В жизни каждого в определенный момент внутренний огонь угасает. А потом при встрече с другим человеком вспыхивает пламя. Мы все должны быть благодарны тем людям, кто вновь разжигает внутренний дух.

(АЛЬБЕРТ ШВЕЙЦЕР)

Когда я был еще молодым человеком, судьба свела меня с одним лидером, общение с которым в значительной степени определило всю мою жизнь. Это произошло в период, когда я решил на время прекратить учебу и принять участие в какой-нибудь добровольческой программе. Меня пригласили поработать в Англии. Всего через четыре с половиной месяца после моего прибытия президент организации подошел ко мне и сказал: «У меня для вас новое задание. Вам придется ездить по стране и проводить занятия для местных лидеров». Я был шокирован. Кто я такой, чтобы обучать лидеров, которые в два, а то и в три раза старше меня? Почувствовав мои сомнения, президент просто посмотрел мне в глаза и сказал: «Я полностью в вас уверен. Вы справитесь. Я предоставлю вам материалы, которые помогут подготовиться к обучению лидеров и организовать процесс обмена опытом между ними».

Его уверенность, способность разглядеть во мне больше, чем видел в себе я сам, его готовность возложить на меня ответственность, которая позволила бы максимально реализовать мои способности, что-то изменила во мне. Я согласился с назначением и прилагал максимальные усилия к исполнению порученного мне задания. Работа поглотила меня целиком на физическом, умственном, эмоциональном и духовном уровнях. Я начал расти сам и увидел, как растут другие. Я смог разобраться в моделях основных принципов лидерства. К моменту своего возвращения домой я уже начал осознавать, какому делу хотел бы посвятить свою жизнь: раскрытию человеческих возможностей. Я обрел свой голос, и вдохновил меня на это именно мой руководитель.

Со временем я начал понимать, что был не единственным, с кем он поступал подобным образом. Его уверенность в людях, способность сформировать у нас единое видение перспектив нашей работы, вдохновлять и побуждать к действию, обеспечивать нас необходимыми ресурсами и давать необходимую свободу, присущие истинным лидерам, отвечающим за свои действия, стал нормой для организации в целом. Мы начали таким же образом вести людей за собой и служить им. Благодаря этому мы смогли добиться потрясающих результатов.

С тех пор я осознал, что принципы лидерства, которыми руководствовался мой начальник, разделяют лучшие лидеры всех организаций, независимо от уровня или официальной должности человека. Благодаря своему опыту преподавания, консультационной и лидерской деятельности в бизнесе, университете, добровольческих и религиозных организациях — и особенно в собственной семье — я понял, что влиятельность любого лидера определяется принципами. Если жить в соответствии с ними, ваше влияние и моральный авторитет будут расти, часто повышая и формальный авторитет. В библейских притчах о минах и талантах[48] говорится о том, что чем больше вы используете и развиваете свои способности или таланты, тем больше способностей и талантов можете обрести. Но если пренебрегать тем, что вам дано, закопать, не развивать и не использовать свои врожденные таланты, они будут утрачены или, как часто случается, переданы другим. В конечном итоге вы потеряете не только свои таланты, но и влияние и возможности.

Простым языком, на самом элементарном и практическом уровне, можно сказать, что лидерство — это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе. Проанализируйте это определение. Разве не заключена в нем суть по-настоящему действенного и устойчивого лидерства?!

Донести до других людей мысль об их достоинстве и потенциале настолько ясно, ярко и последовательно, чтобы они по-настоящему смогли разглядеть их в себе, — значит запустить в действие процесс видения, делания и становления.

Лидерство — это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.

Подобный подход к лидерству подчеркивает незаменимую роль представителей старшего поколения. Их основная задача в том, чтобы доносить до своих детей, внуков и правнуков мысль о присущем им достоинстве и потенциале максимально возможным числом способов — настолько ясно, чтобы те действительно поверили в себя и начали действовать, опираясь на эту веру. Если бы такой дух пропитал всю нашу культуру и общество, это оказало бы на мировую цивилизацию невообразимо мощное воздействие, которое бы длилось вечно.

Далее мы подробно рассмотрим организацию — второе после взаимоотношений средство донесения до людей мысли об их достоинстве и потенциале.

Переходя ко второй части «Восьмого навыка» — «Вдохновить других на обретение голоса», мы обращаемся к сфере лидерства. Стоит еще раз уточнить, что речь не идет о лидерстве, обусловленном официальным должностным положением. Мы говорим о лидерстве как о сознательном выборе в пользу общения, направленного на четкое донесение до людей мысли об их достоинстве и потенциале, которое позволяет им осознать эти качества в себе. Перед тем как приступить к подробному рассмотрению этого вида лидерства в организации, хотелось бы акцентировать внимание на четырех простых утверждениях:

1. На самом элементарном уровне организация есть не что иное, как взаимоотношения с определенной целью (ее голос). Эта цель заключается в удовлетворении потребностей одного или нескольких человек либо заинтересованных сторон. Простейшая организация состоит из двух человек, имеющих общую цель, например простое деловое партнерство или брак.

2. Почти все люди принадлежат к той или иной организации.

3. Большая часть работ во всем мире выполняется в организациях или при их участии.

4. Важнейшая задача любой организации, включая семью, сводится к ее учреждению и осуществлению деятельности таким образом, который дает возможность каждому человеку ощущать в душе свое внутреннее достоинство и потенциал величия, а также вкладывать свои уникальные способности и страсть — другими словами, голос, — в общее дело, стремясь к достижению целей и важнейших приоритетов организации принцип-центричным способом. Назовем это Задачей лидерства.

Короче говоря, организация состоит из отдельных людей, между которыми существуют взаимоотношения и которые имеют общую цель. Теперь видно, как данная модель организации может быть применена к каждому из нас.

В последние годы появились сотни книг и тысячи статей, посвященных лидерству. Это показывает, насколько животрепещущим является данный вопрос. Можно сказать, что лидерство — это настоящее искусство, позволяющее создавать возможности. Цель школы — давать образование детям, но если в ней нет настоящих лидеров, это плохое образование. Цель медицины — помогать людям справляться с болезнями, но если и здесь нет настоящих лидеров, это плохая медицина. Можно приводить пример за примером, свидетельствующие о том, что лидерство является величайшим из искусств, поскольку открывает возможности для развития мастерства и профессионального роста в других сферах. То же самое, в частности, верно и для семьи.

