы уже отмечали, что до этапа Юности CAPI принадлежит основателю, который довольно часто оказывается диктатором. Почему же тогда, если основатель обладает полным контролем, предсказуемость поведения организации оказывается низкой? Ведь она, напротив, должна быть высокой. Причина такой непредсказуемости заключается в том, что до этапа Юности CAPI остается персонифицированным. Оно воплощено в основателе, который является великим предпринимателем (Е). Такие основатели непрерывно проводят изменения, не встречая сопротивления. Поэтому непредсказуемость поведения их организаций вполне предсказуема.

Так как основатели все решают сами и полностью контролируют свои компании, то они становятся самонадеянными и автократичными. Они принимают решения особым образом: интуитивно. Основатели не формулируют своих стратегий, и люди редко понимают смысл их решений. Поэтому, несмотря на полный контроль основателя над своей организацией, она остается ему неподконтрольной.

Отсутствие организационного контроля приписывается отсутствию А— систем, норм и правил. А обеспечивает компаниям основу для их предсказуемости, а также контролирует основателей. Эта основа укрепляется на этапе Юности, после которого организации достигают состояния Расцвета, когда их поведение становится гибким и предсказуемым.

После этапа Юности контроль становится системным, а не персонифицированным. Начиная с этапа Расцвета система постепенно становится сильнее индивидов, которые ее образуют. По этой причине структура может вызвать утрату Е. Этим будет объясняться повышение предсказуемости и снижение гибкости организации.

Когда CAPI ослабевает, заинтересованные группы разлетаются по разным направлениям и организация становится предсказуемо дряблой. Ни одна группа в одиночку не может руководить организационными изменениями, а поскольку каждая группа имеет собственные интересы, то объединить эти группы и повлиять на изменения оказывается довольно трудно. В конце концов, когда форма становится бесплодной, то есть неспособной выполнить ни одной необходимой функции, наступает полный распад. Старая система умирает, и из ее праха возникает новая.

Каковы же внутренние факторы, способные вызвать крах CAPI? Давайте рассмотрим, как взаимодействуют личные интересы и меры организационного контроля.

Рис. 15.6. CAPI в течение жизненного цикла

Здоровые, растущие компании находятся под контролем своих основателей, которые обычно обладают CAPI. На этапе Младенчества их фокус направлен на выживание. На этапе «Давай–Давай» цель тех, кто обладает контролем, заключается в том, чтобы иметь предмет всеобщих насмешек: лидеры этих компаний хотят иметь персональные песочницы. Все прочие интересы — от семейных нужд до требований еще не объединившихся в профсоюз работников — привлекают в лучшем случае их эпизодическое внимание. Эти интересы еще не получили возможности выразить себя, так как на данном этапе основатели еще обладают CAPI.

Когда организация попадает в западню основателя, эгоизм основателей процветает за счет интересов организации. Стремление основателей к полному контролю для удовлетворения собственных амбиций мешает компаниям создавать средства самоконтроля. Никто другой не имеет права играть в песочнице основателя. CAPI унифицируется и оказывается под контролем, но поскольку оно теперь персонифицировано и монополизировано, то становится дисфункциональным для развития организации. Такие основатели подобны родителям, ограничивающим свободное развитие своих детей–подростков: они предпочитают, чтобы их чада оставались незрелыми, но зато находились под родительским контролем. Подобное может произойти в организациях, состоящих из взрослых людей, управленческое поведение которых является тем не менее незрелым. Даже сорокалетние вице–президенты и члены исполнительных комитетов таких организаций часто демонстрируют мальчишеское поведение. Они часто болтают, хихикают, ссорятся и жалуются друг на друга. При этом они регулярно ходят к «папе» за готовыми оценками и решениями. Они отказываются брать на себя ответственность за все то, на что сами жалуются. Они ждут, что «папа» их пожалеет и решит их проблемы. Их главная жалоба, часто высказываемая с легкой враждебностью, касается самого «папы». Этот «папа» является человеком, обеспечившим рост компании на этапе «Давай–Давай». Между ним и его подчиненными существуют сложные отношения любви и ненависти. Подчиненные хотят избавиться от «папы», но при этом понимают, что не смогут управлять компанией без него. Некоторые организации в этой точке останавливаются в своем движении вперед. Изнутри организации не поступает практически никаких сигналов к изменению до тех пор, пока основатель либо не умрет, либо не продаст компанию.

