Разница между тем, что мы делаем, и тем, что мы можем сделать, способна решить большую часть мировых проблем.

(МАХАТМА ГАНДИ)

Рис. 14.1

Восьмой навык — Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других — идея, час которой пробил. «Час которой пробил» — это слова Виктора Гюго, из приведенной ранее цитаты: «Нет в мире более сокрушительной силы, чем идея, час которой пробил». Причина, по которой Восьмой навык является именно такой идеей, в том, что он воплощает в себе понимание категории целого человека — понимание, которое дает тем, у кого оно есть, самый главный ключ к раскрытию безграничного потенциала экономики работника интеллектуального труда. Как показано на нижнем пути, изображенном на рис. 14.1, экономика работника ручного труда, характерная для индустриальной эпохи, была основана на парадигме частичного, или фрагментарного человека. В современном мире этот путь ведет в лучшем случае к посредственности. Он подавляет потенциал человека. В организациях, которые не могут отказаться от образа мышления индустриальной эпохи, важные решения все так же принимаются людьми, занимающими высокие посты, а остальные сотрудники просто «владеют отверткой». Какая бессмысленная трата сил! Какая огромная потеря!

Вспомним слова Джона Гарднера: «У многих организаций, испытывающих трудности, развилась функциональная слепота в отношении своих собственных недостатков. Они страдают не оттого, что не могут решить свой проблемы, а оттого, что не могут их разглядеть». Именно так все и происходит.

Восьмой навык обеспечивает образ мышления и набор умений, позволяющий постоянно искать потенциал в людях. Это такое лидерство, которое четко доносит до людей информацию об их достоинстве и потенциале, позволяя им осознать эти качества в себе. Для этого мы должны уметь слушать других. Мы должны вовлекать других в процесс и постоянно помогать им утверждаться, говоря нужные слова и исполняя все Четыре роли лидера.

Давайте в сжатом виде вспомним функции каждой из этих ролей. Обратите внимание, как каждая из них прямо или косвенно способствует утверждению достоинства человека как личности в целом и стимулирует реализацию ее потенциала.

Первая роль: Образец. Создание образца для подражания (отдельным человеком, командой) стимулирует доверие, не гарантируя его появления. Когда люди живут в соответствии с принципами, воплощенными в Восьмом навыке, доверие — связующее вещество жизни — растет быстрыми темпами; доверие возникает только благодаря добросовестности. Одним словом, создание образца для подражания позволяет сформировать личный моральный авторитет.

Вторая роль: Штурман. Штурман позволяет создать порядок, не предъявляя при этом никаких требований по его установлению. Это означает, что, когда люди отождествляют свои интересы со стратегическими решениями, в частности связанными с ценностями и приоритетными целями, и участвуют в процессе их разработки, они устанавливают с ними эмоциональную связь; действие управления и мотивации направлено извне вовнутрь; Определение курса позволяет сформировать пророческий моральный авторитет.

Третья роль: Настройщик. Настройка, согласование структур, систем и процессов — это форма обеспечения внутреннего устройства, духа доверия, реализации видения и делегирования ответственности. Согласование позволяет сформировать институционализированный моральный авторитет.

Четвертая роль: Вдохновитель. Эта роль — следствие исполнения остальных трех ролей — образца, штурмана и настройщика. Она раскрепощает человеческий потенциал без мотивации извне и позволяет сформировать культурный моральный авторитет.

Рис. 14.2

Вспомним, что самая важная функция Образца для подражания выполняется лидером тогда, когда он подает другим пример с точки зрения исполнения остальных трех ролей. Другими словами, Штурман — это образец для подражания с точки зрения смелости при определении направления, а также скромности и взаимоуважения при вовлечении других в процесс принятия решения о том, какие вещи имеют наибольшее значение. Настройщик — это образец для подражания с точки зрения готовности создавать структуры, системы и процессы, согласованные с наиболее важными стратегическими решениями. Тем самым организация постоянно остается сфокусированной на достижении своих наиболее приоритетных целей. Вдохновитель — это образец для подражания с точки зрения глубочайшей веры в способность людей делать выбор и в четыре составляющие их природы. Эти функции реализуются в процессе определения совместной миссии.

Думаю, что все, о чем мы сказали, можно, по сути, обобщить двумя словами: Фокус и Исполнение. В них мы действительно находим «простоту по ту сторону сложности». Повторим, что фокус связан с вещами, имеющими наибольшее значение, а исполнение — с воплощением их в жизнь. Мои представления о том, что стоит за этими двумя обобщающими словами, сформировались под влиянием передового бестселлера ««Искусство результативного управления», авторами которого являются Рэм Чаран и Ларри Боссиди.

Первые две роли лидера — Образец и Штурман — можно обобщить одним словом: фокус. Следующие две роли лидера — Настройщик и Вдохновитель — тоже можно обобщить одним словом: исполнение. Почему это так? Подумайте. Функция Штурмана — определение курса — это, по существу, стратегическая задача; она связана с принятием решения о том, в чем заключаются приоритетные цели — какие ценности следует использовать в качестве руководящих принципов при достижении этих целей и обеспечении их устойчивости. Однако для этого необходимо, чтобы в культуре существовало одновременно четкое понимание этих целей и приверженность их достижению. Подобная приверженность основывается на доверии, добросовестности и синергии, которые составляют суть образца для подражания. Только при наличии истинной личной и межличностной добросовестности может быть установлено доверие и обеспечена эффективность командной синергии. Создание образца для подражания на личном/межличностном уровне требует взаимоуважения, взаимопонимания и творческого сотрудничества (Навыки 4, 5 и 6) при установлении четкого набора важнейших целей, которым люди привержены (Навык 2: Начинайте, представляя конечную цель). Личная/межличностная добросовестность, в свою очередь, существует тогда, когда люди действительно живут в соответствии со своими ценностями и целями — другими словами, это личный фокус и исполнение. Это Навык 3: Сначала делайте то, что необходимо делать сначала. Выражение «сначала делайте то, что необходимо делать сначала» представляет собой еще один способ определения фокуса и исполнения.

Лидерство без дисциплины исполнения является неполным и неэффективным. Без способности добиваться желаемого все остальные качества лидера становятся бессмысленными.

Ни одна компания не сможет исполнять свои обязательства или хорошо адаптироваться к переменам, если все руководители на всех уровнях не будут соблюдать дисциплину исполнения. Исполнение должно стать частью стратегии компании в отношении ее целей. Это недостающее звено между стремлением к достижению результатов и самими результатами[88].

(РЭМ ЧАРАН И ЛАРРИ БОССИДИ)

Следующие две роли лидера — Настройщик и Вдохновитель — представляют функцию исполнения. Сюда входит создание структур, систем и процессов (согласование), которые специально создают условия для отдельных людей и рабочих групп, позволяющие им переводить укрупненные «видимые» стратегические цели или важнейшие приоритеты организации (Определение курса) на язык фактической повседневной работы и задач рабочей группы. Одним словом, людям дают возможность и право выполнять работу.

Фокус и исполнение неразрывно связаны между собой. Другими словами, пока люди не разделяют понимания общих целей, они не смогут последовательно их добиваться. Если для обеспечения фокуса применяется модель управления и контроля, свойственная индустриальной эпохе, то для исполнения нельзя использовать модель трансформации посредством делегирования полномочий — функции Вдохновителя, характерной для эпохи работника интеллектуального труда. Объясняется это тем, что без вовлеченности людей и/или отождествления ими своих интересов с общим делом невозможно добиться эмоциональной приверженности фокусу. Исполнения в таком случае просто не получится. Аналогично: если использовать подход работника интеллектуального труда/вовлеченности/делегирования полномочий для обеспечения общего фокуса, а затем подход управления и контроля индустриальной эпохи для исполнения, то фокус невозможно будет поддерживать, поскольку люди будут ощущать недостаток искренности и цельности.

В то же время использование модели эпохи работника интеллектуального труда как для фокуса (создания образца для подражания, определения курса), так и для исполнения (согласования, делегирования полномочий) позволяет обеспечить цельность и надежность культуры организации. Организация сможет не только обрести свой голос, но и использовать его для достижения своих целей и служения заинтересованным сторонам на высочайшем уровне.

Мы уже говорили о том, что знать и не делать — все равно что не знать. В этой мысли заключена глубокая истина. Принципы, воплощенные в Восьмом навыке, не принесут большой пользы, пока путем постоянного применения на практике и исполнения они не станут частью характера и набора умений, т. е. не превратятся в навык.

В настоящее время исполнение является одной из самых главных проблем, не получающих должного внимания в большинстве организаций. Одно дело — иметь четкую стратегию; но совсем другое дело — реализовать ее на практике — воплотить свои цели в жизнь. На самом деле большинство руководителей согласились бы скорее иметь стратегию среднего уровня, которая осуществляется великолепно, чем великолепную стратегию, которая реализуется плохо. Тот, кто добивается своих целей, всегда имеет превосходство. Как сказал Луи Герстнер-младший, «все великие компании мира ежедневно превосходят своих конкурентов на рынке по своим производственным мощностям, логистике, оборачиваемости запасов — по всему, что они делают. Великие компании редко находятся в особом положении, изолирующем их от постоянной конкурентной борьбы»[89].

Я постоянно с вами. Я могу стать вашим лучшим помощником или тяжелейшей обузой. Я могу помочь вам подняться или потянуть вас на дно. Я целиком нахожусь в вашем распоряжении. Половину своих дел вы можете просто поручить мне, и я сделаю их быстро и правильно. Мною легко управлять — просто проявляйте по отношению ко мне характер. Покажите мне, как именно должно быть выполнено то или иное дело, и, после нескольких уроков я начну делать его автоматически. Я — слуга всех великих людей и, увы, всех неудачников. Неудачниками сделал их именно я. Я не механизм, хотя работаю с точностью механизма, наделенного человеческим разумом. Вы можете использовать меня на благо или направлять на разрушение — мне это безразлично. Привлекайте меня, тренируйте, проявляйте характер по отношению ко мне, и я сделаю так, что мир окажется у ваших ног. Будьте ко мне невнимательны, и я вас уничтожу.

Кто я такой? Я — ваш навык.

(НЕИЗВЕСТНЫЙ АВТОР)

На исполнение оказывает влияние множество факторов, однако, как показывают результаты нашего опроса по определению xQ, в организации существует шесть основных движущих сил исполнения: ясность, приверженность, перевод на язык действий, создание возможностей, синергия и подотчетность. Следовательно, сбои в исполнении, как правило, возникают в результате неудач, связанных с одной или несколькими из этих шести движущих сил (назовем их пробелами в исполнении):

• ясность — сотрудники не имеют четкого представления о том, в чем заключаются цели или приоритеты их рабочей группы или организации;

• приверженность — сотрудники не связывают себя с этими целями;

• перевод на язык действий — сотрудники не знают, что лично им следует делать, чтобы помочь рабочей группе или организации достичь этих целей;

• создание возможностей — сотрудники не имеют в своем распоряжении должной структуры, систем или свободы выполнять свою работу как следует;

• синергия — сотрудники плохо находят между собой общий язык или у них не получается работать сообща;

• подотчетность — сотрудники регулярно не отчитываются друг перед другом.

Большая часть того, что мы называем управлением, заключается в создании трудностей, мешающих людям работать.

(ПИТЕР ДРУКЕР)

В таблице 6 перечислены эти пробелы/движущие силы в исполнении и дано упрощенное объяснение того, как образ мышления, преобладающий в индустриальную эпоху, способствует образованию этих пробелов, а также как модель целого человека эпохи работника интеллектуального труда, воплощающая в себе Восьмой навык, способна решить данные проблемы.