Всю жизнь я занимаюсь исследовательской, преподавательской и литературной деятельностью в области лидерства и управления. Готовясь к написанию данной книги, я сделал обзор литературы по теориям лидерства, которые появились в XX веке. Результаты данного исследования представлены в приложении 2 «Обзор литературы о теориях лидерства».

В ходе этого исследования я собрал высказывания ведущих авторов о различиях между лидерством и управлением. В таблице 2 приведена краткая выборка таких высказываний. В полном объеме материал представлен в приложении 3 «Репрезентативные высказывания о лидерстве и управлении».

Таблица 2

Результаты проведенного исследования укрепили меня во мнении, что лидерство и управление одинаково важны, они не могут существовать в отрыве друг от друга. В какой-то период своей жизни я придавал чрезмерное значение лидерству и недооценивал управление. Без сомнения, причина крылась в том, что я очень четко осознал, что в большинстве организаций, включая семьи, слишком много управления и крайне мало лидерства. Данный пробел во многом определил направление моей профессиональной деятельности и заставил меня сосредоточить внимание на принципах лидерства. Тем не менее в свое время я получил замечательное напоминание о том, насколько важную роль играет управление.

Я понял (испытав мучительные переживания), что нельзя «быть лидером» неодушевленных предметов. Это произошло тогда, когда я передал управление своей компанией сыну Стивену и команде людей, сильные стороны которых компенсировали мои слабости. Именно эти люди смогли сделать компанию по-настоящему прибыльной. Нельзя быть лидером запасов, денежных потоков и затрат. Ими необходимо управлять. Почему? Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку. Поэтому вы ведете людей (даете им возможность что-то сделать), но управляете вещами и контролируете их. Приведу список вещей, которыми необходимо управлять (см. рис. 6.1):

Рис. 6.1

Заголовок: КАКИМИ ВЕЩАМИ НЕОБХОДИМО УПРАВЛЯТЬ (КОНТРОЛИРОВАТЬ ИХ)?

Вещи не обладающие свободой выбора:

• Деньги;

• Затраты;

• Информация;

• Время;

• Структуры;

• Системы;

• Процессы;

• Запасы;

• Материальные ресурсы;

• Оборудование;

• Инструменты;

ИНОГДА…

«Люди» предпочитают, чтобы ими управляли под их собственным лидерством (многие представители свободных профессий, другие поставщики услуг)

Изучение литературы напомнило мне о том, насколько сильное влияние годами оказывали на меня многие из этих великих умов и учителей, которым я бесконечно благодарен. Мой жизненный опыт и преподавательская деятельность привели меня к выводу, что секрет понимания организационного поведения кроется не в изучении организационного поведения самого по себе, а в исследовании и постижении человеческой природы. Как только вы начнете понимать основополагающие составляющие человеческой природы, вы получите ключ, позволяющий раскрыть потенциал, заложенный в людях и организациях. Именно поэтому парадигма целого человека, которую символизируют тело, разум, сердце и дух, имеет главенствующее значение для понимания сущности организаций, так же как и отдельных людей. В самом конкретном смысле такой вещи как «организационное поведение» не существует. Есть только индивидуальное поведение, которое становится коллективным в организациях.

«Ну так что же? — спросите вы. — Что общего имеют все эти теоретические выкладки с теми проблемами, которые встают передо мной день за днем? Почему, чтобы лучше разбираться со своими проблемами и находить им решение, так важно понять сущность организаций?»

Простой, почти очевидный ответ заключается в том, что эти вещи взаимосвязаны. Все мы живем и работаем в организациях, одна из которых — наша семья. Чтобы понять самих себя, нам необходим контекст.

Как уже было сказано выше, у всех организаций, даже самых лучших, полно проблем. Мне приходилось иметь дело с тысячами организаций. Даже тем, которыми я больше всего восхищаюсь, приходится преодолевать те или иные препятствия. Интересно то, что в большинстве случаев проблемы одинаковы. Конечно, бывают случаи, когда они связаны с какими-то уникальными личностями или обстоятельствами. Но когда дело доходит до сути, большая часть проблем имеет одинаковое происхождение. Питер Друкер пишет об этом так:

Конечно же, в управлении разными организациями имеются различия — в конце концов, миссия определяет стратегию, которая, в свою очередь, определяет структуру. Однако различий между управлением сетью розничных магазинов и римско-католической епархией значительно меньше, чем может показаться директору магазина или епископу. Различия связаны главным образом с применением принципов, а не с самими принципами. Например, руководители всех этих организаций тратят приблизительно одинаковое время на решение проблем, связанных с людьми, — а эти проблемы почти всегда одинаковы.

Неважно, управляете ли вы компанией по разработке программного обеспечения, больницей, банком или организацией бойскаутов, различия касаются примерно 10% вашей деятельности. Эти 10% определяются конкретной миссией организации, ее особой культурой, историей и специфическим словарем. Остальные же составляющие вашей деятельности в значительной степени похожи[49].

Цель части 2 «Вдохновите других на обретение голоса» — помочь вам понять, каким образом, работая и стараясь решить свои личные задачи и проблемы, вы можете значительно усилить свое собственное влияние и влияние вашей организации — будь то рабочая группа, отдел, подразделение или вся организация в целом, в том числе ваша семья.

Начнем с рассмотрения двойственной природы проблем, с которыми нам приходится сталкиваться. Для начала предлагаю подготовить свой ум к тем усилиям, которые ему придется приложить, чтобы составить истинное представление о непростых проблемах наших организаций. Для этого приведу две цитаты. С первой из них мы уже встречались, и принадлежит она Альберту Эйнштейну: «Те важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали». Вы познакомились с новой парадигмой человеческой природы — парадигмой целого человека — тело, разум, сердце и дух. Вы узнали, что она резко отличается от вещественно-ориентированной парадигмы контроля индустриальной эпохи, которая преобладает в настоящее время. Данное представление о «целом человеке» потребуется вам для понимания и решения проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей организации.

