Сколько раз вы говорили шефу, что можете сделать работу за день, если вас не будут прерывать, а в реальности тратили на нее месяц? Системные администраторы говорят это, потому что их работу над проектом постоянно прерывают как клиенты, так и начальство.

Когда системный администратор говорит, что его постоянно дергают пользователи, это означает, что в действительности он хочет сосредоточиться на своих проектах.

Когда мы сосредоточенны и можем работать не отрываясь, мы способны выполнить любую работу. Сосредоточенность требует усилий. Сосредоточившись, мы справляемся с работой быстрее, а высвободившееся время можем потратить на другие дела или на личную жизнь. Это все равно что отключить от ноутбука лишнюю периферию. Аккумулятор дольше протянет, и вы больше поработаете или поиграете в любимую игру.

Прерывания — исконные враги сосредоточенности. Они прямо и косвенно воруют наше время. Прямые потери времени очевидны: прерывание, отвлекающее нас на t минут, оттягивает завершение работы на t минут. Здесь все ясно. Однако прерывания коварно воруют у нас время косвенным образом. Возвращаясь к работе, вы тратите р минут на то, чтобы сообразить, на каком этапе вы оставили работу. Если вас прервали на третьем шаге многошагового процесса, с какого шага вы должны продолжить — с третьего или четвертого? Выяснение этого является дополнительным занятием, крадущим время у проекта. Признаюсь, что за мою бытность сисадмином самые серьезные технические ошибки возникали, когда из-за прерывания я пропускал какой-то шаг или забывал довести предыдущий шаг до конца. Я, увы, возвращался к четвертому шагу вместо третьего. Если время, необходимое для устранения этих ошибок, обозначить через s, то суммарная задержка в результате прерывания составит t+p+s минут и, вполне возможно, превысит время выполнения задания!

К сожалению, системным администраторам никуда не деться от прерываний. Мы должны решать проблемы наших клиентов — это часть нашей работы. Но попытка сбалансировать решение этих проблем с нашими проектами может привести к возникновению барьеров и напряженности в отношениях с коллегами. Можно сказать, что эта глава учит вас, как сохранять сосредоточенность на проекте и спокойно обрабатывать прерывания.

Сосредоточиться — значит максимально нацелить свой мозг на решение конкретной задачи. Мозг разделен на несколько частей. Передняя часть обрабатывает ваши сиюминутные мысли (если хотите, это ЦПУ и кэш уровня L1/L2), задняя часть содержит то, что вы помните (ОЗУ), а за ней находится часть, хранящая долговременную информацию (ваш жесткий диск). Сосредоточенность относится к той части, которую я ненаучно называю передней частью мозга.

Когда вы сосредоточенны, вы пытаетесь использовать 100 % передней части вашего мозга. Чтобы лучше разобраться в этом, рассмотрим мозг, который ни на чем не сосредоточен. Представьте, что вы пытаетесь сосредоточиться на какой-то задаче, например на написании программы на языке Perl, автоматизирующей некую процедуру. Но в вашем мозгу роятся и мысли о совещании, которое начнется через час, о трех других задачах, которые надо решить сегодня, о молоке, которое надо купить по дороге домой, и о том, что ваш шеф сказал вам утром. Все эти мысли занимают место в передней части вашего мозга, отбирая его ресурсы у программы, которую вы пишете! Как вы думаете, легко ли ей ужиться с тем, чем забита ваша голова?

Вы, вероятно, не думаете, что, стараясь не забыть о покупке молока после работы, отнимаете ресурсы у задачи, над которой работаете, но дело обстоит именно так. Какие-то участки вашего мозга заняты поддержкой этой информации. Аналогичным образом работает динамическая оперативная память. Информация в ней непрерывно регенерируется, иначе она будет утрачена. (Интересно, что при использовании статической оперативной памяти регенерация информации не происходит, но стоит такая реализация намного дороже.) Поддержание памяти передней части мозга в оперативном состоянии — такая же работа мозга, как и любая другая его деятельность.

Очистите ваш мозг от всех этих «не забыть бы», делегировав ответственность за их запоминание другой системе. Поставьте будильник, чтобы он зазвонил незадолго до совещания, занесите три задачи в список дел (см. главу 5), а «молоко» — в список покупок и пометьте в ежедневнике, что завтра утром надо спросить у шефа, что же он имел в виду (см. главу 8). Теперь вы избавились от посторонних мыслей и освободили голову для задачи, над которой работаете. Не бойтесь забыть о том, что надо было помнить; доверяйте системам, которым вы делегировали эту функцию.

Конечно, вы умный человек. Вы можете помнить обо всех этих вещах и работать одновременно, но, спрашивается, ради чего? По сравнению со многими своими коллегами я туп как дуб, но с помощью этих методов я расчищаю игровое поле. Если вы умный человек, то сможете работать с эффективностью гения. А если вы гений, то зачем вам эта книга? Дайте и нам какой-то шанс!

Вам трудно заснуть?

Заснуть — все равно что дать мозгу расслабиться. Как вы можете расслабиться, если вам надо помнить о завтрашних делах? У вас не получится и то и другое одновременно.

Положите рядом с кроватью ручку и блокнот. Если что-то не дает вам заснуть, сделайте запись в блокноте и снова попытайтесь заснуть. Готов поспорить, вы скоро заснете.

Этот прием работает и тогда, когда мы чем-то обеспокоены или рассержены. Беспокойство не дает нам заснуть, потому что мы стараемся не забыть сделать что-то, относящееся к предмету беспокойства. Гнев не дает нам заснуть, потому что мы стараемся не забыть о том, что рассердились. Если вы запишете свои беспокойные или гневные мысли, ваш мозг сможет расслабиться, потому что вы знаете: утром блокнот будет рядом.

Еще лучше, если вы позвоните себе на работу и оставите сообщение на автоответчике. Этот прием можно применить везде, где есть телефон. И он исключает для вас шанс забыть блокнот дома!

