Не может быть дружбы без доверия, а доверия — без порядочности.

(Сэмюэл Джонсон)

Перед тем, как перейти в область Общественной Победы, мы должны вспомнить, что эффективная взаимозависимость может быть построена только на основе подлинной независимости. Личная Победа предшествует Общественной Победе. Сначала — алгебра, потом — дифференциальное исчисление.

Окидывая взглядом путь, пройденный от места, в котором мы были, к месту, в котором мы оказались, мы ясно видим, что мы и не могли бы продвинуться к цели и прийти туда, куда мы пришли, не пройдя именно тем маршрутом, которым мы прошли. Сюда нет других дорог, нет возможности сократить расстояние. Сюда не спустишься на парашюте. О неудачных попытках тех, кто пробовал это сделать, свидетельствует ландшафт, усыпанный остатками их разорванных отношений с другими людьми. Они пытались «впрыгнуть» в эффективные отношения, еще не созрев, не обретя силы характера, способной их поддержать.

Но этого сделать нельзя. Вы должны пройти весь путь. Нельзя достичь успеха в отношениях с другими людьми, не заплатив необходимую цену за успех в отношениях с самим собой.

Несколько лет назад, когда я проводил семинар на океанском побережье в штате Орегон, ко мне подошел один из слушателей и сказал:

— Вы знаете, Стивен, я совершенно не получаю удовольствия от участия в этих семинарах!

Ему удалось полностью завладеть моим вниманием!

— Здесь такие интересные люди, — продолжал он, — изумительная природа и море, и все так замечательно! А я только сижу и мучительно жду вечера, когда позвонит жена и будет меня терзать по телефону. Каждый раз, когда я куда-нибудь уезжаю, она учиняет мне допрос третьей степени. Где я сегодня завтракал и с кем? Все ли утро я провел на занятиях? Когда объявили перерыв на обед? С кем я обедал? О чем шел разговор? Что я делал после обеда? Как я развлекался вечером? С кем? О чем мы разговаривали?.. Но больше всего она хочет знать — хотя и не спрашивает об этом прямо, — кому можно позвонить, чтобы проверить все, что я ей говорю. Каждый раз, когда я уезжаю, она буквально изводит меня своими вопросами. Все это отравляет мое пребывание здесь, И мне это совершенно не нравится.

Этот человек и впрямь выглядел несчастным. Мы поговорили еще немного, и вдруг он произнес весьма интересную фразу:

— Видите ли, она прекрасно знает, какие вопросы надо задавать, — сказал он, несколько сконфузившись. — Ведь мы с ней познакомились на одном из подобных семинаров… Тогда я был женат на другой женщине!

Осмыслив значение этих слов, я сказал:

— Вы, похоже, сторонник быстрых решений, не так ли?

— Что вы имеете в виду?

— Ну, вы бы хотели взять отвертку, вскрыть жене голову и подрегулировать ее отношение к происходящему, да?

— Ну, разумеется, я бы хотел, чтобы ее отношение изменилось! — воскликнул мужчина. — По-моему, это неправильно с ее стороны постоянно так меня изводить.

— Друг мой, — сказал я, — вы не можете словами вытащить себя из проблемы, в которую загнали себя своими поступками!

Здесь мы имеем дело с драматическим, фундаментальным сдвигом парадигмы. Вы можете попытаться улучшить свои отношения с другими, используя особые приемы и техники. Но при этом вы можете повредить жизненно важные основы своего характера. Не может быть плодов, если нет корней. Это принцип очередности: Личная Победа предшествует Общественной Победе. Самоуправление и самодисциплина являются основой хороших отношений с другими людьми.

Говорят, что прежде чем уважать других, надо уважать себя. На мой взгляд, эта мысль содержит рациональное зерно. Но если вы себя не знаете, если не контролируете себя, если не способны собой управлять, то вам очень трудно уважать себя. Ваше уважение в этом случае может быть лишь краткосрочным и поверхностным, сходным с самовнушением. Настоящее самоуважение проистекает из умения владеть собой, из истинной независимости. А это составляет суть Навыков 1, 2 и 3. Независимость — это достижение. Взаимозависимость — это выбор, который могут сделать только независимые людьми. Пока мы не пожелаем достичь настоящей независимости, бессмысленно развивать свои навыки отношений с людьми. Можно, конечно, попытаться. Можно даже добиться некоторого успеха, когда небо над головой безоблачно. Но едва настанут тяжелые времена, — а они настанут, — окажется, что у нас нет фундамента, на котором все должно держаться.

Наиболее важный элемент, который мы закладываем в любые отношения — это не то, что мы говорим или что мы делаем, а то, каковы мы сами. И если наши слова и наши действия основываются в большей степени на поверхностной технике человеческих отношений (Этике Личности), а не на нашей внутренней сущности (Этике Характера), окружающие почувствуют фальшь. Попросту говоря, мы не сможем тогда создать и поддерживать основу, необходимую для эффективной взаимозависимости.

Изменить характер взаимодействия между людьми могут только такие техники и приемы, которые естественным образом проистекают из истинно независимого характера. Поэтому строительство любых отношений начинается внутри нас самих, внутри нашего Круга Влияния, в нашем собственном характере. Только став независимыми — проактивными, сосредоточенными на верных принципах, движимыми ценностями и способными организовать свою жизнь и действовать в соответствии с приоритетами, мы можем решить стать взаимозависимыми — способными строить богатые, надежные, высокоэффективные отношения с другими людьми.

Глядя вперед, мы понимаем, что вступаем в область иного измерения. Взаимозависимость открывает целые миры новых возможностей для глубоких, богатых, исполненных смысла отношений, для возрастающей в геометрической прогрессии продуктивности, для служения, внесения личного вклада, для просвещения и развития. Но при этом именно взаимозависимость способна причинить самую острую боль, привести к жестокому разочарованию, возвести непреодолимые препятствия на пути к счастью и успеху.

Можно долгие годы жить с хронической болью, вызванной отсутствием видения, лидерства или управления в нашей личной жизни. Мы ощущаем смутное неудобство и беспокойство и порой предпринимаем какие-то шаги, чтобы хотя бы на время заглушить боль. Но эта болезнь хроническая, и мы постепенно приспосабливаемся к ней, привыкаем с ней жить.

Однако стоит возникнуть проблемам в отношениях с другими людьми, как мы начинаем испытывать действительно сильные страдания, от которых страстно желаем избавиться.

Вот тогда мы и предпринимаем попытки лечить симптомы, используя средства из арсенала Этики Личности — вроде социального пластыря или аспирина. Нам невдомек, что эта резкая боль — следствие более глубокой, хронической проблемы. И пока мы не прекратим лечить симптомы и не станем лечить саму проблему, наши усилия будут непродуктивными. Единственное, в чем мы преуспеем, так это в том чтобы еще глубже запрятать свою хроническую болезнь.

А теперь, поскольку мы заговорили об эффективном взаимодействии с другими людьми, давайте вернемся к нашему определению эффективности. Мы сказали, что это Р/РС-баланс, фундаментальная концепция, заложенная в историю о гусыне и золотых яйцах.

Во взаимозависимой ситуации золотыми яйцами является эффективность, чудесная синергия и результаты, порожденные открытой коммуникацией и позитивным взаимодействием с другими людьми. И чтобы получать такие яйца регулярно, мы должны заботиться о гусыне. Мы должны создавать и беречь отношения, которые делают такие результаты реальными.

Итак, прежде чем мы спустимся со своего наблюдательного пункта и приступим к Навыкам 4, 5 и 6, я бы хотел познакомить вас с метафорой, которая будет очень полезна при описании природы отношений и определении сути Р/РС-баланса в условиях взаимозависимой реальности.

Всем известно, что такое финансовый счет в банке. Мы делаем свой вклад в банк, чтобы сформировать некий резерв, из которого при необходимости можно снимать средства. Эмоциональный Банковский Счет — метафора, обозначающая уровень доверия, который был достигнут в отношениях между людьми. Это чувство уверенности и надежности, которое вы испытываете по поводу отношений с другим человеком.

Когда я посредством уважительного, доброго и честного отношения к вам и через выполнение своих обязательств делаю вклад на наш с вами Эмоциональный Банковский Счет, я создаю резерв. Ваше доверие ко мне возрастает, и я при необходимости могу многократно воспользоваться этим доверием. Даже если я совершу ошибку, этот уровень доверия, этот эмоциональный резерв сможет ее компенсировать. Даже если я буду выражаться не очень ясно, вы все равно поймете меня правильно. Вы не станете «цепляться» за мои слова. Когда счет доверия высок, общение протекает легко, быстро и эффективно.

Но если мне свойственно проявлять неуважение, быть невежливым, обрывать вас, раздражаться с пол-оборота, игнорировать вас, судить ваши поступки, злоупотреблять вашим доверием, угрожать вам или строить из себя этакого божка, от которого зависит ваша жизнь, то постепенно мой Эмоциональный Банковский Счет иссякает. Уровень доверия снижается до минимума. Есть ли у меня какая-то возможность для гибкости в этом случае?

Никакой! Я иду по минному полю. Я должен быть предельно осторожен в своих высказываниях. Я взвешиваю каждое слово. Я постоянно нахожусь в напряжении. Я все должен помнить. Я занят политикой и обеспечением тыла. В таких условиях существуют многие организации. В таких условиях существуют многие семьи. В таких условиях существуют многие супружеские пары.

Если большой резерв доверия не пополняется постоянными вкладами, супружеские отношения разрушаются. Вместо полного и естественного взаимопонимания и общения, развивается приспособление, когда двое людей попросту пытаются жить независимыми жизнями, соблюдая внешнюю уважительность и взаимную терпимость. Их отношения, продолжая разрушаться, могут привести к враждебности и необходимости обороняться. Позиция «сражайся или сдавайся» ведет к словесным баталиям, хлопанью дверями, прекращению общения, эмоциональным потерям и к жалости к самому себе. Это может привести к развязыванию холодной войны, сдерживаемой лишь наличием детей, сексом, общественным мнением или заботой об имидже. Или же все может закончиться открытыми военными действиями в зале суда, где ожесточенные, опустошающие душу схватки могут продолжаться годами и выражаться в бесконечном перечислении грехов бывших супругов.

А ведь мы говорим о наиболее интимных, потенциально самых богатых, приносящих наибольшую радость и удовлетворение, самых продуктивных отношениях, возможных между двумя людьми на этой земле!

Р/РС-маяк всегда стоит на своем месте. Мы можем либо разбиться, столкнувшись с ним, либо воспользоваться им как путеводной звездой.

Наши самые постоянные отношения — такие как брак, — требуют от нас постоянных вложений. В присутствии новых ожиданий прежние вклады улетучиваются. Если вы неожиданно встречаетесь со старым школьным товарищем, с кем не виделись много лет, вы можете начать с того места, на котором прервалось ваше общение, так как прежние вклады не исчезли, они были «заморожены». Но ваши Счета в отношении тех людей, с которыми вы взаимодействуете регулярно, требуют постоянных вложений.

В некоторых случаях происходят автоматические снятия со Счета, связанные с вашим ежедневным взаимодействием с другими людьми или с их представлением о вас, о которых вы даже можете не подозревать. Особенно это справедливо в отношениях с детьми-подростками в семье.

Предположим, у вас сын-подросток и, как правило, вы разговариваете с ним следующим образом: «Прибери комнату! Застегни рубашку! Выключи радио! Пойди постригись! И не забудь вынести мусор!» Через какое-то время снятия со Счета намного превысят ваши вложения.

Теперь предположим, что вашему сыну предстоит принять какое-то важное решение, которое повлияет на всю его последующую жизнь. Но уровень доверия к вам так низок, а процесс общения настолько закрыт, формален и не приносит удовлетворения, что сын просто не пожелает открыться для вашего совета. Возможно, у вас есть знания и мудрость, необходимые, чтобы помочь ему, но, поскольку ваш Счет исчерпан, сын сам примет решение, основанное на эмоциях и нацеленное на краткосрочные результаты, которое в долгосрочной перспективе может привести к множеству негативных последствий.

Для общения по поводу таких тонких вопросов вам необходим позитивный баланс. Что же вам предпринять?

Что будет, если вы начнете делать вклады в ваши отношения с сыном? Возможно, появится случай сделать для сына что-то хорошее, — принести домой журнал по скейтбордингу, если он этим интересуется, или просто подойти к нему, когда он выполняет какое-то сложное задание, и предложить помощь. Вы можете предложить ему вместе сходить в кино или поесть мороженого. Не исключено, что самый ценный вклад вы можете внести тем, что просто выслушаете его без критики, проповедей и примеров из личного опыта. Просто слушайте и старайтесь понять. Дайте ему почувствовать вашу заботу о нем и то, что вы воспринимаете его как личность.

Может случиться, что сначала он не откликнется. Он даже может отнестись к происходящему с подозрением: «Что это папа задумал на сей раз? Какой прием пытается применить мама?» Но если истинные вклады начнут регулярно поступать, они сделают свое дело: Счет доверия начнет восстанавливаться.

Помните о том, что быстрые решения — это всего лишь мираж. Создание и налаживание отношений требуют длительного времени. Если, не получив желаемого отклика или благодарности, вы проявите нетерпение, то вы тем самым произведете колоссальное снятие с вашего Счета, перечеркивающее все хорошее, что вы успели сделать. «После всего, что мы для тебя сделали, после всех жертв, которые мы принесли, как ты можешь быть таким неблагодарным? Мы хотели, чтобы все было по-хорошему, а ты так себя ведешь! Уму непостижимо!»

Очень трудно быть терпеливым. Требуется характер, чтобы быть проактивным, фокусироваться на своем Круге Влияния и заботливо ухаживать за ростками, а не «выдергивать из земли цветы, дабы проверить, в порядке ли их корни».

Быстрых решений действительно не существует. Создание и поддержание отношений — это вклады на долгий срок.

Позвольте назвать шесть главных вкладов, которые пополняют ваш Эмоциональный Банковский Счет.

Понимание человека. Стремление понять другого человека — это, пожалуй, один из самых существенных вкладов, который вы можете сделать и который является ключом ко всем остальным вкладам. Вы просто не будете знать, что именно является вкладом для данного человека, пока вы не поймете его. То, что вам самому представляется вкладом, — погулять вместе и обсудить различные вопросы, сходить в кафе-мороженое, поработать над совместным проектом, — может не расцениваться в качестве вклада другим человеком. Это даже может быть расценено как снятие со Счета в случае, если не затрагивает глубинных интересов и потребностей человека.

То, что для одного человека является жизненной миссией, может ровным счетом ничего не значить для другого. Если хотите сделать вклад, нужно чтобы то, что важно для другого человека, было для вас настолько же важным, насколько важен для вас сам этот человек. Ваш шестилетний ребенок может обратиться к вам с какой-то ерундой, с его точки зрения очень важной, как раз в то время, когда вы заняты работой, имеющей для вас первостепенное значение. Потребуется применить Навык 2, чтобы понять и переориентировать себя на ценности другого человека, и Навык 3 чтобы подчинить свой план приоритетам этого человека. Признавая ценность того, что другой человек хочет вам сообщить, вы демонстрируете свое понимание его и тем самым делаете значительный вклад.

Сын одного моего друга страстно полюбил бейсбол. Сам же друг никакого интереса к этой игре не испытывал. Но однажды летом он свозил своего сына в своеобразное турне, в ходе которого они посетили по одному матчу с участием каждой из ведущих команд лиги. Вся поездка заняла полтора месяца и обошлась недешево, однако стала мощной основой для укрепления их отношений.

По возвращении моего друга спросили:

— Неужели вы так сильно любите бейсбол?

— Нет, — отвечал он, — но я так сильно люблю своего сына.

У другого моего приятеля — преподавателя колледжа — были ужасные отношения с сыном-подростком. Вся жизнь этого человека была связана с академическим миром, и он считал, что его сын понапрасну тратит время, работая руками, вместо того, чтобы развивать свой интеллект. В результате приятель буквально терроризировал мальчика, а в моменты раскаяния пытался делать вклады, которые не срабатывали. Дружеские жесты отца превратились в огромные снятия со Счета, так как мальчик воспринимал их как новую форму проявления отчужденности, сравнения и осуждения. Отношения становились все хуже, и это разрывало сердце отца.

Однажды я поделился с этим приятелем принципом, в соответствии с которым нужно, чтобы то, что важно для другого человека, было для вас настолько же важным, насколько важен для вас сам этот человек. Он воспринял это всем сердцем. Он предложил сыну построить вокруг их дома Китайскую Стену в миниатюре. Проект захватил их обоих и потребовал значительных усилий. Они плечом к плечу трудились над его реализацией в течение полутора лет.

Благодаря такому опыту единения сын преодолел сложный период своей жизни и у него появилось желание заняться своим интеллектуальным развитием. Но настоящее достижение заключалось в том, как изменились взаимоотношения отца и сына. Вместо болевой точки, они сделались для них обоих источником радости и силы.

Мы склонны судить о желаниях и потребностях других людей, опираясь на собственный жизненный опыт. Мы проецируем наши намерения на поведение других. Мы определяем, что является вкладом, опираясь на наши собственные потребности и желания, которые мы имеем в настоящее время, либо имели тогда, когда были в том же возрасте или находились в той же жизненной стадии. Если другие люди не воспринимают наши усилия как вклад, мы склонны считать, что нашими благими намерениями пренебрегают, и прекращаем дальнейшие попытки.

Золотое Правило гласит: «Поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы поступали с вами». Хотя и кажется, что значение этих слов лежит на поверхности, — делать так, как хочешь, чтобы делали другие, — я все же думаю, что в них заключен более глубокий смысл: нужно понять другого человека так, как вы сами хотели бы быть понятыми, и затем обращаться с ним в соответствии с этим пониманием. Как заметил один родитель, добившийся больших успехов в воспитании детей: «Обращайтесь с ними одинаково: каждому обеспечьте индивидуальный подход!»

Внимание к мелочам. Небольшие знаки внимания и проявления доброго, заботливого отношения имеют очень важное значение для увеличения Эмоционального Банковского Счета. И наоборот, даже небольшие проявления невежливости, недоброжелательности и неуважения могут превратиться в значительное снятие со Счета. В отношениях между людьми мелочи не являются мелочами.

Несколько лет назад мы с двумя сыновьями проводили совместный вечер. Это был спланированный выход: физическая разминка на открытом воздухе, соревнования по рестлингу, горячие сосиски, лимонад и кино — полный комплект.

Во время киносеанса Шон, которому тогда было четыре года, уснул в своем кресле. Его старший брат — шестилетний Стивен — бодрствовал, и мы с ним вместе досмотрели фильм до конца. Потом я подхватил Шона на руки, отнес в машину и уложил на заднее сиденье. В тот вечер было очень холодно, поэтому я снял с себя пальто и заботливо укрыл малыша.

Когда мы приехали домой, я быстро отнес Шона в дом и уложил его в постель. Стивен тем временем натянул свою пижаму и, почистив зубы, уже лежал в своей кровати. Я прилег рядом с ним, чтобы обсудить впечатления этого вечера.

— Тебе понравилось, Стивен?

— Понравилось, — ответил он.

— Тебе было весело?

— Да.

— Что тебе понравилось больше всего?

— Не знаю. Наверное, прыжки на батуте.

— Да, это было здорово — кувыркаться, выделывать всякие штуки в воздухе! Правда?

Не получив ответа, я вдруг осознал, что я один поддерживаю разговор. Я недоумевал, почему Стивен так немногословен. Обычно он живо реагировал на всякие интересные вещи. Я был несколько разочарован. Что-то здесь не так: слишком молчалив он был на обратном пути и чересчур охотно отправился в постель.

Вдруг Стивен отвернулся к стене. Я очень удивился и, приподнявшись, заглянул в его глаза. Они были полны слез.

— Что такое, родной? Что случилось?

Сын повернулся ко мне, и я почувствовал, что ему несколько неловко за свои слезы, за дрожащие губы и подбородок.

— Скажи, папа, если бы мне было холодно, ты бы меня тоже укрыл своим пальто?

Из всех событий этого вечера самым главным для него стал этот маленький знак человеческой доброты, — естественное и спонтанное выражение любви к его младшему брату.

Каким грандиозным уроком лично для меня был и остается по сей день тот случай! Люди в душе очень чувствительны, очень ранимы. Я не думаю, что это проходит с годами или с опытом. Даже под самой суровой и грубой оболочкой таятся нежные чувства и чуткое сердце.

Выполнение обязательств. Выполнение обязательств или обещаний — очень важный вклад на Эмоциональный Банковский Счет. И наоборот, нарушение обещания — наиболее разрушительное снятие с Эмоционального Банковского Счета. Действительно, ничто не нанесет такого ощутимого урона вашему Счету, как невыполненное обещание, которое для кого-то было очень важным. В следующий раз вашим обещаниям уже не поверят. Люди склонны строить свои надежды на основе данных им обещаний, особенно если они касаются жизненно важных вопросов.

Как отец, я задался целью никогда не давать обещаний, которые не смогу выполнить. Поэтому я стараюсь давать обещания очень осторожно и скупо, предварительно учитывая все возможные обстоятельства, которые могут внезапно помешать мне в их выполнении.

Бывает, что, несмотря на все мои усилия, непредвиденное обстоятельство создает ситуацию, при которой выполнять данное обещание неразумно или невозможно. Но я не могу пренебречь им и либо все-таки выполняю его, либо честно рассказываю о сложившейся ситуации человеку, которому дал обещание, с просьбой освободить меня от его выполнения.

Я уверен, если вы воспитаете в себе навык выполнять данные обещания, вы возведете мосты доверия через пропасти непонимания в ваших отношениях с ребенком. И тогда, если ваш ребенок захочет сделать то, чего с вашей точки зрения делать не стоит, поскольку с высоты вашего жизненного опыта вы предвидите последствия, о которых он не догадывается, вы можете просто сказать ему.

— Сынок, если ты сделаешь это вот таким образом, я обещаю тебе, что результат будет вот таким.

И если ребенок привык верить вашим словам, он прислушается к вашему совету.

Прояснение ожиданий. Представьте себе, что произойдет, если у вас с вашим начальником будет разное представление о том, чья это роль — составлять должностную инструкцию.

— Когда я смогу получить свою должностную инструкцию? — спрашиваете вы.

— Я жду, что вы сами придете ко мне с соответствующими предложениями и мы вместе их обсудим, — отвечает ваш начальник.

— Но я считал, что определение моей работы входит в вашу роль.

— Ничего подобного! Разве вы не помните? С самого начала я предупредил вас: то, как вы будете выполнять работу, зависит полностью от вас!

— Я думал, что вы имеете в виду, что качество моей работы зависит от меня. Но я даже не знаю, в чем именно заключается моя работа!

Неясные ожидания, касающиеся целей тоже снижают качество общения и подрывают доверие.

— Я сделал все в точности, как вы сказали, и вот мой отчет.

— Мне не нужен ваш отчет. Ваша цель заключалась в том, чтобы решить эту проблему, а не анализировать ее и делать отчет.

— Мне казалось, что цель заключалась в отыскании подхода к решению проблемы, так чтобы можно было поручить дальнейшую работу исполнителям.

Всем нам многократно приходилось участвовать в подобных разговорах.

— Так ведь вы сказали…

— Ничего подобного! Я сказал…

— Да что вы! Вы вовсе не говорили, чтобы я…

— Да нет же, говорил! Я ясно сказал…

— Вы даже не упоминали о…

— Как! Именно в этом заключалась наша договоренность…

Причина почти всех трудностей, возникающих в отношениях, кроется в противоречивости или неопределенности ожиданий в связи с ролями и целями. Решаем ли мы вопрос о том, кто за что отвечает на работе, просим ли дочь, чтобы она убрала в своей комнате, или обсуждаем, кто кормит рыбок и выносит мусор, — мы можем быть уверены, что неясные ожидания приведут к непониманию, разочарованию и утрате доверия.

Ожидания часто бывают скрытыми. Люди могут их не формулировать, не высказывать открыто и тем не менее ориентироваться на них в определенных ситуациях. Скажем, при вступлении в брак и мужчина и женщина имеют скрытые ожидания в отношении ролей друг друга. Хотя эти ожидания не обсуждались, а порой даже не были осознанны, выполнение их обеспечивает колоссальный вклад в отношения, а невыполнение приводит к снятию со Счета.

Вот почему так важно при вступлении в новую ситуацию добиться, чтобы все ожидания были вскрыты. Дело в том, что люди судят друг о друге, исходя из своих ожиданий. Стоит им почувствовать, что они обмануты в своих главных ожиданиях, как резерв доверия уменьшится. В результате мы сами создаем множество негативных ситуаций тем, что предполагаем, будто наши ожидания очевидны и что другие люди их поняли и разделяют.

Вскрытие и прояснение имеющихся ожиданий с самого начала — это хороший вклад в отношения. Для этого потребуется на первом этапе потратить определенное время и усилия, но впоследствии это вложение обернется значительной экономией того и другого. Если ожидания не ясны и не разделяются, то включаются эмоции, и простое недопонимание вырастает в значительное и приводит к столкновению характеров и разрыву отношений.

Иногда для прояснения ожиданий требуется большое мужество. Ведь проще действовать так, будто никаких различий не существует, и надеяться, что все само собой уладится, чем открыто смотреть правде в глаза и совместно вырабатывать согласованный свод ожиданий.

Проявление цельности личности. Цельность личности человека порождает доверие и является основой для многих других вкладов на Эмоциональный Банковский Счет.

Недостаток цельности может подорвать практически любые усилия по созданию Счета высокого доверия. Если вы по своей натуре двуличны, то вы можете стремиться понимать другого человека, уделять внимание мелочам, выполнять обещания, прояснять и оправдывать ожидания, — но вы так и не сумеете накопить желаемого резерва доверия.

Цельность включает честность, но она шире этого понятия. Быть честным — это говорить правду, обеспечивать соответствие наших слов реальности. Быть цельным — это обеспечивать соответствие реальности нашим словам, то есть выполнять обещания и оправдывать ожидания. Для этого требуются цельный характер и единство — главным образом с самим собой, но также и с реальностью жизни.

Одно из важнейших проявлений цельности — это лояльность к отсутствующим. Защищая тех, кто отсутствует, вы приобретаете доверие тех, кто присутствует.

Предположим, мы с вами разговариваем наедине и оба критикуем своего руководителя в такой манере, в которой не осмелились бы этого делать в его присутствии. А что произойдет, если у нас с вами случится размолвка? Вы прекрасно знаете, что я буду с кем-то обсуждать ваши недостатки. Именно этим мы с вами занимались за спиной своего руководителя. Вы знаете мою натуру. В лицо я говорю приятные вещи, а за спиной злословлю. Вы видели, как я это умею делать.

Это и есть суть двуличия. Создает ли это резерв доверия на моем Счете в отношениях с вами?

А теперь представьте себе, что вы начинаете критиковать нашего начальника, а я, сказав, что согласен с содержанием некоторых ваших аргументов, предлагаю пойти прямо к нему и рассказать о том, что, на наш взгляд, нужно делать по-другому для улучшения ситуации. Какой реакции вы теперь можете ожидать от меня в случае, если кто-то будет при мне критиковать вас за вашей спиной?

Еще пример. Предположим, стремясь установить с вами дружеские отношения, я рассказываю вам то, что мне по секрету рассказал кто-то другой.

— Мне не следовало бы вам этого рассказывать, — говорю вам я, — но так как вы мой друг…

Может ли это предательство интересов другого человека способствовать росту вашего доверия ко мне? Не задумаетесь ли вы о судьбе той информации, которой вы сами делились со мной по секрету? Может быть, она тоже стала достоянием других людей?