Вторая цитата принадлежит Оливеру Уэнделлу Холмсу. Он сказал: «Я не дам и ломаного гроша за простоту, лежащую по эту сторону сложности, но я отдам жизнь за простоту по ту сторону сложности». То есть нельзя решать значительные проблемы с помощью упрощенных «программ месяца» или воодушевляющих девизов и формул, предлагающих быстрое решение. Необходимо заслужить понимание природы и происхождения проблем, с которыми мы сталкиваемся в организациях. Кроме того, нужно заслужить свои знания о принципах, которые регулируют решения, сделав новый образ мышления и набор представляющих его умений частью своего характера. Для этого потребуется приложить некоторые реальные усилия. Я обещаю, что, проявляя упорство, вы овладеете простой, но чрезвычайно мощной комбинацией трех элементов НАВЫКА ЗНАНИЯ, УСТАНОВКИ и УМЕНИЯ. Именно эта комбинация и позволит вам соответствовать вызовам нового мира. Вы обретете Восьмой навык, позволяющий раскрыть потенциал человека.

Приступая к поискам, нацеленным на углубленное понимание задач организации, предлагаю вам рассмотреть семь «сейсмических сдвигов», которые характеризуют эпоху работника интеллектуального труда и отражают контекст современной рабочей среды и ваших личных задач.

• Глобализация рынков и технологий. Новые технологии ведут к трансформации большей части местных, региональных и национальных рынков в глобальные рынки, не имеющие границ.

• Развитие всеобщей связанности. В своей книге «Вдребезги: Новая информационная экономика» Эванс и Вурстер пишут: «Узкополосные проводные каналы связи, связывавшие людей или компании, устарели буквально за одну ночь. Это привело к устареванию самих бизнес-структур, которые создавали или использовали эти каналы. Короче говоря, «клей», на котором традиционно держалась вся наша экономическая деятельность, плавится от накала всеобщей связанности. А это впервые в истории приведет к отделению потока информации от потока вещей»[50].

• Демократизация информации/ожиданий. У Интернета нет централизованного руководства. Это трансформация глобального масштаба. Впервые в истории голос человеческого духа отчетливо раздается в миллионах неотредактированных разговоров, не стесненных границами. Ожидания и социальная воля приводятся в движение информацией, передаваемой в режиме реального времени, что в конечном итоге направляет политическую волю, оказывающую влияние на каждого.

• Экспоненциальный рост конкуренции. Интернет и спутниковые технологии превращают каждого, кто подключен к сети, в потенциального конкурента. Организациям приходится постоянно повышать свою конкурентоспособность по отношению к компаниям, чьи цены на рабочую силу ниже, материальные затраты меньше, темпы развития инноваций выше, деятельность эффективнее, а качество лучше. Силы свободного предпринимательства и конкуренции ведут к повышению качества, снижению затрат, а также увеличению скорости и гибкости выполнения работ, поручаемых нам нашими клиентами. Уже невозможно просто ориентироваться на конкурентов или даже на так называемое «высокое качество»; теперь эталон — достижения мирового класса.

• Потеря доминирующей роли финансового капитала в создании богатства, которую стал играть интеллектуальный и социальный капитал. Идею богатства теперь связывают не с деньгами, а с людьми — не с финансовым капиталом, а с «человеческим» (интеллектуальным и социальным), который охватывает все измерения. Более чем две трети добавленной стоимости современной продукции съедается с помощью интеллектуального труда; двадцать лет назад этот показатель составлял менее одной трети.

• Свободная воля. Люди как никогда прежде становятся все более и более осведомленными и информированными и начинают лучше осознавать возможности и альтернативы. Рынок труда превращается в рынок независимых специалистов, а его участникам все больше известно о возможных вариантах выбора. Работники интеллектуального труда сопротивляются попыткам управленцев закабалить их и все решительнее начинают самостоятельно определять себе цену.

• Нескончаемый «горный поток». Мы живем в постоянно движущейся и изменяющейся среде. Находясь в бурном потоке, каждый человек должен иметь некий внутренний ориентир, которым он руководствовался бы при принятии решений. Люди должны самостоятельно понимать цель и руководящие принципы своей рабочей группы или организации. Если вы попробуете ими управлять, они даже не станут вас слушать. Ведь «шум» и «рев» всех встающих перед ними динамичных проблем, которые требуют незамедлительного и срочного решения, может стать просто невыносимым.

Как в человеческом теле, так и в организациях существует два вида проблем: хронические и острые. Хроническая — значит лежащая в основе, являющаяся причиной, действующая длительное время. Острая — значит болезненная, симптоматическая, изнурительная. Организации, подобно людям, могут иметь хронические проблемы, которые пока не перешли в острую форму. Обращение к острым проблемам, может маскировать хроническое состояние, лежащее в их основе.

Несколько лет назад я имел возможность убедиться в этом на опыте. Один мой друг работал заведующим хирургическим отделением больницы в Детройте и специализировался на лечении сердечно-сосудистых заболеваний. По моей просьбе он предоставил мне возможность в течение одного дня наблюдать за тем, как хирурги проводят операции, благодаря чему я смог получить просто ошеломляющий опыт. В ходе одной из операций мой друг заменил пациенту три сосуда. Когда он закончил, я спросил: «Почему сосуды пришлось заменять? Разве нельзя было их просто прочистить?»

Он объяснил на доступном мне языке, что это можно делать на ранних стадиях болезни, однако со временем формируется тромб, который в конечном итоге становится частью стенки самого сосуда.

«Ну а теперь, когда ситуация исправлена в трех местах, — спросил я, — у этого человека больше нет проблем?» Друг ответил: «Стивен, это же хроническое заболевание, ему подвержено все тело». Он взял мою руку в перчатке и дал пощупать сосуды. Я почувствовал, что их стенки стали хрупкими под воздействием холестерина. «Однако надо сказать, — продолжал мой друг, — что пациент занимается физкультурой, и ему удалось стимулировать дополнительную циркуляцию крови, обеспечивающую приток кислорода в мышцы, но этого не было достаточно для того, чтобы пробить три закупоренных сосуда. Если бы образовался сгусток крови, у него мог быть инфаркт или инсульт. Этот человек страдает серьезным хроническим сердечно-сосудистым заболеванием».