У многих сотовых телефонов и МРЗ-плейеров есть встроенный диктофон. Заведите привычку пользоваться диктофоном, чтобы не забыть удачные идеи.

Недостаточная сосредоточенность — результат не только внешних прерываний. Мы и сами виноваты — мы включаем музыку, на экране наших компьютеров пляшут анимированные изображения, прокручиваются сообщения из чата, интернет-пейджеры пытаются привлечь наше внимание. Все это отвлекает глаз и, в конечном счете, мозг. Отвлекающие факторы порождает и беспорядок на рабочем столе (как физическом, так и компьютерном).

Потратьте несколько минут, наведя порядок на рабочем месте. Лично для меня это очень трудная задача, так что я прибегаю к заклинанию:

Сомневаешься — выбрасывай.

Затем я применяю план из трех пунктов:

1. Подшить в скоросшиватель все, что удастся.

2. Незавершенные документы сложить в стопку, чтобы вскорости завершить работу над ними.

3. Все остальные бумаги положить в большой конверт, заклеить его и надписать: «Если я не открою конверт в течение трех месяцев с этого дня, его можно выбросить».

Через три месяца потребуется невероятное волевое усилие, чтобы выбросить конверт, не просмотрев его содержимое. Секрет в том, чтобы не тратить много времени на размышления об отдельных бумажках, беспокоясь о том, что они потом понадобятся. Решая выбросить конверт, я повторяю такое заклинание:

Сомневаешься — выбрасывай. Если потребуется, всегда можно достать копию.

Я обнаружил, что полезно убрать из поля зрения все постеры, календари и т. д. У меня много постеров, но они просто не висят перед глазами. Когда я сижу за компьютером, передо мной только голые стены, ничего отвлекающего.

Наконец, устранив неразбериху на рабочем месте, вы можете проделать то же самое на компьютере. Уберите пиктограммы с рабочего стола, закройте все интернет-пейджеры, плейеры, бегущие строки биржевых сводок и новостей, а также почтовую программу. Я фанат электронной почты. Узнав, что пришло письмо, я сразу прочту его. Я могу целый день ждать очередное сообщение. Однако гораздо лучше открывать почтовую программу раз в два-три часа, читать письма и закрывать ее. Я не боюсь пропустить какое-то важное письмо. Если в нем будет сообщение настолько важное, как, скажем, конец света, то, я уверен, кто-нибудь зайдет в мой кабинет и скажет мне об этом (или, может, у меня будет видение насчет того, как себя вести).

Мою производительность повысили два обстоятельства: я теперь гораздо реже играю в компьютерные игры и игнорирую интернет-пейджер, когда работаю.

- Виктор Рэймонд (Victor Raymond)

http://www.livejournal.com/users/badger2305

Прямо сейчас потратьте несколько минут, чтобы сделать все, что описано в этом разделе.

Нет, в самом деле отложите книгу и сделайте это. Обещаю, что книга подождет, когда вы закончите. Я знаю, что вы любите вещи, которые вас отвлекают, и вам грустно от мысли, что их придется убрать. Они вас тоже любят. Вот почему они то и дело выскакивают и говорят: «Посмотри на меня! Посмотри на меня!» Избавьтесь от них.

♥ Дон Аслетт (Don Aslett) написал несколько книг, посвященных устранению беспорядка дома и на рабочем месте. Больше других мне понравилась «Clutter's Last Stand: It's Time to De-Junk Your Life!» (Последний оплот беспорядка: пора убрать мусор из своей жизни!), Adams Media Corporation. Все советы весьма практичны, а стиль изложения довольно живой.

Я встречал людей, которые говорили, что продуктивнее работают при отвлекающих факторах, например включенном телевизоре или радио. Когда мы были молодыми и не особо заботились о дисциплине, отвлекающие факторы не казались нам большой проблемой. На нас было меньше ответственности, не поджимали сроки и не давила необходимость завершить работу. С возрастом наши потребности меняются, как и представления о комфортной рабочей обстановке. Попробуйте избавиться от беспорядка на рабочем месте на одну неделю, и вы увидите, как это помогает. Вы стряхнете с себя привычки, выработанные еще в те времена, когда вы были, в сущности, другим человеком.

В профессии системного администратора многозадачность является нормой. Мы загружаем новые ISO-образы понравившихся нам дистрибутивов Linux и одновременно восстанавливаем файл из резервной копии; мы читаем электронную почту и одновременно реагируем на интернет-пейджер; при этом у нас открыто 15 окон, и в каждом что-то происходит. Настоящий рок-н-ролл!

На самом деле это хорошо. Если загрузка ISO-образа диска1 занимает целый час, то самое разумное использование этого времени — запустить ее выполнение и заняться чем-то другим.

После успешного начала загрузки она не требует нашего внимания. Мы проверим ее результат позже.

Проблема в том, что иногда мы взваливаем на себя слишком много. Мы запутываемся. Мы делаем ошибки, и нам приходится возвращаться, чтобы их исправить. Я видел сисадминов, у которых открыто столько окон, что поиск нужного окна занимает больше времени, чем работа в нем.

Вот несколько приемов, которые мне помогают:

• Четко разделять задачи, которые можно выполнять в многозадачном режиме, и те, которые нельзя. Для параллельного выполнения подходят задачи типа «запустить и ждать», такие как загрузка большого файла, компиляция большой программы или восстановление файла из резервной копии. Все прочее не для многозадачного режима. Лучше хорошо выполнить одну задачу, чем одновременно выполнить несколько задач кое-как. Уделите все свое внимание задаче с наивысшим приоритетом. Чтобы не забыть о других задачах, занесите их в список дел (см. главу 5).