Таблица 6

1. Ясность. Подход эпохи работника ручного труда, или индустриальной эпохи, заключается в том, чтобы просто объявлять сотрудникам, в чем заключаются миссия, видение, ценности и приоритетные цели организации. Как уже говорилось выше, нередко руководители высшего звена разрабатывают заявления о миссии на специальных семинарах, посвященных обсуждению миссии, а потом возвращаются к своим сотрудникам, чтобы объявить им о стратегических решениях, на основе которых будут приниматься все прочие решения в организации. Со временем подобные заявления о миссии становятся не чем иным, как инструментом связей с общественностью, просто потому, что к их подготовке не была привлечена основная масса сотрудников организации; люди по-настоящему не отождествляют свои интересы с интересами организации, тогда как суть модели эпохи работника интеллектуального труда заключается именно в подобном отождествлении. Вспомним, что отождествление отражает личный моральный авторитет, который возникает благодаря увлечению человеком, вызывающим восхищение, и необязательно вследствие вовлеченности в процесс принятия стратегических решений.

2. Приверженность. Суть подхода индустриальной эпохи к достижению приверженности заключается во внушении — постоянном и частом донесении до других нужной информации, разъяснении и раскрытии ее смысла. Внушать, внушать и еще раз внушать! Однако данные исследований свидетельствуют о том, что только каждый пятый работник искренне привержен приоритетным целям своей рабочей группы и организации. Подход Восьмого навыка в эпоху работника интеллектуального труда сводится к тому, чтобы дать возможность целому человеку выполнять работу в полном объеме, задействуя при этом его тело, интеллект, сердце и дух. Платите мне нормально, обращайтесь со мной доброжелательно и с уважением, используйте мои умственные способности творчески при выполнении работы, которая приносит ощутимую пользу, и делайте это принцип-центричным способом. Это не просто теория мотивации сотрудников кнутом и пряником, как я это называю, когда вы подбрасываете работникам побольше денег. Исследования показывают, что при применении подхода работника интеллектуального труда люди начинают ставить заработную плату на четвертое место по значимости после доверия, уважения и гордости. Почему? Потому что, когда люди получают внутреннее удовлетворение от своей работы, внешние факторы становятся менее значимыми. Однако, если внутреннего удовлетворения работа не приносит, деньги становятся самым главным мотивом. Почему? А потому, что за деньги можно «купить удовлетворение» за пределами работы. Восьмой навык целого человека позволяет раскрыть внутренние мотивы.

Пробелы в исполнении, связанные с ясностью и приверженностью, кроме того, представляют собой основной источник проблем управления временем. На то есть одна простая причина — решение по любому вопросу зависит не только от миссии и ценностей, но и от того, как люди определяют приоритетные цели. Поэтому, если организации недостает ясности и приверженности, она не добьется ничего, кроме непонимания того, что по-настоящему важно. Это ведет к тому, что важность определяется срочностью. Важными становятся понятные, неотложные, ближайшие и приятные — одним словом, срочные вещи. Конечный результат — все гадают на кофейной гуще, подстраиваются под направление «политических ветров» и подчиняются иерархии. Непонимание постепенно охватывает все уровни организации до самого низа и при этом усугубляется. Поэтому, пока у людей не появятся ясность и приверженность миссии, видению и ценностям организации, сколько бы вы ни обучали их принципам управления временем, это не даст никаких устойчивых результатов и скажется, вероятно, только на личной жизни людей. Чарльз Хаммел сказал:

«Важная задача редко требует решения сегодня или даже на этой неделе… Однако срочная задача заставляет вас действовать немедленно… Кратковременная привлекательность таких задач кажется непреодолимой и важной, и они поглощают нашу энергию. Однако в перспективе их обманчивая значимость меркнет; с чувством утраты мы вспоминаем о жизненно важном деле, которое отложили. И понимаем, что стали рабами тирании срочности»[90].

3. Перевод на язык действий. Подход индустриальной эпохи — это должностные инструкции. В эпоху работника интеллектуального труда вы помогаете согласовать работу людей с их голосом (талантами и увлечениями), а содержание работы позволяет людям ясно видеть способы достижения приоритетных целей рабочей группы и организации.

4. Создание возможностей. По многим причинам устранение пробела в исполнении, связанного с созданием возможностей, требует от вас приложения максимальных усилий, поскольку вы должны устранить дисфункциональные структурные, системные и прочие культурные барьеры, о которых мы говорим на протяжении всей книги. Именно с помощью этих создающих или ограничивающих возможности структур и систем — найма, отбора, обучения и переподготовки кадров, вознаграждения, коммуникации, передачи информации и т. д. — многие люди обретают чувство безопасности и предсказуемости в рабочей среде. Без подлинного вовлечения сотрудников в процесс принятия стратегических решений, в частности в отношении ценностей и ясных приоритетов, вы не сможете добиться достаточной эмоциональной связи, доверия и внутренней мотивации, чтобы согласовать глубоко укоренившиеся структуры и системы.

В индустриальную эпоху люди рассматриваются как расходы, а вещи, например оборудование и технологии, — как инвестиции. Задумайтесь об этом еще раз! Люди — расходы; вещи — инвестиции! Это информационная система, ориентированная на практический результат. Это болезненное «кровопускание». С помощью концепции Восьмого навыка в эпоху работника интеллектуального труда людей можно привлечь к созданию очень мощной, наглядной, убедительной системы показателей результатов деятельности и возможной производительности, действующей в режиме реального времени и отражающей, насколько хорошо согласованы системы и структуры, чтобы создавать возможности для достижения основных целей.

5. Синергия. Индустриальная эпоха предлагает в лучшем случае компромисс, а в худшем — решение в духе «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Синергия эпохи работника интеллектуального труда создает возможности для нахождения Третьей альтернативы. Это коммуникация в духе Восьмого навыка, направленная на определение голосов сотрудников и приведение их в соответствие с голосом организации для гармоничного совместного звучания голосов различных рабочих групп или отделов.

6. Подотчетность. Мотивация по принципу «кнута и пряника» и оценка результатов деятельности с помощью метода «сэндвича», свойственные индустриальной эпохе, заменяются взаимной подотчетностью и открытым обменом информацией, сопоставляемой с важнейшими целями, которые понятны каждому. Это аналогично ситуации на стадионе, где на табло высвечивается информация, оповещающая всех присутствующих о том, что происходит на поле.

Попробуем теперь связать все элементы концепции воедино. В одной из предыдущих глав я высказал идею о том, что каждый выбирает для себя один из двух жизненных путей: один — это проторенная дорога к посредственности, а другой — путь к величию. Мы узнали, что путь к посредственности подавляет потенциал человека, а путь к величию позволяет его раскрыть и реализовать. Восьмой навык — это путь к величию, а величие заключается в том, чтобы Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других.

Мы рассмотрели категории, которые можно назвать тремя видами величия: личное величие, лидерское величие и организационное величие[91].

Личное величие достигается на основе обнаружения трех врожденных даров человека — выбора, принципов и четырех видов интеллекта. Развивая эти дары и виды интеллекта, мы воспитываем незаурядный характер, полный видения, дисциплины и энтузиазма, которыми руководит совесть, проявляющаяся одновременно в смелости и доброте. Человек с таким характером стремится не только внести в окружающий мир значительный вклад, который принесет пользу человечеству, но и достичь того «единственного», на чем он сфокусирован. Такой характер я обозначаю как первичное величие, вторичное величие включает в себя такие вещи, как талант, репутация, престиж, богатство и признание.

Лидерское величие достигается теми людьми, которые, независимо от должности, предпочитают вдохновлять других на обретение голоса. Это им удается благодаря исполнению Четырех ролей лидера.

Организационное величие достигается тогда, когда организация справляется с заключительной задачей перевода содержания исполняемых ею ролей и работы лидера (включая миссию, видение и ценности) на язык принципов или движущих сил исполнения — ясности, приверженности, перевода на язык действий, создания возможностей, синергии и подотчетности в организации. Эти движущие силы представляют собой универсальные, вечные и самоочевидные принципы — для организаций.

На диаграмме ниже показана взаимосвязь между личным, лидерским и организационным величием. Организации, которые руководствуются этими принципами и дисциплинируют себя, стремясь ко всем трем видам величия, находят так называемую «активную точку». Она располагается в области пересечения всех трех кругов. Именно здесь максимально выражены сила и потенциал. Если при игре в теннис или гольф вы попадаете по маленькому мячу именно «активной точкой» ракетки или клюшки, вы сразу это чувствуете. Это потрясающе! Вы ощущаете резонанс. Вы понимаете, что сделали все как надо. Без дополнительных усилий с вашей стороны соприкосновение мяча с этим центром высвобождает огромную силу, и вы посылаете мяч намного дальше и быстрее, чем обычно. Еще «активной точкой» можно назвать ту мощь, которая возникает, когда вы как человек, рабочая группа и организация «Обретаете свой голос».

Рис. 14.3

Существует четыре вида дисциплины, которые при постоянном соблюдении способны восполнить пробелы в исполнении и значительно повысить способность рабочих групп и организаций фокусироваться на своих важнейших приоритетах и реализовывать их. Мы называем их Четырьмя видами дисциплины исполнения. Конечно, имеются десятки факторов, оказывающих влияние на уровень исполнения. Однако наше исследование предполагает, что данные четыре вида дисциплины представляют 20% деятельности, позволяющей добиться 80% результатов, поскольку касаются выполнения самых главных задач. Вы увидите, что эти виды дисциплины согласуются с тремя сферами величия и вытекают из них. Они представляют собой Активную точку (см. 4DX в центре диаграммы), точку высвобождения силы, набор методов следующего уровня, направленных на действие, представляющих сферу применения знаний на практике и сфокусированных с точностью лазерного луча. Именно эти методы позволяют рабочей группе и организации последовательно добиваться результатов.

Ниже приведено краткое описание каждого из четырех видов дисциплины (4DX).

Многие не понимают одного важного принципа, касающегося обеспечения фокуса организации: «Люди по своей природе способны одновременно эффективно фокусироваться только на одной вещи (или в лучшем случае на небольшом их количестве)».

Предположим, вероятность достижения какой-нибудь конкретной цели с превосходными результатами равна 80%. Добавим к первой цели вторую, и, по данным исследований, ваши шансы достижения обеих целей упадут до 64%. Если прибавлять дополнительные цели, вероятность их достижения будет резко уменьшаться. Например, если перед вами пять целей, ваши шансы добиться превосходных результатов по всем пяти составят всего 33%.

Поэтому интенсивно фокусироваться жизненно важно на достижении всего нескольких решающих целей.

Некоторые цели очевидно важнее других. Мы должны научиться отличать «просто важные» вещи от «чрезвычайно важных». Достижение «чрезвычайно важной» цели влечет за собой серьезные последствия. Если такие цели не будут достигнуты, все прочие достижения в определенной степени потеряют свою значимость.

Представим себе работу авиадиспетчера. В каждый момент времени в воздухе находятся сотни самолетов, и все они важны — особенно если на одном из них находитесь вы! Однако диспетчер не может сосредоточить свое внимание сразу на всех. Его задача — обеспечивать посадку самолетов по одному и делать это безупречно. Каждая организация находится в аналогичной ситуации. Лишь немногие могут позволить себе роскошь «распределенного внимания»; некоторые цели просто должны «приземлиться» немедленно.

Так как же определить, какие цели относятся к «чрезвычайно важным» и оказывают максимальную помощь при реализации нашего стратегического плана? Иногда это понятно и очевидно сразу. В других случаях необходим анализ. Ценным инструментом стратегического планирования, который поможет вам определить приоритетность своих целей, является Фильтр важности, позволяющий оценить их сквозь призму экономических и стратегических факторов, а также с позиций заинтересованных сторон. Другими словами, он помогает установить, достижение каких потенциальных целей способно обеспечить максимальный эффект с точки зрения экономических и стратегических выгод, а также выгод заинтересованных сторон. Возможно, вы захотите воспользоваться Фильтром важности при определении своих приоритетных целей. Этот процесс представляет собой Определение курса на переднем крае действий.