Не все хронические состояния проявляются в острой форме. До момента появления первых острых симптомов болезнь, например рак, может распространиться до такой степени, что будет уже слишком поздно[51]. То, что мы не видим никаких внешних симптомов, не означает, что проблемы нет. Иногда с людьми случается инфаркт при неожиданной нагрузке — например, если расчищать сугробы после первого сильного снегопада. Они не осознают болезненного состояния своего сердца до тех пор, пока нагрузка не вызовет острых симптомов.

То же самое верно и для организаций. Организация может страдать серьезными хроническими проблемами, которые пока не проявляются в острой форме. Связано это с тем, что некоторые компании не подвержены жесткой конкуренции на мировом рынке и сталкиваются с конкурентами только на местных или защищенных рынках. Они могут быть успешными в финансовом отношении — иногда даже очень успешными, хотя, как известно, успех относителен. Проблемы, связанные с конкуренцией, могут оказаться намного сложнее. Так зачем же меняться?

Сила точной парадигмы заключается в ее способности объяснять и прогнозировать. Тогда, если Парадигма целого человека, опирающаяся на природу человека, верна, она дает вам замечательную возможность объяснять, прогнозировать и диагностировать сложнейшие проблемы в вашей жизни и вашей организации. Она должна помочь не только распознать наиболее очевидные острые симптомы проблем, но и разглядеть скрытые «коренные» причины. Тогда мы сможем использовать эту парадигму для решения проблем, расширения своего влияния с целью создания эффективной организации или рабочей группы, построенной на высоком доверии, — организации, способной последовательно фокусировать свои усилия на важнейших приоритетах и реализовывать их.

Именно поэтому в каждом разделе книги вы видите одну и ту же схему (см. рис. 6.2). Я просто дополняю ее новыми словами или фразами, чтобы охарактеризовать очередную область применения четырех сфер нашего выбора — тела, разума, сердца и духа. В данном случае вы сможете убедиться, что парадигма целого человека наделяет вас способностью выявлять как хронические, так и острые проблемы, возникающие из-за того, что организации пренебрегают умом, телом, сердцем или духом своих сотрудников.

Рис. 6.2

Попробуем проверить ее действие в условиях организации. Один и тот же подход можно применить к рабочей группе, семье, общине или другим формам взаимоотношений между людьми. Перед тем как читать дальше, постарайтесь назвать конкретную проблему для каждого из указанных случаев.

Во-первых, рассмотрим центральную часть схемы — дух. Какая проблема возникнет, если в организации постоянно пренебрегают духом или совестью? Подумайте об этом. Что произойдет во взаимоотношениях, если с людьми обращаются или они действуют таким образом, что это противоречит их совести? Очевидно, это приведет к потере доверия. Низкое доверие — первая хроническая проблема, с которой сталкиваются все организации. Каковы ее острые проявления? Организации, в которых наблюдается низкий уровень доверия и которые работают в жестких условиях рынка, испытывают множество острых, болезненных симптомов, проявляющихся в виде клеветы, внутренних распрей, виктимизма, оборонительного поведения, утаивания информации, а также настороженного общения, направленного на самозащиту[52].

Во-вторых, какие хронические проблемы появятся, если пренебрегать умом или видением сотрудников организации? В этом случае придется столкнуться с отсутствием общего видения или системы общих ценностей. Какого симптоматического поведения можно ожидать в таких условиях? Скорее всего, люди будут действовать, руководствуясь своими тайными планами, играть в политические игры и принимать решения, исходя из различных критериев. В результате вы видите неопределенную и хаотичную культуру.

В-третьих, с какими проблемами столкнется организация, если в ней повсеместно пренебрегают дисциплиной в отношении ее «тела» («скелета», систем и процессов)? Другими словами, какого состояния можно ожидать, если приоритеты организации не подкреплены должным исполнением или четкой системой обеспечения? В таком случае структурам, системам, процессам и культуре организации не будет свойственна согласованность или дисциплина. Если менеджеры действуют, исходя из неточных и неполных парадигм человеческой природы, они создают системы — включая средства передачи информации, подбора и отбора персонала, расстановки кадров, отчетности, поощрения и вознаграждения, продвижения по службе, обучения и переподготовки кадров, а также информационные системы, — которые не могут полностью задействовать способности сотрудников. Ни отдельные сотрудники, ни рабочие группы или отделы, ни вся организация в целом не будут сориентированы в направлении реализации основной миссии, системы ценностей и стратегии организации. Это приведет к существенной рассогласованности с рынком и клиентами, а также поставщиками за пределами организации.

Все организации идеально приспособлены к получению тех результатов, которые они получают.

(АРТУР ДЖОНС)

Рассогласованность может проявляться тысячами разнообразных способов, еще более понижая доверие, усиливая интриги и соперничество между подразделениями. Здравый смысл будут заменять правила, поскольку как только дела начнут выходить из-под контроля, менеджеры почувствуют необходимость установления дополнительных ограничений. Бюрократия, иерархии, правила и инструкции станут протезами доверия. Любые попытки заикнуться о людях или развитии лидерства будут рассматриваться как слабость, бестактность, прожектерство, бесполезная трата времени и средств. Людей, — словно вещи, зачислят в «расходы», а не в инвестиции. Потребность в усилении управления и контроля будет становиться все более очевидной, что породит созависимое состояние «жду, пока скажут», среди подавляющего большинства сотрудников, о чем уже говорилось выше. Для так называемых формальных лидеров это станет дополнительным доказательством того, что никакие дела не сдвинутся с места, если не начать применять метод «кнута и пряника», мотивировать, контролировать, а при необходимости даже прибегнуть к жестким мерам — пассивность оправдывает внешние мотивацию и контроль, которые, в свою очередь, оправдывают еще большую пассивность. Это самореализующееся пророчество. Управление людьми (или контроль над ними) никогда не сможет вдохновить их на выполнение работы и внесение вклада в общее дело с максимальной отдачей, как это способен сделать их истинный голос или страсть. Такие вещи делаются добровольно.