• Следить за своим уровнем стресса. Если вы устали или находитесь в состоянии стресса, не увлекайтесь многозадачностью. Бывают дни, когда я чувствую себя усталым, встал не с той ноги или чем-то удручен. Неожиданно я обнаруживаю, что одновременно делаю несколько дел и ничего не успеваю. Я закрываю все окна, интернет-пейджеры, плейеры и т. д. Я делаю глубокий вдох. Затем я приступаю к задаче с наивысшим приоритетом и занимаюсь только ею. Самочувствие заметно улучшается.

• Организовать окна с помощью виртуального диспетчера. Виртуальный диспетчер окон позволяет вам сгруппировать окна в экраны вместо 50 одновременно открытых окон на одном экране. Например, я могу организовать шесть виртуальных экранов. Одним я пользуюсь для работы с электронной почтой, другим — для мониторинга системы, в третьем я решаю проблемы клиентов и т. д. Все необходимые окна не громоздятся на экране, а аккуратно организованы, и я не вижу те окна, которые мне в данный момент не нужны.

• Организовывать окна на экране всегда одним и тем же способом. Если окна на вашем экране (на виртуальных экранах) всегда расположены одинаково, вы потратите меньше времени на поиск нужного окна и с меньшей вероятностью введете команду не в том окне. Например:

• При сравнении двух версий одного документа я всегда помещаю окно со старой версией слева, а с новой — справа.

• Я работал некоторое время в Лондоне на компьютерах, имевших зеркальные пары в США. Я всегда размещал лондонское окно справа от американского (просто потому, что Лондон находится к востоку от Соединенных Штатов).

• Когда я пишу код на языке Perl, я всегда организую три окна: текстовый редактор (широкое окно слева вверху), окно для тестирования и запуска программ и ввода данных (узкое окно справа вверху) и окно для вывода (широкое окно внизу экрана).

• Просматривая файлы журналов с нескольких машин, чтобы оценить из взаимодействие в комплексе, я всегда располагаю окна в направлении потока данных (сверху вниз).

• Создавать окна для рациональной организации работы. Командные окна (окна оболочки) создаются бесплатно, так что не жадничайте. Я выхожу из себя, если вижу начинающего системного администратора, работающего с недостаточным количеством окон. Типичный пример — решение проблем с электронной почтой в системе UNIX или Linux. Я видел начинающих администраторов, которые отправляют тестовое сообщение, а затем пытаются как можно быстрее ввести команду вывода журнала почты, чтобы успеть увидеть строчки, относящиеся к тестовому сообщению. После этого они проверяют, было ли сообщение доставлено, в результате чего журнал прокручивается за пределы окна и теряется важная информация. Потом они корректируют конфигурацию, сохраняют файл, закрывают редактор и отправляют новое тестовое сообщение. Прекратите это безумие! Не бросайтесь очертя голову в решение проблемы, сперва подготовьте рабочее место. Создайте четыре окна:

• Широкое окно, в котором выполняется команда tail — f /var/log/ mail.log. В нем в реальном времени будет выводиться журнал по мере того, как в нем появляются новые строчки. Пусть оно работает, пока вы выполняете другие шаги.

• Маленькое окно с командой echo test | mail — s test testuser@example.com. Воспользовавшись историей команд, вы получите возможность многократной отправки тестового сообщения.

• Следующее окно — для редактирования файла конфигурации почтовой системы. Вы сможете его периодически сохранять, но не закрывайте редактор. Оставьте его открытым.

• Последнее окно для проверки того, получено ли сообщение.

Теперь вы одновременно видите всю необходимую информацию, и работать гораздо легче. Вы следите за различными участками своей работы, перемещая взгляд, а не вводя команды. Так намного удобнее.

Некоторые люди находят, что им легче достичь сосредоточенности в определенное время суток. При создании обстановки, способствующей сосредоточенности, важным этапом является выяснение времени суток, когда следует сосредотачиваться, то есть того часа, когда поддержка сосредоточенности требует от вас меньше всего усилий. Когда я планирую деятельность на время пика сосредоточенности, получается так, словно я планирую включение «большого мозга». Представьте себя в разное время суток. Когда у вас голова работает лучше? С раннего утра? В начале рабочего дня? После обеда? Под конец рабочего дня? Вечером? Ночью? Люди технического склада редко относят себя к «жаворонкам», но это качество имеет слабое отношение к способности человека концентрировать свое внимание после того, как он проснулся.

Время пика физической активности может не совпадать со временем максимальной умственной активности. Если у вас тот же психологический тип, что у меня, то вы чувствуете себя сонным после обеда и «клюете носом» перед монитором, будучи не в состоянии сосредоточиться на работе. Чтобы этот период не пропадал впустую, посвятите его физической работе, такой как установка нового устройства в системный блок или прокладка кабеля.

Предположим, вы нашли для себя период пика сосредоточенности. Как использовать его наиболее рационально? Реорганизуйте свой рабочий день так, чтобы работать над проектами в это пиковое время. Если в эти часы у вас происходят регулярные совещания, сдвиньте совещания на другое время. Не тратьте пиковое время на электронную почту и телефонные звонки. Безусловно, это важные дела, но они не требуют включения вашего «большого мозга». (О планировании рабочего дня мы поговорим в главе 5.)

Правило первого часа гласит, что первый час рабочего дня — обычно самый тихий час в офисе. Я не «жаворонок», но заставив себя прийти на работу с утра, за первый час я успеваю сделать гораздо больше, чем за весь остальной день, потому что меня не отвлекают.

Как вы проводите первый рабочий час? Держу пари, вы читаете электронную почту и слушаете сообщения на автоответчике. Вместо того чтобы тратить весь первый час на эти дела, попробуйте ограничиться письмами на самые важные темы (или, скажем, письмами от шефа) и закройте почтовую программу. А теперь займитесь текущим проектом. Прерываний у вас будет немного, а почта никуда не денется и через час. Кроме того, если вы пришли на работу действительно рано, то читать ваши ответы некому. Так зачем спешить?