Рис. 14.4

Фильтр заинтересованных сторон. Какие самые важные вещи вы должны сделать, чтобы удовлетворить потребности своих заинтересованных сторон? Клиенты, сотрудники, поставщики, инвесторы и другие — все в какой-то степени заинтересованы в достижении этих целей. Проанализируйте, насколько потенциальные цели:

• повышают лояльность клиентов;

• поднимают энтузиазм и заряжают энергией ваших сотрудников;

• оказывают благоприятное влияние на поставщиков, партнеров по бизнесу и инвесторов.

Стратегический фильтр. Проанализируйте, как потенциальные цели воздействуют на стратегию организации, в том числе:

• способствует ли цель непосредственно достижению миссии или успеху организации;

• способствует ли цель улучшению основных видов деятельности;

• усиливает ли цель позицию на рынке;

• увеличивает ли цель конкурентное преимущество.

Задайте себе вопрос: «Какую самую важную цель мы можем осуществить, чтобы продвинуться в реализации нашей стратегии?»

Экономический фильтр. Чрезвычайно важная цель должна так или иначе прямо либо косвенно способствовать улучшению экономического состояния организации. Задайте себе вопрос: «Какие из всех потенциальных целей обеспечивают наибольшую доходность?» Проанализируйте их по следующим критериям:

• рост валового дохода;

• сокращение затрат;

• оптимизация денежных потоков;

• прибыльность.

Даже в некоммерческой организации экономические факторы все равно играют важную роль, поскольку каждая организация, чтобы выживать, должна иметь денежные потоки.

Анализ целей с помощью фильтра заинтересованных сторон, а также стратегического и экономического фильтров позволяет для каждой цели четко ответить на вопрос «зачем», стоящий за вопросом «что».

По моим оценкам, если в стратегическом плане не будет выделено два или три приоритета или «чрезвычайно важных» цели, он останется неопределенным и отвлеченным. В выявлении этих критических целей должны участвовать заинтересованные стороны на всех уровнях организации, это обеспечит более высокую степень их приверженности общему делу и понимание того, как определялась каждая из них.

Для достижения превосходных результатов вы должны сосредоточить свои усилия на нескольких чрезвычайно важных целях и отложить просто важные. Поскольку люди по своей природе способны одновременно эффективно фокусироваться на чем-то одном (или в лучшем случае на небольшом количестве объектов), мы должны научиться сужать наш фокус. Как правило, люди стараются делать сразу слишком много дел. Мы должны научиться действовать как авиадиспетчеры, которые направляют на посадку по одному самолету за один раз, — лучше делать немного, но очень хорошо, чем много, но посредственно.

Для соблюдения такой дисциплины необходимо прояснить две или три основные чрезвычайно важные цели вашей рабочей группы и тщательно их проработать, скоординировав с важнейшими приоритетами организации.

Система показателей деятельности позволяет вам максимально использовать один из основных принципов: «Когда люди ведут счет, они играют по-другому».

Приходилось ли вам когда-нибудь наблюдать, как люди играют в какую-нибудь уличную игру, например в баскетбол, хоккей или футбол, и при этом не ведут счет? Игроки, как правило, делают все, что им угодно, могут остановить игру, чтобы обменяться парой анекдотов, и не очень сильно сосредоточены на игре. Но если они начинают вести счет, все меняется. Появляется напряженность. Игроки одной команды начинают совещаться между собой. Игроки импровизируют. Они быстро приспосабливаются к каждой новой задаче, а скорость и темп значительно возрастают.

То же самое происходит и в работе. Без кристально ясных показателей успеха люди никогда до конца не уверены в том, какова же их истинная цель. Без показателей одна и та же цель будет понята каждым человеком по-своему. В результате члены рабочей группы отклоняются от основного курса, выполняя, возможно, срочные, но при этом менее важные дела. Они работают в неопределенном темпе. Мотивация ослабевает.

Именно поэтому столь необходимо наличие убедительной, видимой и доступной системы показателей деятельности для вашего стратегического плана и важнейших целей. Большинство рабочих групп не имеет четких показателей успеха и способа оценки своей деятельности по достижению основных приоритетов.

Согласно нашим исследованиям по методу xQ, лишь каждый третий работник может назвать четкие и точные показатели оценки своих достижений или успехов по реализации основных целей. И только трое из десяти считают, что вознаграждение или иные последствия их деятельности как-то связаны с результативностью работы по достижению измеримых целей. Очевидно, лишь немногие работники имеют систему обратной связи, обеспечивающую четкую реализацию поставленных перед ними задач.

Задумайтесь об огромной мотивационной силе системы показателей деятельности. Она неизбежно представляет точную картину реального состояния дел. От нее зависит стратегический успех. Под нее должны подстраиваться планы. В соответствие с ней необходимо приводить сроки. Если вы не знаете своего счета, ваши стратегии и планы становятся просто абстракцией. Поэтому необходимо создать убедительную систему показателей деятельности и постоянно ее обновлять. Этот процесс представляет собой Определение курса и Согласование на передовой позиции действий.

С помощью вовлеченности и синергии (создания образца для подражания с точки зрения семи навыков) определите основные показатели, позволяющие описать цели вашей организации или рабочей группы, и разработайте способ их наглядного представления. Система показателей деятельности должна абсолютно четко прояснить ответы на три вопроса: Откуда? Куда? К какому сроку?

1. Составьте перечень основных приоритетов или чрезвычайно важных целей, которых ваша рабочая группа попросту обязана достичь.

2. Для каждой из них создайте систему показателей, включающую следующие элементы:

• текущий результат (каково наше состояние на данный момент);

• целевой результат (чего мы должны добиться);

• крайний срок (к какому времени).

Система показателей деятельности может быть представлена в форме гистограммы, линии тренда, секторной диаграммы или графика Ганта. Кроме того, она может быть изображена в виде термометра, спидометра или какой-нибудь шкалы. Вам решать, как она будет выглядеть, но постарайтесь, чтобы она была наглядной, динамичной и доступной. Стоит также помнить о том, что, поскольку цели предвосхищают средства их достижения, можно подумать о включении в свою систему показателей, которые отражают принцип-центричные ценности.

3. Вывесите систему показателей деятельности и попросите сотрудников обновлять представленную в ней информацию ежедневно, еженедельно или в другие сроки, которые кажутся вам уместными. Организуйте совещания, посвященные системе показателей, обсуждайте ее и решайте проблемы по мере их возникновения.

Все члены рабочей группы должны иметь возможность видеть систему показателей деятельности и наблюдать за тем, какие изменения в ней происходят минута за минутой, день за днем или неделя за неделей. Они должны обсуждать ее постоянно. На самом деле они никогда не должны забывать о ней. Убедительная система показателей аналогична ведению счета в уличной игре. Неожиданно темп меняется. Люди начинают работать быстрее, содержание разговоров становится другим, люди начинают быстрее приспосабливаться к новому. В результате вы быстрее достигнете цели.

Рис. 14.5

Одно дело — предложить новую цель или стратегию. Совершенно другое дело — фактически воплотить эту цель на практике, распределить ее по новым обязанностям и направлениям деятельности на всех уровнях, включая рядовых сотрудников. Сформулированная стратегия — это далеко не то же самое, что реальная стратегия. Сформулированная стратегия передается на словах; реальная стратегия воплощается в ежедневных действиях людей. Для достижения целей, которых вы никогда не добивались в прошлом, необходимо приступить к выполнению дел, которых вы никогда не делали раньше. Тот факт, что руководителям просто известно, в чем заключаются цели, отнюдь не означает, что рядовые сотрудники, которые и осуществляют реальные действия, знают, что нужно делать. Цели ни за что не будут достигнуты, пока каждый член команды не будет четко представлять, что он должен делать для их достижения. В конечном счете именно рядовые сотрудники обеспечивают получение итоговых результатов. Именно они являются творческими работниками интеллектуального труда. Вспомним, что лидерство — это выбор, а не должность; оно может существовать везде — на всех уровнях организации. Также вспомним, что люди не могут нести ответственность за результаты работы, если вы контролируете методы, которыми они их достигают. В таком случае ответственность за результаты несете вы, а правила заменяют собой человеческий здравый смысл, творческий подход и ответственность.

Для соблюдения этого вида дисциплины ваша рабочая группа должна начать действовать творчески, определить новые и более эффективные способы достижения ваших целей, а затем перевести их на язык еженедельных и ежедневных задач на всех уровнях организации. Этот процесс представляет собой делегирование ответственности на передовой позиции действий.

В наиболее эффективных рабочих группах люди часто — ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно — встречаются, чтобы отчитаться о выполнении своих обязательств, изучить состояние системы показателей деятельности, решить проблемы и принять решение о том, какую поддержку можно оказать друг другу. Если каждый не будет обеспечивать постоянную подотчетность всех остальных, процесс будет загублен с самого начала. Мэр Рудольф Джулиани, которому, по мнению многих, принадлежит заслуга возрождения города Нью-Йорка, проводил регулярные утренние совещания со своими сотрудниками. Их цель сводилась к тому, чтобы каждый мог ежедневно отчитываться о своих достижениях по реализации основных целей. Если рабочая группа собирается реже чем раз в неделю, сотрудники могут отклониться от курса и потерять ориентиры.

Благодаря частым отчетным совещаниям рабочая группа, наделенная полномочиями и ответственностью, все время корректирует фокус своих усилий. Подобные собрания не похожи на обычные собрания персонала, где люди говорят обо всем на свете и не могут дождаться их окончания, чтобы вернуться к своей фактической работе. Цель эффективного отчетного совещания — продвинуться в достижении основных целей.

Для эффективного отчетного совещания характерны три основных элемента:

• триаж-отчетность;

• поиск Третьих альтернатив;

• устранение препятствий.

Триаж-отчетность. В отделении скорой помощи можно часто увидеть объявление примерно следующего содержания: «ПАЦИЕНТЫ ОБСЛУЖИВАЮТСЯ В СООТВЕТСТВИИ С СЕРЬЕЗНОСТЬЮ СОСТОЯНИЯ, А НЕ В ПОРЯДКЕ ПОСТУПЛЕНИЯ». Медицинские работники проводят триаж, то есть устанавливают очередность оказания помощи пострадавшим в соответствии с тяжестью их состояния. Поэтому, если у вас сломана рука, вам придется ждать, пока доктора окажут помощь пациенту с черепно-мозговой травмой, даже несмотря на то что вы прибыли в больницу раньше.

При триаж-отчетности каждый участник совещания коротко сообщает о нескольких жизненно важных проблемах, не затрагивая менее значимые вопросы. Дискуссия сосредоточена на основных результатах, важнейших проблемах и вопросах высшего уровня. Подобный подход не означает, что обсуждаются только «срочные» дела. Обсуждаются только «важные» вопросы, даже если некоторые из них и не очень «срочные». В таблице ниже сравнивается обычное собрание персонала с эффективным отчетным совещанием:

Таблица 7

Поиск Третьих альтернатив. На эффективных отчетных совещаниях все внимание участников сосредоточено на способах достижения основных целей. Работа построена на следующем принципе: для достижения новой цели, которой мы никогда не достигали в прошлом, необходимо делать то, чего мы никогда не делали раньше. Это означает, что мы постоянно ищем новые и более эффективные способы работы, которые позволят нам добиться своей цели. Поэтому мы должны находить Третьи альтернативы — методы, которые лучше того, что предлагает каждый в отдельности, и которые при этом являются результатом наших лучших идей. Вспомним, что мы достигаем синергии тогда, когда уважаем разнообразие или различия, т. е. различия между отдельными людьми в контексте единства миссии, ценностей, видения и чрезвычайно важных целей.

На таких собраниях происходит интенсивный обмен идеями, выделяется время для творческого диалога. В таблице 8 приведено сравнение обычного собрания персонала с эффективным отчетным совещанием.