Может оказаться, что подобным поведением вы делаете вклад на Счет ваших отношений с человеком, который находится рядом с вами. Но на самом деле это снятие со Счета, поскольку вы своими поступками демонстрируете отсутствие цельности личности. Вы можете получить в качестве золотых яиц временное удовлетворение от того, что дискредитируете кого-то или выдадите информацию, предназначенную не для всех, но ведь при этом вы будете душить гусыню, подрывать отношения, которые могли бы доставить вам много радости в будущем.

Цельность во взаимозависимой реальности означает, что по отношению ко всем вы руководствуетесь одной и той же системой принципов. Если вы будете поступать таким образом, люди начнут доверять вам. Поначалу им может не понравиться открытое противостояние, которое иногда порождается такой цельностью. Противостояние требует значительного мужества, а многие предпочитают идти по линии наименьшего сопротивления — унижать, критиковать, выдавать чужие тайны или сплетничать о ком-то за спиной. Но со временем, если вы честны, открыты и добры к людям, они станут вам доверять. Вы в достаточной степени заботитесь о людях, чтобы иметь право на противостояние. Говорят, что если вам доверяют, то это даже больше, чем если вас любят. А в долгосрочной перспективе, — я убежден, — если вам будут доверять, то вас будут и любить.

Когда мой сын Джошуа был совсем маленьким, он постоянно задавал мне один и тот же переворачивающий душу вопрос. Он был настолько раним, настолько открыт, настолько хорошими и честными были наши отношения, что всякий раз, когда я слишком резко реагировал на чье-то поведение или проявлял нетерпение или недоброжелательность, ему было достаточно просто посмотреть мне в глаза и спросить: «Папа, ты меня любишь?» Если я поступаю недостойно по отношению к кому-то, — думал он, — не может ли случиться, что я также поступлю по отношению к нему?

Как педагог, а также как родитель, я пришел к выводу, что ключом к сердцам девяноста девяти человек является наше отношение к сотому — тому самому единственному, который испытывает наше терпение и портит многим настроение. Именно любовь и затрата сил на этого одного студента или этого одного ребенка отражает любовь к другим. То, как вы относитесь к одному, выявляет ваше отношение к остальным девяноста девяти, так как каждый из них в конечном счете и есть один.

Помимо всего прочего, цельность означает отказ от отношений, наполненных обманом, вероломством или унижающих человеческое достоинство. Согласно одному из определений, «ложь — это любой вид общения с намерением обмануть». Как бы мы ни общались, — языком слов или поведения, — если мы обладаем цельными личностями, обман не может быть нашим намерением.

Принесение искренних извинений при снятии со счета. Если мы произвели снятие с Эмоционального Банковского Счета, мы должны извиниться, причем сделать это искренне. Большие вклады делаются искренними признаниями:

— Я был неправ.

— Я поступил невежливо.

— Я проявил к вам неуважение.

— Я вас обидел и очень об этом сожалею.

— Я поставил вас в неловкое положение в присутствии ваших друзей. Я не должен был этого говорить. Прошу простить меня.

Чтобы от всего сердца, а не просто из жалости, попросить прощения, требуется большая сила характера. Чтобы извиниться по-настоящему, необходимо самообладание и глубокое чувство внутренней безопасности, основанное на фундаментальных принципах и ценностях.

Люди, у которых чувство внутренней безопасности развито слабо, искренне извиниться не могут. Это делает их слишком беззащитными. Им кажется, что они проявляют слабость, и боятся, что другие воспользуются этим и получат преимущество. Их безопасность зависит от мнений других людей. Они беспокоятся о том, что другие могут о них подумать. Кроме того, они нуждаются в одобрении своих поступков. Свои ошибки они оправдывают ошибками других, а если и извиняются, то неискренне.

«Если уж решил кланяться, кланяйся ниже!» — гласит восточная мудрость. «Плати все до последней монеты!» — гласит христианская мораль. Чтобы стать вкладом, извинение должно быть искренним. И воспринято оно должно быть как искреннее.

Лео Роскин учил: «Жестоки именно слабые. Мягкости следует ждать только от сильных».

Как-то раз днем я сидел дома в своем кабинете и писал, в частности, на тему о терпении. А по коридору в это время взад-вперед с шумом бегали мальчишки, доносились громкие звуки каких-то ударов, и мое собственное терпение было на исходе.

Вдруг мой сын Дэвид стал колотить в дверь ванной и истошно кричать: «Впусти меня! Впусти меня!» Я выбежал из кабинета и набросился на него с гневной нотацией:

— Ты что, Дэвид, не понимаешь, как ты мне мешаешь? Ты знаешь, как трудно сосредоточиться для творческой работы? Немедленно ступай к себе в комнату и сиди там, пока не научишься вести себя как следует!

Сын понуро поплелся к себе и закрыл за собой дверь.

Повернувшись к остальным, я обнаружил, что дело обстоит не так, как я себе представлял. Оказывается, ребята играли в нашем широченном коридоре в футбол, и одному из них локтем разбили губу. Мальчик лежал на полу, и изо рта у него текла кровь. Как выяснилось, Дэвид помчался в ванну за мокрым полотенцем. Но в это время его сестра Мария принимала душ и не хотела открывать дверь. Как только я понял, что совершенно превратно истолковал всю ситуацию и переборщил, я немедленно пошел к Дэвиду просить прощения.

Не успел я открыть дверь, как он сказал мне:

— Я тебя не прощу!

— Но почему, родной? — воскликнул я. — Честное слово, я не знал, что ты старался помочь брату. Почему ты не хочешь простить меня?

— Да потому, что то же самое ты сделал на прошлой неделе! — ответил он.

Это следовало понимать как: «Папа, ты израсходовал свой Счет доверия, и никакими словами ты не сможешь вытащить себя из проблемы, в которую ты сам загнал себя своими поступками».

Искренние извинения — это вклады. Повторяющиеся извинения, воспринимаемые как неискренние, приводят к снятию со Счета. И все это отражается на характере отношений.

Одно дело совершить ошибку, и совершенно другое — не признать ее. Люди простят ошибку, поскольку ошибки обычно являются следствием неверных суждений, выводов. Но людям трудно простить ошибки, идущие от сердца, от злого умысла, от нехороших побуждений, от гордыни, мешающей признать свой промах.

Законы любви и законы жизни. Когда нашим вкладом является безусловная любовь, когда мы живем по основным законам любви, мы побуждаем других жить по основным законам жизни. Иными словами, если мы по-настоящему, без всяких условий и скрытых помыслов любим других, мы помогаем другим чувствовать себя защищенными, спокойными, достойными, мы укрепляем в них веру в себя, в свою индивидуальность и цельность своей личности. Мы создаем благоприятные условия для их естественного развития. Мы облегчаем для них задачу жить в согласии с основными законами жизни — сотрудничеством, внесением личного вклада, самодисциплиной и цельностью. Мы помогаем им открыть все самое высокое и лучшее, что в них есть, и реализовать эти качества. Мы предоставляем другим свободу действовать в соответствии с их внутренними убеждениями, а не реагировать на заданные нами условия или ограничения. Это вовсе не означает, что мы поощряем вседозволенность или легко поддаемся влиянию — и то, и другое было бы огромным списанием с нашего Счета. Мы советуем, отстаиваем, устанавливаем ограничения и определяем последствия. И все же мы любим, несмотря ни на что. Но когда мы нарушаем основные законы любви — когда мы делаем этот дар с нагрузкой из скрытых помыслов и условий — тогда мы побуждаем других нарушать основные законы жизни. Мы ставим других в реактивную, оборонительную позицию, когда они ощущают потребность доказывать: «Я что-то значу; я независим от тебя».

На самом деле они не являются независимыми. Они контр-зависимы — это еще одна форма зависимости, которая находится на самой нижней стадии процесса Постоянного Совершенствования. Они становятся реактивными, в центре их жизненных интересов оказывается их враг. Они заботятся о защите своих «прав» и утверждении своей индивидуальности, а не о проактивном слушании и уважении своих собственных внутренних убеждений.

Бунтарство растет из сердца, а не из разума. Поэтому возможно только одно решение: делать вклады — постоянной безусловной любовью.

Был у меня один знакомый, декан очень престижного учебного заведения[27]. Он многие годы откладывал деньги, чтобы его сын имел возможность учиться в этом колледже, но когда время подошло, мальчик поступать туда отказался.

Отец был глубоко озабочен этим обстоятельством. Сам факт окончания его сыном такого учебного заведения был бы для мальчика огромным благом. К тому же это было традицией их семьи, три поколения которой прошли через эту школу. Отец умолял, настаивал, уговаривал. Он пытался также выслушать доводы сына, понять его, при этом все время надеясь, что тот все-таки переменит решение.

Скрытой нитью через их общение проходило чувство «условной» любви. Желание отца, чтобы сын посещал колледж, перевешивало ту ценность, которой он наделял его как личность и как сына. Сын это чувствовал. И это было крайне опасно. Соответственно, сын боролся за свою индивидуальность и цельность своей личности, все более укрепляясь в своем решении не поступать в колледж и наращивая усилия по обоснованию этого решения.

После напряженных душевных исканий отец пошел на жертву — решил отказаться от «условной» любви. Он знал, что сын может сделать выбор, противоречащий его желаниям. Но, несмотря на это, он и его жена решили, что будут любить своего сына «безусловно», независимо от его окончательного решения. Это оказалось делом чрезвычайно трудным, поскольку хорошее образование занимало в их иерархии ценностей очень важное место и поскольку с самого рождения сына они откладывали деньги и мечтали о том, что он будет учиться в этом колледже.

Отец и мать прошли через сложнейший процесс переписывания своего сценария, изо всех сил стараясь постичь суть безусловной любви. Они общались с мальчиком, объясняли ему, что они делали и почему, и в конце концов сказали сыну, что настал момент, когда они могут совершенно искренне сказать, что его решение уже нисколько не повлияет на их чувство глубокой безусловной любви к нему. Они сделали это не для того, чтобы манипулировать сыном и пытаться «исправить» его. Они сделали это потому, что эти действия были логическим следствием развития их характеров.

Тогда мальчик не особенно среагировал на их слова, но родители развили в себе парадигму безусловной любви к сыну до такого уровня, что его реакция уже никак не могла повлиять на их чувства к нему. Через неделю сын сказал им, что решил не поступать. Родители были готовы к такому исходу и продолжали выказывать безусловную любовь по отношению к сыну. Все успокоилось, и жизнь продолжала идти своим чередом.

Спустя короткое время произошла интересная вещь. Теперь, когда мальчик больше не ощущал необходимости отстаивать свою позицию, он заглянул поглубже в себя и обнаружил, что на самом деле он хочет получить это образование. Он подал заявление с просьбой допустить его к экзаменам, потом сообщил об этом отцу, который и в этом случае продемонстрировал безусловную любовь, полностью принимая решение сына. Приятель был счастлив, но в разумных пределах, ибо он и в самом деле научился любить без условий.

Бывший Генеральный Секретарь ООН Дат Хаммаршельд высказал однажды очень мудрую и прозорливую мысль: «Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем усердно трудиться ради спасения масс».

Я понимаю это так, что можно восемь, десять или двенадцать часов в сутки, пять, шесть или семь дней в неделю отдавать тысячам людей и проектов, которые находятся «где-то там», и при этом не иметь глубоких, содержательных отношении со своей собственной женой, своим сыном-подростком или с коллегой, который работает с вами в тесном контакте. И для воссоздания этих отношений потребуется большее благородство вашего характера, большее смирение, мужество и сила, чем это необходимо для того, чтобы продолжать отдавать свое время всем тем людям и делам.

Вот уже четверть века консультируя разные организации, я все время нахожу подтверждения справедливости этого высказывания. Многие проблемы организаций связаны с трудностями в отношениях на самой верхушке — между двумя партнерами, между владельцем и президентом компании, между президентом и исполнительным директором. Действительно, для того, чтобы признать существование этих проблем и решить их, требуется гораздо большее благородство характера, чем для того, чтобы продолжать старательно трудиться над многими проектами и ради многих людей «где-то там».

Впервые это высказывание Хаммаршельда попалось мне на глаза, когда я работал в одной организации, где у двух человек были непроясненные ожидания по отношению друг к другу. Этими двумя были мой ближайший помощник и я сам. Мне просто не хватило мужества противостоять различию в наших ожиданиях относительно наших ролей, целей и ценностей, и особенно наших методов администрирования. Поэтому в течение нескольких месяцев я занимал компромиссную позицию, чтобы избежать того, что могло бы привести к открытой конфронтации. И все это время в каждом из нас накапливались отрицательные эмоции.

Прочитав о том, что всецело посвятить себя одному человеку благороднее, чем старательно трудиться ради спасения масс, я стал вынашивать идею перестройки наших отношений.

Мне пришлось готовить себя к предстоящему шагу, так как я понимал, что выложить все начистоту, вскрыть проблему и достичь глубокого взаимопонимания и согласия будет нелегко. Помню, как меня буквально бросало в дрожь при мысли о предстоящем разговоре. Он слыл человеком с очень сильным характером, человеком упорным, настойчивым и уверенным в своей правоте. Но вместе с тем я нуждался и в его силе, и в его способностях. Я опасался, что столкновение обострит наши с ним отношения и я лишусь его сильных сторон.

Я неоднократно проигрывал в голове предстоящую встречу и в конце концов сумел настроить себя на принципы и перестать переживать о том, что именно я сделаю и что скажу.

Я успокоился, обрел душевное равновесие и почувствовал в себе мужество, необходимое для того, чтобы общение состоялось.

Когда мы наконец встретились для беседы, я, к своему огромному удивлению, обнаружил, что мой коллега прошел через тот же мучительный процесс, что и я, и тоже был готов к разговору. С его стороны я не встретил ни жесткости, ни агрессивности.

Тем не менее наши с ним стили руководства серьезно отличались один от другого, и это оказывало влияние на всю организацию в целом. Мы оба признали существование проблем, порожденных отсутствием между нами единства. После ряда встреч мы уже могли совместно бороться с ключевыми проблемами. Мы открыто — одну за другой — выкладывали их на стол и решали в атмосфере глубокого взаимного уважения. Мы смогли создать сильную взаимодополняющую команду и построить истинно дружеские отношения, что позволило значительно повысить эффективность нашей совместной работы.

Чтобы добиться единства, так необходимого для достижения успеха в бизнесе, а также в семейных и брачных отношениях, необходимы огромное личное мужество и сила характера. Никакими методами и приемами администрирования невозможно восполнить недостаток благородства характера, которое так необходимо для развития человеческих отношений. Главные законы любви и жизни воплощаются нами на самом главном уровне — на уровне индивидуального общения.

Описанный выше эпизод открыл для меня еще одну мощную парадигму взаимозависимости. Она связана с тем, как мы воспринимаем проблемы. Месяцами я избегал столкновения с проблемой, видя в ней источник раздражения, непреодолимое препятствие и мечтая, чтобы она разрешилась сама собой. Однако, как выяснилось, сама эта проблема создала возможность для строительства глубоких отношений, позволяющих нам работать в качестве сильной, взаимодополняющей команды.

Я считаю, что во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является РС-возможностью — шансом создать такой Эмоциональный Банковский Счет, который серьезным образом повлияет на взаимозависимые результаты.

Если родители рассматривают проблемы, связанные с детьми, как возможность построения отношений, а не как источник негативных эмоций и тягостного раздражения, то это в корне меняет суть взаимодействия «родитель — ребенок». Родители с большим желанием и даже с радостью будут стремиться более глубоко понять своих детей и помочь им. Когда ребенок обращается к ним с проблемой, родители вместо того, чтобы подумать: «О, нет! Только не еще одна проблема!», — опираются на парадигму: «Это хорошая возможность для меня реально помочь моему ребенку и сделать вклад в наши с ним отношения!» Многие взаимодействия из транзакционных превращаются в трансформирующие, и когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители относятся к их проблемам и к ним самим, происходит формирование прочных уз любви и доверия.

Эта парадигма обладает такой же силой и в бизнесе. Одна сеть универмагов, благодаря этой парадигме, завоевала огромную популярность покупателей. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с какой-либо проблемой, пусть даже с самой маленькой, его служащие сразу же относятся, к этой проблеме, как к возможности для установления более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием помочь покупателю таким образом, чтобы он остался доволен. Они так вежливы, галантны и услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками в другой магазин.

Признав, что Р/РС-баланс является необходимым условием эффективности во взаимозависимой реальности, мы можем относиться к своим проблемам, как к возможности для развития РС.

Познакомившись с парадигмой Эмоционального Банковского Счета, мы готовы теперь перейти к навыкам Общественной Победы, к навыкам успешной совместной работы с другими людьми. Изучая эти навыки, мы увидим, как они взаимодействуют друг с другом, создавая эффективную взаимозависимость. Также мы увидим, насколько глубоко коренятся в нас другие, неэффективные модели мышления и поведения.

В дополнение к этому мы сможем в еще большей степени убедиться в том, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только действительно независимыми людьми. Невозможно достичь Общественной Победы с помощью популярных приемов ведения переговоров, техники «рефлексивного слушания» или методов «творческого решения проблем», которые принадлежат арсеналу Этики Личности и искажают жизненно важные основы характера.

Давайте теперь займемся углубленным изучением каждого из навыков Общественной Победы.

Мы вверили Золотое Правило памяти, давайте же вверим его и жизни.

(Эдвин Маркэм[28])

Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма озабочен недостатком сотрудничества между своими работниками.

— Главная проблема, Стивен, состоит в том, что все они очень эгоистичны, — сказал он мне. — Они совершенно не желают сотрудничать друг с другом. Убежден, если бы они работали слаженнее, мы бы смогли производить гораздо больше. Не предложите ли вы нам такую программу развития отношении между людьми, которая могла бы разрешить эту проблему?

— Так что же является вашей проблемой — люди или парадигма? — спросил я.

— Вот вы и разберитесь! — ответил президент.

И я стал разбираться. И действительно обнаружил эгоизм, нежелание сотрудничать и взаимодействовать, нежелание подчиняться и оборонительную позицию. Было очевидно, что полное истощение Эмоционального Банковского Счета привело к возникновению культуры низкого доверия. И я задал прямой вопрос:

— Давайте взглянем на проблему поглубже. Как вы считаете, почему ваши люди отказываются сотрудничать? Что им это дает? Какое вознаграждение они за это получают?

— Ничего им это не дает! Нет никакого вознаграждения за отсутствие сотрудничества, — заверил меня президент. — Вот за сотрудничество действительно полагается вознаграждение.

— На самом деле? — усомнился я.

На одной из стен президентского кабинета, задернутая занавеской, висела диаграмма. На ней были изображены несущиеся к финишу скаковые лошади, на морды которых были прикреплены фотографии лиц здешних менеджеров. А в конце беговой дорожки красовался туристический плакатик с изображением Бермуд, этакая идиллическая картинка с голубыми небесами, взбитыми облачками и романтической парочкой, прогуливающейся, держась за руки, вдоль белого песчаного пляжа.

Раз в неделю президент собирал менеджеров в своем кабинете и твердил о необходимости сотрудничества:

— Давайте работать вместе! Работая вместе, мы все будем зарабатывать больше, чем сейчас!

После этого он отодвигал занавеску и тыкал пальцем в диаграмму:

— Ну, кто из вас выиграет поездку на Бермуды?

Это было то же самое, что уговаривать один цветок расти, а поливать при этом другой; то же, что заявлять: «Буду увольнять до тех пор, пока не улучшится моральный климат!» Президент хотел сотрудничества. Он хотел, чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями, и чтобы все получали отдачу от общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех одного менеджера означал поражение для остальных.

Как и многие другие проблемы, возникающие между людьми в бизнесе, в семейных и прочих отношениях, проблема данной компании была результатом порочности парадигмы. Президент пытался из парадигмы соперничества получить плоды сотрудничества. А когда это не сработало, ему понадобилась техника, метод, программа, быстродействующее противоядие, чтобы заставить подчиненных сотрудничать друг с другом.

Вы не можете изменить плод, не меняя корня. Работать над установками и поведением — значит всего лишь обрывать листья. Порой мы занимаемся именно этим, вместо того, чтобы стремиться к личному и организационному совершенствованию абсолютно иным способом, — развивая системы информации и вознаграждения, что сделало бы сотрудничество более привлекательным.

Независимо от того, какова ваша должность — президент компании или дворник, — при переходе от независимости к взаимозависимости вы вступаете в роль лидера. Вы оказываетесь в позиции человека, влияющего на других людей. А навыком межличностного лидерства является Навык 4 — Думайте в духе «Выиграл/Выиграл».

«Выиграл/Выиграл» — это не техника; это общая философия взаимодействия между людьми. Собственно, это — одна из шести парадигм взаимодействия. Альтернативные парадигмы:

• «Выиграл/ Выиграл»;

• «Выиграл/Проиграл»;

• «Проиграл/Выиграл»;

• «Проиграл/Проиграл»;

• «Выиграл»;

• «Выиграл/Выиграл или Не Связываться»;

«Выиграл/Выиграл» — это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. «Выиграл/Выиграл» означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны, удовлетворяют обе стороны. При принятии решения типа «Выиграл/Выиграл» обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий. Установка «Выиграл/Выиграл» представляет жизнь ареной для сотрудничества, а не соперничества. Люди в большинстве своем склонны к полярным оценкам: сильный — слабый, упрямый — безвольный, выигрыш — проигрыш. Но подобный способ мышления порочен. Он основан на власти и занимаемом положении, а не на принципе. Установка же «Выиграл/Выиграл» основана на парадигме, в соответствии с которой всего хватит всем, что успех одного человека не достигается за счет другого и не исключает успеха другого. Установка «Выиграл/Выиграл» — это вера в существование Третьей Альтернативы. Это решение не твое и не мое — это лучшее решение, решение более высокого порядка.

Одной из альтернатив подходу «Выиграл/Выиграл» является «Выиграл/Проиграл» — парадигма гонок к Бермудам. Она гласит: «Если я выиграл, то ты проиграл».

«Выиграл/Проиграл» соответствует авторитарному стилю руководства: «Будет по-моему, а не по-твоему». Люди с установкой «Выиграл/Проиграл» склонны использовать свое положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего.

Большинство людей программировалось в духе менталитета «Выиграл/Проиграл» с самого рождения. Первой и самой важной из мощных сил, влияющих на человека в этом направлении, является семья. Когда одного ребенка сравнивают с другим, когда терпение, понимание и любовь дозируются в зависимости от такого сравнения, тогда мы имеем дело с менталитетом «Выиграл/Проиграл». Когда любовь зависит от условий и ее требуется зарабатывать, человек получает скрытое сообщение о том, что сам по себе он ценностью не является и любви не стоит. Ценность не в нем, ценность существует вовне. Она заключена в сравнении с кем-то другим или с какими-то ожиданиям.

Что может случиться с юными умами и сердцами, такими ранимыми, такими зависимыми от помощи и эмоциональной поддержки со стороны родителей, если они сталкиваются с обусловленной любовью? Ребенок вырастает, формируется и программируется в рамках менталитета «Выиграл/Проиграл».

— Если я буду лучше своего брата, родители будут больше меня любить!

— Родители любят меня меньше, чем сестру. Должно быть, я не такая хорошая.

Еще одним мощным программирующим фактором является общество сверстников. Сначала ребенку необходима поддержка со стороны родителей, потом со стороны своей ровни, будь то братья с сестрами или друзья. А все мы знаем, как жестоки могут быть наши сверстники. Часто они принимают или полностью отвергают что-либо, исходя исключительно из соответствия собственным ожиданиям и эталонам, чем вносят дополнительную лепту в программирование по сценарию «Выиграл/Проиграл».

Академический мир усугубляет этот сценарий. Известная всем «кривая нормального распределения» учеников по успеваемости на самом деле говорит вам, что вы получили высшую оценку только потому, что кто-то другой получил посредственную. Ценность индивидуума, таким образом, определяется путем сопоставления его с остальными. Внутренняя ценность, присущая человеку как таковому, не признается, каждый оценивается с внешней стороны.

— Ах, как мы рады видеть вас на нашем собрании Ассоциации Родителей и Преподавателей! Вы должны гордиться своей Кэролайн! Она входит в 10 процентов лучших учеников!

— О, это меня очень радует!

— А вот у вашего сына Джонни есть проблемы. Он никак не выберется из худшей четверти.

— Да что вы? Какой ужас! Что же нам делать?

При такой сопоставительной информации в тени остается то обстоятельство, что Джонни, возможно, использует все восемь цилиндров своего двигателя, в то время как Кэролайн достаточно лишь четырех из восьми. Однако людей не оценивают по их потенциалу или степени использования их возможностей. Их оценивают, сравнивая с другими. И эти оценки становятся носителями социальной ценности человека, они либо открывают перед ним двери возможностей, либо захлопывают их. В основе образовательного процесса лежит соревнование, а не сотрудничество. Сотрудничество здесь, как правило, ассоциируется с подсказками и шпаргалками.

Очередной мощный программист — занятия спортом. В особенности у юношей — старшеклассников и студентов колледжей. Часто такие занятия развивают парадигму, в соответствии с которой жизнь является большой игрой, игрой с нулевой суммой, где при выигрыше одних другие проигрывают. «Выиграть» в спорте означает «побить».

Еще один соавтор нашей программы — закон. Мы живем в сутяжном обществе. Первое, о чем думают люди, попавшие в тяжелое положение, это о том, чтобы кому-то предъявить иск, привлечь к суду, «выиграть» за чужой счет. Однако такая агрессивно-оборонительная позиция ни к творчеству, ни к сотрудничеству отношения не имеет.

Конечно, закон нам нужен, так как без него общество разрушится. Закон обеспечивает выживание, но он не создает синергию[29]. В лучшем случае он может привести к компромиссу. Закон основывается на концепции наличия двух противных сторон. Недавно возникшая тенденция, призывающая юристов концентрировать внимание на мирных переговорах, на технике «Выиграл/Выиграл» и использовании частных судов, едва ли сможет окончательно решить эту проблему противостояния, но явно свидетельствует об осознании ее существования.

Безусловно, в ситуации истинной конкуренции и низкого доверия мышление «Выиграл/Проиграл» оправданно. Но большая часть жизни не является конкуренцией или соревнованием. Нам не нужно каждый день своей жизни посвящать соревнованию с женой, с детьми, с сослуживцами, с соседями, с друзьями. «Кто выигрывает в вашем браке?» — вопрос нелепый. Если оба супруга не выигрывают, они оба проигрывают.

Большая часть жизни является взаимозависимой, а не независимой реальностью. Достижение большинства результатов, к которым вы стремитесь, зависит от вашего сотрудничества с другими людьми. А менталитет «Выиграл/Проиграл» подрывает это сотрудничество.

Некоторые запрограммированы иначе — «Проиграл/ Выиграл». Вот высказывания, отражающие их позицию:

— Я проигрываю, ты выигрываешь.

— Давай, делай со мной, что хочешь.

— Надави на меня еще: все так делают.

— Я неудачник, я всегда проигрываю.

— Я — миротворец и готов на все ради сохранения мира.

Позиция «Проиграл/Выиграл» хуже, чем «Выиграл/Проиграл», поскольку не имеет критериев — никаких требований, никаких ожиданий, никакого представления о будущем. Те, кто думает в духе «Проиграл/Выиграл», обычно готовы угождать или ублажать. Они черпают силу в своей популярности у других людей или в одобрении ими своих поступков. Им недостает смелости, чтобы выражать свои собственные чувства и убеждения, и они легко подпадают под влияние сильных личностей.