Если у вас установлена система мониторинга сети (а по идее так оно и должно быть), можно просмотреть ее основные индикаторы, убедиться, что все в порядке, не интересуясь более подробной информацией о состоянии системы. Я, например, пользуюсь программой с открытым кодом Nagios (http://www.nagios.org) для мониторинга служб, за которые несу ответственность, то есть почтовых серверов, маршрутизаторов, веб-серверов и т. д. Придя утром на работу, я смотрю на страницу суммарной информации, убеждаюсь, что все индикаторы светятся зеленым и я могу потратить первый час на проекты, не беспокоясь, что какой-то компонент «вылетел», а я не знаю об этом. Поначалу я использовал Nagios в достаточно скромной конфигурации, следя лишь за состоянием маршрутизатора и за тем, отвечает ли SMTP-порт почтовому серверу. Со временем я нарастил конфигурацию, поскольку каждый сбой подсказывал мне, за чем еще я должен следить. Более подробно программа Nagios описана в книге «Essential System Administration» (Основы системного администрирования), O'Reilly.

♥ Если правило первого часа вам подходит, превратите его в правило первых двух часов, приходя на работу на час раньше.

Тайм-менеджмент в парке аттракционов

Давайте применим стратегию первого часа к парку аттракционов. Допустим, катание на одном аттракционе длится две минуты и одну минуту занимает переход к другому аттракциону. То есть три минуты на аттракцион. Если не стоять в очередях, за час можно успеть покататься на 20 аттракционах. Обычно в парке имеется 60 аттракционов, на которых можно провести три головокружительных часа. Это время между завтраком и обедом!

Однако в парках всегда полно народу, и если вам придется стоять в очередях по 27 минут, то за час вы успеете покататься только на двух аттракционах (27+2+1=30 минут на аттракцион). При таком темпе катание на всех аттракционах потребует три дня, по десять часов в день.

У кого найдется столько времени на аттракционы?

Если бы можно было получить парк в свое полное распоряжение, без очередей! Оказывается, это совсем нетрудно. Многие парки открываются на час раньше объявленного времени. Если вы появитесь в парке в это время, он окажется практически в вашем распоряжении. Например, время открытия Диснейленда варьируется в течение года. Позвонив по телефону, вы можете узнать, во сколько парк откроется завтра. Какое бы время вам ни назвали, придите на час раньше, и вы обнаружите, что парк открыт. Это правда!

За первый час вы покатаетесь на двадцати аттракционах, потому что парк будет фактически пуст. По мере прихода посетителей очереди будут расти, и за следующие два часа вы скорее всего совершите меньше поездок. Когда очереди станут совсем длинными, перекусите. Другие посетители будут впустую тратить время на стояние в очередях. Ближе к полудню очереди станут короче, поскольку посетители (но не вы!) достаточно неосмотрительны, чтобы решить пообедать именно в полдень. Вскоре вы прокатитесь на всех аттракционах и допоздна сможете снова и снова кататься на тех, которые вам особенно понравились.

Тем временем все остальные либо потратят втрое больше времени, чем вы, либо опробуют лишь одну треть аттракционов.

В некоторых парках продаются экспресс-билеты, дающие право пройти на аттракцион без очереди. Теперь, зная всю эту арифметику, вы можете принять решение, стоят ли эти билеты таких денег.

Прерывания неизбежны. Это естественная часть нашей работы, и от нас зависит, насколько хорошо мы с ними справляемся.

Работать под управлением прерываний означает выполнять задания по мере их поступления, а не в соответствии с какой-то системой приоритетов, установленной в интересах дела. Конечно, интересы дела часто требуют именно обработки поступающих прерываний. Однако уверяю вас, что по мере вашего профессионального роста вы будете отвлекаться на прерывания все меньше и меньше. Рассмотрим организационную структуру магазина. Продавец, стоящий за прилавком, работает под управлением прерываний: к нему подходят покупатели, и он отпускает товар, отвечает на вопросы и т. д. Зато работа менеджера магазина подчиняется определенному распорядку: он открывает магазин, заказывает товары, дает распоряжения продавцам и т. д. Да, его деятельность тоже подвержена прерываниям (вопросы от персонала, непосредственные ситуации), но они составляют лишь небольшую часть работы.

Работая под управлением прерываний, мы фактически позволяем им распоряжаться нашим временем. Мы передаем управление нашим рабочим процессом в чужие руки. Естественно, я за то, чтобы вы внимательно относились к клиентам, но ваши приоритеты известны только вам. Управляя своим рабочим процессом, вы можете разумно сгруппировать задачи, чтобы сэкономить время. Например, можно выделить задачи, которые решаются в одной части здания, чтобы сократить время ходьбы по коридорам и с этажа на этаж. В главе 8 показано, что реагирование на запросы клиентов в порядке поступления может оказаться неоптимальным решением, и предложен ряд стратегий по расстановке приоритетов, позволяющих сэкономить ваше время.

Конечно, самый быстрый способ разобраться с прерыванием — крикнуть клиенту «Пошел вон!» и захлопнуть дверь. Но этот метод я рекомендую лишь тем, кто хочет лишиться рабочего места. Я встречал системных администраторов, советующих коллегам быть с клиентами погрубее, чтобы отпугнуть их. Думаю, не стоит следовать этим рекомендациям.

Начнем с попытки устранить самое неприятное из возможных прерываний: к вам обращаются с проблемой, которую должен решить кто-то другой. Может быть, поступим так:

— Том, проблема с веб-сервером.

— Отлично! Сообщи мне о результатах, когда поговоришь с теми, кто отвечает за работу веб-серверов.