Таблица 8

Устранение препятствий. Эффективное лидерство в значительной степени заключается в устранении препятствий и согласовании целей и систем, позволяющем другим добиваться своих целей. В процессе заключения подлинного соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» менеджер соглашается устранять препятствия, делать то, что может только он, а также создавать возможности для работников двигаться вперед. Естественно, препятствия устраняет не только менеджер. Это задача каждого.

Поэтому на эффективном отчетном совещании можно услышать следующие заявления: «Есть ли на вашем пути какие-нибудь препятствия, которые я мог бы устранить?», «Я изо всех сил стараюсь решить эту проблему, и мне нужна помощь» или «Что мы можем сделать, чтобы помочь вам с этим справиться?». В таблице 9 дано сравнение обычного собрания персонала с эффективным отчетным совещанием.

Таблица 9

Этот процесс представляет собой согласование на передовой позиции действий.

Как видим, Четыре вида дисциплины представляют собой методику, с помощью которой передовой трудноформализуемый опыт можно сделать доступным для других. Исследования и опыт вновь и вновь свидетельствуют о том, что, если рабочие группы, подразделения или организации применяют эти четыре вида дисциплины, их способность реализовывать свои важнейшие приоритеты значительно улучшается[92]. Если исполнение наделено законным статусом, оно больше не зависит от воли случая или влияния группы ключевых руководителей. Кроме того, следует отметить, что ключ к институционализации культуры исполнения заключается в ее регулярной оценке.

Организациям нужен новый способ выражения и оценки своей коллективной способности к «сфокусированности и исполнению». Мы называем его «Коэффициентом эффективности» — xQ. Подобно тому как тест на IQ позволяет выявить пробелы в интеллектуальных способностях, оценка xQ отражает «пробел в исполнении», т. е. пробел между установленными целями и достижением их на практике. Оценка xQ является главным показателем способности организации добиваться своих важнейших целей. Больше не нужно ждать запаздывающих индикаторов экономической активности, которые позволят вам определить, добились вы успеха или нет. Предложив своим работникам ответить на двадцать семь тщательно подобранных вопросов, на что им потребуется около пятнадцати минут, вы сможете получить основной показатель своей деятельности[93].

Представляете, какую пользу можно получить, проводя тест по определению xQ на всех уровнях организации каждые три-шесть месяцев и получая точное представление о степени сфокусированности и об исполнении в организации? Его можно проводить как официально, так и неофициально. На самом деле, чем более зрелой становится культура, тем меньше разница между официальными и неофициальными способами получения информации. С помощью Анкеты опроса по определению xQ можно стимулировать сильный культурный импульс, идущий с самых нижних уровней организации и позволяющий согласовать цели между отделами и подразделениями, обеспечивая постоянный фокус на важнейших стратегических приоритетах и их исполнение. Это позволит постепенно перенести модель эпохи работника интеллектуального труда в эпоху мудрости[94].

Надеюсь, вы начинаете понимать, что Восьмой навык — Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других — можно также сформулировать следующим образом: «Использовать модель целого человека, раскрывающую способности работника интеллектуального труда. Применять к этой модели Семь навыков (личное величие), Четыре роли лидера (лидерское величие) и шесть принципов, или движущих сил исполнения (организационное величие)».

Настало время перейти к кульминационной части Восьмого навыка «Мудрое использование своего голоса на благо служения другим».

В: Какая разница между традиционными элементами хорошего соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» и Четырьмя видами дисциплины исполнения?

О: На уровне основных принципов никакой разницы нет. Она заключена в семантике (способе использования и определения слов), а также в общем контексте, в который помещаются Четыре вида дисциплины. Объясню подробнее. Пять элементов хорошего соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» включают:

1. Желаемые результаты.

2. Руководящие принципы.

3. Ресурсы.

4. Подотчетность.

5. Последствия.

Желаемые результаты и руководящие принципы воплощены главным образом в первых двух видах дисциплины исполнения — установлении чрезвычайно важных целей и создании убедительной Системы показателей деятельности. Как уже говорилось ранее, цели и средства их достижения неразделимы; поэтому получить желаемые результаты и одновременно достичь чрезвычайно важных целей можно принцип-центричными способами.

Третий элемент соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» — ресурсы — косвенно связан с третьим видом дисциплины исполнения — переводом отвлеченных целей на язык конкретных действий. Четвертый и пятый элементы соглашения о результатах деятельности в духе «Выиграл/Выиграл» — подотчетность и последствия — непосредственно включены в четвертый вид дисциплины — постоянное обеспечение всеобщей подотчетности. Поскольку последствия являются естественным результатом подотчетности, они также косвенно связаны с этим видом дисциплины.

Огромное преимущество подхода Четырех видов дисциплины к исполнению и наделению команды полномочиями в том, что он возникает на основе исследования и изучения пробелов в исполнении в расширенном контексте, позволяющем понять, как модель индустриальной эпохи способствует появлению этих пробелов и как модель эпохи работника интеллектуального труда их восполняет.

Я уже немолод, во мне нет прежней энергии и задора. Я предаюсь размышлениям и молитвам. Я мог бы с удовольствием сидеть в кресле-качалке, глотать таблетки, слушать тихую музыку и размышлять о вселенной. Но подобная жизнь скучна и не позволяет внести никакого вклада в окружающий мир. Я хочу активно действовать. Я хочу встречать каждый день с чувством решимости и цели. Я хочу посвящать каждый час бодрствования воодушевлению и благословению тех, кому тяжело, укреплению веры и силы Священного Писания. Именно присутствие замечательных людей повышает уровень адреналина. Именно любовь, которую я вижу в глазах этих людей, заряжает меня энергией[95].

(ГОРДОН Б. ХИНКЛИ, 92 ГОДА)

Я спал, и мне снилось, что жизнь — только радость. Я просыпался и видел, что жизнь — только служение. Я начал служить и увидел, что служение — радость.

(РАБИНДРАНАТ ТАГОР)

Я уверен, что приносить пользу другим — всеобщая обязанность человечества, и что только в очищающем жертвенном огне истребляются остатки эгоизма и освобождается величие человеческой души[96].

(ДЖОН Д. РОКФЕЛЛЕР-МЛАДШИЙ)

Внутреннее стремление к тому, чтобы, во-первых, Обрести свой голос и, во-вторых, Вдохновить на обретение собственного голоса других, подкрепляется одной всеобъемлющей целью: служить нуждам человечества. Эта цель, кроме того, является лучшим средством решения обеих задач. Не учитывая и не удовлетворяя потребности человечества, мы действительно не сможем по-настоящему развить свою свободу выбора. Посвящая себя другим, мы быстрее развиваемся сами. Прилагая совместные усилия, направленные на служение своим, семьям, семьям других людей, организациям, сообществу или на удовлетворение какой-либо человеческой потребности, мы улучшаем и углубляем наши взаимоотношения.

Сначала, когда я был студентом, мне нужна была только личная свобода — сиюминутная свобода приходить домой затемно, читать то, что мне нравится, и ходить туда, куда я хочу. Затем, когда я был все еще молод и жил в Йоханнесбурге, я жаждал обретения основной и благородной свободы, позволяющей реализовать свой потенциал, зарабатывать себе на жизнь, жениться и завести семью — свободы беспрепятственно вести законопослушную жизнь. Но затем я постепенно начал замечать, что несвободен не только я один. Мои братья и сестры тоже нуждались в свободе… Таким образом, жажда своей собственной свободы переросла в еще большую жажду свободы для моего народа.

Именно это желание свободы для своего народа, которая обеспечила бы ему жизнь, полную достоинства и самоуважения, дало мне новый импульс, позволило напуганному юнцу стать смелым человеком, заставило законопослушного адвоката стать преступником и превратило любящего мужа и семьянина в бездомного… Во мне не больше добродетельности или самопожертвования, чем в любом другом человеке, но я понял, что просто не смогу наслаждаться данными мне незначительными и ограниченными свободами, пока буду знать, что мой народ несвободен[97].

(НЕЛЬСОН МАНДЕЛА)

Организации создаются для удовлетворения потребностей людей. Никакой другой причины их существования нет. Роберт Гринлиф написал замечательное эссе под названием «Организация как служитель», в котором концепция разумного руководства применена к организации.

Служение — это наша плата за жизнь в этом мире[98].

(НАТАН ЭЛДОН ТАННЕР)

Уиллис Хармон, один из основателей Всемирной академии бизнеса, выразил свои взгляды на институт бизнеса следующими словами:

Бизнес стал самым мощным институтом на планете. Институт, доминирующий в любом обществе, должен нести ответственность за все происходящее. Однако в бизнесе это не было принято. Это новая роль, которая не до конца понята или принята. С самого начала на основе концепции капитализма и свободного предпринимательства было сделано предположение, что действия множества отдельных предприятий, реагирующих на силы рынка и направляемые «невидимой рукой» Адама Смита, так или иначе приведут к достижению желаемых результатов. Однако в последнее десятилетие двадцатого века стало ясно, что «невидимая рука» слабеет. Ее сила зависела от всеобъемлющих значений и ценностей, которых больше не существует. Поэтому бизнесу приходится усваивать новую традицию, которой на протяжении всей истории капитализма у него никогда не было. Она заключается в том, чтобы нести свою долю ответственности за все происходящее. Каждое принимаемое решение, каждое осуществляемое действие должно оцениваться в свете именно этой ответственности.

Я уверен, что текущее тысячелетие обязательно станет эпохой мудрости. Она наступит либо в силу обстоятельств, которые заставят людей быть смиреннее, либо под воздействием силы совести, а возможно, благодаря и тому и другому.

Вспомним пять эпох голоса цивилизации. В эпоху охотника и собирателя символом технологий были лук и стрелы; в сельскохозяйственную эпоху — орудия сельского хозяйства; в индустриальную эпоху — фабрика; в эпоху информационного работника, или работника интеллектуального труда, — человек; а в эпоху мудрости — компас, который олицетворяет наше право выбирать направление и цель и соблюдать естественные законы или принципы («магнитный север»), которые никогда не изменяются, являются универсальными, вечными и самоочевидными.

Вспомним, что каждый сдвиг инфраструктуры в конечном счете приводил к сокращению более чем 90% работников. На мой взгляд, то же самое имеет место и сейчас, при переходе из индустриальной эпохи в эпоху информационного работника, или работника интеллектуального труда. Люди либо теряют свою работу, либо постепенно изменяются под воздействием новых требований, предъявляемых к ним новым содержанием выполняемой ими работы. Я лично уверен, что более 20% нынешней рабочей силы устаревают и еще 20% устареют в ближайшие несколько лет, если люди не раскроют свои способности и не создадут себя заново.

Информационная эпоха настолько стремительно преобразуется в эпоху работника интеллектуального труда, что для того, чтобы не отстать, необходимо постоянно инвестировать в собственное обучение и образование. Большая часть новых знаний будет приобретена благодаря «школе жизни», однако люди, понимающие смысл происходящего и обладающие достаточной дисциплиной, будут систематически и непрерывно повышать свое образование, пока не приобретут новый образ мышления и новый набор умений, необходимых для того, чтобы предвидеть реалии новой эпохи и уживаться с ними. Будем надеяться, что данный процесс постепенно перетечет в эпоху мудрости, в которую информация и знания насыщены целями и принципами.

Мы знаем, что информация — это еще не мудрость. Нам также известно, что знания — это тоже пока не мудрость.

Много лет назад, когда я преподавал в университете и работал над докторской диссертацией, я поехал к другу, который, был моим научным руководителем. Я сказал ему, что хотел бы написать диссертацию на тему мотивации и лидерства, причем скорее в форме философского труда, нежели исследования на основе эмпирических данных.