При переговорах мышление в духе «Проиграл/Выиграл» означает капитуляцию — сдачу или отступление. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется попустительством. Мыслить в духе «Проиграл/Выиграл» значит быть «отличным малым», даже если этот «отличный малый» на финише оказывается последним.

Люди типа «Выиграл/Проиграл» обожают людей типа «Проиграл/Выиграл», поскольку могут жить за их счет. Сильным нравится чужая слабость, так как она позволяет им добиваться преимущества. Слабость слабых делает сильных еще сильнее.

Но проблема заключается в том, что люди с мышлением «Проиграл/Выиграл» многие свои чувства хоронят, закапывают в землю. А невыраженные чувства никогда не умирают: будучи похоронены заживо, они проявляются позже в гораздо более ужасной форме. Накапливающиеся отрицательные эмоции, глубокое разочарование и крушение иллюзий, подавляемые менталитетом «Проиграл/Выиграл», часто оборачиваются психосоматическими заболеваниями, в особенности заболеваниями дыхательной и нервной систем и системы кровообращения. Чрезмерный гнев, ярость, неадекватная реакция на незначительное раздражение и цинизм — таковы другие последствия подавления эмоций.

Если человеку приходится постоянно, из высших соображений, сдерживать свои эмоции, то это влияет на уровень его самооценки и, в конечном счете, на качество его взаимоотношений с другими.

Обе эти позиции — «Выиграл/Проиграл» и «Проиграл/Выиграл» — неэффективны, так как основываются на слабостях личности. В краткосрочной перспективе позиция «Выиграл/Проиграл» может приносить определенные результаты, так как она часто бывает основана на значительной силе и таланте человека, стремящегося к выигрышу. Позиция же «Проиграл/Выиграл» слаба и хаотична изначально.

Многие руководители, менеджеры и родители подобно маятнику раскачиваются из стороны в сторону — от пренебрежения интересами другого в стиле «Выиграл/Проиграл» к всепрощению в стиле «Проиграл/Выиграл». Когда путаница, дезорганизация, размытость целей и недисциплинированность становятся невыносимыми, эти люди устремляются на позицию «Выиграл/Проиграл» и остаются там до тех пор, пока чувство вины не подорвет их решимости и не оттащит обратно к «Проиграл/Выиграл», где они пробудут лишь до тех пор, пока гнев и раздражение вновь не потянут их к «Выиграл/Проиграл».

Когда сходятся двое людей с установкой «Выиграл/Проиграл» — то есть взаимодействуют две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, — неизбежен результат «Проиграл/Проиграл». Проиграют оба. Оба станут мстительными и захотят «расквитаться» или «свести счеты», будучи слепы к тому, что убийство есть самоубийство, а месть — меч обоюдоострый.

Я слышал об одном бракоразводном процессе, на котором судья постановил, что муж должен продать все имущество и половину суммы, вырученной от продажи, вернуть жене. В согласии с этим постановлением муж продал автомашину стоимостью в 10 тысяч долларов за 50 долларов, из которых 25 отдал жене. Когда жена опротестовала эту сумму, судебный исполнитель изучил ситуацию и обнаружил, что подобным образом было распродано и все остальное имущество.

Некоторые люди настолько концентрируются на образе врага, становятся до такой степени одержимы поведением другого человека, что для них уже не существует ничего, кроме желания заставить этого человека проиграть, даже если это означает собственный проигрыш. «Проиграл/Проиграл» — философия конфликта двух сторон, философия войны.

Кроме того, «Проиграл/Проиграл» — философия в высшей степени зависимого человека, лишенного внутренней ориентации, человека несчастного, считающего, что и все остальные тоже должны быть несчастными. «Если никто никогда не выигрывает, то и проигравшим быть не так уж и плохо».

Еще одна распространенная альтернатива заключается в том, чтобы думать в духе «Выиграл». Люди с менталитетом «Выиграл» совсем не обязательно хотят, чтобы кто-то проигрывал. Для них это не имеет значения. А значение для них имеет, чтобы они сами получили то, чего хотят.

Когда в конкуренции и споре нет смысла, установка «Выиграл», наверное, является наиболее распространенным подходом к каждодневным переговорам. Человек с менталитетом «Выиграл» мыслит в терминах защиты своих интересов, предоставляя другим заботиться о своих.

Какая же из пяти описанных философий — «Выиграл/Выиграл», «Выиграл/Проиграл», «Проиграл/Выиграл», «Проиграл/Проиграл» и «Выиграл» — наиболее эффективна? Ответ таков: все зависит от обстоятельств. Если вы выигрываете футбольный матч, то другая команда проигрывает. Если вы работаете в одном региональном отделении фирмы, находящемся на значительном расстоянии от другого регионального отделения, и между отделениями нет никакой функциональной связи, то возможно, чтобы оживить бизнес, вам захочется вступить в конкурентную борьбу с этим отделением и действовать в духе «Выиграл/Проиграл». Однако вы бы не захотели создавать ситуацию «Выиграл/Проиграл» на манер «Скачек к Бермудам» внутри компании или в случае, когда для достижения наибольшего успеха вам необходимо сотрудничество между людьми или группами людей.

Если вы цените сложившиеся отношения и выигрыш для вас не слишком важен, то при определенных обстоятельствах, для того чтобы поддержать человека, вы можете принять модель «Проиграл/Выиграл».

— Мое желание для меня не так важно, как наши с вами отношения. Давайте в этот раз сделаем по-вашему.

Также вы можете пойти на «Проиграл/Выиграл», если увидите, что для выигрыша потребуются такие затраты времени и сил, что пострадают более значительные ценности. Может быть, этот выигрыш не стоит того.

Бывают ситуации, когда вы нацеливаетесь на модель «Выиграл» и вас особенно не заботит, как ваш выигрыш повлияет на окружающих. Например, если жизнь вашего ребенка в опасности, то другие люди и обстоятельства заботят вас в наименьшей степени, а спасение этой человеческой жизни становится первостепенно важным.

Таким образом, наилучший выбор зависит от реальной ситуации. Трудность заключается в том, чтобы точно оценить ситуацию и не пытаться каждый раз применять только «Выиграл/Проиграл» или какой-либо другой сценарий.

Большинство ситуаций являются продолжением взаимозависимой реальности, и для них установка «Выиграл/Выиграл» становится поистине единственной жизнеспособной из всех пяти.

Менталитет «Выиграл/Проиграл» не жизнеспособен, потому что, хотя я и кажусь выигравшим в столкновении с вами, задетыми оказываются ваши чувства, ваше отношение ко мне и наши связи. Скажем, если я — поставщик вашей компании — выиграл, настоял на своих условиях в переговорах с вами, то сегодня я получу то, что хочу. Но обратитесь ли вы ко мне в следующий раз? Если вы не захотите вновь иметь со мной дело, то мое краткосрочное «Выиграл» на самом деле обернется долгосрочным «Проиграл». Таким образом, в долгосрочной перспективе в условиях взаимозависимости установка «Выиграл/Проиграл» превращается в «Проиграл/Проиграл».

Если я вынужден принять установку «Проиграл/Выиграл», то может показаться, что вы получаете то, что хотели в данный момент. Но как это повлияет на мое отношение к работе с вами, на выполнение мной контракта? Возможно, я уже не буду стремиться доставлять вам удовольствие своей работой, как это было раньше. Возможно, во всех будущих переговорах я буду незримо нести на себе мои боевые шрамы. Мое отношение к вам и вашей компании может стать достоянием других людей, с которыми мне приходится общаться по делам бизнеса. Итак, мы снова оказались в ситуации «Проиграл/Проиграл», которая, очевидно, не является жизнеспособной ни при каких обстоятельствах.

Если же я сконцентрируюсь на своем «Выиграл», а ваша точка зрения мне будет совершенно безразлична, то не будет необходимой основы для каких бы то ни было продуктивных взаимоотношений между нами.

Если взаимодействие не приносит выигрыша нам обоим, то в долгосрочной перспективе мы оба проигрываем. Вот почему в условиях нашей взаимозависимой реальности единственной жизнеспособной альтернативой является «Выиграл/Выиграл».

Однажды, когда я работал с одним клиентом, президентом крупной сети розничных магазинов, он мне сказал:

— Послушайте, Стивен, идея «Выиграл/Выиграл» звучит заманчиво, но уж слишком она идеалистична. Наш суровый, реалистичный мир бизнеса не таков. Повсюду действует правило «Выиграл/Проиграл», и если ты ему не следуешь, то просто выпадаешь из игры.

— Ну что ж, — сказал я, — попробуйте применить принцип «Выиграл/Проиграл» к своим клиентам. Это реалистично?

— Конечно, нет! — ответил он.

— Отчего же нет?

— Я потеряю клиентов!

— Тогда воспользуйтесь подходом «Проиграл/Выиграл» и подарите кому-нибудь свой магазин. Это реалистично?

— Нет! Не будет прибыли — не будет возможности выполнить свою миссию.

По мере обсуждения различных альтернатив выяснялось, что «Выиграл/Выиграл», похоже, является единственным действительно реалистичным подходом.

— Я думаю, что этот подход справедлив по отношению к клиентам, — согласился президент. — Но для поставщиков он не годится.

— Но вы же являетесь клиентом своего поставщика, — заметил я. — Почему не применить здесь тот же принцип?

— Ну хорошо, я приведу вам пример, — сказал мой собеседник. — Только что мы проводили переговоры по пересмотру условий нашего арендного соглашения с владельцами и руководителями торгового центра. Мы настроились на установку «Выиграл/Выиграл». Вели себя открыто, здраво, миролюбиво. Но они увидели в нашей позиции уступчивость и слабость и полностью нас обставили!

— Понятно. Так почему же вы пошли на «Проиграл/Выиграл»? — спросил я.

— Ничего подобного! Мы ориентировались на «Выиграл/Выиграл»!

— Позвольте, но вы же сами сказали, что они вас обставили!

— Ну да!

— Иными словами, вы проиграли!

— Вот именно!

— А они — выиграли!

— Да!

— Ну и как это называется?

Осознав, что то, что он считал установкой «Выиграл/ Выиграл», на самом деле было установкой «Проиграл/ Выиграл», президент был потрясен. А когда мы с ним проанализировали долгосрочные последствия установки «Проиграл/Выиграл» — подавляемые эмоции, попранные ценности, закравшееся в отношения чувство обиды, — мы оба пришли к выводу, что на самом деле для каждой из сторон это было проигрышем.

Если бы мой клиент действительно настраивался на установку «Выиграл/Выиграл», он бы дольше оставался в процессе коммуникации, внимательней бы слушал владельцев торгового центра и потом высказывал бы свою точку зрения с большим мужеством. Он бы продолжал придерживаться подхода «Выиграл/Выиграл» вплоть до принятия решения, устраивающего обе стороны. И это решение, эта Третья Альтернатива, могла бы быть синергетической, — такой, до которой ни одна из сторон самостоятельно додуматься не могла.

Если обе стороны не приходят к синергетическому решению — тому, с которым согласны они обе, — они могут взять за основу принцип, представляющий более высокий уровень позиции «Выиграл/Выиграл» — «Выиграл/Выиграл или Не связываться».

«Не Связываться», по сути дела, означает, что, если мы не в состоянии найти решение, устраивающее нас обоих, мы соглашаемся отказаться от соглашений и остаться в согласии друг с другом — это и будет «Не Связываться». Не возникает никаких ожидании, не составляется никаких контрактов. Я не беру вас на работу или мы с вами не подписываемся под взаимными обязательствами, поскольку очевидно, что наши ценности и наши цели принципиально отличаются. Гораздо лучше осознать это в самом начале, а не потом, когда обе стороны испытают разочарование от того, что их ожидания не были реализованы.

Если в вашей голове в качестве возможного варианта присутствует установка «Не Связываться», то вы чувствуете себя свободно, так как у вас нет нужды манипулировать людьми, проталкивать свои идеи, вести к тому, чтобы все было по-вашему. Вы можете быть открытыми. Вы можете действительно стараться понять глубинные мотивы, лежащие в основе каждой из позиций.

Имея в своем арсенале установку «Не Связываться», вы можете честно сказать: «Я стремлюсь только к результату «Выиграл/Выиграл». Я хочу выиграть сам и хочу, чтобы выиграли вы. Я бы не хотел, настояв на своем, оставить у вас негативное отношение к происшедшему, так как впоследствии все это выйдет на поверхность и приведет к ухудшению наших отношений. С другой стороны, не думаю, что и вы чувствовали бы себя хорошо, добившись полного выигрыша за счет моего проигрыша. Давайте же стремиться к ситуации «Выиграл/Выиграл». Давайте добиваться воплощения именно этого принципа. А если не получится, давайте договоримся вообще не заключать каких-либо соглашений. Лучше не вступать ни в какое взаимодействие, чем принять и выполнять решение, не устраивающее каждого из нас. Тогда в другой раз нам, возможно, еще удастся что-то сделать вместе».

Через некоторое время после знакомства с концепцией «Выиграл/Выиграл или Не связываться» президент небольшой компании, разрабатывающей программное обеспечение для компьютеров, поделился со мной своими впечатлениями:

— Мы разработали новое программное обеспечение, которое продали одному банку по пятилетнему контракту, предусматривающему перевод банка на использование этой программы. Президент банка был очень доволен, но его сотрудников принятое решение не слишком вдохновляло.

Примерно через месяц президент банка сменился. Новый президент встретился со мной и сказал: «Я не очень комфортно себя чувствую в связи с этим изменением программного обеспечения. Происходит какая-то неразбериха. Мои сотрудники в один голос говорят, что у них ничего не получается, а я чувствую, что в настоящий момент не могу на них давить».

Моя компания в то время испытывала серьезные финансовые трудности. Я знал, что у меня есть все юридические основания настаивать на выполнении контракта. Но я уже был убежден в ценности принципа «Выиграл/Выиграл». Поэтому я сказал президенту: «У нас с вами контракт. Ваш банк гарантировал закупку нашей продукции и услуг, необходимых для вашей переориентации на новую программу. Однако мы видим, что вы не очень довольны этим контрактом. Поэтому мы хотели бы сделать следующее: мы вернем вам контракт и возвратим вам уже внесенные деньги, но если когда-либо в будущем вам потребуется новое программное решение, пожалуйста, обращайтесь к нам опять».

Я сам отказался от контракта на сумму 84 000 долларов. Это граничило с финансовым самоубийством. Но я чувствовал, что в долгосрочной перспективе, если принцип верен, сумма не только вернется, но и окупится с лихвой.

Три месяца спустя президент банка позвонил мне и сказал: «Я собираюсь внести изменения в нашу систему обработки данных. И я хотел бы, чтобы этим занялись вы». И он подписал со мной контракт на 240 000 долларов.

В условиях взаимозависимой реальности любой выбор, меньший чем «Выиграл/Выиграл», будет слабым и бледным и окажет негативное влияние на долгосрочные отношения. Цена этого влияния должна тщательнейшим образом учитываться. Если вы не можете прийти к ситуации с взаимным выигрышем, то очень часто наилучшей альтернативой ей будет решение «Не Связываться».

Принцип «Выиграл/Выиграл или Не связываться» обеспечивает огромную эмоциональную свободу в семейных отношениях. Если члены семьи не могут сойтись на том, что смотреть по видео, так чтобы все были довольны, то они просто могут решить заняться чем-то другим, — «Не Связываться», — вместо того, чтобы одни получали удовольствие за счет других.

Семья одной моей знакомой вот уже несколько лет увлекается пением хором. Когда дети были маленькими, она сама подбирала музыку, готовила костюмы, аккомпанировала на фортепиано и сама руководила выступлениями.

По мере того как дети вырастали, их музыкальные вкусы начали меняться, и им захотелось принимать большее участие в определении репертуара своих выступлений и в выборе костюмов. Они стали хуже поддаваться руководству.

Поскольку моя знакомая имела многолетний опыт собственных выступлении и чувствовала, что лучше других понимает запросы пожилых людей в домах престарелых, где они обычно выступали, она считала многие идеи своих детей не слишком подходящими. Но в то же время она понимала потребность детей в самовыражении и в том, чтобы участвовать в процессе принятия решений.

Поэтому моя знакомая приняла установку «Выиграл/Выиграл или Не связываться». Она сказала детям, что ей хотелось бы достичь с ними такого соглашения, чтобы все были довольны, — в противном случае они просто вместе подыщут другой способ раскрытия своих талантов. В результате при выработке соглашения «Выиграл/Выиграл» каждый почувствовал свободу выражать свои чувства и идеи, зная, что, даже если соглашение не будет достигнуто, эмоционально ничто никого не будет связывать.

Наиболее реалистичен подход «Выиграл/Выиграл или Не связываться» в самом начале деловых отношений или делового предприятия. При продолжительных отношениях «Не Связываться» может оказаться нежизнеспособным вариантом, способным создать серьезные проблемы, в особенности для семейного бизнеса или бизнеса, изначально основанного на дружеских отношениях.

В попытке сохранить хорошие отношения люди иногда в течение многих лет идут на один компромисс за другим, думая в духе «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл» даже тогда, когда говорят о «Выиграл/Выиграл». Это создает серьезные проблемы как для самих людей, так и для бизнеса, в особенности если конкуренты действуют на основе подхода «Выиграл/Выиграл» и синергии.

При отсутствии варианта «Не Связываться» многие семейные и дружеские предприятия попросту разлаживаются и либо совсем разваливаются, либо их приходится передавать в руки профессиональных менеджеров. Опыт показывает, что при создании семейного бизнеса или бизнеса, основанного на дружеских отношениях, часто бывает лучше, если с самого начала признается возможность возникновения впоследствии ситуации «Не Связываться» и составляется соответствующее соглашение вроде договора купли-продажи, так чтобы бизнес мог процветать без нанесения постоянного ущерба отношениям.

Разумеется, есть такие отношения, при которых установка «Не Связываться» невозможна. Я не могу отказаться от собственного ребенка или от жены, упорствуя в своем «Не Связываться» (уж лучше, раз так необходимо, прибегнуть к компромиссу — низшей форме подхода «Выиграл/Выиграл»). Но в большинстве случаев, вступая в переговоры, менталитет «Выиграл/Выиграл или Не связываться» вполне возможно полноценно использовать. А свободу этот подход предоставляет невероятную.

Мышление в духе «Выиграл/Выиграл» — это навык межличностного лидерства. Он предполагает использование в наших отношениях с другими людьми всех уникальных свойств человека — самосознания, воображения, совести и независимой воли. Он включает взаимное обучение, взаимное влияние и взаимную выгоду.

Для получения взаимной выгоды необходимы как мужество в достижении своих целей, так и чуткость к чужим интересам, особенно если вы имеете дело с людьми, запрограммированными на «Выиграл/Проиграл».

Вот почему этот навык включает в себя принципы межличностного лидерства. Для эффективного межличностного лидерства требуются видение, проактивная инициатива, а также проистекающие из персонального лидерства, основанного на принципах, чувство защищенности, уверенность в себе, ориентированность, мудрость и сила.

Принцип «Выиграл/Выиграл» является основополагающим для успеха во всех наших взаимодействиях и охватывает пять взаимозависимых измерений жизни. Он начинается с характера и движется в направлении отношений, из которых вытекают соглашения. Он взращивается в такой окружающей среде, структура и системы которой основаны на установке «Выиграл/Выиграл». Кроме того, этот принцип включает в себя процесс, так как невозможно достичь целей «Выиграл/Выиграл» при помощи средств «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл».

Предлагаемая диаграмма показывает, как эти измерения соотносятся друг с другом.

Давайте рассмотрим каждое из пяти измерений в отдельности.

Характер. Характер является фундаментом принципа «Выиграл/Выиграл», и все остальное возводится на этой основе. Для парадигмы «Выиграл/Выиграл» существенно необходимы три свойства характера.

Цельность. Мы уже говорили о цельности, как о качестве, определяющем ценность нашей личности. Навыки 1, 2 и 3 помогают нам развивать и поддерживать цельность, единство нашей личности. Если мы четко представляем себе наши ценности и ежедневно проактивно организуем свои действия с учетом этих ценностей, то мы развиваем самосознание и независимую волю, давая и выполняя свои обещания и обязательства.

Невозможно реализовать в своей жизни установку на выигрыш, если мы не имеем четкого, глубокого представления о том, из чего этот выигрыш состоит и как это гармонирует с нашими глубинными ценностями. И если мы не способны принимать на себя и выполнять обязательства, — как в отношении самих себя, так и в отношении других, — то эти обязательства становятся бессмысленными. Это знаем мы, это знают и другие. Они чувствуют неискренность, становятся осторожнее и занимают оборонительную позицию. Отсутствует фундамент доверия, и подход «Выиграл/Выиграл» превращается в неэффективную поверхностную технику. А краеугольным камнем в этом фундаменте должна быть цельность.

Зрелость. Зрелость — это баланс мужества и чуткости. Если человек способен мужественно выражать свои чувства и убеждения и одновременно быть чутким к чувствам и убеждениям собеседника, в особенности если тема представляет большую важность для обеих сторон, то этот человек — зрелый.

Если вы проанализируете психологические тесты, применяемые при приеме на работу, продвижении по службе и в целях повышения квалификации, вы обнаружите, что все они составлены так, чтобы оценить именно такую зрелость человека. Это может называться по-разному: баланс силы личности и эмпатии, баланс уверенности в себе и уважения к другим, баланс заботы о людях и заботы о выполнении задачи «Я в порядке — ты в порядке» на языке анализа транзакций, — все равно за этим скрывается качество, которое я назвал балансом мужества и чуткости.

Уважение к этому качеству прочно вплетено в ткань теории человеческого взаимодействия, управления и лидерства. Это качество является воплощением Р/РС-баланса. Пока мужество фокусируется на добывании золотых яиц, чуткость заботится о долгосрочном благополучии тех, кто помогает получать эти яйца.

Многие люди обладают дихотомическим мышлением — в терминах «или-или». Они считают, что приятный человек не может быть жестким. Однако парадигма «Выиграл/ Выиграл» является приятной… и жесткой одновременно! Она вдвое жестче парадигмы «Выиграл/Проиграл». Если вы хотите следовать установке «Выиграл/Выиграл», то вам надо быть не только приятным, но и мужественным. Нужно не только сочувствовать другим, но и быть уверенным в себе. Нужно быть не только чутким и внимательным, но и смелым. Достижение этого баланса между мужеством и чуткостью является сутью истинной зрелости и основой принципа «Выиграл/Выиграл».

Если у меня много мужества, но мало чуткости — к какому типу отнести мое мышление? К «Выиграл/Проиграл». Я проявлю силу характера и личный интерес. Я буду смело отстаивать свои убеждения, но не слишком буду учитывать ваши.

Чтобы компенсировать отсутствие в себе внутренней зрелости и эмоциональной силы, я могу использовать силу своего положения и власть, воспользуюсь поддержкой диплома, именем организации, в которой работаю, своим членством в престижных органах.

Если у меня много чуткости и мало мужества, я буду думать в духе «Проиграл/Выиграл». Я буду настолько подвержен влиянию ваших желаний и убеждений, что у меня не хватит смелости выразить и отстоять свои собственные.

Для менталитета «Выиграл/Выиграл» существенно необходимы большое мужество и большая чуткость одновременно. Такой баланс является свидетельством истинной Зрелости. Обладая им, я способен слушать, сопереживать и понимать, но в то же время я могу мужественно отстаивать свою точку зрения.

Менталитет достаточности. Третьим свойством характера, необходимым для мышления «Выиграл/Выиграл», является Менталитет Достаточности — парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех.

Большинство людей запрограммировано сценарием, который я называю Менталитетом Недостаточности. Такие люди смотрят на жизнь как на процесс поедания одного пирога на всех. И если кто-то отрежет себе больший кусок, то всем остальным достанется меньше. Менталитет Недостаточности — это парадигма нулевой суммы.

Носителям Менталитета Недостаточности бывает очень трудно делиться признанием, доверием, властью или прибылью даже с теми, кто помогает им получать все это. Им также очень трудно бывает испытать искреннюю радость от успехов других людей, — даже, а иногда в особенности, если это члены их же собственной семьи, близкие друзья или коллеги. Когда кто-нибудь удостаивается особого признания или на кого-то обрушивается неожиданная удача или необыкновенный успех, или кто-то сделал открытие, людям с Менталитетом Недостаточности кажется, будто у них что-то отняли.

Хотя на словах они могут выражать свою радость в связи с успехами других людей, на самом деле они с удовольствием съели бы их на ужин. Их представление о собственной ценности основывается на сравнении с другими людьми, а чужой успех в определенной степени означает для них собственное поражение. Отличников может быть несколько, но «лучший из лучших» — только один. «Выиграть» означает для них «побить».

Часто люди с Менталитетом Недостаточности живут с тайной надеждой, что других постигнет неудача, — пусть небольшая, но достаточная, чтобы за их счет можно было сохранить свои позиции. Эти люди постоянно сравнивают и постоянно соревнуются. Все свои усилия они направляют на овладение вещами или другими людьми ради усиления чувства собственного достоинства.

Им хочется, чтобы все вокруг плясали под их дудку. Часто они стараются превратить окружающих в себе подобных и собирают вокруг себя одних подхалимов, — тех, кто не смеет им перечить, кто слабее их.

Людям с Менталитетом Недостаточности трудно работать в команде, члены которой дополняют друг друга, благодаря своим уникальным качествам. С точки зрения «недостаточников», различия являются признаком нарушения субординации и нелояльности.

Менталитет Достаточности, с другой стороны, проистекает из глубокого внутреннего ощущения собственного достоинства и уверенности в себе. Это парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Результатом ее является способность делиться престижем, признанием, прибылью, правом участия в принятии решений. Открываются новые варианты, альтернативы и возможности для творчества.

Личное удовольствие, удовлетворение и достижения, обусловленные Навыками 1, 2 и 3, Менталитет Достаточности обращает наружу, — приветствуя уникальные качества, внутреннюю ориентированность и проактивную природу других людей. Этот менталитет признает существование неограниченных возможностей для позитивного развития отношений взаимодействия и создает Третью Альтернативу.

Общественная Победа не означает победы над другими людьми. Она означает успех в эффективном взаимодействии, приносящий взаимовыгодные результаты каждому его участнику. Общественная Победа означает работу вместе, общение друг с другом, совместное создание того, чего никто, даже те же самые люди, не могли бы создать в одиночку. И, наконец, Общественная Победа есть порождение парадигмы Менталитета Достаточности.

Характер, обогащенный цельностью, зрелостью и Менталитетом Достаточности, обретает подлинность и естественность, которые имеют гораздо большее значение, чем владение (или невладение) любыми методиками взаимодействия с людьми.

Есть способ, который я нахожу особенно полезным для развития в людях типа «Выиграл/Проиграл» характера «Выиграл/Выиграл». Заключается он в общении таких людей с теми, кто является истинными носителями мышления «Выиграл/Выиграл». Когда люди запрограммированы на «Выиграл/Проиграл» или другой неприемлемый сценарий и им регулярно приходится общаться с теми, кто запрограммирован на то же самое, у них редко возникает возможность увидеть и испытать в действии философию «Выиграл/Выиграл». Поэтому я рекомендую читать книги, — такие, как вдохновляющая биография Анвара Садата «В поисках самого себя», — и смотреть такие фильмы, как «Огненные колесницы», или такие пьесы, как «Les Мiserables»[30], которые раскрывают перед вами модель «Выиграл/Выиграл».