В-четвертых, что случается, когда вы пренебрегаете сердцем? Когда у сотрудников организации отсутствует энтузиазм, эмоциональная связь с целями или выполняемой работой, внутренний добровольный настрой или приверженность общим целям? Возникает безучастность. Вся культура организации приходит в беспорядок. В этой ситуации немудрено столкнуться с такими явлениями, как подработки, мечтательность, скука, бегство от действительности, гнев, страх, апатия и деструктивное подчинение.

Вы почувствовали, какая мощная способность прогнозировать и объяснять многие вещи заложена в данной модели или парадигме? Пренебрегая телом, умом, сердцем или духом, организация получает четыре хронические проблемы — низкое доверие, отсутствие общего видения и ценностей, рассогласованность и безынициативность, а также все их острые симптомы (см. рис. 6.3).

Рис 6.3

Общим результатом хронических проблем и их симптомов является острая боль от неудачи на рынке, отрицательный денежный поток, низкое качество, раздутые затраты, отсутствие гибкости, медлительность, а также постоянное перекладывание вины — культура обвинений вместо культуры ответственности.

Теперь рассмотрим способность парадигмы объяснять проблемы.

Однажды ко мне обратились представители одной крупной компании. Во время первой встречи с высшим руководством я выразил желание ознакомиться с заявлением о миссии компании. Немного помявшись, они мне его показали. По сути, в нем говорилось следующее: «Наша цель — увеличение активов собственников». Я поинтересовался, вывешено ли оно на всеобщее обозрение, чтобы вдохновлять работников и клиентов. Они улыбнулись: «Ну, нет, конечно. На стене у нас висит другое заявление, но стремимся мы именно к этому».

Несмотря на то что я пока только начинал знакомиться как с самой компанией, так и с отраслью, к которой она принадлежала, я сказал:

— Позвольте высказать несколько предположений по поводу состояния культуры вашей компании. Организация расколота. Если в вашей отрасли действует профсоюз, у вас, вероятно, распространены трудовые конфликты. Чтобы заставить сотрудников работать, вам постоянно приходится стоять у них над душой, контролировать и действовать по принципу «кнута и пряника». Ваша организация пропитана негативной энергией, проявляющейся в межличностных конфликтах, соперничестве между подразделениями, тайных планах и политических играх.

Пораженные моими способностями предсказателя, они спросили:

— Откуда вы все это знаете? Как вам удалось настолько точно все описать?

— Мне и не надо знать ситуацию в вашей отрасли или в самой компании, однако мне многое известно о человеческой природе. Ваша истинная цель сосредоточена лишь на одной части нашей природы — на теле (или экономической составляющей) — и только на одной заинтересованной стороне — на собственниках. Вы полностью пренебрегаете другими тремя составляющими — умом, сердцем и духом, не уделяете внимания заинтересованным лицам. В такой ситуации роковых последствий не избежать, — ответил я и выдал очередную порцию предсказаний:

— После нашего совещания половина присутствующих примется обсуждать другую половину. Вам не хватает доверия. Зато налицо двуличие, лживость и двойные стандарты.

Они были неприятно удивлены точностью моих наблюдений, а ведь их организация относилась к числу «успешных». Дело в том, что невозможно удовлетворить акционеров без успеха на рынке, а успех, в свою очередь, возможен только случае успешного решения задач на рабочих местах.

— Ну так что можно сделать, чтобы изменить ситуацию? — спросили они.

— Вам необходимо серьезно поработать над всеми четырьмя составляющими природы человека. Постарайтесь задействовать ум каждого, чтобы люди начали мыслить в одном ключе. Живите согласно универсальным принципам справедливости, честности, цельности и правдивости, чтобы заложить прочный фундамент доверия, на котором можно построить это понимание. При принятии всех стратегических, организационных и оперативных решений руководствуйтесь принципами, воплощенными в вашей стратегической концепции и ценностях. Чтобы добиться истинного раскрытия или реализации человеческого потенциала, вы должны сначала создать условия для формирования доверия на уровне отдельных людей и всей организации в целом.

Я предложил начать с разработки изложения миссии их собственной команды руководителей.

Они спросили, сколько времени может на это потребоваться.

— Насколько сильно вы страдаете? — задал я встречный вопрос.

— Не так чтобы очень уж сильно.

— Тогда, вероятно, вы не сможете справиться с задачей, поскольку боль недостаточно остра, недостаточно давление обстоятельств и у вас недостаточно смирения.

Я высказал предположение, что им стоит вообще отказаться от этого проекта.

— Да, но мы наслышаны об успехах компаний, которым вы помогали. Кроме того, поскольку рынок изменяется, а конкуренция ужесточается, в ближайшее время нам, вероятно, предстоит вступить в настоящую борьбу. Скорее всего, нам потребуется помощь. Мы действительно хотим перемен.

Я сказал, что если они говорят это искренне и готовы приложить реальные совместные усилия, то, вероятно, смогут осуществить изменения; но на это потребуется два-три года, а то и больше.

— Вы даже не представляете себе, насколько быстро и эффективно мы умеем работать, — заметил один из них и, вспомнив об идее усовершенствования заявления о миссии, продолжил: — Мы можем произвести это творение на свет уже за ближайшие выходные.

Другими словами, этот человек думал, что они смогут собраться где-нибудь за пределами своего предприятия, чтобы провести своего рода семинар по разработке стратегической концепции и сформулировать заявление о миссии, включив в него новые пышные фразы, которые будут выглядеть более привлекательно для сотрудников.

Постепенно руководители этой компании начали приходить к осознанию того факта, что мышление на ближайшую перспективу и упрощенные методы никогда не смогут привести к достижению долгосрочных результатов, к которым они стремятся. Медленно, но верно, начав с самих себя, они подошли к решению основных хронических проблем и постепенно стали по-настоящему уважать все четыре составляющие человеческой природы. В конечном итоге им удалось осознать, что лидерство — это дело каждого и что каждому необходимо применять подход «изнутри наружу».