Ситуация с компаниями, оказавшимися в семейной западне, оказывается еще более серьезной. Расхождение интересов может принимать различные формы.

Соперничество взрослых детей является одной из причин, по которой компании теряют CAPI, оказавшись в семейной западне. Если бразды правления оказываются у старшей дочери, то ее младший брат, который может быть агрессивнее своей сестры, способен начать противиться ее распоряжениям. Я часто замечал, что с учетом порядка рождения детей и стиля работы родителей стиль детей оказывается легко предсказуемым. Как правило, первый ребенок никогда не бывает предпринимателем (Е), если в «традиционной» семье с неработающей матерью предпринимателем (Е) был сам отец. Такой отец «выжигает» поведение Е из своего ребенка. Большинство первых детей отцов–предпринимателей имеют наклонности к А. Второй ребенок, вероятнее всего, будет демонстрировать стиль I. И только третий ребенок может позволить себе стать Е. Разумеется, эти схемы — не железобетонные, и многое здесь зависит от того, является ли семья традиционной или современной.

Младшие дети могут возражать против иерархии лидерства, определяемой порядком рождения. «Это не наследование королевского трона, — заявляют они. — Почему же он (она) обязательно должен быть лидером?»

Семейная гордость легко может возобладать над рациональным управленческим мышлением, и это может стать еще одной причиной ослабления CAPI. Для сохранения контроля над компанией членам семьи могут запретить продавать принадлежащие им акции. Например, голосующие акции могут находиться в доверительном управлении у какого–нибудь фонда, полностью контролируемого патриархом семьи. Дети стригут купоны, но не имеют возможности влиять на происходящее. Однако в конце концов происходит неизбежное: дети вырастают, а патриарх умирает. С этого момента неопытные в деловых вопросах дети начинают бороться с профессиональным менеджером за увеличение своего содержания. Папы, способного держать детей под контролем, больше нет, и в организации воцаряется хаос. В таких условиях менеджмент не может действовать профессионально. Некоторые менеджеры уходят, и члены семьи начинают спорить о том, к кому из них должны перейти бразды правления. При этом личные амбиции и корыстные интересы доминируют над потребностями организации.

По большей части такой анализ применим к западным компаниям. Я неоднократно наблюдал, что право первородства гораздо более уважается в восточных культурах и с точки зрения сохранения CAPI процесс наследования власти оказывается в них более стабильным.

На этапе Юности происходит разделение интересов. А не приемлет риска; Е стремится к росту. Если побеждает А, то стратегия неприятия риска доминирует и организация начинает преждевременно стареть. Если же побеждает Е, то организация возвращается на этап «Давай–Давай». Если же Е и А уживаются друг с другом, то организация движется к своему Расцвету.

На этапе Расцвета интересы срастаются. Менеджмент имеет дело с коалицией интересов: акционеры заботятся о доходности своих инвестиций, менеджеры стремятся обеспечить рост, а интерес работников заключается в улучшении условий труда. Компания не находится под контролем одного человека. Ее план — ее стратегия — объединяет и учитывает интересы всех групп.

По окончании этапа Расцвета интересы снова начинают расходиться. Отделение собственников от менеджеров, происходившее на этапе Юности, было желательным. Оно обеспечило достижение расцвета. Но со временем оно стало порождать множество негативных последствий. Менеджмент начал больше заботиться о своих интересах, а не об интересах собственников, и его своекорыстие стало оказывать негативный эффект не только на акционеров, но также и на наемных работников. Этого нельзя сказать о новых компаниях из Силиконовой долины, где премирование опционами на покупку акций делает всех работников акционерами и где заинтересованность в росте рыночной капитализации компании оказывается высокой. Как же происходит разрушение CAPI после этапа Расцвета? Оно обусловлено проявлением так называемого силосного синдрома. Каждое подразделение компании имеет свои цели и получает вознаграждение за их выполнение, но общая ответственность за объединение всех результатов по–прежнему лежит на генеральном директоре. Но он не может добиться этой цели. Он не может быть сильнее всей организации в целом. Он не в состоянии в одиночку удержать от распада разваливающуюся на части организацию. Король оказывается голым, даже если он идет впереди организации.