Нет, это было бы слишком грубо. Самое приятное в работе системного администратора то, что каждый считает вас всезнающим и всемогущим. К сожалению, большинство из нас всемогущи лишь в какой-то узкой области. Хотя не относящиеся к вашим прямым обязанностям вопросы и раздражают, нельзя сердиться на тех, кто их задает. Вы когда-нибудь обращались не по адресу преднамеренно? Сомневаюсь. Итак, когда кто-то задает вам вопрос, явно выходящий за рамки ваших обязанностей, поставьте себя на место этого человека. Он просто не знает, куда идти. Скорее всего, это комплимент: вы самый умный из тех, к кому он может обратиться за помощью (либо самые умные ушли обедать). В большинстве фирм далеко не очевидно, к кому лучше всего обращаться при возникновении той или иной проблемы.

Не выяснив, к кому клиент должен обратиться за помощью, вы не должны огорчаться, что он пришел не по адресу. Я довожу такую информацию до клиентов по-разному — с помощью веб-страниц, указателей на стенах, подписей в электронных сообщениях и т. д. Когда я работал в Bell Labs, у нас по дороге к комнате системных администраторов висели плакаты: «Стоп! Вы отправили электронное сообщение с просьбой о помощи?» В другой фирме первое, что я сделал, — установил внутренний веб-сайт со списком специалистов в той или иной области, к которым клиенты должны обращаться в зависимости от конкретной ситуации. В веб-броузерах эта страница была сделана стартовой, и вскоре все хорошо знали ее содержимое.

Как донести до пользователей правильную процедуру обращения за помощью? Оторвитесь от книги и оглядите свою рабочую комнату. Отойдите на 50 футов от рабочего места, развернитесь и направьтесь к нему, представляя, что вы — типичный клиент. Что вы видите на своем пути? Ведет ли он прямо к вашему рабочему месту или к другому сотруднику? Что можно сделать, чтобы клиент обратился к кому-то, кроме вас? Если у вас есть формальная многоуровневая организация системного администрирования, направляются ли клиенты к соответствующим специалистам? Как можно улучшить эту систему? Ослабить поток прерываний может большой указатель или доска объявлений, где написано, кто за что отвечает. Неплохо развесить указатели, как в аэропорту, только вместо «Регистрация», «Багаж» и «Кафе» написать «Электронная почта», «Интернет» и «Принтеры», чтобы клиенты знали, куда идти за помощью.

У вас все в порядке?

Клиенты часто достают меня вопросом «А вы знаете, что случилась неприятность?» При наличии системы мониторинга, такой как Nagios, позволяющей клиентам проводить самостоятельную проверку, количество подобных прерываний уменьшается. Однако если ваша система достаточно стабильна, у клиентов не вырабатывается привычка проверять страницу состояния системы в первую очередь. Но вы, по крайней мере, можете установить ссылку на нее на начальной странице вашей локальной сети.

Когда кто-то обнаруживает сбой в подсистеме, за которой программа Nagios не следила, я горячо благодарю его, вплоть до отправки ему электронного сообщения о том, что теперь Nagios ведет мониторинг этой подсистемы и что мы признательны ему за обнаружение сбоя, поскольку это позволило нам сделать систему мониторинга еще более эффективной.

Можно ли обучить клиентов обращаться за помощью к соответствующему специалисту? Вполне. Первый шаг — информировать их, как они должны поступать. Затем надо сделать так, чтобы клиенты, выполняющие инструкцию, обслуживались значительно лучше. Наказание за несоблюдение правил редко бывает эффективным. Спросите любого дрессировщика, и он подтвердит, что поощрение действует лучше, чем наказание (в долгосрочной перспективе). Люди, не соблюдающие инструкцию, являются индикатором того, что она сформулирована недостаточно четко, неочевидна или неэффективна.

Увы, люди все равно будут подходить к вам, когда вы пытаетесь сосредоточиться над проектом.

Предположим, кто-то прерывает вашу работу. Как избавиться от него повежливее? Секрет в том, чтобы принять его запрос со всем уважением.

Как говорилось в предыдущей главе, иногда наша работа заключается именно в обработке прерываний — в том, чтобы оградить от прерываний других системных администраторов, которым надо сосредоточиться над проектами. Однако и у нас бывает время работы над проектом, когда нам надо сохранять сосредоточенность. Как поступать, если нас отвлекают в это время?

Прежде всего, важно понять, чего от нас ожидают клиенты. В принципе клиент будет доволен, если почувствует, что его не игнорируют. Для этого не нужно тут же бросаться решать его проблему. Клиент хочет, чтобы его выслушали и заверили, что запрос будет выполнен.

Когда клиент входит в мою комнату и просит сделать что-то, что я планирую отложить на более позднее время, я вербально и визуально даю ему понять, что его запрос принят. Сперва я говорю: «Я понял Вашу проблему. Сейчас я запишу, чтобы не забыть». Далее я при нем записываю его запрос, произнося его вслух. Обычно я формулирую так: «[Сделать то-то и то-то] для [такого-то] к [такой-то дате]». Теперь я поворачиваюсь к клиенту и спрашиваю: «Я Вас правильно понял?» Если он отвечает «Да», вопрос закрыт, и клиент уходит сам, если я только не произнесу чего-нибудь такого, что разрушит ситуацию. Я экспериментально установил, что лучший вариант — сказать «Спасибо» и кивнуть.

Любой другой ответ приведет к возобновлению диалога. Когда вопрос закрыт, клиенту трудно требовать, чтобы я тут же начал действовать. Если он все-таки требует этого, значит, я недооценил срочность его проблемы, и нам следует обсудить сроки ее решения. Однако теперь уже я веду беседу и, следовательно, владею инициативой в переговорах.