Организация начала укрепляться от самого своего основания. На это потребовалось три-четыре года. В конце концов, они сумели достичь таких уровней доверия и предоставления свободы действия и ресурсов сотрудникам, что могли уже справляться с новыми сильными конкурентами и установить собственный стиль поведения на рынке. Многие из руководителей высшего звена стали генеральными директорами других компаний, однако культура и «сила запасного состава» организации была настолько велика, что компания продолжала успешно развиваться.

Теперь рассмотрим, как в рамках индустриальной эпохи решаются указанные хронические проблемы.

Если доверие низкое, а моральный авторитет отсутствует, то в центре него находится начальник. Руководитель лучше всех все знает и принимает все решения. Это подход «Я здесь хозяин».

При отсутствии общего видения и ценностей стратегическую концепцию и миссию заменяют правила. «Не думайте ни о чем, кроме своей работы. Просто делайте то, что вам говорят, следуйте правилам, а думать за вас буду я».

Проблема в рассогласованности? Выход прост: повышаем производительность — машин, стратегий, работников — всего. Производительность — это самое главное.

Безынициативность? Необходимо все держать под контролем. Людям доверять нельзя. Метод «кнута и пряника» — единственный способ добиться от сотрудников максимальной отдачи: чтобы мотивировать их, обещаем им «пряник» (поощрения), который они получат за хороший результат, и заставляем бояться «кнута» (наказаний или возможного увольнения), который будет применен, если они не справятся.

Рис. 6.4

Решение о том, чтобы вдохновить других на обретение голоса, приводит нас в самую сердцевину четырех хронических проблем организации, которые возникают в результате действия нынешней модели контроля индустриальной эпохи.

Каждый, кто смог обрести свой голос, обладает силой, позволяющей переписать для своей организации порочную программу индустриальной эпохи «начальник—правила—производительность—контроль». Для этого в качестве «противоядия» от четырех хронических проблем организации необходимо взять на себя исполнение четырех ролей (см. рис. 6.6). Они воплощают в себе позитивные проявления тела, сердца, разума и духа, тогда как хронические проблемы — это негативные проявления, вызванные пренебрежением этими составляющими человеческой природы. Как же решить четыре хронические проблемы с практической точки зрения? В случае низкого доверия необходимо направить усилия на создание образца для подражания с точки зрения добросовестности, чтобы заслужить доверие. Для формирования общего видения или системы ценностей в случае их отсутствия необходимо сфокусироваться на роли штурмана. Для решения проблемы рассогласованности необходим настройщик — структур, систем и процессов, чтобы поощрять и настраивать людей и культуру организации в соответствии с ее видением и ценностями. В случае безынициативности необходим вдохновитель, чтобы мобилизовать ресурсы отдельных людей и рабочих групп на уровне проекта или должностных функций.

Рис. 6.5

Эти роли я называю «Четырьмя ролями лидера», при этом лидерство рассматривается не как должность, а как про активное намерение утверждать в окружающих нас людях их достоинство и потенциал и объединить их во взаимодополняющую команду с целью повышения влияния и роли организации, а также выполнения важных дел, в которых мы принимаем участие. Помните, что во взаимодополняющей команде сильные стороны (голоса) отдельных людей начинают приносить пользу, а слабости перестают причинять вред, поскольку компенсируются сильными сторонами других.

Рис. 6.6

Четыре роли отражают четыре личные качества лидера — видение, дисциплину, страсть и совесть, — приобретающие на уровне организации больший масштаб (см. рис. 6.7):

Рис 6.7

• Образец (совесть): подает хороший пример,

• Штурман (видение): определяет курс.

• Настройщик (дисциплина): создает системы, позволяющие следовать курсу, и управлять ими.

• Вдохновитель (страсть): направляет способности на результаты, а не на методы, затем предоставляет людям свободу действий, оказывая помощь по мере необходимости.

Люди, занимающие официальные руководящие должности в организации, могут отнестись к данным четырем ролям как к требующему напряжения, однако естественному способу осуществления своих руководящих функций. Но если рассматривать их только как роли для высших руководящих сотрудников, доминирующий образ мышления созависимости, базирующийся на установке «начальник сам обдумывает все важные вопросы и принимает решения», может быть увековечен. Эти четыре роли предназначены для всех, независимо от должности. Это путь к повышению вашего влияния и влияния вашей рабочей группы и организации.

Я и мои коллеги из компании FranklinCovey преподаем модель Четырех ролей лидера с 1995 г., однако многие другие специалисты в области лидерства самостоятельно сформировали модели, базирующиеся на тех же самых принципах. Например, в своей книге «Лидерство, основанное на результатах», глубоко и точно передающей суть лидерства, Дэйв Ульрих (Мичиганский университет), Джек Зенгер и Норм Смолвуд представляют модель, разработанную в результате многолетних исследований, наблюдений и консультационной работы. Она состоит из четырех блоков и практически идентична модели Четырех ролей лидера[53]. Основное отличие — в используемых терминах, но их значение, по сути, одно и то же.

Рис. 6.8

Еще одно подтверждение нашей модели лидерства можно найти в недавно опубликованном исследовании, проводившемся на протяжении пяти лет Нитином Нориа, Уильямом Джойсом и Брюсом Робертсоном (см. «Что действительно помогает» [What Really Works], Harvard Business Review, июль 2003 г.). В рамках так называемого «Вечнозеленого проекта» эти авторы «изучили более 200 прочно укоренившихся методов управления, применяемых в 160 компаниях на протяжении более 10 лет». В результате исследования были выявлены методы управления, которые позволяют добиваться по-настоящему превосходных результатов. В работе сделан очень интересный вывод, что все без исключения компании, занимающие лидирующие позиции в своей отрасли, преуспели в применении четырех основных методов управления:

1. Стратегия — разработка и следование четко сформулированной, целенаправленной стратегии.

2. Исполнение — разработка планов и обеспечение их безупречного осуществления.

3. Культура — разработка и поддержание культуры, ориентированной на результаты.

4. Структура — построение и поддержание прочной, гибкой, плоской организации.