Но помните: если мы посмотрим достаточно глубоко внутрь себя, то там, под сценариями, программами, под заученными установками и правилами поведения, мы увидим, что в нашей собственной жизни содержится подтверждение истинности подхода «Выиграл/Выиграл» и всех остальных верных принципов.

На основе своего характера мы строим и развиваем отношения «Выиграл/Выиграл». Доверие, Эмоциональный Банковский Счет, — вот суть мышления «Выиграл/Выиграл». Без доверия самое лучшее, что мы можем сделать, это пойти на компромисс; без доверия мы не можем открыться для взаимной учебы друг у друга, общения и истинного творчества.

Но если наш Эмоциональный Банковский Счет значителен, то вопрос доверия перестает быть проблемой. На счет уже сделано достаточно вкладов, так что и вы, и я — мы оба — знаем, что мы глубоко уважаем друг друга. Мы сосредоточиваемся на делах, а не на личностях или позициях.

Поскольку мы друг другу доверяем, мы открыты. Каждый из нас выложил карты на стол и играет в открытую. Несмотря на то, что мы видим вещи по-разному, я знаю, что вы готовы с уважением выслушать мое описание молодой девушки, а вы знаете, что я с таким же уважением отнесусь к вашему описанию пожилой женщины. Мы оба настроены попытаться глубже понять точки зрения друг друга и вместе постараться найти Третью Альтернативу — синергетическое решение, которое будет лучшим для нас обоих.

Отношения, при которых Эмоциональный Банковский Счет значителен и обе стороны глубоко прониклись мышлением «Выиграл/Выиграл», являются идеальным трамплином для возникновения колоссальной синергии (Навык 6). Эти отношения не делают проблемы менее существенными или менее важными и не стирают существующих различий. Но они убирают отрицательную энергию, обычно сфокусированную на различиях между людьми и позициями, и создают позитивную энергию сотрудничества, направленную на достижение лучшего понимания проблемы и разрешение ее способом, обеспечивающим взаимную выгоду.

А что если такие отношения отсутствуют? Что если вам приходится вырабатывать соглашение с кем-то, кто и слыхом не слыхивал про менталитет «Выиграл/Выиграл» и запрограммирован на «Выиграл/Проиграл» или иной сценарий?

Необходимость иметь дело с носителем «Выиграл/Проиграл» — это настоящий экзамен для того, кто думает в духе «Выиграл/Выиграл». Достижение результата «Выиграл/Выиграл» — задача непростая при любых обстоятельствах. Приходится иметь дело с глубокими проблемами и фундаментальными различиями. Но делать это гораздо проще, когда обе стороны понимают концепцию «Выиграл/Выиграл» и привержены ей и когда существуют хорошие накопления на Эмоциональном Банковском Счете.

Когда вы имеете дело с человеком, который исходит из парадигмы «Выиграл/Проиграл», по-прежнему стержнем всего будут отношения. Концентрироваться нужно на вашем Круге Влияния. Вы делаете вклады на Эмоциональный Банковский Счет, демонстрируя искреннюю любезность, уважение и внимание к самому человеку и к его точке зрения. Вы дольше остаетесь в процессе общения. Вы слушаете больше и с большим вниманием. Вы выражаете свои взгляды с большим мужеством. Вы не реактивны. Вы обращаетесь к своим глубинным внутренним источникам, черпая из них силу характера для того, чтобы быть проактивным. Вы продолжаете изобретать варианты решения до тех пор, пока другой человек не начнет осознавать, что вы искренне хотите, чтобы решение действительно было выигрышем для вас обоих. Этот процесс сам по себе является огромным вкладом на Эмоциональный Банковский Счет.

И чем вы сильнее — чем естественней ваш характер, чем выше уровень вашей проактивности, чем более привержены вы установке «Выиграл/Выиграл», — тем более сильным будет ваше воздействие на другого человека. Это настоящая проверка межличностного лидерства. Это выходит за рамки транзакционного лидерства и ведет к лидерству трансформирующему, которое изменяет как вовлеченных в него людей, так и отношения.

Поскольку «Выиграл/Выиграл» это принцип, подтверждение верности которого люди могут найти в своих собственных жизнях, большинство из них вы сможете подвести к осознанию, что они выиграют большее количество того, что нужно им, если нацелятся на достижение того, что нужно вам обоим. И все же найдутся единицы, которые настолько прочно связаны с менталитетом «Выиграл/Проиграл», что просто не способны мыслить а духе «Выиграл/Выиграл». Поэтому помните, что всегда существует вариант «Не Связываться». Или же иногда вас может устроить низшая форма подхода «Выиграл/Выиграл» — компромисс.

Важно отдавать себе отчет в том, что не все решения обязательно должны быть из разряда «Выиграл/Выиграл», даже если Эмоциональный Банковский Счет велик. Здесь опять-таки ключевым моментом являются отношения. Например, мы с вами работаем вместе, и вы приходите ко мне и говорите:

— Стивен, я знаю, тебе не понравится это решение. У меня сейчас нет времени, чтобы объяснить тебе его суть, не говоря уже о том, чтобы обсуждать его с тобой. Вполне возможно, что ты сочтешь это решение неправильным. Но я тебя очень прошу поддержать его!

Если наш с вами Эмоциональный Банковский Счет позитивен, то я, конечно, вас поддержу. Я буду надеяться, что вы были правы, а я нет. Я буду делать все, чтобы ваше решение заработало.

Но если на Эмоциональном Банковском Счете ничего нет и если я реактивен, то я не поддержу вас. Возможно, вам в глаза я пообещаю поддержку, но за вашей спиной особого энтузиазма проявлять не стану. Я не буду стараться и делать того, что необходимо для реализации вашего решения.

— Ну вот, не сработало, — потом скажу я. — А теперь что мне делать?

Если я сверхактивен, то я могу даже торпедировать ваше решение и приложить все силы, чтобы то же сделали и остальные. Или же я могу стать «нарочито исполнительным» и делать только то, что вы мне скажете, и только так, как вы мне скажете, не принимая на себя никакой ответственности за результаты.

В течение пяти лет жизни в Великобритании я стал свидетелем того, как страна дважды становилась на колени, когда проводники в поездах принимались нарочито исполнительно, до мелочей следовать всем правилам и процедурам, предусмотренным инструкциями.

Любое соглашение остается не более чем бумагой, если не имеет в основе своей характера и отношений, поддерживающих его дух. Поэтому идти к ситуации «Выиграл/Выиграл» мы должны с искренним желанием делать вклад в те отношения, благодаря которым она возможна.

Из отношений вытекают соглашения, которые дают определение и направленность подходу «Выиграл/Выиграл». Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху — к самоконтролю, от разделения позиций — к партнерству в достижении успеха.

Соглашения «Выиграл/Выиграл» покрывают широкий спектр взаимозависимых взаимодействий. Мы обсуждали один из важных вариантов таких соглашений, когда говорили о делегировании руководства «зеленым и чистым» двором в Навыке 3. Те же самые пять элементов, которые были перечислены там, составляют структуру соглашений «Выиграл/Выиграл» между работодателем и работником, между независимыми людьми, совместно работающими над проектами, между группами людей, сотрудничающих для достижения общей цели, между компаниями и поставщиками — между всеми теми, кому для достижения результата необходимо взаимодействие. Эти элементы предоставляют эффективный способ для прояснения и управления ожиданиями людей, вовлеченных во взаимозависимое предприятие.

В соглашениях «Выиграл/Выиграл» ярко выражены следующие пять элементов:

Желаемые результаты (не методы!) определяют, что должно быть сделано и когда.

Правила определяют параметры (принципы, политику и т. п.), в рамках которых должны быть достигнуты результаты.

Ресурсы определяют, чем можно располагать в качестве подспорья для получения результатов. Имеются в виду необходимые человеческие, финансовые, технические ресурсы или организационная поддержка.

Отчетность устанавливает стандарты деятельности и сроки оценки.

Последствия определяют, что будет происходить — хорошее или плохое — в результате оценки.

Наличие этих пяти элементов позволяет соглашению «Выиграл/Выиграл» жить самостоятельной жизнью. Достигнутое во всех пяти областях взаимное понимание и согласие создает стандарт, по отношению к которому люди могут замерять свой собственный успех.

Традиционное авторитарное руководство — это следствие парадигмы «Выиграл/Проиграл». Это, кроме того, результат полного истощения Эмоционального Банковского Счета. Если у вас нет доверия или общего представления о желаемых результатах, то вы все время стоите у сотрудника над душой, проверяете и учитываете каждый его шаг. Доверия нет, и вам кажется, что вы должны всех контролировать.

А если на счете доверия есть накопления, каков будет ваш метод? Уйти с их дороги. Если вы достигли соглашения «Выиграл/Выиграл» и сотрудники точно знают, чего от них ждут, ваша роль заключается в том, чтобы быть для них источником поддержки и получать отчеты.

Предоставление людям возможности самим судить себя оказывает на их дух гораздо более облагораживающее воздействие, чем когда их судят со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди сердцами своими на много лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения.

Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень крупного банка с множеством отделений. Нас просили оценить и усовершенствовать программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750.000 долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей и предоставление им возможности в течение полугода поработать в двенадцати должностях в разных подразделениях (по две недели в каждой должности), с тем чтобы они получили общее представление об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих кредитов, две недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга, две недели в операционном отделе и так далее. По окончании полугодового периода стажеров назначали на должности помощников менеджеров в различные отделения банка.

Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шестимесячного обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что для стажеров самой большой проблемой при их назначении в то или иное подразделение было получение четкого представления о желаемых результатах. Мы напрямую спросили об этом руководителей банка:

— Что эти люди должны уметь делать после завершения программы?

Ответы, полученные нами, были расплывчаты и противоречивы.

Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами «обучение, управляемое обучаемыми». Это было соглашением «Выиграл/Выиграл», которое предусматривало определение конкретных целей и критериев их достижения, а также определение правил, ресурсов, отчетности и последствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы.

Нам пришлось здорово надавить на руководителей, чтобы получить от них формулировки целей:

— Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области маркетинга? А в области ссуд на недвижимость?

И мы прошли так по всему списку. В итоге менеджеры составили перечень из более чем ста целей. Затем мы их объединяли, упрощали и сокращали их количество до тех пор, пока не получили 39 конкретных целей с прилагаемыми критериями их достижения.

Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников менеджеров, отвечающих критериям, ориентированным на высокий результат.

Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее:

— Вот ваши цели, и вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие возможность учиться друг у друга А теперь — вперед! Как только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на должность помощника менеджера.

Они закончили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанной с организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию.

Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, существовало определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели действительно были достигнуты, руководители банка сказали:

— У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!

Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом:

— Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?

Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемо обвинить новичков в отсутствии «закалки».

К тому же и управление кадров по вполне понятным причинам (вспомним о выделении 750 000 долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывало.

— Что ж, ваши сомнения справедливы! — сказали мы тогда. — Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения. И давайте останемся в пределах парадигмы «обучения, управляемого обучаемыми».

Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой их предшественник, прошедший через шестимесячную программу.

Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы представили им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали:

— Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с еще более жесткими критериями, чем раньше. На сей раз нас заверили, что, если вы справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров.

И стажеры приступили к работе удивительным способом. Они приходили к руководителям различных подразделений, таких как бухгалтерия, и говорили примерно следующее:

— Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой «обучение, управляемое обучаемыми». Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и критериев для этой программы. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в колледже, еще одну я решил, изучив соответствующую литературу, пятую я осилил с помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня осталась всего лишь одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из ваших сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать?

В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель.

Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли выполнить дополнительные задачи в течение полутора недель. Полугодовая программа, таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты.

Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере организационной жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и сконцентрироваться на принципе «Выиграл/Выиграл». Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают поставленные задачи.

Для подготовки соглашений об исполнении в духе «Выиграл/Выиграл» требуется существенный сдвиг парадигмы. Концентрироваться следует на результатах, а не на методах. Большинство из нас склонно следить за методами. Мы используем делегирование исполнения, описанное в Навыке 3, то самое управление методами, которое я применял к Сандре, когда просил ее пофотографировать нашего сына, катающегося на водных лыжах. Соглашения «Выиграл/Выиграл», напротив, фокусируются на результатах, высвобождая при этом колоссальные индивидуальные возможности, порождая синергию и созидая РС, вместо того, чтобы концентрироваться исключительно на Р.

Отчетность в духе «Выиграл/Выиграл» предполагает, что люди оценивают себя сами. Традиционные игры в оценку, которые люди ведут между собой, нелепы и отнимают много душевных сил. При «Выиграл/Выиграл» человек сам оценивает себя, пользуясь критериями, в выработке которых он сам принимал участие. И если критерии определены верно, то он может справиться с этой задачей. Когда соглашение о делегировании заключается в духе «Выиграл/Выиграл», даже семилетний ребенок способен оценить, насколько хорошо он справляется с задачей сделать двор «зеленым и чистым».

Наибольшего успеха в своей преподавательской деятельности в университете я достиг тогда, когда в духе «Выиграл/Выиграл» добился общего со студентами понимания цели нашей совместной работы:

— Вот то, что мы с вами хотим осуществить. А вот — основные требования для получения оценок А, В и С. Моя цель — помочь каждому из вас получить высшую оценку — А. Теперь каждый из вас может подумать обо всем, что мы говорили, проанализировать и выработать собственное понимание того, чего лично он хотел бы достичь. После этого давайте соберемся вместе и договоримся об оценке, которую вы хотите получить, и о том, что вы планируете для этого сделать.

Философ и консультант по управлению Питер Дракер для того, чтобы передать суть соглашения об исполнении между менеджером и его сотрудниками, рекомендует использовать «письмо менеджеру». По итогам глубокого и обстоятельного обсуждения ожиданий, правил и ресурсов и с целью обеспечения их гармонии с организационными целями сотрудник пишет менеджеру служебную записку, в которой обобщает достигнутые соглашения и указывает дату составления очередного плана работы или очередной обзорной беседы.

Заключение таких соглашений в духе «Выиграл/Выиграл» является основным видом деятельности руководителя. Когда такие соглашения достигнуты, работники сами управляют собой, оставаясь в рамках, определенных этими соглашениями. Менеджер в этом случае выступает как бы в роли автомобиля, задающего темп в гонках. Он запускает движение, а сам уходит с дороги. Его работа с этого момента заключается в том, чтобы удалять с дорожного покрытия разлившееся масло.

Когда босс становится первым помощником для каждого из своих подчиненных, норма управляемости может быть значительно увеличена. Может быть сокращена большая часть административного аппарата и, соответственно, накладных расходов. Вместо того, чтобы контролировать шесть или восемь сотрудников, такой менеджер может руководить двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью служащими, а то и больше.

В соглашениях об исполнении в духе «Выиграл/Выиграл» последствия становятся логическим результатом собственной работы, а не поощрением или наказанием, произвольно назначаемым ответственным руководящим лицом.

Существует четыре основных вида последствий (поощрений и штрафов), которыми могут распоряжаться менеджеры и родители — финансовые последствия, психические последствия, возможности и ответственность.

Финансовые последствия связаны с такими вещами, как доход, акционерные опционы, прибавки к зарплате или штрафы. Психические, или психологические, последствия включают признание, одобрение, уважение, доверие или утрату всего этого. За исключением ситуаций, когда люди едва сводят концы с концами, психическая компенсация часто является более стимулирующей, чем финансовая. Возможности включают в себя обучение, развитие, различные преимущества и другие выгоды. Ответственность связана с границами деятельности и власти, которые могут быть как расширены, так и сужены.

Соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» определяют последствия в одной или нескольких из этих сфер, и люди, участвующие в соглашениях, знают об этом. Таким образом, вы не играете в игры. Все ясно с самого начала.

В добавление к этим логическим, индивидуальным последствиям важно четко определить и естественные организационные последствия. Скажем, что произойдет, если я опоздаю на работу, если я откажусь сотрудничать с другими, если я не стану заключать со своими подчиненными соглашений об исполнении в духе «Выиграл/Выиграл», если я не буду требовать от них ответственности за достижение желаемых результатов или если не буду содействовать их профессиональному росту и развитию их карьеры?

Когда моей дочери исполнилось шестнадцать лет, мы заключили с ней соглашение «Выиграл/Выиграл» по поводу пользования семейным автомобилем. Мы договорились, что она будет соблюдать правила движения и содержать машину в чистоте и порядке. Мы условились, что дочь будет пользоваться машиной только в случае серьезной необходимости и что, когда нужно, она будет обслуживать в качестве водителя маму и меня. Также мы договорились, что она будет легко и без напоминаний выполнять все остальные свои обязанности. В этом заключался наш выигрыш.

Еще мы договорились о том, что некоторые ресурсы предоставлю я — саму машину, бензин и страховку. В довершение мы условились, что раз в неделю, как правило в воскресенье днем, мы с ней вдвоем будем встречаться, чтобы оценить, насколько успешно она выполняет соглашение. Последствия были ясны: пока дочь выполняет свою часть соглашения, она может пользоваться машиной; если же она этих условий не выполняет, то она лишается этой привилегии до тех пор, пока не исправится.

Этим соглашением «Выиграл/Выиграл» с самого начала были определены четкие ожидания обеих сторон. Соглашение было выигрышем для дочери — ей разрешили пользоваться машиной, — и, разумеется, оно было выигрышем для нас с Сандрой. Теперь дочь могла сама удовлетворить свои собственные транспортные потребности и даже часть наших. Нам уже не надо было заботиться об обслуживании машины и ее чистоте. Кроме того, мы опирались на внутреннюю, встроенную в характер, систему отчетности: то есть я не должен был все время надзирать за дочерью или управлять ею. Цельность ее личности, ее совесть, ее способность к оценке и высокий Эмоциональный Банковский Счет в наших отношениях руководили ее действиями, безусловно, лучше. Нам с Сандрой не нужно было эмоционально напрягаться, пытаться проверять каждый шаг своей дочери и тут же наказывать ее, если она что-то делала не так, как мы от нее ждали. Мы заключили соглашение «Выиграл/Выиграл», и оно всех нас сделало свободными.

Соглашение «Выиграл/Выиграл» обладает огромной освобождающей силой. Но если применять его изолированно, — в качестве отдельной техники, приема, — оно не сработает. Даже если вам удастся заключить такое соглашение, его развитие и выполнение будут невозможны при отсутствии цельности личности и отношений, основанных на доверии.

Истинное соглашение «Выиграл/Выиграл» — это продукт парадигмы, характера и отношений, из которых оно произрастает. Это соглашение определяет и направляет взаимозависимое взаимодействие, для которого оно и было создано.

Принцип «Выиграл/Выиграл» может выжить в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности «Выиграл/Выиграл», а на деле поощряете подход «Выиграл/Проиграл», то ваша программа приведет к проигрышу.

Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и если вы хотите отразить в миссии свои ценности, то вам к этим целям и ценностям следует приспособить систему вознаграждений. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами. Вы окажетесь в положении вышеупомянутого менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе «Скачки к Бермудам».

В течение нескольких лет я сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости, расположенной на Среднем Западе. Мое знакомство с этой фирмой состоялось на огромном съезде, который собрал более 800 торговых агентов фирмы и был посвящен награждению лучших из них по итогам года. Это было шумное мероприятие, сопровождаемое музыкой школьных оркестров, громкими выкриками и выступлениями заказных групп поддержки, как это бывает в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд.

Из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по следующим «номинациям»: «За наибольшее количество продаж», «За наибольший объем продаж», «За самые высокие комиссионные» и «За самый длинный список клиентов». Во время вручения премий разыгрывались шумные представления — фейерверки, раздавались крики «Ура», свист, визги, аплодисменты. Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли.

Мы сразу же приступили к просветительной и организационной работе, направленной на то, чтобы привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой «Выиграл/Выиграл». Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов — людей, на которых она должна воздействовать. Кроме того, мы призвали их сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно большее количество людей смогло достичь желаемых результатов в соответствии со своими индивидуальными соглашениями об исполнении.

Год спустя на съезде продавцов присутствовало более 1000 участников, и около 800 из них получили премии. Путем сравнения с другими было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленные перед собой индивидуальные цели, и на поощрение групп, которые достигли и реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в приглашении школьных оркестров, имитирующих бравурные звуки фанфар, и групп поддержки, изображающих ликование и приподнятое настроение. Зал был наполнен естественным интересом и праздничным возбуждением, поскольку люди с радостью воспринимали успех каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, отправляясь, например, в поездку на отдых всем отделом.

Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей по объему продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера «Выиграл/Выиграл» значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.

Соревнованию, конкуренции есть место на рынке. Соревноваться можно с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать — нет особой взаимозависимости. Но для организации сотрудничество на рабочем месте важно на столько же, на сколько для рынка важна конкуренция. Дух отношений «Выиграл/Выиграл» не может выжить в атмосфере соревнования и соперничества.

Чтобы принцип «Выиграл/Выиграл» заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы — все они должны базироваться на принципе «Выиграл/Выиграл».

Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках.

Президент мне сказал:

— Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут обращаться с вами. Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое иметь подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы «поженить» товар и потребителя. И я посетил различные магазины. И президент оказался прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос «Чем было вызвано такое отношение?»

— Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, — сказал президент, — Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети является продажей, а на одну треть — менеджментом, и они продают больше, чем кто бы то ни было. Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов.

Эти слова подняли передо мной красный флажок и заставили насторожиться.

— Давайте соберем дополнительную информацию, — сказал я.

Президенту мой ответ не понравился. Он ведь «знал», в чем проблема, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Должностные обязанности и система оплаты труда были таковы, что создавали ситуацию, при которой руководители отделов «снимали сливки». Стоя за кассовым аппаратом, они завершали все сделки в то время, когда торговля идет медленно. А когда наступали часы пик, руководители поручали своим продавцам всю грязную работу — инвентаризацию, работу на складе и уборку, — а сами, стоя за кассой, опять же осуществляли большую часть продаж. Вот почему руководители отделов имели лучшие результаты по продажам.

В итоге мы изменили одну систему — систему оплаты труда, — и проблема мгновенно разрешилась. В соответствии с новой системой руководители получают деньги только в том случае, если получают деньги их продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно отвечающей духу «Выиграл/Выиграл».

А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников. Руководитель был очень недоволен тем рейтингом, которым он сам оценил одного из своих менеджеров.

— Он заслуживает третьего разряда, — сказал мой клиент, — а мне пришлось присвоить ему первый (что означало более высокую квалификацию, возможность для продвижения по службе).

— За что вы присвоили ему первый разряд? — спросил я.

— Он достиг высоких результатов, — ответил руководитель.

— Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда?

— Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для этого человека ничего не значат, он идет по их головам. От него у меня одни неприятности.

— Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р — на результат. И именно за это он получает вознаграждение. А что если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС — ресурсов и средств?

Руководитель сказал, что он пробовал это делать, но никаких результатов это не принесло.

— Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение «Выиграл/Выиграл», в соответствии с которым две трети его заработной платы будут начисляться за Р — количественные результаты работы, — а одна треть будет начисляться за РС — за то, как к нему будут относиться другие люди, за то, каким он будет руководителем, как будет строить команду, сплачивать вокруг себя людей?

— Пожалуй, это может привлечь его внимание, — ответил мой клиент.

Так часто оказывается, что проблема в системе, а не в людях! Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то вы получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.

Когда люди по-настоящему овладевают способностью мыслить в духе «Выиграл/Выиграл», они могут создавать системы, необходимые для укрепления и развития и подхода. Они могут преобразовывать ситуации конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации сотрудничества и могут значительно повышать свою эффективность, заботясь как об Р, так и об РС.

В бизнесе руководители могут приспосабливать свои системы для создания высокоэффективных команд, члены которых работают сообща с целью превзойти требования тех стандартов, которые установлены внешней средой. В области образования учителя могут создавать системы оценки учеников, основанные на их индивидуальных достижениях и согласованных с ними критериях, и могут побуждать учащихся к сотрудничеству и оказанию друг другу помощи в овладении знаниями. В семье родители могут переместить фокус с соревнования друг с другом на сотрудничество. Например, играя всей семьей в боулинг, они могут вести счет очков, заработанных всей семьей, и стараться превзойти свое прошлое достижение. На основе соглашения «Выиграл/Выиграл» между членами семьи могут быть распределены домашние обязанности, что избавит родителей от необходимости постоянно ворчать и даст им возможность делать то, что могут сделать только они.

Приятель однажды рассказал мне про карикатуру, на которой были изображены двое детей, один из которых говорил другому: «Если мама нас сейчас не поднимет, мы опоздаем в школу». Благодаря этим словам в поле зрения моего приятеля попала сама суть проблем, возникающих в семьях, не организованных на ответственности, заложенной в основу принципа «Выиграл/Выиграл».

Принцип «Выиграл/Выиграл» возлагает на отдельного человека ответственность за достижение согласованных результатов в рамках оговоренных правил и доступных ресурсов. Он делает человека ответственным за исполнение своей работы и оценку своих результатов и обеспечивает последствия в качестве естественного результата деятельности. Кроме того, системы «Выиграл/Выиграл» создают такую среду, которая поддерживает и укрепляет соглашения «Выиграл/Выиграл».

Невозможно достичь целей «Выиграл/Выиграл», используя средства из арсенала «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Вы не можете сказать человеку: «Ты будешь думать в духе «Выиграл/Выиграл», независимо от того, нравится тебе это или нет». Вопрос должен быть поставлен таким образом: как прийти к решению «Выиграл/Выиграл»?

Два профессора права Гарвардского университета, Роджер Фишер и Уилльям Юри в своей чрезвычайно полезной и глубокой книге «Путь к согласию, или Переговоры без поражения»[31] проделали замечательную работу по утверждению «принципиального» подхода к переговорам в противовес «позиционному» подходу. И хотя выражение «Выиграл/Выиграл» в книге не используется, ее дух и философия находятся в гармонии с принципом «Выиграл/Выиграл».

Авторы высказывают мнение, что суть принципиальных переговоров состоит в том, чтобы отделить человека от проблемы, сфокусироваться на интересах, а не на позициях, выработать взаимовыгодные варианты и настаивать на объективных критериях — внешних эталонах или принципах, принятых обеими сторонами.

В своей собственной работе с разными людьми и организациями, ищущими решения проблем в духе «Выиграл/Выиграл», я предлагаю им действовать в соответствии со следующим четырехступенчатым процессом:

Во-первых, представьте себе проблему с точки зрения другого человека. По-настоящему стремитесь понять другую сторону и выразить ее потребности и заботы так же хорошо или даже лучше, чем это сделала бы она сама. Во-вторых, выявите ключевые вопросы, заботы и беспокойства (не позиции), имеющие отношение к проблеме. В-третьих, определите, какие результаты должны быть обеспечены полностью приемлемым решением. И в-четвертых, выявите новые возможные варианты достижения этих результатов.

Навыки 5 и 6 имеют прямое отношение к двум составляющим этого процесса, и в последующих двух частях книги мы займемся глубоким их изучением.

Но в данный момент позвольте мне подчеркнуть наличие теснейшей взаимосвязи между процессом «Выиграл/Выиграл» и сутью принципа «Выиграл/Выиграл». Достичь решения «Выиграл/Выиграл» вы можете, только следуя процессу «Выиграл/Выиграл» — цель и средства одинаковы.

«Выиграл/Выиграл» — это не техника. Это всеобъемлющая парадигма взаимодействия между людьми. Она является продуктом цельного и зрелого характера и Менталитета Достаточности. Она произрастает из отношений, основанных на высоком доверии, и находит воплощение в соглашениях, которые эффективно проясняют и управляют ожиданиями и их осуществлением. Эта парадигма опирается на поддерживающие ее системы. И реализуется она через процесс, который мы готовы теперь более обстоятельно изучить в Навыках 5 и 6.