Автоматизированные системы регистрации запросов тоже должны проявлять уважение к клиентам. Когда клиент отправляет электронное сообщение такой системе, она должна автоматически возвращать идентификационный номер запроса. Если клиент обращается к веб-системе, она должна немедленно вывести статус запроса, чтобы клиент был уверен, что запрос сохранен в базе данных. Людям неприятно ощущать, что они отправляют запрос в черную дыру. Идеальным вариантом был бы персональный ответ, но это нереально. Вполне достаточно автоматического подтверждения, что запрос принят. Отсутствие отклика системы держит клиента в «подвешенном» состоянии. К тому же это невежливо. Отсутствие реакции — одна из причин, по которым я не люблю отправлять большие отчеты некоторым производителям. Сейчас стало модным встраивать в приложения автоматическую отправку сообщения о произошедшем сбое. У Netscape есть FullCircle, у Microsoft — свой агент обратной связи, в Apple Mac OS X тоже есть нечто подобное. Эти производители оставляют меня в состоянии неудовлетворенности, поскольку не подтверждают получение моего сообщения. У меня нет никакого способа убедиться, что это не мистификация, призванная убедить пользователей, что производитель о них заботится, в то время как все запросы фактически уничтожаются. Я не ожидаю, что раздастся звонок от менеджера по продажам: «Помните ваше сообщение о сбое на прошлой неделе? Спасибо! Мы устранили ошибку и присвоили вам почетное звание Лучшего клиента месяца!» И все-таки было бы неплохо получить электронное уведомление о получении моего сообщения. (Должен заметить, что когда Том Рейнголд (Tom Reingold) служил в Bell Labs, он не только звонил каждому, кто прислал очередной тысячный запрос, но и приглашал этого клиента на ланч, пользуясь возможностью узнать его мнение о том, как можно улучшить обслуживание. Вот так!)

Конечно, все клиенты хотят, чтобы их запросы были удовлетворены, но каждый знает, что не всегда удается получить желаемое. Однако если люди не чувствуют уважительного отношения, они не будут довольны. В худшем случае они решат, что вы их игнорируете; в лучшем — сочтут, что вы заняты чем-то другим, когда на самом деле вы решаете их проблему.

Разве клиенты не хотят всего и сразу? Нет. Я полагаю, что в глубине души клиенты понимают, что это не всегда возможно. Прося вас заказать новый компьютер, они отдают себе отчет, что нет смысла стоять в вашем кабинете и ждать, пока он прибудет, даже при условии поставки на следующий день. Их вполне удовлетворит, если вы примете запрос и сообщите дату выполнения заказа.

Клиентам важнее видеть деятельность, чем получить ее результаты

Однажды ко мне в комнату ворвался клиент.

«Сервер XYZ полетел!» — вскричал он в панике.

«Я им занимаюсь!» — ответил я.

Я повернулся к монитору и продолжал время от времени вводить команды. С точки зрения клиента все выглядело так, словно я вернулся к своей работе, полностью игнорируя его беспокойство.

Это было в те времена, когда еще только появились удаленные консоли и дистанционные коммутаторы «клавиатура/видеоадаптер/мышь» (KVM-устройства). Я делал все, чтобы решить проблему, но клиент не видел моей реакции на его слова.

Он был очень разочарован. По его представлениям, чтобы «починить сервер», я должен был вскочить с места, побежать по коридору, набрать секретный код на двери, ведущей в машинный зал, и начать копаться в сервере. Поскольку мое поведение не соответствовало его ожиданиям, он высказал свое недовольство, не стесняясь в выражениях. Он решил, что я собираюсь сидеть и ждать, пока сервер починится сам собой. Я сумел разубедить его, только показав, что происходит на мониторе.

Теперь, если происходит нечто подобное, я исхожу из того, что клиент ничего не знает о консольных серверах и дистанционных коммутаторах «клавиатура/видеоадаптер/мышь». Сперва я проверяю, что сервер действительно отказал и поясняю клиенту, какой тест я выполняю. Я говорю: «Запустим ping! Действительно, сервер не отвечает». Затем вместо того, чтобы броситься в машинный зал, я говорю: «Смотрите. Я могу обратиться к консоли удаленным образом, словно бы я находился в машинном зале!» Я поворачиваю монитор так, чтобы клиент видел, что я делаю. Я устраиваю небольшое «показательное выступление», а затем приступаю к непосредственному решению проблемы.

Вскоре клиенту становится скучно, и он уходит довольный, что я работаю над его вопросом.

Моя демонстрация немного тормозит работу, но все равно занимает меньше времени, чем если бы я отправился в машинный зал. А клиент удовлетворен, потому что получает визуальное подтверждение того, что его запрос принят.

Скучающий, но довольный клиент гораздо лучше клиента беспокойного и нетерпеливо ждущего.

И наоборот, клиенты будут крайне недовольны, если у них возникнет впечатление, что вы их игнорируете. Совершенно не имеет значения, игнорируете ли вы их на самом деле. Если вы начнете решать их проблему, но клиенты этого не будут знать, они предположат, что вы ничего не делаете. Обидно, но это правда. Надеюсь, я убедил вас, как важно принимать запросы клиентов. Не менее важно для вас организовать свое время в соответствии с вашими приоритетами. Как разрешить этот конфликт? С помощью метода «Делегируйте, регистрируйте или действуйте».

Читайте следующий раздел.

Когда клиент прерывает вашу работу над проектом, у вас есть три варианта:

• Делегировать запрос. Если кто-то другой может решить проблему, передайте запрос ему.

• Зарегистрировать запрос. Если справиться с проблемой можете только вы, но она несрочная, зарегистрируйте запрос. Сделайте это убедительно для клиента; простого обещания запомнить недостаточно.

• Действовать. Если проблема действительно неотложная, например отказ какой-то службы, отложите текущую работу и займитесь решением проблемы.

Я каждый раз обдумываю, как поступить, — делегировать, регистрировать или действовать. Это помогает мне сосредоточиться на выполнении запроса клиента, который, увы, прервал мою работу. Подробности этого процесса описаны в следующих разделах.

Если вы установили взаимную защиту от прерываний, описанную в начале главы 1, вы можете отослать клиента к своему партнеру. Вовсе не обязательно говорить: «Я сейчас занят проектом, так что оправляйтесь к другому сисадмину». Можно поступить гораздо вежливее.