Рис. 6.9

По результатам «Вечнозеленого проекта» был также сделан вывод о том, что эти компании применяли два из четырех второстепенных методов, к которым относится привлечение талантов, инновации, лидерство, а также слияния и поглощения. Но задумаемся о первых четырех основных методах управления. Разве эти методы, позволившие компаниям значительно опередить своих конкурентов, не представляют собой, по сути, просто иной способ описания Четырех ролей лидера? Слова, конечно, другие, но принципы те же самые.

Эти четыре роли в значительной степени связаны между собой. В каком-то смысле они последовательны, а в каком-то параллельны. Однако оба значения верны. Последовательны они потому, что, перед тем как переходить к исполнению ролей, позволяющих раскрыть человеческие способности, необходимо добиться доверия, возникающего тогда, когда есть добросовестность. Параллельны они в том смысле, что после построения культуры, основанной на таком лидерстве, необходимо непрерывно уделять внимание всем четырем процессам или ролям.

Хочу проиллюстрировать значение последовательности данных четырех ролей, проведя аналогию с профессиональным спортом, в котором, как и в мире бизнеса, очень сильна конкуренция. Если спортсмен приедет на сборы в плохой форме — мышцы не натренированы, а сердечно-сосудистая система не подготовлена к большим нагрузкам, — он просто не сможет достичь необходимых результатов. Следовательно, он не сможет стать полезным участником команды и звеном системы, способной одержать победу.

Другими словами, тренировка мышц предшествует развитию мастерства, а оно, в свою очередь, предшествует развитию команды и соответствующей системы. Тело — это естественная система, регулируемая естественными законами. Спортивная метафора позволяет создать очень удачный и яркий образ, который можно применять для развития способностей и обретения голоса. Личное развитие предшествует построению отношений доверия, а отношения доверия служат обязательной предпосылкой создания организации, для которой характерны командный дух, сотрудничество и внесение вклада в общество.

Предположим, человек не способен сдерживать даже те обещания, которые дает самому себе, — его жизнь непостоянна, неустойчива и зависит от настроения. Сможет ли такой человек построить здоровые, доверительные отношения с другими людьми? Ответ очевиден. А при отсутствии доверия во взаимоотношениях будет ли у него хоть какая-нибудь основа для успешного создания семьи или организации, способной вносить ощутимый вклад в окружающий мир? Ответ вновь очевиден: нет.

Подобно тому как ребенок не сможет бегать, пока не научится ходить, или ходить, пока не научится ползать, подобно тому как вы не сможете производить вычислений, пока не разберетесь в алгебре, и не сможете разобраться в алгебре, пока не постигнете арифметику, некоторые вещи обязательно должны происходить раньше других. Как только вы поймете важность соблюдения последовательности, вам станет ясно, что, если вы сначала лично не сделаете все, что нужно для обретения своего голоса, вам не стоит даже пытаться развить в себе умение строить отношения высокого доверия и решать проблемы творчески, хотя эти две задачи и выглядят независимыми. Эффект синергии отношений высокого доверия закладывает основу создания рабочей группы или организации, построенной на сотрудничестве, т. е. группы людей, имеющих одинаковое понимание целей и ценностей и готовых исполнять свои роли в этих условиях. В конечном итоге отдельные люди, рабочие группы и организации получают возможность расширять свое влияние, исполняя и удовлетворяя потребности тех, кем они руководят. Если поставить служение другим выше собственных интересов, это придаст значимость всем трем уровням и приведет нас в эпоху мудрости — пятую эпоху цивилизации.

Возможно, лучший способ проиллюстрировать огромную важность и силу данной последовательности — рассказать вам об опыте, который я часто провожу на своих занятиях. Я приглашаю мужчину, который выглядит очень сильным и здоровым, выйти перед аудиторией и сделать двадцать отжиманий. Если он действительно силен и физически подготовлен, это не составляет для него особого труда. Однако лишь очень немногие справляются с заданием; даже те, кто на вид кажутся сильными и здоровыми, с трудом отжимаются пять-шесть раз.

Проведя аналогию с физической подготовкой, я говорю своим слушателям, что, пока люди не могут «двадцать раз отжаться» на эмоциональном уровне, у них нет права или свободы сделать тридцать «эмоциональных отжиманий», необходимых для решения сложных проблем и удовлетворения потребностей на межличностном уровне. А пока они не научатся «отжиматься» пятьдесят раз на личном и межличностном уровне, им не удастся построить команду и создать в организации культуру высокого доверия и продуктивности.

Помня о данной последовательности, переходим от развития характера, необходимого для обретения своего собственного голоса, к развитию умений и построению команд и систем с целью вдохновить других на обретение их голоса в организациях.

Как видно из новой, расширенной схемы, приведенной ниже, Четыре роли лидера представляют верхний путь — «Вдохновить на обретение своего голоса других», ведущий к достижению величия организации. Четыре хронические проблемы организации относятся к нижнему пути — «Не позволять другим обрести и использовать свой голос», — ведущему к подавлению человеческого потенциала и посредственности на уровне организации.

Рис. 6.10

Процесс Вдохновления других на обретение голоса можно кратко описать двумя категориями: ФОКУС и ИСПОЛНЕНИЕ. Фокус воплощает в себе роли Образца для подражания и Штурмана; исполнение — роли Настройщика и Вдохновителя. В остальных частях книги вы узнаете, как обрести НАВЫК Вдохновлять на обретение своего голоса других, развивая УСТАНОВКУ, УМЕНИЯ и ЗНАНИЯ о принципах, изложенных ниже.

ФОКУС — Образец и Штурман

1. Голос влияния. Чтобы стать образцом для подражания, необходимо сначала обрести свой собственный голос (часть 1), а затем сформировать УСТАНОВКУ инициативы — стать так называемым «триммером» и инициировать распространение своего влияния при каждой возможности (глава 7).

2. Голос добросовестности. Создание образца для подражания с точки зрения характера и компетентности закладывает основу доверия в любых взаимоотношениях и организациях. Без добросовестности доверие невозможно. Путь к влиянию лежит через ЗНАНИЕ этого принципа и принципов, лежащих в основе ролей штурмана, настройщика и вдохновителя (глава 8).