На этапе Аристократизма организация может позволить себе дробление интересов, поскольку каждый из заинтересованных подразумевает получение своих выгод от компании. Так как компания хорошо упитана, то она может насытить всех желающих. Но мирное сосуществование прекращается, как только компания начинает тощать. Теперь вместо того, чтобы отрывать куски от организации, люди начинают рвать на куски друг друга.

Первыми оказываются в проигрыше акционеры. Они видят, что их инвестиции приносят все меньше дохода. Затем компания проводит сокращения и начинают страдать наемные работники. Топ–менеджеры несут потери в последнюю очередь, но в конце концов и они покидают компанию на своих «золотых парашютах».

Чтобы проверить место организации на кривой жизненного цикла, спросите, кто осуществляет в ней контроль — не номинальный контроль, правом которого обладают собственники, а поведенческий и управленческий контроль. Находится организация под поведенческим контролем индивида или же системы? Если всеми делами заправляет один человек, то организация еще не достигла этапа Юности. Если организация уже имеет систему, осуществляющую контроль, то она уже прошла этап Юности; если же в ней наблюдается общность интересов групп, образующих CAPI, то тогда она находится в состоянии Расцвета. Если же такая общность интересов уже отсутствует, то тогда пора Расцвета этой организации уже миновала. Начались ли в организации постоянные внутренние сражения? Если нет, то она находится на этапах Упадка или Аристократизма. Если же да, то организация вступила на этап Салем–Сити.

Ослабление контроля может быть вызвано также и внешними факторами. Они могут иметь политическую природу, как, например, в случае, когда государство оказывается вовлеченным в управление организацией и устанавливает новые правила, влияющие на процесс контроля. Правительства многих стран вмешиваются в деятельность организаций в такой степени, что передают право управления ею наемным работникам. По политическим причинам государство помогает рабочим занимать посты, позволяющие влиять на принятие решений. Менеджеры оказываются вынужденными обсуждать со своими подчиненными такие вопросы, которые в прошлом относились исключительно к их компетенции. Принятие решений заходит в тупик, и если создание такой ситуации является частью антипредпринимательской кампании, то менеджеры покидают эту страну, предварительно переведя из нее свои капиталы. Возможно, государство законодательно устанавливает, что и как должно делаться, меняя правила игры. В Германии и в Скандинавских странах представители наемных работников обязательно должны присутствовать в совете директоров. Это требование может сразу перевести организацию в состояние Расцвета, минуя этап Юности, но если ее менеджмент не сможет справиться с многообразием интересов, то компания быстро перейдет на этап Аристократизма.

Япония быстро достигла Расцвета, поскольку менеджмент в этой стране скорее поведенчески, чем юридически, пытался оптимизировать интересы наемных работников, собственников и менеджмента. В Японии существует культура взаимного доверия и уважения, а внутренний маркетинг проявляется в минимальном объеме; все эти факторы позволили Японии быстро достичь Расцвета. Поэтому в течение какого–то времени эта страна доминировала в мировой экономике. Однако в конце концов она утратила свое лидерство и стала стареть вследствие развития А, которое совместно с традиционной сильной в местной культуре I порождает процесс бюрократизации. Япония имеет слабо развитое Е. Ее система образования учит запоминать и усваивать знания, а не учиться и творить. Японии необходимо будет прилагать усилия, чтобы преодолеть кризис развития и изменить систему образования, или же ей придется искать стратегических партнеров, которые помогут ей полнее освоить роли PAEI. Организации в других странах Азии, таких как Малайзия, Гонконг и Сингапур, по–прежнему пребывают на этапе Юности, нередко попадая в семейную западню. В этих странах последовательность рождения детей сохраняет большое значение, а попадание в семейную западню не так опасно, как на Западе. Поэтому CAPI в таких условиях еще не разрушается. В западных культурах семейные междоусобицы являются более обычным делом. Так как жители азиатских стран все более ориентируются на западный образ жизни, то если они не выработают формальных систем сохранения I, они также станут страдать западными управленческими болезнями, приводящими к разрушению CAPI.

Мы завершили нашу дискуссию о том, как происходят те или иные события, то есть завершили аналитическую часть этой книги. Теперь мы обратимся к вопросу о том, что следует делать. Как отмечалось в предисловии к данному изданию, эта часть книги намеренно сделана короткой, так как после выхода ее первого издания я написал «Pursuit of Prime». Эта книга содержит исключительно практические рецепты действий. Читатели, желающие пройти курс занятий по данной теме, могут направлять свои заявки в Институт Адизеса.