Мой друг ответил мне так: «Стивен, у тебя же пока недостаточно знаний даже для того, чтобы сформулировать нужные вопросы». Другими словами, мои знания находились на определенном уровне, но для того, чтобы работать с теми вопросами, которые мне предстояло изучить, требовалось намного больше. Я очень переживал по этому поводу, поскольку умом и сердцем был действительно настроен на то, чтобы применить философский, а не научный подход, которому в конечном итоге мне и пришлось последовать. Мне казалось, что факультативных занятий философией в университете и аспирантуре мне будет достаточно. Лишь многие годы спустя я понял, насколько прав был мой преподаватель. Данный случай сделал меня значительно скромнее.

Этот урок смирения в течение последующих лет помогал мне познавать другие ценные истины и многое открыть для себя. В конечном итоге я понял, что чем больше вы знаете, тем больше начинаете понимать, что вы чего-то не знаете. Представим эту идею следующим образом (см. рис. 15.1). На рисунке круг представляет ваши знания. За его пределами находится незнание.

Рис. 15.1

Что происходит с незнанием по мере увеличения ваших знаний? Очевидно, расширяется сфера незнания или, по крайней мере, уровень вашей осведомленности о том, чего вы не знаете (см. рис. 15.2). Поэтому чем больше вы знаете, тем больше вы осознаете, что чего-то не знаете. Что произойдет, если вы попытаетесь достичь целей, превышающих имеющиеся у вас знания — выходящих за рамки вашей «зоны комфорта»? Это заставит вас почувствовать искреннее смирение и желание обратиться за помощью к другим — к партнерам или членам команды. Успешная работа с другими делает знания и способности человека продуктивными и требует создания взаимодополняющей команды людей, обладающих знаниями и способностями, которые могут компенсировать и нейтрализовать незнание и слабости отдельных ее членов. Именно так и должно быть.

Рис. 15.2

Понимание этого должно повышать нашу готовность постоянно учиться у своих наставников, в частности, в таких важных вопросах, как личный рост, взаимоотношения и лидерство. Я уверен, что, если человек обладает информацией и знаниями, обогащенными достойными целями и принципами, он обладает мудростью.

В определенном смысле по мере обретения мудрости знания становятся менее значимыми, поскольку детали замещаются принципами. Подробные сведения, которые весьма важны, мы получим по мере надобности, занимаясь в жизни тем или иным делом, а привычка активного применения правильно усвоенных принципов есть истинное обладание мудростью[99].

(АЛЬФРЕД HOPT УАЙТХЕД)

Можно сформулировать эту идею иначе, сказав, что мудрость — это дитя цельности — поскольку она интегрируется вокруг принципов. Цельность — это дитя скромности и смелости. Собственно, можно сказать, что скромность — это мать всех добродетелей, поскольку она признает существование естественных законов или принципов, которые правят миром. Главные они, а не мы. Гордость учит нас, что мы главные. Скромность учит нас понимать принципы и жить в соответствии с ними, поскольку в конечном итоге именно они определяют последствия наших поступков. Если скромность — мать, то смелость — это отец мудрости. Для того чтобы по-настоящему жить в соответствии с этими принципами, когда они противоречат социальным устоям, нормам и ценностям, нужна огромная смелость.

Смелость — это не отсутствие страха, а скорее понимание того, что есть нечто более важное, чем страх.

(АМБРОУЗ РЕДМУН)

На диаграмме (см. рис. 15.3) показаны все эти три поколения. Обратите внимание и на их противоположности.

Рис. 15.3

Обратите внимание, что у цельности двое детей — мудрость и менталитет достаточности. Мудрость приходит к людям, которые развивают свою совесть и прислушиваются к ней. Менталитет достаточности возникает, потому что цельность порождает внутреннюю безопасность. Если чувство собственного достоинства человека не зависит от посторонних мнений и сравнений, он может искренне радоваться успехам других людей. Однако тот, кто оценивает себя на основе сравнения с другими, не может радоваться чужим успехам, поскольку его поступки определяются эмоциональным дефицитом. На мудрости и менталитете достаточности строятся парадигмы, подобные моделям, приведенным в данной книге. Это парадигмы, позволяющие человеку поверить в людей, заявить об их достоинстве и потенциале и мыслить с точки зрения их раскрепощения, а не контроля. Подобное сочетание мудрости и менталитета достаточности выражает уважение к праву человека на выбор и его способности совершать этот выбор. Кроме того, в нем заложено уважение к тому факту, что мотивация обусловлена внутренними факторами, и поэтому люди, в которых сочетаются эти качества, не пытаются управлять, контролировать или мотивировать других людей. Вместо того чтобы требовать, подобные лидеры вдохновляют других. Они контролируют вещи, но направляют других людей (мобилизуют их). Они мыслят не в духе «Проиграл/Выиграл», а в духе Третьей альтернативы — золотой середины, находящейся на более высоком уровне. Они полны благодарности, глубокого почтения и уважения ко всем людям. Они смотрят на жизнь как на рог изобилия ресурсов — в частности, ресурсов возможностей и непрерывного роста человека.

Ты сделал недостаточно, ты никогда не сделаешь достаточно до тех пор, пока остается возможность сделать еще хоть что-нибудь стоящее[100].

(ДАГ ХАММАРШЕЛЬД)

Мудрость — это использование знаний на благо; мудрость — это информация и знания, обогащенные высшими целями и принципами. Мудрость учит нас уважать всех людей, ценить различия между ними, руководствоваться единственным этическим принципом — служение превыше всего. Моральный авторитет представляет собой первичное величие (сильные черты характера); формальный авторитет — это вторичное величие (должность, богатство, талант, репутация, популярность).

Оглядываясь на свою жизнь (есть такая привычка), я более всего поражаюсь тому, что вещи, некогда казавшиеся вожделенными и значительными, впоследствии представляются пустыми и абсурдными. Например, успех во всех видах, слава, псевдосокровища — деньги, обладание женщинами, суматошные метания по белому свету и нескончаемые попытки ухватить все, что может предложить Ярмарка тщеславия. Задним числом все эти способы ублажить свое «я» и изведать наслаждение кажутся мне шарлатанством чистейшей воды — Паскаль называл это «лизать землю»[101].

(МАЛКОЛЬМ МАГГЕРИДЖ)

Интересно, что в понятии «моральный авторитет» заключен парадокс. Словарь определяет авторитет, используя такие слова, как управление, контроль, власть, могущество, правление, господство, владычество, сила, мощь. К антонимам относятся любезность, зависимость, слабость, последователь. Моральный авторитет означает обретение влияния благодаря следованию принципам. Моральная власть достигается посредством служения и вклада в общее дело. Власть и моральное превосходство возникают благодаря скромности, когда самый великий превращается во всеобщего служителя. Моральный авторитет, или первичное величие, достигается через жертву. Вот что пишет на эту тему Роберт К. Гринлиф, современный основоположник учения лидерства-служения:

Появляется новый принцип нравственности, гласящий, что единственный авторитет, заслуживающий лояльности, — это авторитет, которым последователи добровольно и сознательно наделяют лидера в ответ и соразмерно его совершенно явному положению служителя, заключающемуся в лидерстве. Тот, кто предпочитает следовать данному принципу, не станет бездумно следовать авторитету существующих институтов. Он скорее по собственной воле прислушается к тем людям, которые выбраны лидерами потому, что проявили себя достойными доверия служителями. В той степени, в какой этот принцип будет преобладать в будущем, по-настоящему жизнеспособными будут только те организации, которые преимущественно ориентированы на служение[102].

По своему опыту в целом могу сказать, что люди, занимающие наиболее высокие посты в по-настоящему великих организациях, являются лидерами-служителями. Это самые скромные, самые почтительные, самые открытые, самые понятливые, самые уважительные и самые заботливые люди. Как уже говорилось в предыдущих главах, Джим Коллинз, один из авторов очень убедительной книги «Построенные навечно» [Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies] и книги «От хорошего к великому», написанной несколько позднее, в течение пяти лет исследовал вопрос, что позволяет просто хорошей организации стать по-настоящему великой. Глубокий вывод, сделанный Коллинзом, должен изменить наш подход к лидерству. Вот как он описывает «Лидерство пятого уровня»:

В руководящих работниках, обладающих максимальной способностью к трансформации, парадоксальным образом сочетаются личная скромность и профессиональная воля. Они нерешительны и беспощадны. Застенчивы и бесстрашны. Их мало, и они непреклонны… трансформации от хорошего к великому не происходят без лидеров пятого уровня у руля — это просто невозможно[103].

Рис. 15.4[104]

Когда люди, обладающие формальным авторитетом или силой должностного положения (вторичное величие), отказываются от использования этого авторитета и силы, за исключением случаев, когда они служат последним средством решения проблемы, их моральный авторитет возрастает, поскольку очевидно, что они подчинили свое эго и силу должностного положения интересам дела и вместо этого используют силу вразумления, убеждения, доброты, эмпатии, одним словом, добросовестности. В статье «И стены рухнули» Джим Коллинз помещает данный принцип в более расширенный контекст организационной среды:

Во-первых, руководители должны определить, что является для организации внутренним, а что внешним с точки зрения фундаментальных ценностей и задач, а не традиционных границ. Во-вторых, руководители должны создать механизмы согласованности и приверженности на основе свободы выбора, а не на системах принуждения и контроля. В-третьих, руководители должны признать тот факт, что проявление истинного лидерства обратно пропорционально демонстрации власти. В-четвертых, руководители должны примириться с тем, что традиционные стены рушатся и эта тенденция ускоряется[105].

Бывает, что настают времена великого хаоса, неразберихи и встает проблема выживания. В такие моменты необходима сильная рука формального авторитета, чтобы вернуть все в нормальное состояние, обеспечить новый уровень порядка и стабильности или сформировать новое видение. Однако в большинстве случаев, если люди применяют свой формальный авторитет слишком рано, их моральный авторитет снижается. Вспомним, что, применяя власть, которой наделяет вас должность, вы способствуете развитию слабостей по трем направлениям: в отношении самого себя, поскольку ваш моральный авторитет не развивается; в отношении других, поскольку они попадают в созависимость от вашего формального авторитета; и в отношении качества взаимоотношений, поскольку подлинная открытость и доверие в этом случае невозможны.

Лучше всего характер раскрывается не перед лицом несчастий, а когда человека наделяют властью.

(АВРААМ ЛИНКОЛЬН)

Во многих случаях людей, обладающих большим моральным авторитетом, в конечном итоге наделяют формальным авторитетом. Например, в случае Манделы — отца-основателя новой Южной Африки. Однако это происходит не всегда. Например, в случае Ганди — отца-основателя новой Индии.

В то же время можно заметить, что практически всегда влияние людей, обладающих формальным авторитетом и использующих его принцип-центричным образом, увеличивается экспоненциально. Например, в случае Джорджа Вашингтона — отца-основателя Соединенных Штатов Америки.

Рис. 15.5

Почему же моральный авторитет экспоненциально повышает эффективность формального авторитета и власти? Зависимые люди сверхчувствительны к малейшему проявлению не только «повелительного тона», но и терпения, доброты, нежности, эмпатии и мягкого убеждения. Подобная сила характера активизирует совесть других людей и заставляет их отождествить свои интересы с лидером либо с его делом или принципами, которые он отстаивает. Тогда, если такой лидер использует свой формальный авторитет или силу должностного положения, люди последуют за ним из добрых побуждений, исходя из искренней приверженности, а не из страха. Это еще одна форма Третьей альтернативы.

В этом заключен секрет эффективного исполнения роли родителей, в которой, вероятно, воплощена высочайшая ответственность голоса представителей рода человеческого. Суть в том, что мы должны сочетать высокие моральные нормы, устойчивые ценности и постоянную дисциплину с безусловной любовью, глубокой эмпатией и делать это с большой радостью. Именно поэтому лучшая проверка качества исполнения родительской роли — и секрет построения здоровой, благоприятной культуры семьи — в том, каким образом мы обращаемся с теми, кто испытывает нас больше всего.