3. Голос и скорость доверия. Создание образца для подражания, кроме того, предполагает развитие устойчивых УМЕНИЙ, позволяющих устанавливать взаимоотношения на основе Построения доверия (глава 9), и Объединения голосов — нахождения Третьих альтернатив решения ваших проблем и разногласий с другими людьми (глава 10).

4. Единый голос. Штурман вместе с другими людьми создает общее видение важнейших приоритетов и ценностей, благодаря чему вы можете выполнить самые важные задачи (глава 11).

ИСПОЛНЕНИЕ — Настройщик и Вдохновитель

5. Голос исполнения. Согласование целей и создание возможностей, позволяющих системам достигать результатов (глава 12).

6. Вдохновляющий голос. Высвобождение страсти и таланта, подготовка почвы для их применения и уход в сторону (глава 13). Предоставление свободы действий и необходимых ресурсов представляет собой процесс, в котором имеющиеся знания можно применить на практике в команде. Это апогей Четырех ролей лидера.

В главе 14 «Восьмой навык и «активная поверхность» показано, как подход, описанный в данной книге, помогает развитию трех измерений величия — личного, лидерского и организационного. Вы узнаете, как их можно объединить и перевести в Четыре дисциплины исполнения, способные привести вашу организацию к достижению прорывных результатов в эпоху работника интеллектуального труда.

В главе 15 «Мудрое использование голоса для служения другим» подведен общий итог и показано, как Восьмой навык (Обретите свой голос и Вдохновите на обретение своего голоса других) выводит нас в следующую эпоху голоса человечества — эпоху мудрости. В конце главы приведен раздел «Вопрос — ответ», в котором рассмотрены наиболее часто задаваемые вопросы по теме данной книги, на которые мне приходится отвечать из года в год.

В: Какое определение лидерству вы бы дали?

О: Лидерство — это способность внушить людям веру в их достоинство и потенциал, помогая осознать эти качества в себе. Обратите внимание на слова достоинство и потенциал. Люди должны ощущать свое внутреннее достоинство, которое не имеет никакого отношения к сравнению себя с другими, т. е. их ценность в них самих, и они заслуживают безусловной любви, независимо от своего поведения или эффективности. Тогда, если вы донесете до людей информацию об их потенциале и создадите возможности для его развития и применения, вы заложите надежный фундамент для дальнейшего роста. Если же указать людям на их потенциал и в то же время сформировать у них ощущение внешнего достоинства, фундамент будет неустойчивым и их потенциал никогда не будет использован оптимальным образом.

В: Существует огромное количество книг о лидерстве. Что делает вашу работу действительно уникальной и придает ей ценность?

О: В чем уникальность и ценность данной книги о лидерстве? Я бы выделил пять пунктов. Во-первых, концепция последовательного развития. Мне неизвестно ни одной работы, в которой бы уделялось особое внимание тому, что построение доверия на межличностном уровне невозможно без личного развития и обретения цельности, и подчеркивалось бы, что для построения эффективных, устойчивых организаций, включая семью, необходимо сначала достичь результатов на первых двух уровнях. Во-вторых, в книге используется подход, основанный на парадигме целого человека. Я не встречал работ, в которых речь шла бы обо всех четырех видах интеллекта или о совести, направляющей три остальные вида интеллекта. В-третьих, концепция, излагаемая в книге, основана на вечных, универсальных и самоочевидных принципах, при этом проводится различие между принципами и ценностями, которые есть у всех людей и организаций, но которые не обязательно базируются на принципах. Как вам известно, ценности определяют наше поведение, тогда как принципы определяют последствия нашего поведения. Каждая палка — о двух концах, и, поднимая один ее конец, мы поднимаем другой. В-четвертых, книга учит, что лидерство, достигаемое в результате принцип-центричного процесса, может стать результатом выбора (моральный авторитет), а не должности (формальный авторитет) и что ключ к эффективности в новую эпоху работника интеллектуального труда в том, чтобы мыслить с позиций освобождения, а не контроля, трансформации, а не просто взаимодействия. Другими словами, вещами мы управляем, а людей направляем. В-пятых, парадигма целого человека увеличивает возможности организаций, включая семью, и воплощается в Четырех ролях лидера: Образца, Штурмана, Настройщика и Вдохновителя. Данная парадигма является удивительно мощным средством объяснения проблем, и ее можно использовать для диагностики практически любой проблемы или задачи и нахождения чрезвычайно действенных мер по их решению.

В: Можно ли научить лидерству?

О: Нет, но ему можно научиться. Секрет в том, чтобы правильно использовать промежуток между стимулом, т. е. преподнесением знаний, и реакцией, т. е. усвоением знаний. Если люди будут использовать свою свободу выбора в пользу обретения знаний, умений и черт характера, свойственных лидеру (видение, дисциплина, страсть и совесть), они научатся быть лидерами, за которыми с удовольствием последуют другие. По сути, те и другие следуют принципам. В конечном итоге команда хорошего лидера — это взаимодополняющая команда, в которой сильные стороны людей приносят пользу, а слабости компенсируются сильными чертами других.

Примечания:

4

Ключевые отрасли: гостиничный бизнес/общественное питание, автомобилестроение, банковское дело/финансы, связь, образование, здравоохранение, военно-промышленный комплекс, государственное управление, розничная торговля, услуги в области технологий и телекоммуникации.

5

Covey Stephen R. The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. New York: Simon and Shuster, 1989. [Русский перевод: Стивен P. Кови. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.]

48

Новый завет. Мф. 25: 14–30; Лк. 19: 11–27. — Прим. пер.

49

Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century (New York: Harper Collins, 1999), p. 8.

50

Philip Evans and Thomas S. Wurster, Blown to Bits (Boston: Harvard Business School Press), p. 13.

51

Бесплатную информацию о принципах профилактики здоровья в формате mpЗ можно получить, посетив сайт www.The8thHabit.com/offers

52

Информацию о том, как можно оценить финансовые затраты, связанные с проблемой низкого доверия в организации, можно найти в приложении 4 «Высокая цена низкого доверия».

53

Dave Ulrich, Jack Zenger and Norm Smallwood, Results Based Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1999), p. 7.