---

Примечания:

1

С 1 января 2006 г доктор Ицхак Адизес является научным консультантом программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

9

См в J Diamond, Guns, Gems and Steel The Fates of Human Societies (New York Norton 1997) дискуссию о социально–биологических перспективах «правильных решений»

10

К Gergen and D Whitney, «Technologies of Representation m the Global Corporation», в D Boje, R Gephart and Т Thatchenkery, eds, Postmodern Management and Organization Theory (Thousand Oaks, CA Sage, 1996) содержит всестороннее рассмотрение влияния глобализации на темпы изменений в организациях

11

L Holmes and R Rahe, «The Social Adjustment Rating Scale», Journal of Psychosomatic Research, 11 (1967) 213–218

12

D Barry and M Elmes, «Strategy Retold Toward a Narrative View of Strategic Discourse», Academy of Management Review 22, 33 (1997) 429–452 Авторы утверждают, что планирование — это повествовательный процесс, подразумевающий разработку сценариев, которые могут адаптироваться к кризисам в случае их возникновения

13

S Kauffman, The Origins of Order Self–Organization and Selection in Evolution (New York Oxford University Press, 1993) Книга содержит дальнейшее развитие теории хаоса. Автор наглядно показывает, что с учетом наличия взаимосвязи между порядком и хаосом в возникающих системах, даже в хаотических процессах существуют определенные схемы развития.

92

См. исследования процессов «aunopoiesis» (саморегулирования) в Н. Maturana and F. Va–rcla, Autopoiesis and Cognition (1980) и в The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (1987). См. также дискуссию о саморегулировании, разворачивающуюся в специальной литературе, в частности в F. Capra, The Web of Life: A New Understanding of Living Systems (New York: Doubleday Anchor, 1996), особенно Ch. 5, «Models of Self–organization». Это направление исследований показало, что системы воспроизводят сами себя и сами осуществляют отбор тех, кто должен выжить; таким образом, эволюция носит направленный характер. Г. Бейсон назвал этот процесс «ортогенезисом» и отметил, что он является «внешним видимым признаком интерактивного процесса» [G. Bateson, «From Antropology to Epistemology» в R. Donaldson, ed. Sacred Unity: Further Steps to an Ecology of Mind (New York; Harper, 1991)]. Автор рассматривает взаимодействие между элементами системы и ее внешним окружением. Поэтому целенаправленные «выборы», которые делает система в процессе саморегулирования, являются функцией местных специфических условий, которые предоставляют информацию для «выбора».

93

Одна из главных ошибок теории организаций отражена в предположениях о намеренном и рациональном выборе, которые приписываются организационным процессам. См. критику этой позитивистской парадигмы в D. Polkinghorne, Narrative Knowing and the Human Sciences, SUNY Series in the Philosophy of the Social Sciences (Albany: State University of New York Press, 1988), а также J. Hassard. «Exploring the Terrain of Modernism and Postmodernism in Organizational Theory» в D. Boje (ed.) et ah, Postmodern Management and Organizational Theory (New York: Sage. 1996): 45–60.

94

cm. J. Hillman, The Soul's Code: In Search of Character and Calling (New York: Warner, 1997), где автор утверждает, что каждый из нас обладает способностью реализовать свой потенциал, подобно тому как желудь со временем может вырасти в огромный дуб Проблемы, считает автор, обусловлены нашим неумением раскрыть свои возможности, отсюда следует, что если мы создадим условия, способствующие такому «раскрытию», то мы обеспечим себе здоровье и самоактуализацию

95

Adizes Industrial Democracy Yugoslav Style (New York The Free Press, 1971)

96

См обсуждение этих вопросов в М Djilas, The New Class An Analysis of the Communist System (San Diego Harcourt Brace Jovanovich, 1983 [первая публикация в США в 1953 г ])

97

I Adizes, How to Solve the Mismanagement Cnsis (Bel Air, CA Adizes Institute Publications, 1980 [первое издание, New York Dow Jones Invm, 1978])

98

I Adizes, How to Solve the Mismanagement Cnsis

99

I Adizes, «Seattle Opera Association» в Business Policy Strategy Formation and Management Action ed byW Glueck, 2nd edition (New York McGraw Hill, 1976) 610–634