Поскольку людям требуется визуальное позитивное подтверждение, что их слышат и воспринимают всерьез, я думаю, что лучшей тактикой в данном случае будет звонок вашему партнеру по взаимной защите и делегирование запроса на глазах у клиента.

Люди не хотят заново объяснять свою проблему каждому, к кому их делегируют, поэтому я всегда излагаю суть вопроса своему коллеге. Я часто могу сформулировать ее в технических терминах гораздо эффективнее, чем клиент.

Итак, вот общая линия поведения. Я громко говорю: «Я попрошу Мэри заняться этой проблемой». Затем я звоню Мэри: «Привет! Тут у меня Джо. Ему нужно то-то и то-то». Я поворачиваюсь к клиенту: «Мэри ждет Вас и готова Вам помочь». Джо получает подтверждение, что его запрос принят, а Мэри готова решить проблему.

♥ Будучи технически грамотными, мы нередко забываем, каково нетехнарю сформулировать запрос. Это очень трудно, может быть, даже страшно. Объясняя Мэри, чего хочет Джо, я облегчаю ему жизнь.

Иногда запрос оказывается достаточно сложным, и я боюсь, что в разговоре с Мэри что-то упущу. Тем не менее я должен помочь ей подготовиться. Например: «Привет! Тут у меня Джо. У него довольно сложная проблема с веб-сервером. Я его сейчас пришлю к тебе».

Конечно, бывают ситуации, когда вы спешите и просто не можете позвонить партнеру. Я думаю, неприемлемо отвечать клиенту: «А с Мэри Вы разговаривали?» Гораздо лучше: «Сейчас за это отвечает Мэри. Поговорите с ней, пожалуйста». Звучит официально и выглядит как инструкция. Следуя официальным процедурам, люди испытывают определенный комфорт.

Если ваш партнер по взаимной защите от прерываний отвечает, что не сумеет справиться с той проблемой, которую вы ему делегируете, у вас есть несколько вариантов. Во-первых, можно воспользоваться случаем, чтобы научить его самостоятельно решать такие проблемы впредь. Это окажется кстати в будущем. Во-вторых, вы можете договориться с клиентом решить его проблему позже. Если вам удастся, зарегистрируйте запрос.

Если вопрос может подождать, зарегистрируйте его, чтобы решить в более удобное время. Сделайте это так, чтобы он потом не потерялся. Все должно произойти на глазах клиента, чтобы он получил визуальное подтверждение, что его не игнорируют.

Если вы придерживаетесь системы Цикл, описанной в главе 5, занесите запрос в список дел. Это приемлемо для небольших задач, решаемых за короткое время.

Большие задачи я предпочитаю регистрировать с помощью специализированной программы. Я обнаружил, что приложение с открытым кодом RT от компании Best Practical (http://www.BestPractical.com) лучше любой коммерческой системы. (Издательство O'Reilly не так давно выпустило книгу «RT Essentials» (Основы RT), где подробно описаны конфигурирование и работа с RT.) При отправке электронного сообщения в адрес RT этот запрос автоматически регистрируется и отслеживается. Если у вас нет RT, отправьте запрос клиента самому себе по электронной почте. А пока клиентов нет, отправьте себе напоминание установить RT.

Чтобы продемонстрировать клиенту, что его запрос принят, я громко сообщаю «Сейчас я внесу Ваш запрос в список дел» или «Сейчас я сделаю запись в RT". Затем, вводя текст, я читаю его: "Джилл нужно установить принтер. Он у нее в комнате в коробке. Это надо сделать в четверг до 9 часов вечера».

♠ Всегда записывайте время, к которому должна быть выполнена работа. Если вы напишете просто «четверг», клиент может подумать, что речь идет об утре четверга, в то время как вы имеете в виду вечер.

Введя запрос (текст которого клиент слышал), я спрашиваю: «Я ничего не упустил?» Это помогает избежать недопонимания. Кроме того, клиент получает удовлетворение от мысли, что он управляет процессом; в какой-то мере, так оно и есть.

Щелкнув по нужной кнопке, я говорю «Готово!» и возвращаюсь к своим делам. Регистрация запроса в RT, органайзере или списке дел свидетельствует о вашем профессионализме и заставляет вашего клиента доверять вам. Запись на случайных обрывках бумаги или самоклеящихся листочках производит обратный эффект.

Ни в коем случае не полагайтесь только на свою память. Я уже говорил о необходимости загружать переднюю часть мозга более важными вещами. Не пытайтесь запомнить запрос клиента. Вы умны (и отлично выглядите), но не следует поручать мозгу то, что лучше доверить бумаге. Запишите запрос и забудьте о нем. Освободите свой мозг. В результате нас ожидает…

Засада в коридоре

Когда кто-то останавливает меня в коридоре и обращается с просьбой, я заношу ее в список дел. Однако если у меня нет при себе органайзера, я скорее откажусь принять запрос, чем понадеюсь на свою память. Я человек честный и прямой. Я говорю примерно следующее: «Я согласен, что надо сделать то, что вы предлагаете, но сейчас я занят другой проблемой, а органайзера у меня с собой нет. Я боюсь забыть о нашем разговоре. Сделайте одолжение, отправьте мне электронное сообщение со словами «установите веб-приложение», и я все вспомню». Сообщая клиенту конкретную фразу, которую он должен мне послать, я освобождаю его от необходимости искать формулировку. Кроме того, я освобождаю свой мозг от необходимости помнить о запросе.

Если поблизости находится компьютер, с которого можно отправить электронное сообщение, я прошу человека за компьютером отправить мне сообщение, даже если он не участвовал в разговоре!

Кстати, вспомнил. Никуда не выходите без органайзера (бумажного или электронного)! Всегда носите его с собой.

Третий вариант — выполнить запрос немедленно. Вы потеряли сосредоточенность над текущей работой, но по крайней мере сделали две попытки отклонить запрос. Если его решение потребует две минуты, то дешевле сделать все сразу, чем записывать вопрос, а потом возвращаться к нему.