1. Подумайте о предстоящем взаимодействии с кем-либо, в ходе которого вы будете пытаться достичь какого-то соглашения или прийти к какому-то решению. Обещайте себе, что будете поддерживать баланс между мужеством в достижении своей цели и чуткостью к чужой точке зрения.

2. Составьте список препятствий, которые мешают вам чаще применять парадигму «Выиграл/Выиграл». Определите, что вы можете сделать внутри своего Круга Влияния для устранения этих препятствий.

3. Выберите конкретного человека, в отношениях с которым вы хотели бы заключить соглашение «Выиграл/Выиграл». Попытайтесь поставить себя на место этого человека и подробно опишите свое представление о том, как он видит решение. Затем запишите те результаты, достижение которых означало бы выигрыш для вас. Поинтересуйтесь у партнера, есть ли у него или у нее желание обсуждать проблему до тех пор, пока вы не придете к взаимовыгодному решению.

4. Выберите трех человек, отношения с которыми являются очень важными для вас. Оцените баланс по каждому из трех Эмоциональных Банковских Счетов. Запишите, какими конкретными способами вы могли бы пополнить каждый из них.

5. Внимательно изучите свою собственную программу, свой сценарий. Может быть, это «Выиграл/Проиграл»? Как этот сценарий влияет на ваши взаимодействия с другими людьми? Можете ли вы определить главный источник этого сценария? Определите, хорошо или плохо служит вам этот сценарий в вашей реальной жизни.

6. Попытайтесь найти человека, который мог бы служить для вас образцом мышления «Выиграл/Выиграл», — человека, который даже в трудных ситуациях действительно ищет обоюдную выгоду. Присматривайтесь к поведению этого человека, учитесь у него и следуйте его примеру.

У сердца свое разумение, не доступное разуму.

(Паскаль)

Предположим, у вас проблемы со зрением и вы решили обратиться к окулисту за помощью. Наспех выслушав ваши жалобы, тот снимает с себя очки и протягивает их вам со словами:

— Вот, наденьте! Эти очки я ношу уже лет десять, и мне они здорово помогают. Дома у меня есть запасные; берите, носите эти!

Вы надеваете очки, но видите в них еще хуже прежнего.

— Ужасные очки! — восклицаете вы. — Ничего в них не вижу!

— Что такое?! — удивляется окулист. — Мне они великолепно помогают. Попытайтесь еще разок.

— Да я пытаюсь! — отвечаете вы. — Все расплывается!

— Что такое с вами? Постарайтесь настроиться позитивно!

— Хорошо! Но я и позитивно ничего в них не вижу!

— Ну, дорогой мой, какой же вы неблагодарный! — возмущается окулист — И это после всего, что я сделал, чтобы помочь вам!

Каковы шансы, что вы в следующий раз, когда вам потребуется, снова обратитесь к тому же окулисту? Насколько я себе представляю, надежды на это мало. Как можно доверять специалисту, который назначает лечение, не поставив диагноз?

А часто ли мы сами, общаясь с другими людьми, ставим диагноз перед тем, как дать совет?

— Прошу тебя, дорогой, расскажи, что происходит. Я знаю, это трудно, но я постараюсь понять тебя.

— Мам, я не знаю! Боюсь, ты скажешь, что это глупость!

— Ну что ты! Мне можешь рассказать все. Никто о тебе не беспокоится так, как я. Просто я хочу, чтобы у тебя все было хорошо. Отчего ты такой грустный?

— Ну, я не знаю…

— Ну же, милый! Что стряслось?

— Ну, хорошо, я скажу. В общем, я больше не хочу учиться.

— Как ты сказал? — переспрашиваете вы изумленно. — Что значит: «не хочу учиться»? И это после всего, чем мы пожертвовали ради твоего образования! Образование — это основа твоего будущего! Если ты будешь стараться так же, как твоя старшая сестра, у тебя лучше пойдут дела и тебе понравится учиться. Сколько раз тебе твердили: перестань валять дурака! Ты способный мальчик, просто ленишься. Возьмись за дело по-настоящему! Настройся на учебу!

Пауза.

— А теперь давай. Расскажи мне, что тебя беспокоит.

Мы имеем склонность налево и направо раздавать добрые советы. Но часто мы не удосуживаемся потратить время, чтобы перед этим поставить диагноз и по-настоящему, глубоко понять проблему.

Если попытаться выразить в одном предложении самый главный принцип, который я усвоил, изучая межличностные отношения, он будет звучать так: сначала стремитесь понять, потом — быть понятыми. Этот принцип — ключ к эффективному межличностному общению.

В данный момент вы читаете книгу, которую я написал. Чтение и письмо — это формы общения. То же относится к речи и слушанию. Фактически, это четыре основных типа общения. Только представьте себе, сколько времени вы посвящаете каждому из них! Поэтому хорошо владеть ими крайне необходимо для того, чтобы быть эффективными.

Умение общаться — самое важное умение в жизни человека. Когда мы не спим, мы почти все время общаемся. Но подумайте вот о чем: мы тратим годы на то, чтобы научиться читать и писать, годы на то, чтобы научиться говорить. А как насчет слушания? Какой курс обучения вы прошли, чтобы научиться слушать? Слушать так, чтобы по-настоящему, глубоко понимать другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения?

В мире сравнительно мало людей проходило специальное обучение умению слушать. И чаще всего это обучение производилось в рамках техники Этики Личности и было отсечено от тех основ характера и отношений, которые совершенно необходимы для подлинного понимания другого человека.

Если вы хотите взаимодействовать со мной эффективно, если хотите влиять на меня, — своего супруга, соседа, начальника, коллегу или друга, — то, в первую очередь, вы должны понимать меня. А этого невозможно достичь только с помощью техники. Если я почувствую, что вы применяете ко мне какой-то прием, я буду ощущать вашу неискренность, желание манипулировать мной. Я буду стараться понять, зачем вам это надо, каковы ваши мотивы. И я не буду чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы открыться перед вами.

Верный ключ к вашему влиянию на меня — ваш личный пример, то, как вы себя ведете. Ваше поведение напрямую зависит от вашего характера, то есть от того, чем вы являетесь на самом деле, — а не от того, что о вас говорят другие или каким вы хотите казаться в моих глазах. Ваш характер проявляется по мере того, как я узнаю вас.

Ваш характер постоянно излучает информацию о себе. И, опираясь на эту информацию, я впоследствии начинаю инстинктивно либо доверять, либо не доверять вам и вашим действиям, направленным на меня.

Если ваша жизнь двойственна, если вы одновременно язвительны и доброжелательны и — самое главное — если ваше поведение в частной жизни не совпадает с вашим поведением на людях, мне будет довольно нелегко открыться перед вами. И тогда, как бы я сам не нуждался в вашей любви и влиянии, рядом с вами я не буду чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы открыть вам свои взгляды, мысли и самые сокровенные чувства. Кто знает, чего от вас можно ожидать?

Но если я не откроюсь перед вами, если вы не сможете понять меня, мою особую ситуацию, мои чувства, вы не будете знать, как мне помочь, что мне посоветовать. Все, что вы скажете, будет прекрасным и замечательным, но ко мне это может иметь мало отношения.

Пусть вы говорите, что любите и цените меня. Мне изо всех сил хочется в это верить. Но как же вы можете меня ценить, если даже не способны меня понять? Ваши заверения — лишь слова, а словам верить я не могу.

Возможно, я слишком зол и насторожен, возможно, я испытываю чувство вины и слишком напуган для того, чтобы быть открытым для вашего влияния. И ваше влияние не достигнет цели, даже если внутренне я сам осознаю потребность выслушать то, что вы мне можете сказать.

Пока вы сами не открылись, для влияния на вас моей уникальной индивидуальности, я не откроюсь для влияния на меня ваших советов. Поэтому, если вы хотите быть действительно эффективными в плане межличностного общения, то одной техникой вы не обойдетесь. Вы должны овладеть навыками эмпатического слушания, которые базируются на характере, вдохновляющем открытость и доверие.

Кроме того, вы должны заботиться о росте Эмоционального Банковского Счета, который подобно мостику соединяет сердца.

Принцип «Сначала стремитесь понять» связан с глубоким сдвигом парадигмы. Обычно мы стремимся к тому, чтобы сначала поняли нас. Большинство людей слушает не с намерением понять, а с намерением ответить. Они или говорят, или готовятся говорить. Они все профильтровывают через свои парадигмы. Они в жизнях других людей прочитывают свои биографии.

— Ах, отлично знаю, что вы чувствуете!

— Со мной произошло то же самое. Вот послушайте, как это было.

Эти люди постоянно проецируют свое собственное видение на поведение других. Прописывают свои собственные очки каждому, с кем взаимодействуют.

Если у них с кем-нибудь возникает проблема, — с сыном, с дочерью, с мужем или с подчиненным, — реакция такова «Он(она) просто не хочет меня понять!»

Как-то один папаша мне пожаловался:

— Не понимаю я своего сына. Он просто не желает меня слушать!

— Позвольте мне уточнить, правильно ли я вас понял, — сказал я. — Вы не понимаете своего сына потому, что он не желает слушать вас?

— Совершенно верно! — согласился отец.

— Так, позвольте еще… Вы не понимаете сына потому, что он не желает слушать вас?

— Именно это я и сказал! — нетерпеливо ответил он.

— Мне-то казалось, чтобы понять другого человека, вы должны слушать его.

— Да? — удивился мой собеседник. Воцарилась долгая пауза. — Ах, да! — воскликнул он снова, как бы что-то начиная осознавать. — Ну да! Так ведь я же понимаю его! Я понимаю, какой у него сейчас сложный возраст. Я и сам через это прошел. Так вот, если я чего не понимаю, так только того, почему все-таки он не желает меня слушать!

Этот человек на самом деле не имел ни малейшего представления о том, что в действительности творится в голове у его сына. Отец заглянул внутрь себя и решил, что познал весь мир, в том числе и душу собственного сына.

Так поступают многие из нас. Мы преисполнены ощущением собственной правоты и ориентируемся на собственный жизненный опыт. Мы хотим, чтобы нас понимали. Наши разговоры с другими людьми превращаются в коллективные монологи, и мы никогда по-настоящему не понимаем, что происходит в душе у этих людей.

Когда кто-то говорит, мы «слушаем», как правило, на одном из четырех уровней. Мы можем игнорировать говорящего, не слушать его вообще. Мы можем делать вид, что слушаем: «Угу! Да-да! Так-так!» Мы можем слушать избирательно, выхватывая из разговора только отдельные части. Так мы обычно слушаем бесконечное щебетание ребенка-дошкольника. Еще мы можем внимательно слушать, концентрируя внимание, сосредоточиваясь на произносимых словах. Но лишь немногие из нас когда-либо используют пятый уровень, самую высокую форму слушания — эмпатическое слушание.

Говоря об эмпатическом слушании, я вовсе не имею в виду такие приемы «активного» или «рефлексивного» слушания, которые связаны с мимическим сопровождением или жестикуляцией в ответ на то, что говорит другой человек. Такая манера слушания базируется на технике, оторвана от характера и отношений и часто оскорбляет тех, кого таким образом «слушают». Кроме того, эта манера в основе своей автобиографична. Используя эту технику, возможно, вы не станете переносить свою биографию на отношения с другим человеком, но сам мотив слушания будет автобиографическим. Да, вы слушаете, демонстрируя понимание и «отражая» происходящее, но вы слушаете с намерением ответить, управлять собеседником, манипулировать им.

Говоря об эмпатическом слушании, я имею в виду слушание с намерением понять Я имею в виду, что сначала нужно стремиться понять, понять по-настоящему. Это совершенно иная парадигма.

Эмпатическое (от слова эмпатия[32]) слушание позволяет посмотреть на вещи с позиции другого человека, проникнуть в его систему представлений. Благодаря этому вы представляете себе мир таким, каким видит его другой человек, вы понимаете его парадигму, вы понимаете, что он чувствует.

Эмпатия не есть симпатия. Симпатия — это форма согласия, форма оценки. В ряде случаев это наиболее подходящая эмоция и отклик. Но люди часто полагаются на симпатию, и это делает их зависимыми. Суть эмпатического слушания заключается не в том, что вы с кем-то соглашаетесь; его суть в том, что вы полностью, глубоко понимаете этого человека — как умом, так и сердцем.

Эмпатическое слушание означает гораздо больше, чем регистрацию, отражение или даже понимание произносимых слов. По оценкам экспертов в области общения, через слова передается лишь 10 процентов информации; 30 процентов передается через интонацию и 60 процентов — через язык мимики и жестов. При эмпатическом слушании вы слушаете ушами, но, кроме того, — и это гораздо важнее — вы слушаете глазами и сердцем. Вы слушаете не только смысл, но и чувства. Вы слушаете поведение человека. Вы используете как левое, так и правое полушарие мозга. Вы чувствуете, ощущаете, интуитивно угадываете.

Эмпатическое слушание представляет собой мощную силу, так как наделяет нас точными данными для действия. Вместо того, чтобы навязывать свой биографический опыт, свои суждения, мысли, чувства, мотивы и толкования, вы имеете дело с реальностью, обитающей в уме и сердце другого человека. Вы слушаете, чтобы понять. Вы настроены на восприятие информации, идущей из глубины души другого человека.

Кроме того, эмпатическое слушание — это ключ к пополнению вкладов в Эмоциональный Банковский Счет, поскольку вклад только тогда становится вкладом, когда воспринимается как таковой другим человеком. Можно из кожи вон вылезти, стараясь сделать вклад, который в итоге обернется снятием со счета, если другой человек из-за того, что вы не понимаете, что именно для него является важным, истолкует ваши усилия как манипулирование, корысть или снисхождение.

Эмпатическое слушание само по себе является громадным вкладом на Эмоциональный Банковский Счет. Оно оказывает врачующее, терапевтическое воздействие, поскольку дает человеку «психологический кислород».

Если бы из комнаты, где вы в данный момент находитесь, мгновенно выкачали весь воздух, что произошло бы с вашим интересом к чтению этой книги? Вы бы даже не думали об этой книге! Вы не думали бы ни о чем, кроме возможности сделать глоток воздуха. Единственным вашим мотивом в такой ситуации было бы выживание.

Но сейчас, когда воздуха у вас достаточно, эта проблема вас уже не мотивирует. В этом заключается одно из величайших откровений в области человеческой мотивации: удовлетворенная потребность не мотивирует. Мотивировать может только неудовлетворенная потребность. После выживания физического следующей величайшей потребностью человека является выживание психологическое — стремление быть понятым, заслужить уважение других, занять достойное положение, быть оцененным по достоинству, получить признание.

Слушая другого человека с эмпатией, вы даете ему психологический кислород. И, удовлетворив эту жизненно-важную для него потребность, вы можете затем сосредоточиться на оказании влияния на этого человека или на решении возникшей проблемы.

Эта потребность в психологическом кислороде оказывает воздействие на человеческое общение во всех сферах жизни.

Как-то я проводил семинар на эту тему в Чикаго и порекомендовал слушателям в тот же вечер попрактиковаться в эмпатическом слушании. На следующее утро ко мне подошел один из них и, едва сдерживая возбуждение, рассказал следующее:

— Позвольте, я расскажу вам, что произошло вчера вечером. Все это время, что я нахожусь здесь, в Чикаго, я пытался заключить одну крупную коммерческую сделку с недвижимостью. Вчера я вел переговоры с руководителями другой стороны и их адвокатами и с еще одним агентом по недвижимости, у которого было альтернативное предложение.

Было похоже, что сделка уходит у меня из рук. Уже более полугода я занимался только ею и, можно сказать, все поставил на карту. Меня охватила паника. Я делал все, что мог, — использовал все возможные средства, пускал в ход все свое коммерческое мастерство. Последнее, что я мог предпринять, это предложить: «Может, еще подождем, подумаем?» Но инерция переговоров набрала такую силу и моим партнерам уже так хотелось поставить финальную точку, что вот-вот могло быть принято решение не в мою пользу.

И тогда я подумал: «А почему бы не попытаться? Почему не попробовать воспользоваться тем, что я сегодня узнал, и не постараться сначала понять, а потом быть понятым? Я уже ничего не потеряю». И я сказал партнеру: «Позвольте мне убедиться, правильно ли я понимаю вашу позицию и то, что вас беспокоит. Когда вы почувствуете, что я верно вижу ситуацию, мы оценим, в какой мере подходят вам мои предложения». И я действительно попытался увидеть проблему его глазами. Я попытался сформулировать его потребности и заботы, и мой партнер стал понемногу открываться.

Чем больше я входил в суть волнующих его проблем, описывал желаемые для него результаты, тем все больше он открывался.

Наконец, в середине нашего разговора он встал, подошел к телефону и набрал номер своей жены. Прикрыв рукой трубку, он сказал мне: «Сделка ваша!» Я был совершенно ошарашен, — признавался мне мой слушатель. — Я и до сих пор еще не пришел в себя.

Этот человек сделал огромный вклад на Эмоциональный Банковский Счет, предоставив своему партнеру психологический кислород. Когда дело доходит до подобной ситуации и нужно сделать выбор из приблизительно равных вариантов, динамика человеческих отношений становится важнее технических сторон сделки.

Стремиться сначала понять, а уже потом — быть понятым, сначала поставить диагноз, а уже потом выписать рецепт, — дело нелегкое. Гораздо проще предложить другому человеку пару очков, которые столько лет служили вам верой и правдой.

Но в долгосрочной перспективе такой подход наносит невосполнимый ущерб как Р, так и РС. Вы не можете добиться максимальных результатов (Р) в условиях взаимозависимости, без правильного понимания тех людей, с которыми имеете дело. И вы не можете иметь развитых взаимозависимых РС, отраженных в крупном Эмоциональном Банковском Счете, если те, с кем вы взаимодействуете, не чувствуют, что вы их действительно понимаете.

Кроме того, эмпатическое слушание — дело рискованное. Надо чувствовать себя очень уверенно, чтобы погрузиться в слушание другого человека, так как вы при этом открываетесь для влияния. Вы становитесь уязвимы. В каком-то смысле это парадокс, так как, чтобы влиять, сначала нужно подвергнуться влиянию. Это означает, что вы должны действительно понять.

Вот почему Навыки 1, 2 и 3 носят фундаментальный характер. Они создают неподверженное изменениям внутреннее ядро личности — центр, состоящий из принципов, опираясь на которые вы можете не бояться открываться и быть уязвимыми.

Сначала стремиться понять, а потом — быть понятым, сначала ставить диагноз, а потом выписывать рецепт, — это трудный и рискованный, но абсолютно верный принцип для самых разных сфер жизни. Этот принцип отличает всех истинных профессионалов. Этот принцип обязателен для окулиста, этот принцип обязателен для терапевта. Вы не будете доверять предписанию врача, если не уверены в правильности поставленного диагноза.

Когда нашей дочке Дженни было всего два месяца отроду, она расхворалась. Дело было в субботу. Это был день очень важного для нашего города футбольного матча, и этот факт накладывал отпечаток на поведение и психологию каждого жителя. На стадионе собралось 60 000 зрителей. Мы с Сандрой тоже хотели туда пойти, но не могли оставить крошку Дженни. У нее был понос, и ее тошнило. Нас это очень беспокоило.

Врач тоже был на футболе. Он не был нашим домашним врачом, но именно он в этот день работал по вызову. Когда Дженни стало хуже, мы поняли, что без профессиональной консультации нам не обойтись. Сандра позвонила на стадион и попросила пригласить врача к телефону. Как раз в это время в игре наступил решающий момент, и голос в трубке прозвучал натянуто.

— Да! — сказал врач отрывисто. — Я слушаю.

— Доктор, это миссис Кови, мы обеспокоены состоянием нашей дочки Дженни!

— Что случилось? — спросил врач. Сандра описала ему симптомы, и тот сказал:

— Ясно! Я по телефону сделаю назначение. В какой аптеке вы покупаете лекарства?

Положив трубку, Сандра сообразила, что в спешке сказала не все, что нужно, хотя в основном обрисовала ситуацию верно.

— А ты думаешь, он понимает, что Дженни новорожденная? — спросил я.

— Я в этом уверена! — ответила Сандра.

— Но ведь он не наш врач! Он никогда ее не лечил.

— Да нет, я почти уверена, что он все понял правильно!

— И ты дашь ей лекарство, не будучи абсолютно уверена, что врач знает ее возраст?

Сандра замолчала.

— Что же теперь делать? — после некоторой паузы произнесла она.

— Звони ему снова! — сказал я.

— Лучше ты ему позвони! — попросила Сандра. И я позвонил. Врача снова оторвали от игры.

— Доктор, — начал я, — когда вы звонили в аптеку, вы имели в виду, что Дженни всего два месяца?

— Нет! — воскликнул он — Я этого не знал! Как хорошо, что вы перезвонили. Я немедленно изменю рецепт!

Если вы не уверены в диагнозе, вы не будете уверены и в назначенном лечении.

Тот же принцип справедлив и в торговле. Эффективный продавец сначала стремится понять нужды, заботы, ситуацию клиента. Продавец-непрофессионал просто продает товары; профессионал продает решения проблем и удовлетворяет потребности. Это совершенно иной подход. Профессионал учится ставить диагноз, учится понимать. Кроме того, он учится связывать потребности людей со своими товарами и услугами. И он должен обладать цельностью характера, чтобы сказать: «Мой товар или мои услуги не отвечают вашим требованиям!», если это на самом деле так. В области права также чрезвычайно важно сначала ставить диагноз, а уже потом делать предписание. Адвокат-профессионал сначала собирает факты, чтобы понять ситуацию, старается осмыслить законы и прецеденты, а уже потом готовит аргументацию. Хороший адвокат сначала определяет возможные аргументы своего оппонента, а затем разрабатывает свои.

Это также справедливо и в области разработки новых видов продуктов. Можете ли вы себе представить, чтобы кто-то из служащих компании заявил: «Исследование спроса — это просто чушь! Давайте создавать новые продукты!» Иными словами, забыть об изучении психологии и мотивов покупателей и просто создавать новые виды товаров. Такой подход никогда не сработает.

Хороший инженер, прежде чем разработать проект моста, должен понимать распределение сил и рассчитать нагрузки. Хороший преподаватель прежде чем начать занятия, должен оценить уровень подготовки своих учеников. Хороший студент должен усвоить знания, прежде чем их применить. Хорошие родители должны разобраться, прежде чем судить или давать оценки. Ключ к полноценному суждению — понимание. Вынося сначала суждение, вы никогда не достигнете полного понимания.

«Сначала стремитесь понять» — это верный принцип, применимый во всех случаях жизни. Но с наибольшей силой этот универсальный принцип проявляется в сфере межличностных отношений.

Поскольку мы слушаем, помня о своем прошлом опыте, опираясь на свою биографию, мы реагируем обычно одним из четырех способов. Мы оцениваем — соглашаемся или не соглашаемся; выпытываем — задаем вопросы, исходя из нашей системы ценностей; советуем — даем рекомендации, исходя из личного опыта; интерпретируем — пытаемся раскусить того или иного человека, объяснить его мотивы, его поступки, основываясь на своих собственных мотивах и поступках.

Подобные реакции возникают в нас вполне естественно. Мы запрограммированы на то, чтобы именно так и реагировать. Именно такую модель реагирования мы постоянно наблюдаем в жизни. Но как влияют подобные виды реакций на нашу способность по-настоящему понять?

Если я, общаясь с собственным сыном, с ходу даю оценку всему, что он мне говорит, может ли он чувствовать себя свободным настолько, чтобы открыться передо мной? Обеспечиваю ли я его психологическим кислородом?

А как он себя чувствует, когда я выпытываю и лезу в душу? Выпытывание — это игра в вопросы. Выпытывание автобиографично. Оно связано с оказанием давления и вмешательством. Кроме того, оно основано на логике, а язык логики отличается от языка чувств и эмоций. Вы можете задавать вопросы весь день, но так и не докопаться до того, что на самом деле важно. Постоянное выпытывание является одной из главных причин, по которой родителям не удается достичь близости со своими детьми.

— Как дела, сынок?

— Хорошо.

— Что новенького?

— Ничего.

— А что интересного в школе?

— Ничего особенного.

— А чем ты думаешь заняться в выходные?

— Не знаю.

Когда он болтает с приятелями, его невозможно оттащить от телефона, а отвечая на ваши вопросы, он ограничивается одним-двумя словами. Дом для него — как гостиница, где он только ест и спит, но никогда не делится своими чувствами и ничего о себе не рассказывает.

Но скажите, положа руку на сердце, зачем ему с вами откровенничать, если всякий раз, когда он приоткрывает свое уязвимое место, вы как слон наступаете на него и, злорадствуя, давите автобиографическим советом: «Я же тебя предупреждал!»

Мы настолько сильно запрограммированы на то, чтобы реагировать именно таким образом, что даже не осознаем, когда делаем это. Я познакомил с концепцией автобиографических ответов тысячи человек по всей стране, и каждый раз они испытывали глубокое потрясение, когда в процессе тренинга на эмпатическое слушание вдруг начинали осознавать, как они обычно реагируют, общаясь с другими людьми. Но осознав эту проблему и научившись слушать с эмпатией, они моментально получают потрясающие результаты. Для многих людей именно этот навык — сначала стремитесь понять — становится самым впечатляющим и наиболее быстро применимым из всех семи навыков.

Давайте рассмотрим типичный пример общения между отцом и сыном-подростком. Обратите внимание на слова отца, помня о четырех типах автобиографических ответов, только что описанных нами.

— Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!

— Что случилось, сынок? (Выпытывание.)

— Никакой пользы нет от этой учебы! Бестолковая потеря времени!

— Ну, сынок, просто ты пока еще не видишь результатов. И я в твоем возрасте думал так же. Я тоже считал некоторые предметы пустой тратой времени. Но потом как раз эти предметы оказались самыми важными и полезными в моей жизни. Поэтому не спеши с выводами. Потерпи чуть-чуть. (Совет.)

— Я уже десять лет своей жизни потратил на это! Скажи, зачем мне эти «икс плюс игрек», если я собираюсь стать автомехаником?

— Автомехаником? Ты, наверное, шутишь! (Оценка.)

— Нет, я не шучу! Джо, например, бросил школу. Теперь чинит автомобили. Кучу денег заколачивает. Вот это дело!

— Это сейчас тебе так кажется! Но пройдет несколько лет и Джо пожалеет, что не остался в школе. Ты не хочешь быть автомехаником! Тебе надо получить образование и подготовить себя к более достойному делу. (Совет.)

— Ну, не знаю. Джо прекрасно устроился.

— Послушай, сынок, может, ты все-таки не очень старался? (Выпытывание, оценка.)

— Я уже в предпоследнем классе! Конечно же, я старался! Но все это впустую.

— Но, сынок, ведь это же очень престижная школа! Доверься своим учителям! (Совет, оценка.)

— Другие ребята думают так же, как я!

— Ты отдаешь себе отчет, скольким мы с твоей мамой пожертвовали, ради твоего образования? Ты не можешь бросить школу сейчас, когда столько уже сделано и пройдено! (Оценка.)

— Я знаю, папа, что вы многим пожертвовали. Только эти жертвы того не стоили!

— Послушай, может, если бы ты побольше занимался дома и поменьше сидел у телевизора… (Совет, оценка.)

— Да ну, папа, брось! Словом… все! Не хочу больше об этом говорить!

Очевидно, что отец имел добрые намерения. Очевидно, что он хотел помочь. Но начал ли он понимать сына?