Также и во времена экономических трудностей и потрясений естественной тенденцией является возврат к модели управления и контроля индустриальной эпохи, поскольку люди боятся за свою экономическую безопасность. Им так спокойнее. Кроме того, они становятся более зависимыми и положительно реагируют на методы управления и контроля. Однако именно в такие моменты модель работника интеллектуального труда способна обеспечить максимальный результат и обладает наибольшей силой, поскольку именно в тяжелые времена нужно добиваться большего с меньшими затратами.

Способность добиваться большего с меньшими затратами основана на раскрытии потенциала человека на всех уровнях организации. Не стоит в очередной раз попадаться в традиционную ловушку, когда все важные решения принимают люди, занимающие высокие посты, а все остальные просто «крутят отвертками». Применение данного подхода в сложных условиях современности просто не даст никаких положительных результатов.

Короче говоря, при возникновении экономических трудностей мы можем вернуться к мотивации людей по методу «кнута и пряника», поскольку она действует. Но даже если это поможет выжить, это не оптимизирует результаты.

Отметим различия между лидерством как должностью (формальный авторитет) и лидерством как выбором (моральный авторитет) (табл. 10).

Таблица 10

Рассмотрим несколько реальных примеров, как сообщества и отдельные личности (у одних есть только формальный авторитет; у других — только моральный; у третьих — и тот и другой) используют свой «голос» на благо служения потребностям человечества.

В Соединенных Штатах и в некоторых других странах благодаря созданию гражданского общества уровень преступности сократился почти на 60%. Это решение в духе Третьей альтернативы. Первая альтернатива — обеспечение соблюдения законов силами полиции. Вторая альтернатива — понижение уровня норм поведения и приспособление к «слабеющей нравственности общества». Третья альтернатива — использование морального авторитета для привлечения граждан и стимулирования их активного участия в предупреждении преступлений, поиске и наказании преступников (гражданское общество). Кто должен проявлять лидерские качества подобного рода? Полицейский на своем участке.

Если эти полицейские не являются «бесспорно хорошими людьми» (как определяет шериф Бака из округа Лос-Анджелес высший критерий отбора сотрудников полиции), разве будут соседи, отцы, матери, учителя и другие простые граждане сотрудничать с полицией, помогая предупреждать преступления и выявлять преступников? Можно ли добиться, чтобы степень нарушения закона (вплоть до перехода улицы на красный свет) снизилась до нуля благодаря соблюдению социальных и нравственных норм в районах бедноты, если между людьми и полицейскими, заслуживающими доверия, не будет установлена эмоциональная связь? Вспомним блестящую мысль великого социолога Эмиля Дюркгейма: «Когда моральных норм достаточно, законы не нужны; когда моральных норм недостаточно, законы невозможно исполнять».

Один мой коллега, проводящий занятия для представителей правоохранительных органов, часто задает своим слушателям — в основном формальным лидерам (шерифам, капитанам, лейтенантам полиции) — следующий вопрос: «Кто — настоящие лидеры в обеспечении общественного порядка?» В ходе занятий становится ясно, что истинными лидерами являются полицейские на участке. Именно им приходится общаться и устанавливать доверительные отношения с обычными людьми, чтобы те помогали предупреждать преступления и «доносили» на других (часто с огромным риском для самих себя) в районах, где полно банд, продавцов наркотиков и наркоманов, где насилие далеко не редкость. В таких ситуациях формальный авторитет не работает — на самом деле он даже приводит к обратным результатам и способствует еще большему расколу в культуре. Только моральный авторитет способен установить нормы предупреждения преступлений и выявления преступников. Вспомним притчу о пастухе. Пастух должен знать овец, а овцы должны знать пастуха (подлинное общение). Пастухи заботятся о своих овцах и даже готовы отдать за них жизнь. Именно поэтому они идут впереди стада, а овцы следуют за ними. Наемные пастухи заботятся только о том, «что сами могут получить от своей работы» (о заработной плате), и бросают овец, если поблизости появляется волк. Именно поэтому наемниками приходится управлять, используя кнут и пряник.

Формальные лидеры действительно являются менеджерами, или, точнее, лидерами-служителями. Они могут помочь использовать систему COMSTAT или другие компьютерные технологии, позволяющие выявлять потенциальные проблемы, чтобы реальные лидеры — полицейские на участке — могли подавить их в зародыше.

Какая замечательная концепция! Какой удар для тех, кто думает, что лидерство определяется должностью! В рамках данной новой модели полицейские, обладающие моральным авторитетом, признаются реальными лидерами, а те, кто находится наверху, — руководителями согласованных систем, лидерами-служителями для тех, кто занимает менее высокие должности. Разве это не сдвиг парадигмы, особенно в такой традиционной, высокоавторитарной, иерархичной сфере, где управление и контроль всегда имели столь важное значение?

Если вдуматься, то этот пример из области общественного порядка отражает вещи, которые верны для любой сферы деятельности человека. Именно люди на переднем крае, выполняющие работу, позволяющую применить знания на практике, и должны оказывать влияние на клиентов, заказчиков и т. п. Именно они должны по-настоящему проявлять лидерские качества, устанавливая доверительные взаимоотношения и креативно решая проблемы.

Основная миссия полиции — ПРЕДУПРЕЖДАТЬ преступления и беспорядки. Общественность становится полицией, а полиция — общественностью, при этом и полиция, и общественность несут одинаковую ответственность за безопасность общества[106].

(СЭР РОБЕРТ ПИЛ, РОДОНАЧАЛЬНИК СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ ОХРАНЫ ОБЩЕСТВЕННОГО ПОРЯДКА)

Летопись военной истории не знает более воодушевляющего примера человека, обладающего моральным авторитетом, чем герой Гражданской войны Джошуа Лоренс Чемберлен — командир 20-го добровольческого пехотного отряда штата Мэн в составе федеральных войск. Чемберлен, работавший преподавателем в Боуден-колледже, взял отпуск, чтобы ответить на призыв Авраама Линкольна о наборе дополнительных добровольцев в федеральные войска, в которых армия сильно нуждалась. Несмотря на ограниченность знаний о военном деле, он быстро продвигался по службе.

Больше всего Чемберлен известен, пожалуй, благодаря храбрости, проявленной при командовании отрядом на высоте Литтл Раунд Топ в битве при Геттисберге. Следуя приказам Чемберлена, отряд старался удержать крайний левый фланг линии обороны федеральных войск и не дать атакующим войскам конфедератов обойти их с фланга. Его солдаты держали оборону до тех пор, пока не закончились боеприпасы. Не желая отступать, Чемберлен отдал приказ «примкнуть штыки». Вот как описывает эти события он сам:

В тот переломный момент я отдал приказ к штыковой атаке. Слова было достаточно. Оно пробежало по шеренгам подобно разгорающемуся пламени — от одного человека к другому — и выросло в громкий крик, с которым солдаты ринулись на врага, находящегося уже не далее чем в 30 ярдах от нас. Это привело к поразительным результатам. Многие из тех, кто находился в первой линии обороны вражеского войска, побросали свое оружие и сдались. Какой-то офицер, одной рукой отдавая свою саблю, другой рукой выстрелил в меня, целясь в голову. Стойко сдерживая атаку правым флангом и наступая левым, мы совершили широкий разворот направо. Вторая линия обороны была прорвана, и противники начали отступать, перебегая от дерева к дереву; многие были захвачены в плен; затем мы спустились в долину и расчистили плацдарм почти для всей нашей бригады[107].

Многие утверждают, что именно эта победа на высоте Литтл Раунд Топ, одержанная исключительно благодаря храбрости, определила исход битвы при Геттисберге и всей Гражданской войны. Чемберлен был удостоен чести принять оружие первого корпуса конфедератов, сдавшегося в сражении при Аппоматоксе. К концу войны он получил звание генерал-майора, а позднее был награжден Почетной медалью конгресса за свои заслуги на Литтл Раунд Топ.

Спустя несколько лет в знак признательности за все, что он сделал, друзья и бывшие товарищи по оружию подарили Чемберлену замечательного светло-серого жеребца в белых яблоках. Со свойственной ему скромностью и склонностью занижать собственные заслуги он любезно принял подарок и отметил: «Ни одна моя жертва или акт служения не требует иного поощрения, кроме награды, которую совесть дарует каждому человеку, исполняющему свой долг»[108].

Я имел честь проводить занятия для бывшего президента Юлшой Кореи Ким Дэ Чжуна и ряда его советников в Голубом доме в Сеуле. Ближе к концу занятия президент Ким спросил меня:

— Доктор Кови, а вы действительно верите в то, чему учите?

Этот вопрос поразил меня и подействовал отрезвляюще. Немного помедлив, я ответил:

— Да, верю.

Тогда он спросил:

— Откуда вы это знаете?

— Я стараюсь жить в соответствии с тем, чему учу. Я знаю, что мне это не всегда удается и я совершаю много ошибок, но я постоянно возвращаюсь к этим принципам. Я верю в них, вдохновляюсь ими и постоянно к ним обращаюсь.

Он ответил:

— Мне кажется, этого не вполне достаточно.

— Тогда я готов выслушать вас.

— Готовы ли вы умереть за эти принципы?

— Мне кажется, вы хотите мне что-то рассказать.

Ему действительно было что рассказать, и он поведал мне историю о том, как долгие годы находился в изгнании, в ссылке, в заключении, о нескольких покушениях на него, в том числе о том, как его посадили в мешок с булыжниками и сбросили в море — спас его вертолет ЦРУ. Он рассказал, как его заставляли сотрудничать с военной хунтой Северной Кореи. Ему даже предлагали занять пост президента, от которого он отказался, поскольку знал, что в конечном итоге его просто хотят сделать марионеткой в руках диктаторского режима. Ему пригрозили расправой, если он откажется оказывать поддержку. Тогда он заявил: «Хорошо, убейте меня, потому что, если вы это сделаете, я умру всего один раз. Если же я стану вашим сообщником, мне до конца своей жизни придется умирать по 100 раз в день».

Теперь я это знаю. Каждый мужчина отдает жизнь за то, во что он верит. Каждая женщина отдает жизнь за то, во что она верит. Иногда люди верят ни во что, или почти ни во что. И они отдают свои жизни за это ничто, или почти ничто…[109]

(ЖАННА ДАРК)

Он рассказал мне о преданности и поддержке своей семьи в период длительных и мучительных испытаний, о своей христианской вере, в которую был обращен, а также о вере в людей и в великую силу демократии. Он рассказывал о своей вере в ценность и потенциал каждого человека и в право самовыражения. Он дал мне связку очень личных писем, которые писал близким из тюрьмы и в которых выражал свои самые сокровенные мысли и чаяния.

Однажды я работал с президентом одной страны «третьего мира», в которой царили коррупция и насилие, а беспорядки и боевые действия продолжались годами. Новый президент был очень смелым человеком. Он храбро отстаивал идею важности правовых норм и конституции и мужественно отказывался вести переговоры с террористами и террористическими организациями. Он завоевывал все больше и больше доверия, и его популярность постоянно росла. Я спросил, какое бы наследие он хотел оставить после себя, чтобы его дело продолжалось и обрело законный статус. В ходе нашего разговора он начал понимать, что личного морального авторитета недостаточно. Он смог увидеть серьезную потребность как в пророческом, так и в институционализированном моральном авторитете, который позволил бы его народу отождествить свои интересы с его видением обеспечения мира через главенство закона и процветания через общение в духе Третьей альтернативы/синергии, а также заложить основные принципы в основу структур и механизмов правительства. Тогда постепенно смогло бы развиться гражданское общество со своим собственным культурным моральным авторитетом — в котором нормы и моральные устои общества поддерживали бы законность, способствовали бы развитию превентивного мышления и охране общественного порядка, а также удовлетворяли бы потребности населения в благополучии и образовании. Он смог осознать, что основная модель Восьмого навыка — Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других — отражает эти четыре формы морального авторитета.