100

cm R Prnrose, Shadows of the Mind A Search for the Missing Science of Consciousness (Oxford Oxford University Press, 1994) Автор пытается описать человеческое сознание, исследуя пределы возможностей компьютера См также классическую работу A Young, The Reflexive Universe Evolution of Consciousness (New York Delacorte Press, 1976), Яш устанавливает очевидную связь между рефлексивностью и сознанием Наконец, см в A Scott, Stairway to the Mind The Controversial New Science of Consciousness (№\v York Spnnger–Verlag, 1996) полный анализ работ по исследованию сознания Во всех этих книгах, а также в нескольких отличных академических программах по этой теме утверждается, что концепция сознания приобретает все большее значение для нашего понимания интеллекта и состояния общества

101

См К Qhmae, The Mind of the Strategist The Art of Japanese Business (New York McGraw Hill, 1982) Автор детает подробное описание связи между культурой и производительностью японской промышленности

102

См, например USA Today, March 10,1998, р 13А

103

Даже несмотря на то, что японцы начали разрабатывать свои собственные сложные управленческие и производственные модели (TQM, JIT, kaizen и т л ), HBS начала публиковать работы по исследованию органических компаний и проблем лидерства, которые стали отличительным признаком развития научной мысли в 1990–х и см , например, Е С Brusk, Human Relations for Management New Perspectives (1956) См также следующие работы по проблемам лидерства, управления группой, развития производства, банковской деятельности и т и AM Kantrow, Survival Strategies for American Business (1982), Ь Collins, ed The Executive Dilemma Handling People Problems at Work (1985), R Howard, ed, The Learning Imperative Managing People for Continuous Innovation (1993), F Bartolome, The Articulate Executive (1986) и др

104

См Р Drucker, Management Tasks, Responsibilities, Practicies (New York McGraw Hill, 1973)

105

cm BR Axelrod, The Evolution of Cooperation (New York Basic Books, 1984) отличную теоретическую дискуссию о природе сотрудничества Эта работа написана в соответствии с современными постмодернистскими взглядами на участие работников в деятельности организаций См также в R Pascaleand A Athos, The Art of Japanese Management (New York Simon & Schuster, 1981) описание различий между японским и американским стилями менеджмента

106

См. в J. Schumpeter, Business Cycles: Л Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process (New York: McGraw Hill, 1939) описание процесса освоения управленческих ролей, особенно роли предпринимательства.

107

См. описание освоения управленческих ролей, в особенности с учетом факторов потребности и мотивации, в D. McClelland, Motivating Economic Achievement (New York: The Free Press, 1969) и в The Achieving Society (Princeton, NJ: Van Nostrand, 1961).

108

cm. G. Bylinsky, «The High–Flying That Might–Have Been», Fortune 77, 15 (1968): 100–103.

109

См. М. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism (London: Unwin, 1930).

110

cm. J. Diamond, Guns, Germs, and Steel: The Fates of Human Societies (New York: Norton,1997).

111

Эту идею высказал D. Bell в The End of Ideology: On the Exhaustion of Political Ideas in the Fifties, rev. ed. (New York: The Free Press, 1963).

112

Джордж Стиглер математически проиллюстрировал, как краткосрочная продуктивность может наносить ущерб долгосрочной эффективности. Для этого он использовал свои формулы из теории цен, позволяющие увидеть, как ведут себя кривые краткосрочных и долгосрочных переменных и фиксированных издержек. См. G. J. Stiegler, Theory of Price (New York: Mcmillan, 1966).

113

I. Winkler, R. Chartoff, and S. Pollack, prods., They Shoot Horses, Don't They?; сценарий написан R. E. Thompson на основе одноименного романа Н. McCoy (Palomar Productions, 1969).

114

См. R. Stasey, Managing the Unknowable: Strategic Boundaries Between Order and Chaos in Organizations (San Francisco: Jossey–Bass, 1992): 142. Автор отмечает: «Культура — это разделяемая группой людей совокупность убеждений или предположений в отношении того, как смотреть на вещи, как интерпретировать события, какие вопросы следует задавать и какие ответы следует считать приемлемыми, как вести себя с другими людьми и как выполнять те или иные действия. Культура группы развивается по мере того, как ее члены начинают ассоциировать себя друг с другом. Основные элементы ее являются подсознательными и не могут быть внедрены извне даже усилиями топ–менеджеров».

115

См. P. Watzlawick, J. H. Weakland, and R. Fisch, Change: Principles of Problem Formulation and Problem Resolution (New York: Norton Books, 1974), где предлагается похожее определение «проблемы».