Давайте прислушаемся к сыну повнимательней — не просто к его словам, но к его мыслям, к его чувствам (ниже мы выделим их курсивом) и к тому, как он мог воспринимать автобиографические ответы отца.

— Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа! (Мне надо с тобой поговорить, привлечь к себе твое внимание.)

— Что случилось, сынок? (Ты заинтересован! Хорошо!)

— Никакой пользы нет от этой учебы! Бестолковая потеря времени! (У меня проблемы со школой, и мне от этого плохо.)

— Ну, сынок, просто ты пока еще не видишь результатов. И я в твоем возрасте думал так же. (О нет, только не это! Начинается глава третья папиных мемуаров. Я хотел говорить совсем о другом. Мне совсем не интересно, за сколько миль он таскался в школу — по снегу и без обуви. Я хочу говорить о своих проблемах.) Я тоже считал некоторые предметы пустой тратой времени. Но потом как раз эти предметы оказались самыми важными и полезными в моей жизни. Поэтому не спеши с выводами. Потерпи чуть-чуть. (Время не решит моей проблемы. Если бы я мог тебе все сказать! Если бы мог излить тебе душу!)

— Я уже десять лет своей жизни потратил на это! Скажи, зачем мне эти «икс плюс игрек», если я собираюсь стать автомехаником?

— Автомехаником? Ты, наверное, шутишь? (Он был бы недоволен мной, если бы я стал автомехаником. Он был бы недоволен мной, если бы я бросил школу. Надо чем-то подкрепить свои слова.)

— Нет, я не шучу! Джо, например, бросил школу. Теперь чинит автомобили. Кучу денег заколачивает. Вот это дело!

— Это сейчас тебе так кажется! Пройдет несколько лет, и Джо пожалеет, что не остался в школе. (О, Господи! Сейчас начнется лекция номер шестнадцать о пользе образования!) Ты не хочешь быть автомехаником! (Откуда ты знаешь, папа? Имеешь ли ты хоть какое-то представление о том, чего я хочу?) Тебе надо получить образование и подготовить себя к более достойному делу.

— Ну, не знаю. Джо прекрасно устроился. (Я не считаю его неудачником. Хоть он и не закончил школу, все равно он не стал неудачником.)

— Послушай, сынок, может ты все-таки не очень старался? (Папа, мы зря теряем время! Если бы ты просто выслушал меня, я рассказал бы тебе о чем-то очень важном! Мне ведь так нужно поговорить с тобой!)

— Я уже в предпоследнем классе! Конечно же, я старался! Но все это впустую.

— Но, сынок, ведь это же очень престижная школа! Доверься своим учителям! (Ну вот, пожалуйста! Мы заговорили о доверии учителям! А я бы хотел говорить о том, о чем я хочу говорить.)

— Другие ребята думают так же, как я! (Мое мнение тоже заслуживает доверия. Я ведь не идиот.)

— Ты отдаешь себе отчет, скольким мы с твоей мамой пожертвовали, ради твоего образования? (Ага! Сейчас у меня появится комплекс вины и выяснится, что я все-таки идиот. Выяснится, что школа отличная, мама с папой молодцы, а я — идиот!) Ты не можешь бросить школу сейчас, когда столько уже сделано и пройдено!

— Я знаю, папа, что вы многим пожертвовали. Только эти жертвы того не стоили! (Ты просто ничего не понимаешь!)

— Послушай, может, если бы ты побольше занимался дома и поменьше сидел у телевизора… (Не в этом дело, папа! Совсем не в этом! Я никогда не смогу тебе этого объяснить! Напрасно я начал этот разговор!)

— Да ну, папа, брось! Словом… все! Не хочу больше об этом говорить!

Видите, до какой степени мы становимся ограниченными, когда пытаемся понять другого человека, опираясь только на произнесенные слова и, тем более, глядя на него сквозь свои собственные очки? Видите, насколько ограничивает наша автобиографическая реакция человека, который искренне пытается объяснить нам свою «автобиографию»?

Вы никогда не сможете по-настоящему заглянуть внутрь другого человека и увидеть мир его глазами, пока искренне не захотите этого, пока не разовьете в себе сильный характер, пока не увеличите ваш Эмоциональный Банковский Счет и пока не овладеете техникой эмпатического слушания.

Степень овладения этой техникой — вершиной айсберга, именуемого эмпатическим слушанием, — характеризуется четырьмя последовательными стадиями.

Первая и наименее эффективная стадия — это повторение содержания. Этой технике обучают на занятиях по «активному» или «рефлексивному» слушанию. Если эта техника не опирается на уже построенные отношения и не соответствует вашему характеру, то она часто обижает людей и приводит к тому, что они «закрываются». Но, тем не менее, мы называем эту технику первой стадией эмпатического слушания, поскольку она, по крайней мере, побуждает вас слушать.

Повторить содержание легко. Вы просто слушаете слова, произносимые другим человеком, и повторяете их. Ваш мозг при этом может практически бездействовать.

— Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!

— Тебе это надоело. Ты считаешь, что школа никому не нужна.

Вы попросту повторили то, что было сказано. Вы не оценивали, не выпытывали, не советовали и не интерпретировали. Вы продемонстрировали сыну свое внимание к его словам. Но для того, чтобы понять, этого мало.

Вторая стадия эмпатического слушания — перефразирование содержания. Эта техника чуть более эффективна, но по-прежнему ограничена тем, что связана только с вербальным общением.

— Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!

— Ты больше не хочешь ходить в школу.

На этот раз вы передаете содержание сказанного вашим сыном своими собственными словами. На этот раз вы думаете о том, что было сказано, используя для этого левое — логическое — полушарие мозга.

На третьей стадии включается ваше правое полушарие. Вы отражаете чувства.

— Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!

— Ты чувствуешь сильное разочарование!

Теперь вы не столько уделяете внимание тому, что говорит ваш сын, сколько тому, что он при этом чувствует.

Четвертая стадия совмещает в себе вторую и третью. Вы перефразируете содержание и отражаете чувства.

— Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!

— Ты чувствуешь сильное разочарование в связи со школой.

Разочарование — это чувство; школа — это содержание. Вы используете оба полушария своего мозга, чтобы понять обе стороны обращения к вам вашего сына.

Когда вы пользуетесь четвертой стадией эмпатического слушания, происходит нечто невероятное. Поскольку вы искренне стремитесь понять, Поскольку вы перефразируете содержание и отражаете чувства, вы предоставляете человеку психологический кислород. Кроме того, вы помогаете ему разобраться в собственных мыслях и чувствах. По мере того как растет его уверенность в вашем неподдельном желании выслушать и понять, барьер между тем, что происходит у него внутри, и тем, что он сообщает вам, рушится. Открывается канал связи между вашими душами. Уже нет различия между тем, что он думает и чувствует, и тем, что он вам говорит. Он начинает доверять вам свои самые сокровенные чувства и мысли.

— Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа! (Мне надо с тобой поговорить, привлечь к себе твое внимание.)

— Ты чувствуешь сильное разочарование в связи со школой. (Верно! Именно это я и чувствую!)

— Ну, конечно! Никакой пользы нет от этой учебы! Бестолковая потеря времени!

— Ты считаешь, что школа не приносит тебе никакой пользы. (Дай подумать, это ли я имею в виду на самом деле?)

— Ну… в общем… Я не научился ничему такому, что было бы полезно в жизни. Джо, например, бросил школу. Теперь чинит автомобили. Кучу денег заколачивает. Вот это дело!

— Ты считаешь, что Джо сделал правильный выбор. (Ну, как сказать…)

— Ну, более или менее… Ведь он уже сейчас зарабатывает деньги! Правда, вполне возможно, что через пару лет он будет кусать локти.

— Ты считаешь, Джо почувствует, что принял неверное решение?

— А как же! Посмотри, от чего он отказался. Ведь без образования в нашем мире далеко не уедешь.

— Образование — вещь важная.

— Конечно! Ведь без диплома ты не получишь хорошую работу и не поступишь в колледж. Что тогда делать? Образование просто необходимо.

— Образование важно для твоего будущего.

— Вот-вот! И… Знаешь, есть у меня одна серьезная неприятность. Только, пожалуйста, маме не говори, ладно?

— Ты не хочешь, чтобы об этом узнала мама.

— Ну, не то чтобы не хочу… В общем, я думаю, ты можешь ей сказать. Она и сама все равно узнает. Так вот, сегодня я проходил тест по чтению. И, знаешь, папа, мне сказали, что я на уровне четвертого класса! Четвертого! А я ведь уже почти выпускник!

Как все меняет истинное понимание! Никакой совет — даже самый ценный и добрый — гроша ломаного не стоит, если мы не добрались до реальной проблемы. А мы никогда и не сможем до нее добраться, если будем находиться в плену своей собственной биографии и своих собственных парадигм, если не снимем своих очков, чтобы взглянуть на мир с точки зрения другого человека.

— Пап, я наверняка провалюсь на экзамене. Я подумал, что, если я все равно провалюсь, может быть, мне тоже стоит бросить школу. Но мне бы этого не хотелось.

— Ты чувствуешь неуверенность. Тебе надо принять верное решение.

— Как ты думаешь, папа, что мне делать?

Стремясь сначала понять, отец на наших глазах обратил транзактное взаимодействие в возможность трансформирующего взаимодействия. Вместо поверхностного, для «галочки», общения, он создал ситуацию «Б» которой теперь может производить трансформирующее воздействие не только на своего сына, но и на свои отношения с ним. Отставив в сторону свой опыт и стремясь по-настоящему понять, отец сделал огромный вклад на Эмоциональный Банковский Счет и способствовал тому, чтобы сын — слой за слоем — открылся перед ним и рассказал о проблеме, которая его действительно тревожит.

Теперь отец и сын находятся по одну сторону стола и вместе решают возникшую проблему, вместо того, чтобы, находясь по разные стороны стола, видеть проблему друг в друге. Сын сам просит отцовского совета, основанного на его жизненном опыте — на его автобиографии.

Но даже получив право на совет, отец должен оставаться чувствительным к реакции сына. Пока ответные реплики сына основаны на логике, отец может эффективно задавать вопросы и давать советы. Но едва реакция становится эмоциональной, отец должен вернуться к эмпатическому слушанию.

— Что ж, я думаю, у меня есть идея, которая тебя может заинтересовать.

— Какая идея?

— Что если попробовать подтянуться по чтению? Может быть, в технической школе есть специальные обучающие программы?

— Я уже узнавал. Там в течение недели надо заниматься два дня по вечерам и еще целую субботу! Это же так много!

Уловив в словах сына эмоцию, отец возвращается к эмпатическому слушанию.

— Тебе кажется, что это слишком высокая цена.

— К тому же, папа, я пообещал шестиклассникам, что буду их тренером.

— Ты не хочешь их подвести.

— И потом вот еще что, папа! Если бы я был уверен, что эти занятия мне помогут, я бы торчал там все вечера напролет. Я бы тогда нашел шестиклассникам другого тренера.

— Ты очень нуждаешься в помощи, но сомневаешься в том, что эти занятия тебе помогут.

— Пап, а как по-твоему, помогут?

Сын снова стал открытым и логичным. Он снова обращается за советом к автобиографическому опыту своего отца. У отца опять появляется возможность влиять и трансформировать.

Иногда бывает, что для трансформирования совет со стороны даже не требуется. Когда людям предоставляется реальная возможность открыться, они — в ходе общения — часто сами распутывают свои проблемы и находят их решения.

В других случаях людям на самом деле нужно новое видение проблемы и поддержка со стороны. Главное — искренне желать человеку добра, слушать его с эмпатией, дать ему возможность подойти к проблеме и ее решению в естественном для него темпе, не торопя его. Снимать слой за слоем — как шелуху с луковицы, пока не доберешься до спрятанной внутри нежной сердцевины.

Когда людям больно и вы слушаете их с неподдельным желанием понять, просто поразительно, до чего быстро они открываются перед вами! Они сами этого хотят. Дети очень нуждаются в возможности открыться, причем в большей степени перед родителями, чем перед сверстниками. И они откроются, если почувствуют, что родители будут любить их безусловной любовью и после этих признаний не осудят их и не будут смеяться над ними.

Если вы без лицемерия и задней мысли действительно стремитесь к искреннему пониманию, то придет время, когда вы будете буквально ошеломлены тем чистым потоком понимания, который хлынет на вас со стороны другого человека. Для эмпатии даже не всегда нужно говорить. Бывает, что слова могут оказать вам медвежью услугу. В этом и заключается одна из важнейших причин, почему нельзя полагаться на одни технические приемы. Этот вид понимания выше всяких приемов. Изолированная техника способна очень сильно помешать.

Я так подробно остановился на технике эмпатического слушания, потому что техника — важная часть любого навыка. Мы должны уметь. Но все же я повторю: никакие приемы или техники, которые мы умеем применять, не будут эффективными, если они не будут основаны на искреннем желании понять. Люди противятся всякой попытке манипулировать ими. При общении с людьми, которые вам близки, очень полезно бывает рассказать им о своих намерениях:

— Я читаю книгу об умении слушать и об эмпатии, и я подумал о наших с тобой отношениях. Я понял, что не слушал тебя, как надо. Но я хочу это изменить. Это трудно для меня. Иногда, наверное, будут и срывы, но я буду стараться. Мне очень дороги наши отношения, и я хочу понимать тебя. Надеюсь, ты мне поможешь.

Подтверждение ваших намерений — это огромный вклад.

Но если вы неискренни, не стоит даже и пытаться. Это может привести к тому, что вызванные вами открытость и незащищенность другого человека обернутся для вас плохими последствиями, когда он поймет, что вам на самом деле все равно, вы и слушать-то особо не хотели, а он разоткровенничался, открыл душу и был оплеван. Техника — верхушка айсберга — должна иметь под собой мощную основу в виде характера.

Некоторые люди считают, что эмпатическое слушание отнимает слишком много времени. Действительно, сначала для этого может потребоваться больше времени, чем обычно, но зато в будущем вы сможете получить большую экономию. Если вы врач, который собирается назначить эффективное лечение, то самим важным для вас будет поставить правильный диагноз. Вы же не скажете:

— Я ужасно спешу! У меня нет времени ставить диагноз. Попейте-ка пока вот это!

Помню, однажды я сидел в комнате и что-то писал. Мы тогда жили на севере острова Оаху на Гавайях. Повеял легкий ветерок, и я решил открыть оба окна — с фасада и боковое, — чтобы стало попрохладней. Передо мной на огромном столе была разложена по главам моя рукопись.

Вдруг ветер стал один за другим сдувать со стола листы и разносить их в разные стороны. Помню, как в тот момент из-за возникшего хаоса и летающих непронумерованных страниц мною овладело паническое чувство безысходности, и я принялся метаться по комнате, подхватывая листы и раскладывая их по порядку. И только потом я сообразил, что нужно было потратить десять секунд и закрыть одно из окон.

Эмпатическое слушание требует времени, но это не сопоставимо с теми огромными временными затратами, на которые придется идти, чтобы исправлять последствия неверного понимания, чтобы переделывать все заново, чтобы жить с невысказанными и нерешенными проблемами, чтобы пожинать плоды того, что не предоставили вовремя человеку психологический кислород.

Тот, кто слушает с эмпатией, способен быстро уловить, что происходит внутри другого человека, и может проявить такую готовность воспринимать, такое понимание, что другой человек будет спокойно — слой за слоем — открываться перед ним, пока не дойдет до самой сердцевины — места, где прячется реальная проблема.

Люди хотят быть понятыми. И сколько бы времени ни пришлось этому посвятить, отдача будет гораздо большей, поскольку ваши действия будут опираться на точное понимание проблем и обстоятельств и на высокий Эмоциональный Банковский Счет — результат осознания вашим партнером того, что его по-настоящему поняли.

Учась по-настоящему слушать других людей, вы обнаружите огромные различия в том, как они воспринимают одни и те же вещи. Одновременно вы начнете понимать, какое значение имеют эти различия, когда люди пытаются совместно работать во взаимозависимой ситуации.

Вы видите молодую женщину; я вижу пожилую. И каждый из нас может быть прав.

Вы можете смотреть на мир сквозь очки, сориентированные на отношениях с супругой; я же смотрю на мир сквозь сориентированную на деньгах линзу экономического интереса.

Вами движет менталитет достаточности, а я исхожу из менталитета недостаточности.

Вы можете подходить к проблеме, опираясь на интуитивную и образную парадигму, порожденную правым полушарием; а мой подход может быть очень сильно связан с левым полушарием, для которого характерно последовательное, логическое, вербальное мышление.

Восприятие вами и мной одного и того же явления может абсолютно отличаться. И при этом мы оба многие годы живем в пределах своих парадигм, считаем их «объективными» и ставим под сомнение характер и умственные способности каждого, кто «необъективен».

Но все же при всех наших различиях мы — в браке, на работе и в общественных делах, — пытаемся действовать сообща, сообща управлять ресурсами и добиваться результатов. Как же мы это делаем? Как мы возвышаемся над ограниченностью своего индивидуального восприятия, чтобы по-настоящему общаться, чтобы сообща работать над решением проблем и приходить к решениям в духе «Выиграл/Выиграл»?

Ответом является Навык 5. Это первый шаг в процессе «Выиграл/Выиграл». Сначала всегда стремитесь понять. Особенно, если другой человек не разделяет этой парадигмы.

Один руководитель поделился со мной случаем из собственного опыта, когда этот принцип сослужил ему хорошую службу:

— Я работал в небольшой компании, которая вела переговоры о заключении контракта с крупной банковской корпорацией. Корпорация прислала для участия в переговорах команду из восьми человек: юристов из Сан-Франциско, основного представителя из Огайо и президентов двух своих крупных банков. Компания, в которой я работал, приняла решение вести переговоры по принципу «Выиграл/Выиграл или Не связываться». Мое руководство хотело значительно поднять уровень сервиса, увеличив затраты, но на нас обрушился буквально шквал требований и запросов этой финансовой корпорации.

Когда стороны заняли свои места за столом переговоров, президент нашей компании сказал: «Мы бы хотели, чтобы вы составили текст контракта по своему усмотрению, так чтобы мы могли быть уверены в правильном понимании ваших потребностей и интересов. Затем мы обсудим наши возможности по удовлетворению ваших потребностей. А уже потом поговорим о ценах».

Представители корпорации были ошеломлены. Их поразило, что им предоставили возможность самим составить контракт. Для выполнения этой работы им понадобилось три дня.

Когда они представили разработанный контракт, президент нашей компании сказал: «Теперь давайте убедимся в том, что мы правильно понимаем, что вам нужно». И он начал пункт за пунктом излагать содержание контракта — своими словами и «отражая» чувства своих партнеров. Он делал это до тех пор, пока и он сам, и наши партнеры не убедились в том, что он верно понимает, что именно является для них важным. «Да, правильно! Нет, мы имели в виду несколько иное… Да, теперь верно!»

Тщательным образом разобравшись в интересах другой стороны, президент приступил к разъяснению того, что беспокоило нас… и они слушали! Они были готовы слушать. Им не надо было сражаться за кислород. Крайне формальная атмосфера недоверия и даже враждебности, в которой началась работа, обернулась ситуацией, благоприятной для достижения синергии.

В завершении переговоров представители корпорации сказали: «Мы хотим с вами работать! Мы готовы заключить этот контракт. Назовите цену, и мы поставим свои подписи!»

Сначала стремитесь понять, потом — быть понятым. Знание того, как стать понятым, — вторая часть Навыка 5, и она так же важна для достижения соглашения «Выиграл/Выиграл», как и первая.

Ранее мы определили зрелость как баланс между мужеством в отстаивании своих интересов и учетом точки зрения другого человека. Для того, чтобы понять, необходим учет другой точки зрения; для того, чтобы быть понятым, необходимо мужество. Мышление в духе «Выиграл/Выиграл» предполагает высокую степень развития обоих этих качеств. Таким образом, во взаимозависимых ситуациях нам важно быть понятыми.

Древние греки обладали великолепным философским воззрением, воплощенным в последовательности трех слов: этос, пафос и логос[33]. Мне представляется, что эти три слова составляют суть принципа «сначала стремитесь понять» и того, как эффективно представлять свои взгляды.

Этос — ваша личная надежность, вера других в вашу цельность и компетентность. Это доверие, которое вы внушаете, ваш Эмоциональный Банковский Счет. Пафос — это эмпатическая, эмоциональная сторона, чувство. Это означает, что вы настроены на эмоциональную волну, посылаемую другим человеком. Логос — это логика, рациональная сторона в выражении своих взглядов.

Обратите внимание на последовательность: этос, пафос, логос — ваш характер, ваши отношения и затем логика вашего изложения. В этом заключается еще один существенный сдвиг парадигмы. Большинство людей при выражении своих взглядов обращается непосредственно к логосу, к логике своего левого полушария. Эти люди пытаются убедить других в весомости своей логики, не отдав перед этим должного этосу и пафосу.

Один мой знакомый очень расстраивался по поводу того, что его босс был зациклен на непродуктивном, по его мнению, стиле руководства.

— Почему он ничего не предпринимает? — недоумевал мой знакомый. — Я ему об этом говорил, он все это прекрасно знает, но ничего не делает!

— Ну а почему бы вам не представить ему свою точку зрения более эффективно? — спросил я.

— Я это уже делал, — ответил он.

— А как вы понимаете слово «эффективно»? — не отставал я. — Кого посылают переучиваться, когда у продавца не идет торговля, — покупателя? Эффективное — это то, что работает. Это соотношение Р/РС. Добились вы перемен, к которым стремились? Удалось вам построить желаемые отношения? Каков был результат представления вами своей точки зрения?

— Я же говорю, он пальцем о палец не ударил! Он даже слушать не хочет.

— Тогда представьте свою точку зрения эффективно! Вы должны вступить с ним в тесный контакт. Вы должны понять его образ мыслей. Вы должны представить свою точку зрения предельно просто и выпукло, а его позицию описать даже лучше, чем он сам мог бы это сделать. Это потребует солидной подготовки. Вы пойдете на это?

— Но почему это я должен на это идти?! — воскликнул знакомый.

— Если я вас правильно понял, вы хотите, чтобы ваш босс полностью изменил свой стиль руководства, а сами при этом не хотите изменить даже своего способа изложения взглядов?

— В общем, да…

— Ну что ж! — сказал я. — Тогда вам нужно просто улыбнуться и научиться жить с этой проблемой, смириться с ней.

— Не могу я с этим смириться! — сказал знакомый. — Это противоречит моим принципам!

— А раз так, начинайте работать над эффективной подачей ваших мыслей. Это в пределах вашего Круга Влияния.

В итоге он так ничего и не предпринял. Цена показалась ему чересчур высокой.

Другой мой знакомый, преподаватель университета, оказался готов заплатить такую высокую цену. Как-то он подошел ко мне со словами:

— Стивен, я никак не могу добиться выделения финансов для своих исследований, потому что они не совпадают с основными интересами кафедры.

После того как мы более подробно обсудили сложившуюся ситуацию, я посоветовал ему подготовить эффективную аргументацию с использованием этоса, пафоса и логоса.

— Я вижу, что вы со мной искренни и что ваше исследование может принести большую пользу. Опишите отстаиваемую руководством позицию ярче, чем смогут это сделать они сами. Покажите им, что вы глубоко понимаете их интересы. После этого четко и логично аргументируйте свою просьбу.

— Хорошо, я попробую! — сказал этот человек.

— Хотите попрактиковаться со мной? — предложил я ему.

Он с готовностью согласился, и мы провели генеральную репетицию его будущего выступления.

Некоторое время спустя этот преподаватель в кабинете руководителя кафедры начал свое обращение следующими словами:

— Позвольте мне сначала убедиться, правильно ли я понимаю стоящие перед вами задачи и ваши сомнения в связи с моей просьбой о финансировании.

Он не спеша, спокойно и постепенно изложил все, что хотел. В середине его речи, продемонстрировавшей глубокое понимание и уважение точки зрения руководства, заведующий кафедрой, повернувшись к другому профессору, что-то сказал, кивнул, потом, повернувшись к моему знакомому, произнес:

— Вы получите финансирование!

Выражая свои мысли четко, конкретно, наглядно и, что важнее всего, в соответствующем контексте, — в контексте глубокого понимания парадигм и интересов других людей, — вы значительно повышаете уровень их доверия к своим идеям.

Вы не зациклены на своем и не пускаете мыльных пузырей риторики. Вы понимаете по-настоящему. То, что вы сообщаете сейчас, может даже отличаться от ваших изначальных представлений, поскольку вы старались понять, узнать что-то новое. Вы учились.

Навык 5 повышает четкость и убедительность представляемых вами идей. И люди это видят. Они видят, что вы представляете идеи, в которые сами глубоко верите, учитываете при этом все известные факты и суждения и заботитесь об общей выгоде.

Сила Навыка 5 обусловлена тем, что он располагается в самом центре вашего Круга Влияния. При этом множество факторов, характерных для взаимозависимых ситуаций, относятся к вашему Кругу Забот: проблемы, разногласия, обстоятельства, поведение других людей. И если вы будете фокусировать свои усилия именно на этом, то результаты будут минимальными.

Но в любой ситуации вы можете сначала стремиться понять. Это находится в вашей власти. И если вы пойдете по этому пути, сосредоточитесь на своем Круге Влияния, вы и в самом деле по-настоящему станете понимать других. Вы сможете оперировать точной информацией, вы сможете быстро добираться до самой сути проблемы, вы будете наращивать Эмоциональный Банковский Счет и предоставлять людям необходимый им психологический кислород, что позволит вам эффективно работать вместе.

Это — подход «изнутри-наружу». И, следуя ему, посмотрите, что происходит с вашим Кругом Влияния. Так как вы по-настоящему слушаете, вы открываетесь для влияния. А открытость для влияния — это ключ к влиянию на других. Ваш Круг Влияния начинает расширяться. И у вас появляется возможность влиять на многое из того, что находилось в вашем Круге Забот.

И посмотрите, что происходит с вами. Чем глубже вы начинаете понимать других, тем больше вы начинаете их ценить, тем уважительней к ним относиться. Прикасаться к душе другого человека — все равно, что ступать по священной земле.

Навык 5 — это то, что вы можете начать практиковать прямо сейчас. В следующий раз, когда вы вступите с кем-то в контакт, вы можете отставить в сторону все личное и искренне постараться понять. Даже если люди не хотят открыться и поделиться своими проблемами, все равно проявите эмпатию. Вы сможете почувствовать их душу, их боль и откликнуться на это: «Кажется, что-то вас беспокоит». Даже если они ничего не ответят, — это не страшно. Вы проявили понимание и уважение.

Не давите; будьте терпеливы; будьте тактичны. Не ждите, что люди откроются перед вами, прежде чем вы проявите эмпатию. Вы можете с эмпатией относиться к их поведению.

Вы можете проявлять проницательность и чуткость, оставляя в стороне, если это нужно, свой автобиографический опыт.

А если вы в высшей степени проактивны, то вы сможете создать условия для упреждающих действий. Не стоит ждать, пока у вашего сына или дочери начнутся трудности с учебой или придет время очередных деловых переговоров, чтобы во время них стремиться «сначала понять».

Прямо сейчас найдите время для общения со своими детьми, один на один. Слушайте их; понимайте их. Посмотрите их глазами на то, что происходит дома, на то, что происходит в их школьной жизни, на трудности и проблемы, с которыми они сталкиваются. Наращивайте Эмоциональный Банковский Счет. Дайте им психологический кислород.

Регулярно организуйте со своей женой или мужем совместное времяпровождение вне дома. Вы можете поужинать вместе или выбрать другое занятие, способное доставить удовольствие вам обоим. Слушайте друг друга, стремитесь понять. Смотрите на жизнь глазами друг друга.