Культурный моральный авторитет всегда развивается очень медленно. Так было во всех странах мира, включая Соединенные Штаты. Тем не менее очень важно понимать, что четыре вида морального авторитета в совокупности составляют своего рода экосистему, — что, как и в природной экосистеме, все они взаимосвязаны и взаимозависимы. Суть мудрости в том, чтобы видеть связанность всех вещей.

Изучение того, как человек Обретает свой голос и Вдохновляет на обретение своего голоса других позволяет понять, что, несмотря на божественные врожденные дары человека, он постепенно обретает культурную оболочку, которую, пользуясь компьютерной метафорой, можно назвать «программой». Подобно тому как даже очень мощный компьютер не будет работать без программного обеспечения, отдельные люди, организации и общества не могут действовать без культурных устоев, норм и убеждений. Исключение составляют люди, подобные Мухаммаду Юнусу (см. главу 1), чье видение людей, дисциплина и энтузиазм были движимы совестью. В конечном итоге старые программы были заменены на новые — и не только в головах отдельных людей, но и в косных, ограниченных коллективных «головах» семей, организаций и общества. Это прекрасный пример преодоления предубеждений или пристрастности. Мы видим, как скромность и смелость этого человека становятся родителями его цельности и прародителями мудрости и менталитета достаточности.

Вы тоже способны на это. Вы можете сделать так, чтобы умение Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других стало хорошо усвоенным навыком, воплощающим в себе ЗНАНИЯ, УСТАНОВКУ и УМЕНИЯ. Просто прислушивайтесь к совести — своему источнику мудрости — и сквозь дефектную культурную оболочку или программу старайтесь разглядеть потребности человека на различных уровнях, перечисленных ниже. На каждом из этих уровней человеку приходится разрешать определенную дилемму.

Согласны ли вы, что на личном уровне люди хотят душевного спокойствия и хороших отношений и в то же время желают сохранить свои привычки и стиль жизни? Что на это скажет совесть, преисполненная мудрости? Согласны ли вы, что человек так или иначе должен одержать личную победу, пожертвовав тем, чего он хочет, во имя более высокой и важной цели, ради того, что хорошо?

Рассмотрим дилемму на уровне отношений. Согласны ли вы, что взаимоотношения строятся на доверии? Согласны ли вы также, что большинство людей думает скорее с позиций своего «я» — мои желания, мои потребности, мои права? Что говорит нам мудрость — не велит ли она нам сосредоточиться на принципах построения доверия и пожертвовать своим «я» в пользу «мы»?

Рассмотрим две дилеммы на организационном уровне. Руководство хочет добиться большего с меньшими затратами, т. е. повысить производительность при меньших издержках, а сотрудники хотят получить как можно больше для себя, потратив меньше времени и сил. Разве это не распространенное явление? Что говорит на это мудрость? Как насчет определения совместной миссии, т. е. заключения соглашений о результатах деятельностей в духе «Выиграл/Выиграл», представляющих Третью альтернативу, даже если при этом приходится жертвовать контролем или формальными полномочиями? В этом случае руководство и сотрудники будут иметь общее представление о раскрытии потенциала человека и достижении большего с меньшими затратами.

Возьмем еще одну дилемму, широко распространенную среди организаций. Подумайте, разве предприятия развиваются не под воздействием экономических законов рынка? В то же время разве предприятия развиваются не под воздействием правил культуры рабочего пространства? Другими словами, существует два разных набора правил работы — экономических и культурных. Что говорит об этом мудрость? Что, если взять рынок и поместить его в культуру рабочего пространства так, чтобы каждый человек и рабочая группа имели доступ к информации, полученной с помощью системы «360 градусов» и/или сбалансированной системы показателей, основанной на принцип-центричных критериях? Разве не способствовала бы эта информация, наряду со средствами одновременно внешнего и внутреннего поощрения, появлению естественного стимула полностью фокусироваться на удовлетворении человеческих потребностей на рынке и потребностей всех заинтересованных сторон?

Такое мышление на основе мудрости можно даже применить к решению основной дилеммы, стоящей перед обществом. Согласны ли вы, что общество действует в соответствии с преобладающими в нем социальными ценностями и в то же время вынуждено жить, учитывая последствия неукоснительного действия естественных законов и принципов? Что, если можно было бы согласовать ценности, моральные нормы и законы с принципами, пожертвовав частными интересами ради общего благополучия?

Видите, как подобные дилеммы разрешаются в расширенном контексте мудрого служения потребностям человечества? Понимаете, почему умение идти на жертвы столь необходимо? Жертвовать — значит отказываться от чего-то хорошего во имя лучшего, поэтому на самом деле, если ваше видение необходимости удовлетворить какую-либо конкретную потребность достаточно сильно, вы не назовете подобный шаг жертвой, даже несмотря на то что со стороны он и кажется таковым. Такого рода искренняя жертва составляет суть морального авторитета.

Ранее уже говорилось о том, что, если Парадигма целого человека верна, то она предоставляет необычайную возможность объяснять, предсказывать и диагностировать важнейшие проблемы, существующие в вашей организации. Я действительно убежден в правильности данного утверждения. Я совершенно уверен, что эта простая модель целого человека и этот простой процесс развития как раз и представляют ту самую «простоту по ту сторону сложности».

За много лет я опросил сотни тысяч людей по всему миру относительно их самой большой личной проблемы — такой, которая не дает человеку спать по ночам, — а также их самой большой профессиональной или организационной проблемы. Ниже приведена краткая сводка наиболее распространенных ответов (обратите внимание на аналогию с болью и проблемами, о которых говорилось в начале книги)

Таблица 11

Я убежден, что с помощью принципов, изложенных в данной книге и воплощенных в трех моделях величия, вы сможете приступить к решению любой из этих личных или организационных проблем. Возьмите любую стоящую перед вами проблему и подумайте, что бы вы могли сделать с помощью видения, дисциплины, страсти, совести и семи навыков на личном уровне, с помощью создания образца для подражания, определения курса, согласования и раскрытия способностей на уровне лидера, а также с помощью ясности, приверженности, перевода на язык действий, синергии, создания возможностей и подотчетности в контексте миссии, видения и ценностей на уровне организации. Вы обнаружите, что между моделями величия и их различными составляющими, помогающими решать ваши проблемы, существует глубокая экологическая связь, подобная экологическому взаимодействию, соединяющему четыре измерения морального авторитета. Еще раз рассмотрим модель принцип-центричного фокуса и исполнения (см. рис. 15.6).

Рис. 15.6

Подумайте, какой огромной силой обладает данная модель целого человека (тело, интеллект, сердце и дух). Она учитывает четыре вида интеллекта/способностей — IQ, EQ, PQ и SQ. Она представляет четыре основных мотива/потребности жизни — жить, любить, учиться и оставить после себя наследие. Она представляет четыре личных качества лидера — видение, дисциплину и страсть, движимые совестью. Наконец, она представляет эти четыре качества, возведенные в более высокую степень на уровне организации (включая институт семьи) и воплощенные в виде четырех ролей лидера — образца, штурмана, настройщика и вдохновителя (см. рис. 15.7).

Рис. 15.7

Обретение своего голоса — это синергетическая идея, когда общее целое превышает сумму его составляющих. Это значит, что, если вы будете уважать, развивать, объединять и приводить в равновесие четыре составляющие своей природы, вы придете к осознанию своего потенциала в полном объеме и к своей, непрерывной реализации.

Откройте свое сердце. Подумайте, какое огромное значение заключено в этом выражении с точки зрения подхода целого человека — тело, интеллект, сердце и дух. На физическом уровне оно означает поддержание своих артерий в хорошем состоянии с помощью соблюдения соответствующей диеты и физических упражнений, обеспечивающее силу и здоровье сердца. Открыть свое сердце на эмоциональном уровне — значит стремиться привлекать людей к решению проблем и находить решения совместными усилиями, а также внимательно выслушивать других, желая их понять. Открыть свое сердце на ментальном уровне — значит постоянно учиться, рассматривать человека в целом и освободиться от мышления в духе «быстрого решения проблем», так чтобы лидерство действительно стало делом вашего выбора. Открыть свое сердце на духовном уровне — значит следовать в своей жизни указаниям высшей мудрости, божественной совести, которая учит, что обретение себя есть отречение от себя через служение другим — благополучие через благодеяние.

Соберите воедино все проявления своего интеллекта и решимости и идите на работу с настроением Уинстона Черчилля: «В жизни каждого человека однажды наступает особый момент, когда его, образно говоря, хлопают по плечу и предлагают сделать нечто особенное, исключительное, соответствующее его способностям. Какая трагедия, если в этот момент он оказывается неготовым или непригодным для работы, которая могла бы стать его звездным часом».

Основная цель данной книги в том, чтобы представить суть следующей базисной парадигмы: любого человека следует рассматривать в целом — как воплощение единства тела, интеллекта, сердца и духа. По мере того как человек включается в последовательный процесс применения Восьмого навыка — обретает свой голос и делает выбор расширить свое влияние, вдохновляя других на обретение своего голоса, — он расширяет свою свободу и право выбора относительно решения важнейших проблем, стоящих перед ним, и удовлетворения потребностей человечества; он узнает, что лидерство в конечном итоге становится результатом выбора, а не должности, поэтому лидерство — искусство создания возможностей — может существовать на всех уровнях организации и общества, и если вещами мы управляем или контролируем их, то людей направляем (мобилизуем их ресурсы).

Рассмотрев парадигму личности, мы узнали, что каждый человек ценен сам по себе и наделен огромным, практически бесконечным потенциалом и способностями. Нам стало известно, что путь к расширению этих способностей заключается в развитии существующих даров и талантов. Тогда, подобно цветку, расцветающему весной, нам откроются новые дары и таланты, а наши запрограммированные способности во всех четырех сферах раскрепостятся, позволяя вести сбалансированную и энергичную жизнь. Возможна также и противоположная ситуация. Если пренебрегать своими дарами и талантами, они, подобно незадействованным мускулам, атрофируются и усыхают.

Мы также узнали, что культура, в которой мы живем и работаем, программирует нас на посредственность, другими словами, не позволяет добиться того, на что мы действительно способны. То, что не является целым человеком — вещь, а вещами нужно управлять, вещи нужно контролировать. Данная программа управления и контроля, свойственная индустриальной эпохе, сформировала в рабочем пространстве представление о том, что важнейшими источниками богатства являются капитал и оборудование, а не люди. Теперь нам известно о своей запрограммированной способности переписать данную программу и вдохновляющей нас направлять (вдохновлять) людей, обладающих правом выбора, и управлять вещами, у которых такого права нет.

Парадигма процесса развития отвечает на вопросы «как» и «когда» и учит нас сначала побеждать себя, подчиняя свои сиюминутные желания тому, что мы хотим получить в будущем. Это очень увлекательный процесс, поскольку по мере расширения нашего выбора и способностей его сила постоянно увеличивается. Следуя принципам (символом которых является компас), всегда указывающим на север, мы постепенно развиваем моральный авторитет; люди начинают нам доверять, и если мы по-настоящему их уважаем, видим их достоинства и потенциал и вовлекаем их в общее дело, мы можем прийти к общему видению. Если с помощью своего морального авторитета (первичного величия) мы получаем формальный авторитет или должность (вторичное величие), то совместными усилиями мы сможем институционализировать эти принципы, обеспечивая постоянную заботу о теле и духе, что выведет нас на невероятные уровни свободы и способности расширять и углублять степень своего служения другим. Короче говоря, человек становится лидером, вдохновляющим своих последователей, только тогда, когда ставит служение другим выше своих собственных интересов.

Организации — как частные, так и государственные — начинают понимать, что устойчивыми они могут стать, только удовлетворяя потребности человечества. Служение вновь ставится выше собственных интересов. Это настоящая ДНК успеха. Дело не в том, «что я получу», а в том, «какой вклад я могу внести».