116

Это раздвоение подобно тому, которое описывают И Пригожим (I Pngogme) и И Стенгерс (I Stengers) в своем исследовании изменений второго порядка в биологических системах Они отмечают, что небольшие вариации могут со временем породить бифуркации, которые, в свою очередь, порождают качественные изменения в системе См.: Order Out of Chaos Man's New Dialogue with Nature (New York Bantam Books, 1984).

117

См различные работы Честера Барнарда (Chester Barnard), например Organization and Management Selected Papers (Cambridge, MA NBS Press, 1956), Elementary Conditions of Business Morals (Berkeley Commitee on Weinstem Lectures UCB Press, 1958), The I unctions of the Executive (Cambridge, MA HBS Press, 1968), Philosophy for Managers. Selected Papers (Tokyo Bushido Press, 1986)

118

M Kossman и S Bullnch в своей стагье «Systematic Chaos Self Organizing Systems and the Process of Change», опубликованной в F Masterpasqua and P Perna, eds, The Psychologic al Meaning of Chaos Translating Theory into Practice (Washington, DC АРА, 1997), отмечают, что изменение увеличивает энтропию в системе за счет введения в нее дополнительной неопределенности

119

Эксперименты Берлана показали, что когда структура усиливается, информация (определенная Бейтсоном в Mind and Nature [1979] как «сообщение о различии») сокращается. В конечном итоге эти эксперименты показали обратную зависимость между структурой (контролем) и информацией (гибкостью).

120

См. I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996) и Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family, Business and Society (Los Angeks: Adizes Institute PubVications, 1993).

121

И. Адизес в How to Solve the Management Crisis (Bel Air, CA: Adizes Institute Peblications, 1980) приводит подробное описание и анализ стилей правильного и неправильного менеджмента.

122

С. Крамер, продюсер, The Caine Mutiny, сценарий Е. Дмитрик на основе романа X. Воук (Н. Wouk, Columbia Studious, 1954).

123

Профессор Джон Коттер из Harvard Business School проводит различие между менеджерами и лидерами. См. J. Kotter, A Force for Change: How Leadership Differs from Management (New York: The Free Press, 1990).

124

См. специальный выпуск Journal of Social Issues 50 (I, 1994), посвященный конструктивному управлению конфликтом.

125

Сара Кобб провела исследование конфликтов и показала, что соглашения сами по себе не способны положить конец конфликтам; конфликт заканчивается тогда, когда каждая из сторон легитимизирует другую в рамках своей легенды. Она описала этот процесс «легитимизации» как повествовательный процесс, посредством которого каждая из сторон предоставляет другой позитивную позицию в своей легенде. Она показывает, что конфликт напрямую связан с наличием делигитимизирующих легенд. См. S. Cobb, «Empowerement and Mediation: A Narrative Perspective», The Negotiation Journal 9, 3 (1993): 245–261, а также ее публикацию 1994 г. «A Narrative Perspective on Mediation: Toward the Materializing of Story Telling», в J. Folger and T. Jones, eds., New Directions in Communications Research and Perspective (Newbury Park, CA: Sage Press, 1994): 48–66.

126

cm. I. Adizes, Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society (Bel Air, CA: Adizes Institute Publications, 1992).

127

Эго понятие имеет ключевое значение для посредничества и других методов разрешения конфликтов. См. R. Bush and J. Folger, eds., The Promise of Mediation: Responding to Conflict through Empowerement and Recognition (San Francisco: Jossey–Bass, 1994).

128

См. изложение теории выравнивания в I. Adizes, Corporate Lifecycles, 1st ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988), Ch. 11. Эта глава по причине ее сложности во втором издании данной книги отсутствует.

129

См. известную работу А. Чандлера Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial Enterprise (Cambridge: MIT Press, 1962).

130

Самоорганизующиеся системы содержат элементы, структурно объединенные в пары, — они подходят друг другу в структуре, определяющей, какими ресурсами система будет обмениваться с внешней средой. См. F. Varela, Principles of Biological Autonomy (New York: Holland Press, 1979). Теории самоорганизации также предполагают, что структура предшествует стратегии.

131

См. в I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996). Ch. 2 дискуссию под заголовком «Each company should be structured to encourage and nourish the role it needs most, depending on its location on the lifestyle».

Оглавление