Время, которое я ежедневно провожу в обществе Сандры, я не променяю ни на что другое. Стремясь лучше понимать друг друга и своих детей, мы часто выкраиваем время, чтобы попрактиковаться в применении эмпатического слушания.

Нередко мы с ней делимся различными взглядами на ту или иную ситуацию и в ролях разыгрываем более эффективные подходы к сложным межличностным семейным проблемам.

Я могу играть роль сына или дочери, которые требуют особых привилегий, несмотря на то, что сами не выполнили какой-то основной своей семейной обязанности, а Сандра играет саму себя.

Обмениваясь репликами, мы стараемся, чтобы ситуация была представлена как можно более реально. Это помогает нам соответствовать тем моделям и принципам, которым мы обучаем наших детей. Самые полезные наши ролевые игры связаны с проигрыванием заново сложных, эмоционально напряженных ситуаций, в которых один из нас не выдержал и «сорвался».

Время, которое вы инвестируете в более глубокое понимание любимых людей, приносит огромные дивиденды, выражающиеся в открытом общении. Многие из проблем, которые досаждают другим семьям, в вашей семье просто не успевают созревать и развиваться. Общение становится настолько открытым, что потенциальные проблемы можно пресечь в корне. А на Эмоциональном Банковском Счете накапливается огромный резерв доверия, способствующий решению тех проблем, которые все-таки возникают.

В сфере бизнеса вы можете выделить время для общения с подчиненными «один на один». Слушайте их, понимайте их. Наладьте надежную обратную связь со своими сотрудниками, с клиентами и поставщиками, — со всеми, кто заинтересован в вашем бизнесе. Придайте человеческому фактору такое же важное значение, как финансовому или техническому. Вы сэкономите огромное количество времени, сил и денег, если в своем бизнесе будете эффективно использовать человеческий фактор во всех его аспектах. Слушая, вы обучаетесь, вы узнаете новое. К тому же вы даете людям, которые работают на вас и вместе с вами, психологический кислород. Вы вдохновляете их на преданное отношение к делу, которое значительно отличается от простого отбывания служебной повинности «от восьми до пяти».

Сначала стремитесь понять. Прежде чем поднимать проблему, прежде чем оценивать и предписывать, прежде чем излагать свои идеи — стремитесь понять. Это мощный навык эффективной взаимозависимости.

Когда мы по-настоящему, глубоко понимаем друг друга, мы открываем двери для творческих решений и третьих альтернатив. Отличия между нами перестают быть непреодолимыми препятствиями для общения и развития. Наоборот, они становятся ступенями, ведущими к синергии.

1. Выберите из своих отношений такие, в которых вы имеете критически низкий Эмоциональный Банковский Счет. Попытайтесь понять, как представляется эта ситуация с точки зрения другого человека. Запишите свои мысли. Во время очередной встречи с этим человеком слушайте, чтобы понять, и сопоставляйте услышанное с тем, что вы записали. Насколько точны оказались ваши предположения? Насколько правильно вы понимали точку зрения своего партнера?

2. Расскажите об эмпатии кому-либо из своих близких. Сообщите ему или ей, что хотели бы научиться по-настоящему слушать других, и попросите через неделю оценить ваши успехи. Как у вас это получалось? Какое влияние это оказывало на вашего партнера по общению?

3. Когда в следующий раз у вас будет возможность понаблюдать за людьми, общающимися между собой, прикройте на пару минут уши и «послушайте» их глазами. Заметили ли вы какие-то эмоции, которые могли не быть выражены в словах? Какие?

4. В очередной раз, когда вы поймаете себя на неуместном использовании автобиографических ответов: выпытывании, оценке, совете или интерпретации, — постарайтесь через признание своей ошибки и извинение обратить ситуацию во вклад на Эмоциональный Банковский Счет. («Простите, я вдруг осознал, что не пытался понять вас по-настоящему! Давайте попробуем еще раз!»)

5. Постройте следующую презентацию своих идей на базе эмпатии. Выразите противоположную точку зрения так же или даже лучше, чем это сделает ваш оппонент; после чего постарайтесь, чтобы он, опираясь на свою систему взглядов, понял вашу точку зрения.

Я следую в жизни святому завету: в решающих делах — сплочение, в важных делах — разнообразие, во всяких делах — великодушие.

(Из инаугурационной речи президента Джорджа Буша)

Когда сэр Уинстон Черчилль был призван встать во главе военных действий Великобритании против фашизма, он сказал, что вся его жизнь готовила его к этому часу. Подобно этому, практика применения всех остальных навыков готовит нас к навыку достижения синергии.

Синергия представляет собой деятельность самого высокого порядка — подлинную проверку и проявление всех остальных навыков, соединенных вместе.

Высшие проявления синергии возникают тогда, когда мы сталкиваемся с самыми трудными проблемами в жизни и фокусируем на них четыре уникальных свойства человека, мотивацию «Выиграл/Выиграл» и навыки эмпатической коммуникации. Результаты этого подобны чуду. Мы создаем новые альтернативы — то, чего до сих пор не существовало.

Синергия — это суть лидерства, основанного на принципах. Это также и суть основанного на принципах родительства. Она катализирует, объединяет и высвобождает огромную энергию, заключенную в людях. Все описанные выше навыки подготавливают нас к созданию чуда синергии.

Что же такое синергия? Попросту говоря, она означает, что целое больше суммы его частей. Это значит, что связь, существующая между частями целого, сама по себе является частью этого целого. И это не просто часть, а наиболее каталитическая, наиболее стимулирующая, наиболее объединяющая и наиболее удивительная из частей.

В то же время творческий процесс достижения синергии является и наиболее рискованной частью, поскольку вы не знаете наверняка, что может произойти и куда он может вас привести. Вы не знаете, какие новые опасности и беды поджидают вас на этом пути. Чтобы пуститься в путь, повинуясь духу приключений, открытий и творчества, нужна огромная уверенность в себе. Вам, без сомнения, придется распроститься с комфортом своего базового лагеря и окунуться в нечто совершенно новое и неизведанное. Вы станете следопытом, первопроходцем. Вы откроете новые возможности, новые земли и континенты, и другие люди смогут последовать за вами.

В природе синергия присутствует повсюду. Стоит посадить близко друг к другу два растения, как корни их переплетутся и улучшат качество почвы таким образом, что оба растения станут расти лучше, чем если бы они были разделены. Если связать вместе два деревянных бревна, то они выдержат нагрузку, значительно превышающую сумму их возможностей по отдельности. Целое больше суммы его частей. Один плюс один равняется трем или даже больше.

Задача заключается в том, чтобы применить принципы творческого сотрудничества, которым мы учимся у природы, к человеческим отношениям. Массу возможностей для наблюдения и практики синергии предоставляет семейная жизнь.

Сам способ, которым мужчина и женщина дают жизнь новому человеку, является примером синергии. Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия — уважать их, наращивать сильные и компенсировать слабые стороны.

Совершенно очевидно, что мы ценим физические различия между мужчиной и женщиной, мужем и женой. А как насчет социальных и эмоциональных различии, различий в менталитете? Разве и эти различия не могут явиться источником создания новых, замечательных форм жизни — создания такой окружающей среды, которая бы способствовала реализации каждой личности, заботилась бы о самооценке и чувстве собственного достоинства каждого человека и предоставляла бы каждому возможность дозреть до независимости, а затем, постепенно, и до взаимозависимости? Разве не может синергия создать новый сценарий для грядущего поколения — такой, который бы в большей степени ориентировался на служение и позитивный вклад и был бы менее эгоистичен и нацелен на соперничество; который бы отличался большей открытостью, большим доверием, большим желанием дать и был бы менее покровительственным, оборонительным и расчетливым; который нес бы в себе больше любви и заботы и меньше чувства собственности и стремления судить?

При синергетической коммуникации вы просто открываете свой ум, сердце и средства выразительности навстречу новым возможностям, новым альтернативам, новым вариантам. Может показаться, будто вы отказываетесь от Навыка 2 (Начинать, представляя конечную цель), но в действительности вы делаете обратное: вы ему следуете. Вступая в синергетическую коммуникацию, вы не знаете точно, чем все обернется и к чему вы придете в конце, однако у вас есть внутреннее чувство радости, безопасности и приключения, сопровождаемое уверенностью в том, что все будет значительно лучше, чем это было раньше. Именно это и будет мысленно представляемой вами конечной целью.

Вы начинаете с веры в то, что все участники коммуникации смогут, благодаря взаимодействию, глубже проникнуть в суть вещей и что радость этого взаимного обучения и постижения даст мощный толчок еще большему постижению, познанию и росту.

Многие люди никогда не испытывали даже умеренной синергии ни в своей семейной жизни, ни в других отношениях. Они были обучены и запрограммированы на оборонительную или покровительственную коммуникацию или же выросли с убеждением, что никому нельзя верить. В результате они никогда по-настоящему не открываются навстречу Навыку 6 и заложенным в него принципам.

В этом заключается одна из величайших трагедий и потерь в жизни, поскольку абсолютно неразвитым, неиспользованным и невостребованным остается огромный потенциал. Неэффективные люди проживают день за днем, не используя своего потенциала. В своей жизни они испытывают только очень слабые, незначительные проявления синергии.

Возможно, у них сохранились воспоминания о каких-либо необычных творческих достижениях, скажем, в легкой атлетике, когда на протяжении некоторого времени они находились под воздействием духа единой команды. Или, может быть, эти люди оказались однажды в чрезвычайной ситуации, все участники которой проявляли необыкновенное взаимодействие и сотрудничество, подчиняя свое эго и гордыню усилиям во имя спасения чьей-то жизни или принятия важного решения в условиях кризиса.

Для многих такие события кажутся необычными, совершенно не характерными для человеческой жизни, почти чудом. Однако это не так. Это может происходить в человеческой жизни регулярно, постоянно, практически ежедневно. Но для этого от человека требуется огромная уверенность в себе, открытость и готовность к риску.

Большинство творческих начинаний в определенной степени непредсказуемы. Они часто кажутся неопределенными, развивающимися наугад, методом проб и ошибок. И пока человек не обретет высокой устойчивости к этой неопределенности и не станет черпать необходимую ему уверенность в себе из единства своих принципов и внутренних ценностей, участие в высоко творческих предприятиях будет представляться ему делом пугающим и неприятным. Слишком сильно он будет нуждаться в структуре, определенности и предсказуемости.

Я, как преподаватель, пришел к убеждению, что многие из по-настоящему удачных уроков или семинаров балансируют на самом краю хаоса. Синергия проверяет, действительно ли преподаватель и студенты открыты для восприятия принципа, в соответствии с которым целое большее суммы его частей.

Бывают моменты, когда ни преподаватель, ни студенты не знают наверняка, что именно должно произойти. Все начинается в спокойной атмосфере, располагающей людей к открытости и желанию узнавать и выслушивать взгляды друг друга. Потом следует «мозговая атака», по правилам которой дух оценивания подчиняется духу творчества, воображению и интеллектуальному взаимодействию. И тогда начинает происходить нечто феноменальное. Семинар полностью преображается благодаря радостному возбуждению от нового импульса новой идеи и нового направления, которые с трудом поддаются определению, но почти осязаемы всеми участниками.

Возникает такая синергия, словно вся группа сообща решила отказаться от старых сценариев и написать новые.

Я никогда не забуду занятий по философии и стилю руководства, которые я вел в университете. Прошло около трех недель с начала семестра, когда один из студентов во время своего ответа стал рассказывать, об очень сильном личном переживании, чрезвычайно эмоциональном и глубоко осмысленном. Дух уважения и признательности опустился на присутствующих — уважения к индивидуальности этого человека и признательности за его мужество.

Это общее чувство стало благодатной почвой для возникновения синергии и творческого порыва. Зараженные рассказанным, другие студенты стали делиться своими наблюдениями, открытиями и сомнениями. Спокойная и доверительная атмосфера побуждала к максимальной открытости. Вместо того, чтобы обсуждать тему, к которой они готовились дома, студенты поглощали информацию, содержащуюся в рассказах их товарищей, и начали создавать совершенно новый сценарий семинара, отличный от первоначально задуманного.

И я был увлечен этим процессом. Я попал под гипнотическое воздействие его творческой магии. И я обнаружил, что моя привязанность к заданной структуре семинара постепенно ослабевает и открываются абсолютно новые перспективы. Это не было простым полетом фантазии; в том, что происходило, чувствовались зрелость, стабильность и смысл, значительно превосходящие старые замыслы и планы.

Мы отказались от прежней программы, отложили в сторону учебники и сформулировали новые цели, наметили новые проекты и определили новые задания. Нас настолько вдохновило происшедшее, что еще целых три недели мы были переполнены желанием делиться с другими тем, что случилось с нами.

Мы решили написать книгу, содержащую наши выводы и открытия, связанные с изучаемым предметом — принципами руководства. Задания были изменены, были запущены новые проекты, сформированы новые творческие команды. Все заработали гораздо интенсивней, чем это было при старой структуре обучения, и мотивы для такой работы были совершенно иными.

В результате этого опыта возникла уникальная, сплачивающая, синергетическая культура, которая сохранилась и после окончания семестра. Многие годы эта группа собиралась на традиционные встречи выпускников. Даже и теперь, много лет спустя, встречаясь, мы часто вспоминаем то, что испытали, и стараемся вновь осмыслить, что именно произошло и почему.

Меня особенно изумляла одна вещь: насколько мало потребовалось времени для создания уровня доверия, достаточного, чтобы вызвать такую синергию. По-моему, это случилось, в значительной мере, благодаря тому, что участники этого события были людьми достаточно зрелыми. Это был последний семестр их выпускного курса, и, я думаю, они хотели получить что-то большее, чем просто очередное занятие. Они жаждали чего-то нового и волнующего, они сами хотели творить, создавать что-то поистине значительное. Эта идея уже созрела в них, а они созрели для этой идеи.

В добавление к этому и сам процесс обучения был организован верно. Я чувствовал, что участие в синергетическом процессе значительно весомее, чем разговор о нем, что создавать что-то новое гораздо важнее, чем просто читать что-то старое.

Как и большинству людей, мне приходилось испытывать и такие моменты в жизни, которые были уже почти синергетическими, которые балансировали на грани хаоса и по каким-то причинам именно хаосом и заканчивались. К сожалению, обжегшись на подобных примерах из жизни, люди часто приступают к новому делу с мыслью о возможном провале. Стремясь защититься от этого, они отсекают себя и от синергии.

Это похоже на руководителей, которые для оказания воздействия на нескольких нерадивых сотрудников вводят драконовские правила, ограничивающие свободу и творческие возможности всех остальных, или деловых партнеров, которые, представляя себе наихудший из возможных сценариев развития отношений, именно его описывают в договоре, уничтожая этим сам дух творчества, предпринимательства и синергии.

Оглядываясь на свой опыт консультирования и обучения руководящих кадров, могу сказать, что главный акцент почти всегда делался на синергию. В начале работы обычно требовалось значительное мужество для того, чтобы честно взглянуть правде в глаза и сказать о человеке или организации, или семье то, что сказать нужно, но для этого нужно сочетание смелости и истинной любви. Затем все становились более естественными, открытыми и искренними и начинался процесс синергетического общения. Он становился все более и более творческим и завершался таким осмыслением ситуации и такими планами, которых сначала никто из участников не ожидал.

Как утверждал Карл Роджерс: «Самое индивидуальное является одновременно самым общим». Чем более искренним вы становитесь, чем откровеннее вы в ваших высказываниях, — особенно, говоря о своем собственном опыте или своих собственных сомнениях, — тем больше люди откликаются на сказанное вами и тем больше крепнет их чувство безопасности, способствующее их собственному самовыражению. Их открытость, в свою очередь, заражает других участников, и возникает общая творческая эмпатия, обеспечивающая более глубокое осмысление, получение новых знаний и поддерживающая ощущение радостного возбуждения, не позволяющее этому процессу прекращаться.

Люди начинают понимать друг друга молниеносно, практически с полуслова, по обрывкам фраз. И вот перед ними открываются, давая пищу для размышлений, целые новые миры, новые горизонты, новые парадигмы с многими вариантами решений и новые альтернативы. Конечно, иногда случается, что эти новые идеи повисают в воздухе, но, как правило, они находят свое отражение в реальных практических решениях.

Я с удовольствием вспоминаю один исполненный высокого смысла эпизод синергетического взаимодействия, который произошел, когда я с коллегами работал над созданием нашей корпоративной миссии. Почти все сотрудники компании отправились высоко в горы, где, окруженные волшебной красотой природы, мы начали работу с обсуждения чернового наброска нашей миссии, который некоторые из нас уже считали превосходным.

На первых порах общение было уважительным, осторожным и предсказуемым. Но как только мы приступили к обсуждению различных альтернатив, ожидающих нас перепектив и возможностей, люди стали открываться, вести себя естественно, они стали размышлять вслух. Совместная работа над формулированием миссии вдохновила полную свободу обмена мнениями. Люди проявляли как искреннюю эмпатию, так и мужество, благодаря чему от взаимоуважения и взаимопонимания мы продвинулись к творческому синергетическому общению.

Это почувствовали все. И это было здорово! Когда эта форма общения устоялась, мы вернулись к своей задаче — выразить коллективное представление о миссии в словесной форме, так чтобы каждое слово имело конкретное и вдохновляющее значение для каждого участника.

Вот как звучит итоговая формулировка нашей миссии:

«Наша миссия заключается в том, чтобы помочь людям и организациям значительно увеличить их способность к достижению достойных целей посредством понимания и осуществления идеи руководства, основанного на принципах».

Синергетический процесс, приведший к созданию нашей миссии, навсегда запечатлел этот текст в умах и сердцах каждого из нас, и он сослужил нам добрую службу в качестве ориентира для определения того, к чему мы стремимся, а также того, к чему мы не стремимся.

Другой случай мощного проявления синергии имел место, когда я принял приглашение выступить в качестве катализатора дискуссии на ежегодной конференции по планированию, проводимой крупной страховой компанией. Несколькими месяцами ранее я встречался с оргкомитетом этой двухдневной конференции, в которой должны были принять участие все высшие руководители. Мне сказали, что традиционный подход заключался в определении путем анкетирования или интервьюирования четырех или пяти важнейших вопросов развития фирмы, по которым руководители готовили альтернативные предложения. Предыдущие конференции обычно проходили в атмосфере уважительного формального обмена мнениями, иногда нарушавшейся стычками по модели «Выиграл/Проиграл». Обычно эти конференции носили абсолютно предсказуемый, нетворческий характер, протекали вяло и скучно.

Разговаривая с членами оргкомитета о значении синергии, я заметил, что его члены начали осознавать заложенные в ней возможности. Хотя и с большими колебаниями, они все-таки согласились на изменение привычного порядка. Оргкомитет обратился к нескольким работникам руководящего звена с просьбой подготовить анонимные тезисы по каждой из приоритетных проблем, а затем предложил всем руководителям до конференции ознакомиться с ними, чтобы разобраться в проблемах и различных взглядах на них. Руководители должны были прийти на конференцию подготовленными к тому, чтобы в большей мере слушать, чем выступать, в большей мере творить и достигать синергии, чем нападать или защищаться.

Половину первого дня конференции мы посвятили изучению и практическому усвоению Навыков 4, 5 и 6. Остальное время было отдано творческой синергии.

Высвободившаяся созидательная энергия была огромна. Скука сменилась радостным возбуждением. Открывшись для взаимного влияния, люди стали совершать одно открытие за другим и вырабатывать все новые и новые варианты решений. К концу конференции родилось и окрепло совершенно новое понимание главной проблемы компании. Предложения, изложенные в анонимных тезисах, устарели. Различия были оценены и преодолены. Начало формироваться новое совместное видение.

Люди, испытавшие однажды истинную синергию, никогда уже не станут такими, какими были раньше. Им известна возможность вновь пережить это расширяющее горизонты увлекательное приключение.

Часто предпринимаются попытки воспроизведения конкретных синергетических эпизодов, но, как правило, это не удается. Однако основную цель этой творческой работы ухватить можно. Руководствуясь восточной философией, призывающей «не подражать великим мастерам, а искать то, что они искали», мы сами стремимся не к воспроизведению прошлых синергетических ситуаций, а к созданию новых с новыми, отличными от прежних, иногда более высокими целями.

Синергия вдохновляет. Творчество вдохновляет. Открытость и общение могут привести к феноменальному результату. Возможность получения значительного эффекта и достижения значительного прогресса настолько реальна, что стоит того риска, который содержится в открытости.

После Второй мировой войны правительство Соединенных Штатов поручило Дэвиду Лилиенталю возглавить новую Комиссию по атомной энергии. Лилиенталь сформировал группу знаменитых ученых — высших авторитетов в своей области, приверженцев своих собственных учений.

Этой разнообразной группе ярких личностей была предложена чрезвычайно насыщенная программа, и им не терпелось приступить к работе. Дополнительное давление на них оказывала пресса.

Однако Лилиенталь несколько недель посвятил тому, чтобы создать значительный Эмоциональный Банковский Счет. Он дал людям познакомиться друг с другом, узнать интересы и надежды, цели и заботы коллег, их образование и опыт работы, их взгляды и парадигмы. Лилиенталь способствовал возникновению такого рода взаимодействия, которое создает между людьми крепкие связи, и был жестоко раскритикован за то, что «непродуктивно» тратил время.

Но в итоге Лилиенталю удалось создать сплоченную группу, члены которой были предельно восприимчивы к мнениям и влиянию со стороны коллег и проникнуты духом синергии и творчества. Уровень взаимного уважения между членами комиссии был столь высок, что в случае возникновения разногласии вместо споров и конфронтации предпринимались искренние попытки понять друг друга. Установка была следующая: «Если человек вашего интеллекта, вашей квалификации и преданности делу не согласен со мной, значит в вашей позиции есть что-то, чего я не понимаю, и я должен это понять. Вы обладаете точкой зрения и системой ценностей, в которых я должен разобраться». Таким образом была создана возможность взаимодействовать, не заботясь о защите своих позиций. Родилась новая, необычная культура отношений.

Предлагаемая диаграмма показывает, как тесно доверие связано с различными уровнями общения.

Самый низкий уровень общения, возникающий в ситуациях низкого доверия, характеризуется желанием обороняться и официальным педантичным языком, описывающим все возможные ситуации и пути отхода на случай, если дела пойдут плохо. Подобное общение порождает исключительно ситуации типа «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Такое общение неэффективно, так как при нем отсутствует Р/РС-баланс и оно порождает новые причины для ухода в глухую оборону.

Средняя позиция — это уважительное общение. Это уровень, на котором взаимодействуют достаточно зрелые люди. Они уважают друг друга и стараются избегать ситуаций противостояния. Они общаются вежливо, но без эмпатии. Они способны понимать друг друга умом, при этом особо не вникая в парадигмы и посылки, лежащие в основе позиции партнера, и не открываясь навстречу новым возможностям.

Уважительное общение может работать как в независимых, так и во взаимозависимых ситуациях, однако при этом творческие возможности остаются нераскрытыми. Во взаимозависимых ситуациях компромиссы — явление обычное. Компромисс означает, что 1+1=1½. Взаимная уступка. При таком общении нет напряженности, агрессии или намерения манипулировать. Это честное и уважительное общение, лишенное, однако, творчества и синергии. Оно приводит к низшей форме «Выиграл/Выиграл».

Синергия означает, что 1+1 может равняться 8, 16 или даже 1600. Синергетический уровень общения, основанный на высоком доверии, позволяет получать решения, лучшие чем те, которые предлагались изначально. Обеим сторонам это известно. Более того, они получают истинное удовольствие от совместного творчества, формируется некая самодостаточная и приносящая удовлетворение мини-культура. Даже когда это продолжается недолго, наличие Р/РС-баланса не вызывает сомнения.

Возможны обстоятельства, при которых синергия не может быть достигнута, а ситуация «Не Связываться» является неприемлемой. Но даже в этом случае сам факт искренних попыток достижения синергии обычно приводит к более эффективному компромиссу.

Чтобы лучше понять, каким образом уровень общения влияет на нашу взаимозависимую эффективность, представим себе следующий сценарий:

Пришло время отпуска, и муж хочет всей семьей отправиться на горное озеро, чтобы пожить на природе, половить рыбу. Для него это важно, он целый год к этому готовился, зарезервировал коттедж на берегу озера, заказал напрокат лодку. Сыновья тоже с нетерпением ждут этой поездки.

Однако его жена хочет использовать отпуск, чтобы навестить свою больную мать, живущую в 250 милях от них. Дочь не имеет возможности навещать свою мать часто, и эта поездка является для нее важной.

Такое расхождение способно привести к крупному скандалу.

— Мы же договорились! Мальчики ждут не дождутся. Мы должны ехать на озеро! — утверждает муж.

— Но ведь неизвестно, сколько осталось жить маме, и я хочу навестить ее! — отвечает жена. — Для нас это единственная возможность, у нас не будет другого времени!

— Мы целый год мечтали об этом недельном отпуске! Представляешь, какая тоска для мальчиков — целую неделю проторчать возле бабушкиного дома? Они никому не дадут покоя! Да и мама твоя не так уж больна. К тому же твоя сестра живет в одной миле от матери и может о ней позаботиться.

— Но ведь это и моя мать! Я хочу побыть с ней рядом!

— Ты можешь каждый вечер ей звонить. И не забудь — мы собирались к ней на Рождество. Ты об этом помнишь?

— До Рождества еще пять месяцев! Кто знает, может, она и не доживет… И вообще, я ей нужна, она ждет меня!

— О ней хорошо заботятся. И, между прочим, нам с мальчиками ты тоже нужна!

— Моя мать важней, чем какая-то рыбалка!

— А твой муж и дети для тебя должны быть важнее матери.

Препираясь таким образом, они в конце концов могут прийти к какому-то компромиссу. Могут решить разделиться — отец поедет на озеро рыбачить с сыновьями, а мать отправится к бабушке. И оба будут ощущать себя виноватыми и несчастными. Дети почувствуют это, и отдых будет испорчен.

Муж может уступить жене, но сделать это неохотно. И потом — сознательно или нет — он будет всем своим видом демонстрировать, насколько точны были его предсказания об испорченном отпуске.

Жена тоже может уступить мужу, но при этом только и будет думать, что о здоровье и самочувствии своей матери. И если вдруг состояние ее матери ухудшится и та умрет, муж никогда себе этого не сможет простить, как и жена не сможет простить этого своему мужу.

К какому бы компромиссу они в конечном счете ни пришли, этот случай в течение многих лет будет напоминать о себе, как пример бесчувственности, равнодушия или неверно выбранного решения с обеих сторон. Он может долгие годы оставаться источником раздоров и даже способен внести раскол в семейные отношения. Как много браков, некогда отличавшихся прекрасными отношениями, нежностью и искренностью, разрушается под влиянием нескольких подобных случаев!

Муж и жена видят ситуацию по-разному. И это различие может развести их в разные стороны, отдалить друг от друга, внести брешь в их отношения. Или же, наоборот, это различие может сблизить их еще больше. Если они развивали в себе навыки эффективной взаимозависимости, то к своим разногласиям они подойдут с позиций совершенно иной парадигмы. Их общение будет проходить на значительно более высоком уровне.

Благодаря значительному Эмоциональному Банковскому Счету супруги доверяют друг другу и поддерживают откровенные отношения. Благодаря тому, что они думают в духе «Выиграл/Выиграл», они верят в третью альтернативу — взаимовыгодное решение, превосходящее любое из предложенных ими изначально. Благодаря умению слушать с эмпатией и стремлению в первую очередь понять партнера они хорошо представляют себе картину тех ценностей и забот, которые необходимо учитывать, принимая решение.