Я жаждал Бога своего найти, но поиск не принес плодов.
Старался отыскать своей души неуловимой след, но зря.
Когда же брата своего нашел, чтобы ему в нужде помочь,
Обрел тогда все то, чего искал я, — Бога, душу и тебя.

(НЕИЗВЕСТНЫЙ АВТОР)

Хочу еще раз напомнить вам, мой читатель, о вашей ценности и потенциале. Искренне надеюсь, что сумел в данной книге изложить принципы достаточно четко, и вы не только осознали свои достоинства и потенциал, но и сможете теперь Обрести свой голос и жить жизнью величия, Вдохновляя многих других людей, представителей организаций и общественных образований на обретение своего голоса.

Даже если вы живете в ужасных условиях, именно в них вы можете услышать призыв к тому, чтобы выбирать свою реакцию на те или иные обстоятельства. Именно в такой ситуации «жизнь обращается к нам с призывом» служить окружающим нас людям, о чьих потребностях нам становится известно. Именно поступая подобным образом, мы обретаем свой истинный голос в жизни. Хаддон Клишберг-младший, автор биографии Виктора и Элли Франкл «Когда жизнь обращается к нам с призывом» (один из двух проектов, над которыми он работал перед своей смертью), сформулировал центральную тему жизни Франкла следующим образом:

Для Франкла в духовности заключена свобода человечества, поскольку по своей сути она является самопреодолением. Однако эта свобода означает не столько освобождение от чего-то, сколько волю к тому, чтобы что-то делать. Мы не можем освободиться от своей биологической природы, будь то инстинкты, генетическая наследственность, деятельность нашего мозга и тела или сбои в их работе. Мы не свободны от воздействия социальных, эволюционных и экологических факторов. Но мы вольны занять свою позицию по отношению к ним и даже можем противопоставить им себя. Мы свободны по своему желанию распоряжаться картами, которые нам сданы, выбирать свою реакцию на судьбоносные события и принимать решения о том, какому делу или людям себя посвятить.

Данная свобода что-то делать влечет за собой обязательство. Каждый из нас за что-то или за кого-то отвечает. Используя свою свободу для того, чтобы совершать ответственные поступки в окружающем нас мире, мы раскрываем смысл своей жизни. Лишь когда наша воля к обретению смысла сломлена, мы обращаемся к погоне за личными удовольствиями (Фрейд) либо за финансовым благосостоянием и успехом в обществе (Адлер).

Если человек имеет духовную свободу и несет ответственность за свои поступки, это дает множество хороших результатов: душевное спокойствие, чистую совесть и удовлетворенность. Однако в этом случае они появляются естественным образом, как своего рода побочный продукт. Непосредственное же стремление к ним, по его словам, делает их достижение маловероятным или невозможным. Ничто не заставляет человека испытывать такую тревогу, как стремление к душевному спокойствию. Если человек направляет все свои усилия на обретение чистой совести, это может привести к лицемерию или появлению чувства вины — либо и того и другого одновременно. Если основная цель — хорошее здоровье, это может повлечь за собой нечто вроде ипохондрии. Для Франкла эти вещи не являются целями, к которым следует стремиться только ради них самих или даже для блага человека. Вместо этого они возникают естественным образом у тех людей, которые живут ради чего-то еще, ради чего-то более великого[110].

Хочу поддержать вас словами генерала Джошуа Лоренса Чемберлена, в правильности которых я глубоко убежден:

Вдохновленность благородным делом, глубоко затрагивающим интересы человечества, дает людям возможность совершать такие поступки, о возможности которых они раньше даже не мечтали и которые не смогли бы совершить в одиночку. Осознание человеком того, что он имеет отношение к чему-то за пределами его индивидуальности, что он является частью некоей личности, простирающейся в пространстве и времени до неведомых нам пределов, возвеличивает душу до уровня духовного идеала и позволяет сформировать величайший характер[111].

Мой дед, Стивен Л. Ричарде, был одним из наиболее влиятельных наставников в моей жизни. Моя любовь, уважение к нему и восхищение им безграничны. Его жизнь была всецело посвящена служению другим. Те, кто знал его, считали его одним из мудрейших людей на свете. Хочу закончить свое повествование, выразив признательность своему деду за жизненный девиз, который он передал и мне:

Жизнь — это миссия, а не карьера, и цель всего нашего образования и знаний в том, чтобы лучше представлять Его и выполнять жизненную миссию во имя Его и Его целей.

В: Почему жертвенность играет такую важную роль для морального авторитета?

О: Жертвенность на самом деле означает отказ от чего-то хорошего во имя лучшего. Ее можно даже назвать выходом на новый уровень. Если человек обладает видением, позволяющим ему преодолеть самого себя и сосредоточенным на важном деле или проекте, к которому он привязан эмоционально, то путь наименьшего сопротивления в данном случае действительно в том, чтобы поставить служение другим выше собственных интересов. Для такого человека подобный шаг не является жертвой. Стороннему наблюдателю кажется, что это жертва, поскольку человек отказывается от чего-то хорошего, что может получить сейчас. По сути, счастье — это побочный продукт подчинения сиюминутного желания тому, чего вы хотите добиться в конечном итоге. Для того, кто глубоко духовно и эмоционально привязан к делу, профессии или служению другим, жертва — это путь наименьшего, а не наибольшего сопротивления. Ставить служение другим выше собственных интересов — это мораль всех основных религий и философских и психологических учений. Альберт Швейцер сказал: «Я не знаю, какой будет ваша судьба, но могу сказать одно: по-настоящему счастливыми станут те из вас, кто ищет и находит способ служения другим».

В: Сначала все обсуждали «Комплексное управление качеством»; потом стали говорить о «делегировании полномочий»; сегодня в профессиональном жаргоне появилось новое слово «инновации». Что будет завтра?

О: Предполагаю, что это будет мудрость. Если в сердце и душе человека или во взаимоотношениях и культуре организации не будет принципов, вы не сможете построить доверие. А без высокого доверия невозможно делегирование ответственности и полномочий. Если правила заменяют собой человеческий здравый смысл, нельзя обеспечить условий для развития инноваций и творчества; вместо этого вы вырастите культуру подхалимства. Без высокого доверия и согласованных структур и систем, основанных на парадигме достаточности, невозможно добиться качества или установить систему комплексного управления качеством. После эпохи информации, на мой взгляд, непременно наступит эпоха мудрости, когда суть лидерства будет заключаться в том, чтобы быть лидером-служителем.

В: Мне нравится концепция принцип-центричной организации. Можно ли применить ее к отдельным общественным образованиям?

О: Конечно. Если вы сможете собрать группу людей, достаточно обеспокоенных судьбами других и являющихся естественными и формальными лидерами в области образования, бизнеса, государственного управления и в других сферах, и даже людей, не имеющих формального авторитета, но пользующихся огромным моральным авторитетом, и вовлечете их в процесс обучения организаций и семей внутри определенной группы населения Семи навыкам и Четырем ролям, вы поразитесь результатам, которых сможете добиться. Мы применяли данную концепцию к очень многим общественным образованиям по всему миру.

Примечания:

1

Rogers, C.R., On Becoming a Person (Boston: Houghton Mifflin, 1961), p. 26.

8

Цитата из речи Стэнли Дэвиса на конференции в Азии, в которой мы оба принимали участие.

9

Drucker Peter R., «Managing Knowledge Means Managing Oneself», Leader to Leader, 16 (Spring 2000), pp. 8-10.

10

Drucker Peter R, Management Challenges for the 21st Century (New York: Harper Business, 1999), p. 135. [Рус. пер.: Друкер Питер Ф., Задачи менеджмента в XXI веке. — Вильямc, 2002.]

11

Henry David Thoreau, Walden (Boston: Beacon Press, 1997), p. 70. (Рус. пер.: Генри Дэвид Торо. Уолден, или Жизнь в лесу. Серия «Литературные памятники». — М.: Наука, 1980.]

88

Larry Bossidy and Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (New York: Crown Business, 2002), pp. 19, 34.

89

Louis V. Gerstner, Who Says Elephants Can't Dance? (New York: HarperCollins Publishers, 2002), p. 230.

90

Charles Hummel, Tyranny of the Urgent (Downers Grove, IL: Inter Varsity Christian Fellowship of the United States of America, 1967), pp. 9-10.

91

Дополнительная информация о достижении превосходных устойчивых результатов с помощью развития всех трех видов величия представлена в Приложении 7.

92

Дополнительная информация о том, как можно институционализировать Четыре вида дисциплины исполнения в вашей рабочей группе или организации, представлена в Приложении 5: «Применение четырех видов дисциплины исполнения».

93

Более подробная информация о результатах обследования, проведенного Harris Interactive среди 23 000 рабочих, менеджеров и руководящих сотрудников на основе Анкеты опроса по определению xQ, представлена в Приложении 6: «Результаты исследования по методу xQ».

94

Если вам интересно заполнить анкету для определения коэффициента эффективности (xQ), чтобы самостоятельно оценить способность вашей рабочей группы и организации концентрироваться на важнейших приоритетах и реализовывать их, вы можете сделать это бесплатно, посетив сайт www.The8thHabit.com/offers Там вы найдете инструкцию по прохождению этого теста. Ответив на все вопросы, вы получите Отчет по xQ, в котором будут обобщены ваши результаты и приведено сравнение с совокупной средней оценкой многих тысяч других респондентов. Кроме того, вы получите дополнительную информацию о том, как можно оценить свою рабочую группу или организацию в целом.

95

Gordon В. Hinckley, «Testimony», Ensign Magazine (May 1998), p. 69.

96

Надпись на монументе в Рокфеллер-центре в Нью-Йорке.

97

Nelson Mandela, Long Walk to Freedom (Boston: Little, Brown and Company, 1994), pp. 543–544.

98

Надпись на монументе при входе в здание Натана Элдона Таннера, Школа менеджмента Мариотт, Университет Брайхэм Янг, Прово, Юта.

99

Alfred North Whitehead, «The Rhythmic Claims of Freedom and Discipline», The Aims of Education and Other Essays (New York: New American Library, 1929), p. 46.

100

Dag Hammarskjöld, Markings (New York: Alfred A Knopf, 2001), p. 158.

101

Muggeridge, Malcolm, «A Twentieth Century Testimony» Malcolm Muggeridge, Thomas Howard, ed. (London: Collins, 1979).

102

Robert K. Greenleaf, «The Servant as Leader», Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, 25^th anniversary ed. (Mahwah, New Jersey: Paulist Press, 2002), pp. 23–24.

103

Jim Collins, «Level Five Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve», Harvard Business Review, vol. 79, No. 1 (January 2001), p. 67.

104

Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins Publishers, 2001), p. 20.

105

Jim Collins, «And the Walls Came Tumbling Down», Leading, Beyond the Walls, The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management; Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith and Iain Somerville, ed. (Jossey-Bass Publishers, 1999). [Рус пер.: Хесселбейн Ф., Голдсмит М., Сомервилл А. «Лидерство без границ». — Альпина Паблишер, 2001].

106

Peel's Principles of Modern Policing, 1829.

107

Report of col. Joshua L. Chamberlain, Twentieth Maine Infantry Field Near Emmitsburg — July 6, 1863.

108

Alice Rains Trulock, In the Hands of Providence: Joshua L. Chamberlain and the American Civil War (Chapel Hill: The University of North Carolina Press, 1992), p. 5.

109

Maxwell Anderson, Joan of Lorraine, (Washington, D.C.: Anderson House, 1947).

110

Haddon Kuhgberg Jr., When Life calls Out to Us (New York: Doubleday 2001), p. 8.

111

Trulock, p. 154. Отрывок из речи при открытии Монумента отряду из штата Мэн в Геттисберге вечером 3 октября 1889 г.