Конечно, если проблема неотложная или возникла аварийная ситуация, то у вас нет выбора. В конце концов, аварийная ситуация может повлиять и на вас лично, так что лучше действовать, не мешкая.

Я настоятельно рекомендую, чтобы в вашей фирме было выработано собственное определение аварийной ситуации. Вновь принятые системные администраторы получат четкую инструкцию, а если это определение будет опубликовано на внутрифирменном веб-сайте, оно послужит ориентиром для клиентов. Например, в одной группе администраторов сети, где я работал, было принято определение, что аварийной ситуацией считается сбой в сети, затрагивающий интересы более десяти пользователей. В других организациях определение аварийной ситуации основано либо на угрозе срыва сроков, либо на опасности снижения качества обслуживания.

Прежде чем вы начнете разбираться с проблемой клиента, запишите, на какой стадии вы прерываете работу, или хотя бы сохраните все файлы. Вам будет легче вернуться к проекту. Кроме того, вам будет легче сосредоточиться на новой задаче, потому что ваш мозг не будет отвлекаться, стараясь запомнить точку, в которой вы прервали свою работу.

• Важно поддерживать сосредоточенность. Сосредоточенность достигается с помощью устранения отвлекающих факторов и эффективной обработки прерываний.

• Прерывания, в сущности, являются попыткой других людей управлять вашим временем. Прерывания — исконный враг сосредоточенности и, следовательно, тайм-менеджмента.

• Прерывания наносят вред, поскольку они задерживают выполнение текущей работы, а возвращение к ней чревато ошибками с вашей стороны. Исправление этих ошибок может занять больше времени, чем сама работа.

• Устранение отвлекающих факторов позволяет вам поддерживать сосредоточенность. Уберите все лишнее с рабочего стола и с экрана компьютера. Уберите отвлекающие вас предметы из рабочей комнаты. Отключите интернет-пейджеры, уведомления о новых электронных письмах и т. п.

• У каждого свой период пика умственной и физической активности. Выясните, в какое время наступает ваш пик, и соответственно планируйте рабочий день.

• Первый час рабочего дня может оказаться самым продуктивным, поскольку у вас будет минимум прерываний. Придя на работу чуть раньше коллег, вы сможете увеличить этот отрезок. Не тратьте это время на обслуживание системы; воспользуйтесь им для работы над проектами.

Некоторые общие советы

К сожалению, в этой книге невозможно дать конкретные рекомендации о том, как вы должны работать. Я даже не знаю, какая операционная система у вас установлена. Тем не менее я могу посоветовать следующее:

• Семь раз отмерьте, один раз отрежьте. Прежде чем совершить необратимые действия, оцените все последствия.

• Создайте резервную копию до того, как измените файл. Резервная копия избавит вас от многих проблем. Однако создавать ее следует до внесения изменений!

• Если ничто не помогает, почитайте документацию. Если вам не удается найти решение, обратитесь к источникам, о которых вы часто забываете.

• Во время отладки вносите только одно изменение за раз. Внося только одно изменение, вы видите, что повлияло на систему. Так вам удастся избежать путаницы в процессе отладки.

• Всегда тестируйте свою работу. Некоторые люди, кажется, никогда не ошибаются. Однако я обнаружил, что они тщательно тестируют то, что сделали; просто мы этого не видим.

• Работа не закончена, пока ее не протестирует клиент. Вам может казаться, что вы сделали все, как надо, но пока клиент не проверил вашу работу, вы не сможете узнать, решили ли вы его проблему.

• Самые странные проблемы часто происходят от неверной конфигурации DNS. DNS влияет на работу многих подсистем, часто самым непонятным образом. Нередко проблема с DNS маскируется под другую проблему. Это справедливо как в отношении клиентских компьютеров, которым недоступны их DNS-серверы, так и в отношении клиентов, которые пытаются достичь адресата, пользуясь ошибочной информацией, полученной от DNS.

• Правило «Делегируйте, регистрируйте или действуйте» позволяет вам управлять своим временем. Придерживайтесь его, когда вашу работу прерывают. Делегирование задачи означает поручение ее другому сотруднику. Регистрация позволяет вам зафиксировать вопрос, но решить его в более удобное время. Действие неизбежно лишь в самом крайнем случае, например при отказе системы.

• Регистрируя запрос, вы получаете возможность планировать свое время, не завися от прерываний. Мы обсудим эту тему в главе 8.

• Принимая запрос клиента, вы должны всем своим видом демонстрировать это. Убедитесь, что клиент видит, как вы регистрируете запрос, и получите его подтверждение.

• Клиент предпочитает знать наверняка, что его запрос принят (даже если он будет выполнен позже), а не гадать, дошел ли он до вас.

• Система регистрации клиентских запросов, такая как RT, позволяет вам хранить их в единой базе данных, чтобы другие системные администраторы могли их обрабатывать, а клиенты — проверять текущий статус своих запросов.

• Никогда не полагайтесь на память, если клиент обращается к вам с запросом. Записывайте запрос на бумаге или в электронном виде. Мозг пригодится вам для более важной работы.

Главное — начать

Начав какое-то дело, вы поймете, что все не так сложно, как ожидалось. Мы часто не беремся за работу, ища оправдание в том, что у нас нет на нее времени. Однако, приступив к действиям, видим, что она выполняется довольно быстро.

Одна знакомая обещала мне читать рукопись этой книги и делиться впечатлениями, но ее отзыв о первой главе пришел на несколько недель позже, чем я ожидал. Она откладывала это дело, потому что убедила себя, что ей потребуется непрерывный двухчасовой отрезок времени, чтобы выполнить работу как следует. Оказалось, что в первой главе меньше десяти страниц, и знакомая прочитала ее всю за полчаса.

Если бы она просто начала читать, а не размышляла, когда лучше начать, то справилась бы гораздо быстрее.