Сочетание всех этих элементов — значительного Эмоционального Банковского Счета, мышления в духе «Выиграл/Выиграл» и стремления в первую очередь понять партнера, — создает идеальные условия для синергии.

Буддизм называет это «средним путем». «Средний» в данном случае означает не «компромиссный», а «более высокий», подобно вершине треугольника.

В поисках «среднего», или более высокого пути, муж и жена осознают, что их любовь и их отношения являются частью их синергии.

Во время общения муж по-настоящему, глубоко сочувствует желанию жены побывать у матери. Он понимает, что жене хочется снять часть забот с сестры, которая взяла на себя основной труд по уходу за матерью. Муж понимает, что и в самом деле никто не знает, как долго еще проживет пожилая женщина, и что, она для них, безусловно, важней, чем рыбалка.

А жена по-настоящему понимает желание мужа отдохнуть всей семьей и доставить удовольствие детям. Она осознает, как много было вложено в подготовку к этому отдыху с рыбалкой, и ей понятно, как важно сохранить обо всем этом хорошие воспоминания.

Итак, супруги объединяют свои желания. При этом они не остаются по разные стороны проблемы. Они с одной стороны. Они соединяют свои усилия по решению проблемы, вместе изучают ее, анализируют все потребности и работают над созданием третьей альтернативы, способной эти потребности удовлетворить.

— Может быть, мы сможем выбрать другое время для твоей поездки к матери? — предлагает муж. — Я бы взял на себя обязанности по дому в выходные дни и попросил бы кого-нибудь помочь в начале недели, чтобы ты могла ехать спокойно. Я знаю, как это важно для тебя.

— Или же мы можем выбрать место для лагеря и рыбалки поблизости от твоей мамы. Конечно, там не так живописно, но все же мы будем на природе и одновременно сможем удовлетворить другие потребности. И мальчишки не будут от скуки лезть на стену. При этом можно было бы устроить какие-нибудь развлечения с участием родственников, что было бы очень здорово.

Они достигли синергии. Они общаются до тех пор, пока не приходят к решению, которое нравится обоим. Это решение лучше чем те, которые предлагались ими в самом начале. Оно лучше, чем компромисс. Это — синергетическое решение, которое создает как Р, так и РС.

Вместо транзакции мы имеем дело с трансформацией. Супруги получают то, чего оба хотят, и одновременно развивают свои отношения.

Поиск третьей альтернативы — значительнейший сдвиг парадигмы, сопровождающийся отказом от менталитета противопоставления «или-или». Это трудное дело, но посмотрите, какие результаты!

Сколько отрицательной энергии обычно вырабатывается, когда люди пытаются принимать решения в условиях взаимозависимой реальности! Сколько тратится времени на выявление чужих грехов, на интриги, соперничество, межличностные конфликты, защиту тыла, действия исподтишка, манипулирование и хитрости! Все равно что вести автомобиль, одной ногой нажимая на педаль газа, а другой — на тормоз!

И вместо того, чтобы убрать ногу с педали тормоза, большинство людей предпочитает еще сильней давить на газ. Ради усиления своей позиции они стараются использовать давление, силу красноречия и логически выстроенную информацию.

Проблема заключается в том, что в высшей степени зависимые люди пытаются преуспеть во взаимозависимой реальности. Они зависят либо от силы, которую они черпают из своего служебного положения, и тогда действуют по принципу «Выиграл/Проиграл», либо от того, насколько они популярны в глазах других людей, и тогда действуют по принципу «Проиграл/Выиграл». Даже утверждая на словах свою приверженность принципу «Выиграл/Выиграл», они не желают слушать по-настоящему, они стремятся манипулировать другими. А в такой атмосфере синергия не возможна.

Неуверенные в себе люди считают, что действительность должна приспосабливаться к их парадигмам. Они испытывают огромную потребность уподоблять других себе, навязывать им свой стиль мышления. Эти люди не понимают, что вся сила отношений заключается в существовании другой точки зрения. Одинаковость не есть согласие; однообразие не есть единство. Единство (или согласие) — это взаимодополняемость, а не одинаковость. Одинаковость не стимулирует творчества, а порождает… скуку. Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия.

Я пришел к выводу, что ключом к межличностной синергии является внутриличностная синергия, синергия внутри нас самих. Душа внутриличностной синергии воплощена в принципах первых трех навыков, которые наделяют человека внутренней безопасностью, достаточной для того, чтобы, открывшись, не бояться быть уязвимым. Усваивая эти принципы, мы развиваем Менталитет Достаточности с мышлением «Выиграл/Выиграл» и искренность Навыка 5.

Одним из самых полезных практических результатов ориентации на принципы является то, что мы обретаем внутреннее единство, целостность. Люди с сильно выраженным логическим, вербальным мышлением, управляемые левым полушарием мозга, обнаруживают, насколько такое мышление не подходит для решения проблем, требующих творческого подхода. Эти люди начинают создавать новый сценарий для правого полушария, которое до сих пор пребывало в спячке. Его возможности не были развиты или просто атрофировались со времен раннего детства из-за навязанного официальным образованием чрезмерного акцента на левое полушарие.

Когда человек имеет возможность пользоваться как интуитивным, творческим, образным правым полушарием, так и аналитическим, логическим, вербальным левым, тогда можно сказать, что работает весь мозг. Иными словами, в нашей голове происходит психическая синергия. И это орудие в наибольшей степени подходит к такой реальности, которой является наша жизнь — явление не только логическое, но и эмоциональное.

Однажды я проводил семинар, названный мной «Управляй слева, лидируй справа», для одной компании в городе Орландо, штат Флорида. Во время перерыва ко мне подошел президент этой компании и сказал:

— Стивен, то, что вы говорите, очень интересно. Но, откровенно говоря, я мысленно старался применить услышанное не к бизнесу, а к семейным отношениям. Дело в том, что у нас с женой возникла серьезная проблема с общением. Скажите, не могли бы вы пообедать с нами двоими, чтобы понаблюдать, как мы разговариваем друг с другом?

— Ну что ж, пожалуйста! — согласился я.

Итак, мы втроем сели за столик и обменялись любезностями. После чего этот человек обратился к жене:

— Ну вот, дорогая, я пригласил Стивена пообедать с нами, чтобы посмотреть, не сможет ли он помочь нам с тобой наладить общение. Я знаю, ты бы хотела, чтобы я был более внимательным и более заботливым мужем. Не могла бы ты сказать, что конкретно я должен, по-твоему, делать? — Его доминирующее левое полушарие требовало фактов, цифр, конкретики, разбиения целого на части.

— Ну, я ведь уже говорила тебе: ничего особенного. Просто у меня такое общее ощущение, будто нам не хватает чего-то важного. — Доминирующее правое полушарие жены имело дело с чувствами, с интуицией, с целым и со взаимосвязями между его частями.

— Что значит «общее ощущение, будто чего-то не хватает»? Скажи мне конкретно, чего ты от меня хочешь? Выразись определенней, чтобы я понял и смог что-то предпринять.

— Ну, просто у меня такое чувство! — ее правое полушарие имело дело с образами и интуитивными чувствами. — В общем, мне кажется, что наш брак не так важен для тебя, как ты об этом говоришь!

— Так что же мне сделать, чтобы ты убедилась в его важности для меня? Скажи что-нибудь определенное, от чего я мог бы оттолкнуться!

— Мне это трудно выразить в словах!

Тут президент закатил глаза, а затем взглянул на меня, как бы говоря: «А вы, Стивен, смогли бы терпеть в своей семье такую глупость?»

— Просто у меня такое чувство, — сказала жена. — Сильное чувство.

— Дорогая, — сказал муж, — это твоя проблема. Такая же проблема есть и у твоей матери. В сущности, этим страдают все женщины, которых я знаю.

И тут он начал буквально допрашивать ее.

— Тебя устраивает дом, в котором ты живешь?

— Не в этом дело! — отвечала жена. — Дело совсем не в этом!

— Я знаю! — сказал муж, с трудом сдерживаясь. — Но раз ты сама не говоришь конкретно, мне только и остается, что действовать методом исключения. Итак, тебя устраивает дом, в котором ты живешь?

— Наверное.

— Дорогая, Стивен зашел всего на несколько минут, чтобы нам помочь. Поэтому отвечай четко «да» или «нет». Тебя устраивает дом, в котором ты живешь?

— Да.

— Отлично! С этим определились. Есть ли у тебя все, что тебе нужно?

— Да.

— Чудно! Занимаешься ли ты тем, чем хочешь заниматься?

Так продолжалось еще некоторое время, и никакой пользы от моего присутствия пока не было. Поэтому я вмешался и спросил:

— Вот так вы и общаетесь между собой?

— Да, Стивен, ежедневно! — ответил мой знакомый.

— В этом проблема нашего брака, — вздохнула его жена.

Я посмотрел на них, и меня пронзила мысль, что передо мной сидят два человека, у каждого из которых есть лишь половина мозга, и при этом они живут вместе.

— Скажите, у вас есть дети? — спросил я.

— Да, двое!

— Неужели? — изумился я. — Как у вас это получилось?

— Что значит «как получилось»?

— Вы смогли достичь синергии! — воскликнул я. — Один плюс один обычно равно двум. А у вас получилось четыре! Это же и есть синергия! Целое больше, чем сумма его частей. Так как у вас это получилось?

— Будто вы сами не знаете! — отозвался муж.

— Должно быть, вы ценили различия друг друга! — воскликнул я.

Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия между людьми — различия в менталитете, различия в эмоциональной сфере и психологические различия. А ключ к тому, чтобы ценить различия, содержится в осознании того, что все люди видят мир не таким, каков он есть, а таким, каковы они сами.

Если я считаю, что вижу мир таким, каков он есть на самом деле, зачем мне ценить различия? Зачем мне вообще обращать внимание на того, кто явно идет не той дорогой? Моя парадигма говорит мне, что я объективен; я вижу мир таким, каков он есть. Все остальные сосредоточены на деталях, частностях, а я вижу всю картину в целом. Меня потому и называют заведующим, что я «ведаю» больше, чем другие.

Если моя парадигма такова, то я никогда не стану ни эффективно взаимозависимым, ни даже эффективно независимым человеком. Я буду ограничен парадигмами своей собственной запрограммированности.

Подлинно эффективный человек обладает достаточной скромностью и уважением к другим, чтобы признать ограниченность собственного восприятия и оценить богатейшие возможности, открывающиеся перед ним благодаря взаимодействию с сердцами и умами других людей. Такой человек ценит различия, поскольку эти различия пополняют его знания об окружающей действительности. Опираясь только на собственный опыт, мы постоянно страдаем от недостатка информации.

Логична ли такая ситуация, когда два человека, несогласных по одному вопросу, оба правы? Нет, не логична: эта ситуация психологична. И она абсолютно реальна. Вы видите молодую женщину; я вижу старую женщину. Мы смотрим на одну и ту же картинку, и мы оба правы. Мы оба видим те же черные линии и те же белые пятна. Но мы интерпретируем их по-разному, потому что были запрограммированы, чтобы интерпретировать их именно по-разному.

И до тех пор, пока мы не будем ценить различий в восприятии, пока не будем ценить друг друга и допускать возможность того, что мы оба правы, что наша жизнь не всегда умещается в рамки подхода «или-или», что почти всегда существует третья альтернатива, — до тех пор нам ни за что не удастся преодолеть ограничений, налагаемых нашими программами.

Пусть я могу видеть только старуху. Но я сознаю, что вы видите что-то другое. И я ценю вас. Я ценю ваше восприятие. Я хочу вас понять.

И когда я убеждаюсь, что мы воспринимаем что-то по-разному, я говорю:

— Вот это да! Вы видите это иначе! Помогите и мне увидеть то, что видите вы.

Если два человека имеют одно и то же мнение, один из них не нужен. Мне совершенно не интересно общаться с тем, кто тоже видит только старуху. Я не хочу разговаривать, общаться с тем, кто во всем со мной соглашается. Я хочу общаться с вами, потому что вы видите это иначе. И я ценю это различие.

Таким образом, я не только расширяю свой кругозор, я и вас укрепляю в вашем мнении. Я предоставляю вам психологический кислород. Я снимаю ногу с педали тормоза и нейтрализую ту негативную энергию, которую вы могли бы направить на защиту своей позиции. Я создаю условия для синергии.

Важность такого отношения к различиям хорошо проиллюстрирована в часто цитируемой сказке «Школа зверей», педагога Р.Х. Ривза:

«Однажды животные решили совершить что-то грандиозное в духе «нового времени» и открыли школу. Они решили, что в число предметов войдут бег, лазанье по деревьям, плавание и полеты. Для простоты организации все животные занимались по общей программе. Утка превосходно — даже лучше преподавателя — плавала и получала отличные оценки за полеты, но здорово отставала в беге. Из-за этого ей пришлось часто оставаться в школе после уроков и даже бросить плавание для того, чтобы практиковаться в беге. Так продолжалось до тех пор, пока уткины перепончатые лапки не износились до такой степени, что даже по плаванию она скатилась на уровень посредственных отметок. Но школа допускала такие отметки, и по этому поводу никто, кроме самой утки, не переживал. Вначале кролик был отличником по бегу, но затем с ним случился нервный срыв от перевозбуждения, связанного с обучением плаванию.

Белка отлично лазала по деревьям, до тех пор пока ее не постигло жестокое разочарование, когда преподаватель полетов потребовал от нее взлететь с земли вверх, в то время как она привыкла летать с верхушки дерева вниз. Кроме того, от переутомления у нее начались судороги и она схватила тройку по лазанью и двойку по бегу.

Орел оказался трудным ребенком и нуждался в соответствующем строгом обращении. На занятиях по лазанью он быстрее всех достигал вершины дерева, отстаивая при этом право пользоваться собственным методом.

В конце года какой-то ненормальный угорь, великолепно плававший, а также бегающий, лазающий по деревьям и немного летающий, оказался лучшим учеником — и именно ему поручили выступить с прощальной речью на выпускном вечере. Луговые собачки от обучения в школе воздержались и потребовали возврата уплаченных ими налогов, так как администрация школы не включила в программу прорывания нор и подземных ходов. Они отдали своих детишек на обучение к барсуку, а затем вместе с хомяками и сусликами открыли преуспевающую частную школу».

Во взаимозависимой ситуации синергия особенно могущественна при противостоянии негативным силам, препятствующим развитию и переменам.

Социолог Курт Левин создал модель «Анализа силового поля», в которой всякое текущее состояние деятельности или бытия рассматривается как некое балансирование между движущими силами, стимулирующими развитие, и сдерживающими силами, развитию препятствующими.

Движущие силы обычно бывают позитивными, разумными, логичными, осознанными и экономическими. Напротив, сдерживающие силы чаще всего бывают негативными, эмоциональными, нелогичными, неосознанными и социально-психологическими. И те и другие силы вполне реальны, и их следует учитывать, имея дело с переменами.

Представьте себе, что в вашей семье существует определенный «климат» — определенный уровень позитивного или негативного взаимодействия, определенный уровень защищенности или незащищенности при выражении чувств или озабоченности, определенный уровень уважительности или неуважительности в общении между членами семьи.

Вы можете захотеть изменить этот уровень. Вы можете захотеть создать климат более позитивный, более уважительный, более открытый и более доверительный. Причины, которые мотивируют вас на это, представляют собой движущие силы, направленные на повышение уровня.

Но одного увеличения движущих сил недостаточно. Вашим усилиям противостоят сдерживающие силы — дух соперничества между детьми в семье, различные представления о том, какими должны быть семейные отношения у вас и вашего супруга, устоявшиеся традиции, работа или что-то еще, претендующее на ваше время и энергию.

Наращивание движущих сил может принести результаты — на некоторое время. Но в присутствии сдерживающих сил наращивать движущие силы будет все труднее. Это похоже на сжимание пружины: чем сильнее давишь, тем труднее ее удерживать, и в конце концов сила пружины одним ударом возвращает все в прежнее состояние.

Эффект маятника, когда все возвращается в исходное состояние, после нескольких попыток создает у вас впечатление, что люди «таковы, каковы есть» и что «изменить их очень трудно».

Но, стремясь к достижению синергии, вы используете мотивацию Навыка 4, умения Навыка 5 и взаимодействие Навыка 6 для прямого воздействия на сдерживающие силы. Вы создаете атмосферу, в которой можно свободно, без опасения говорить об этих силах. Вы их размораживаете, освобождаете и постигаете их заново, преобразовывая эти сдерживающие силы в движущие. Вы вовлекаете других в суть проблемы, погружаете в нее, так что они, пропитываясь ею, начинают считать ее своей проблемой и стремятся принять активное участие в ее решении.

В результате создаются новые, совместные цели, и все развивается, причем часто таким способом, которого никто не мог ожидать. И радостное воодушевление, связанное с этим поступательным развитием, создает новую культуру. Люди, вовлеченные в нее, крепко переплетены друг с другом возникшими отношениями и вдохновлены новым, свежим мышлением, новыми творческими перспективами и возможностями.

Несколько раз мне приходилось принимать участие в переговорах между озлобленными друг на друга людьми, нанимавшими для отстаивания своих позиций адвокатов. И все это лишь усугубляло проблему, так как межличностное общение рушится, когда дело доходит до официального языка закона. Но уровень доверия между этими людьми был настолько низким, что обеим сторонам казалось, будто иного выхода, кроме обращения в судебные инстанции, не существует.

— Не хотели бы вы попробовать прийти к решению «Выиграл/Выиграл», которое бы устроило обе стороны? — спрашивал я.

Ответ, как правило, был утвердительным, хотя большинство людей считало, что такое решение невозможно.

— Были бы вы готовы начать процесс подлинного общения друг с другом, если бы я смог убедить другую сторону согласиться на это?

И снова в ответ звучало «да».

Почти в каждом случае результаты оказывались потрясающими. Проблемы, которые в течение месяцев являлись предметом юридического и психологического торга, разрешались за пару часов или дней. Большинство решений были не компромиссными, которые выносит суд, а синергетическими, превосходящими те, что предлагались ранее каждой из сторон. И в большинстве случаев отношения между сторонами продолжали развиваться, даже если сначала казалось, что уровень доверия настолько низок и брешь в отношениях настолько велика, что восстановить их уже невозможно.

Участник одного из наших семинаров для руководителей рассказал о том, как постоянный покупатель возбудил иск против производителя, обвинив его в невыполнении поставок. Каждая сторона была уверена в собственной правоте, считая поведение противника неэтичным, а самого его не достойным доверия.

Но стоило им применить на практике Навык 5, как выяснились две вещи. Во-первых изначальные проблемы общения привели к недопониманию, которое впоследствии вылилось в упреки и взаимные обвинения. Во-вторых: обе стороны с самого начала действовали, исходя из добрых намерений, и совершенно не хотели прибегать к судебному разбирательству, но не видели иного выхода.

Как только стороны прояснили эти два обстоятельства, возобладал дух Навыков 4, 5 и 6 и проблема была быстро разрешена, а отношения между партнерами продолжали успешно развиваться.

А вот другой случай. Рано утром ко мне позвонил бизнесмен, занимающийся обустройством и продажей крупных земельных участков. Он отчаянно нуждался в помощи. Банк собирался отказать ему в праве выкупа закладной на землю в следствие нарушения сроков платежей за кредит. Чтобы избежать этого он подал на банк в суд. Этому человеку требовалось дополнительное финансирование для завершения работ по обустройству крупного участка и его продажи, с тем, чтобы затем расплатиться с банком. Однако банк отказывался предоставить ему дополнительные средства, пока он не произведет запланированные выплаты. Это была проблема «курицы и яйца» в сфере финансов.

На тот момент состояние проекта было печальным. Улицы стали зарастать сорняками и превращаться в пустыри, а владельцы нескольких построенных домов, обнаружив, что стоимость их недвижимости упала, приготовились к схватке. Городские власти тоже были озабочены тем, что проект обустройства «такого отличного района» отстает от графика и становится бельмом на глазу. Судебные издержки обошлись сторонам уже в несколько десятков тысяч долларов, а само дело несколько месяцев ожидало своей очереди для рассмотрения в суде.

Оказавшись в отчаянном положении, этот бизнесмен вынужден был согласиться испытать в этой ситуации принципы, заложенные в Навыках 4, 5 и 6. Он договорился о встрече с официальными представителями банка, которые были настроены крайне скептически.

Встреча началась в восемь утра в одном из конференц-залов банка. Напряжение и недоверие ощущались почти физически. Юрист банка призвал представителей администрации хранить молчание. Они должны только слушать, а говорить будет он. Юрист не хотел, чтобы произошло что-то, способное скомпрометировать позицию банка в суде.

В течение первых полутора часов я излагал суть навыков 4, 5 и 6. В 9.30 я подошел к доске и письменно изложил наше понимание интересов банка. Сначала представители банковской администрации не произносили ни слова, но чем активней мы демонстрировали свои намерения в духе «Выиграл/Выиграл» и стремление в первую очередь понять партнера, тем больше они открывались для того, чтобы что-то объяснить и уточнить.

Как только они почувствовали, что мы их понимаем, вся атмосфера абсолютно изменилась, и возникло радостное возбуждение от ощущения возможности решить проблему мирным путем. Несмотря на протесты юриста, представители банка открылись настолько, что заговорили даже о личных интересах:

— Как только мы выйдем отсюда, президент первым делом спросит: «Вернулись ли к нам наши деньги?» Что мы ему скажем?

К одиннадцати часам представители банка все еще были убеждены в своей правоте, но, чувствуя, что их понимают, уже отказались от оборонительной и высокомерной позиции. К этому моменту они уже достаточно открылись для того, чтобы выслушать заботы бизнесмена, которые мы тоже записали на другой части доски. Это привело к глубокому осознанию обеими сторонами того, насколько предшествующее неэффективное общение повинно во взаимном непонимании и возникновении нереалистичных ожидании, а также того, что продолжение взаимодействия в духе «Выиграл/Выиграл» способно в дальнейшем предотвратить зарождение серьезных проблем.

Общее ощущение острого хронического недуга, соединенное с осознанием реальных шагов, совместно сделанных в сторону выздоровления, способствовало поддержанию общения. К полудню, когда настала пора завершать встречу, участники ее были настроены позитивно, творчески и синергетически. Они решили продолжить разговор.

Самое первое предложение, сделанное бизнесменом, всеми было расценено как первый шаг в направлении «Выиграл/Выиграл». Оно было подхвачено синергетическим процессом и усовершенствовано, а к 12.45 бизнесмен с двумя сотрудниками банка покинули зал заседаний, унося с собой план для совместного представления его Ассоциации домовладельцев и правительству города. Несмотря на все возникшие впоследствии трудности, суда удалось избежать, а работа по проекту застройки была продолжена и успешно завершена.

Я не хочу сказать, что в суд вообще никогда не следует обращаться. В некоторых случаях это совершенно необходимо. Но я рассматриваю суд как последнее, а не первое средство. Если судом воспользоваться слишком рано, возможно даже в превентивных целях, то возникший страх и парадигма судебного вмешательства выразятся в мышлении и действиях, далеко не синергетических.

«Экология» — это слово, описывающее синергию в природе, — всё взаимосвязано со всем, всё взаимодействует со всем. Именно при взаимодействии людей их творческая энергия достигает максимума. Точно так же и истинная сила «Семи навыков» заключена в их взаимодействии друг с другом, а не просто в каждом навыке по отдельности.

Сила взаимодействия между частями проявляется и при создании синергетической культуры внутри семьи или организации. Чем сильнее их члены вовлечены в анализ и решение проблем, чем искреннее и продолжительнее их участие в этом процессе, тем больше творческая отдача каждого и приверженность к тому, что он созидает. Я убежден, что именно в этом заключается сила японского подхода к ведению бизнеса, изменившего ситуацию на мировом рынке.

Синергия работает. Синергия — это верный принцип. Она является высшим достижением всех предшествующих навыков. Синергия — это эффективность во взаимозависимой реальности. Это — строительство команды, работа в команде, развитие сплоченности и творческого взаимодействия с другими людьми.

Хотя вы и не можете контролировать парадигмы других людей и сам синергетический процесс, главные факторы синергии лежат внутри вашего Круга Влияния.

Ваша собственная внутренняя синергия целиком находится в этом круге. Вы способны относиться с уважением к обеим сторонам своей натуры — к аналитической и к творческой. Вы способны ценить различия между ними и использовать их в качестве катализатора творческого процесса.

Вы способны сохранять свою внутреннюю синергию, даже находясь во враждебном окружении. Вы не должны воспринимать нападки как личное оскорбление. Вы способны уклониться от восприятия негативной энергии. Вы способны увидеть хорошее в других и использовать это хорошее для уточнения своей точки зрения и расширения своего взгляда на вещи.

Вы способны во взаимозависимых ситуациях проявить смелость, необходимую для того, чтобы открыться, чтобы выражать свои идеи, чувства, делиться своим опытом таким образом, чтобы вдохновить других людей открыться вам навстречу.

Вы способны ценить отличия других людей от вас. Если кто-то не согласен с вами, вы можете сказать:

— Прекрасно! Вы видите это по-другому!

Вы не обязаны соглашаться с другой точкой зрения — достаточно признать за ней право на существование. И вы можете постараться понять ее.

Если вы видите лишь два варианта решения — ваш и «неправильный», — вы не способны приступить к поискам третьей альтернативы. Третья альтернатива существует почти всегда, и если вы действуете в согласии с философией «Выиграл/Выиграл» и действительно стремитесь понять, то, как правило, вы можете найти решение, которое для всех окажется наилучшим.

1. Вспомните человека, который обычно видит все иначе, чем вы. Подумайте о способах использования этих отличий в качестве ступенек, ведущих к решениям в духе третьей альтернативы. Скажем, вы могли бы спросить мнение этого человека о реализуемом в настоящее время проекте или возникшей проблеме, ценя его вероятное отличие от вашей точки зрения

2. Составьте список людей, вызывающих у вас раздражение. Представляют ли они точки зрения, отличающиеся от ваших, которые могли бы привести к синергии, если бы вы обладали большей внутренней уверенностью в себе и ценили различия?

3. Определите реальную ситуацию, в которой вам хотелось бы добиться более плодотворного сотрудничества и синергии. Какие условия необходимо обеспечить для поддержания синергии? Что вы можете сделать для создания этих условий?

4. В следующий раз, когда у вас возникнет разногласие или спор с другим человеком, попытайтесь понять интересы, лежащие в основе его позиции. Продемонстрируйте творческий и взаимовыгодный подход к проблеме с учетом этих интересов.

Примечания:

2

Франклин, Бенджамин (1706–1790), американский просветитель, государственный деятель, ученый, один из авторов Декларации Независимости и Конституции США. (Прим. перев.)

3

В отличие от «безусловной», о которой будет говориться дальше. (Прим. ред.)

27

Некоторые детали этой истории изменены во избежание узнавания действующих лиц.

28

Маркам, (Чарлз) Эдвин, (1852–1940) — американский поэт. (Прим. перев.)

29

Подробно о синергии будет рассказано в Навыке 6. (Прим. ред.)

30

По-видимому, имеется в виду инсценировка известного романа классика французской литературы Виктора Гюго «Отверженные». (Прим. перев.)

31

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. / М.: Наука, 1990. (Прим. ред.)

32

Эмпатия — сочувствие, сопереживание (Прим ред.)

33

В античной философии: «этос» — устойчивый нравственный характер, «пафос» — душевное переживание, «логос» — слово, смысл. (Прим. перев.)