Глава 2

Десятикратное изменение

Влияние подобных перемен на бизнес чрезвычайно глубоко, и от того, как вы справитесь с ними, зависит ваше будущее.

Мы, менеджеры, любим говорить о переменах и говорим о них так много, что фраза «всеобъемлющие перемены» стала клише менеджмента. Но стратегически переломный момент – это не просто изменения. Он так же похож на обычные изменения, как речные пороги 4-й категории (смертельные, бурные пороги, к которым даже профессиональные рафтингисты приближаются с опаской) похожи на легкую рябь на воде.

Только что мы увидели, что значит оказаться в самом центре стратегически переломного момента. Теперь мне бы хотелось вернуться немного назад и проанализировать возможные причины такой ситуации.

Анализ успешных конкурентоспособных компаний статичен. Он описывает движущие силы в каждый момент времени и помогает объяснить, как те влияют на благополучное и неблагополучное положение компании. Но он мало чем может помочь, если важные изменения происходят в условиях равновесия этих сил. Например, традиционный анализ конкуренции не поможет нам понять работу компании, когда одна из этих сил возрастает, скажем, в десять раз.

Однако такой анализ дает хорошую возможность описать факторы, влияющие на развитие компании. Для начала я хотел бы перефразировать одно из положений классического анализа стратегии конкуренции[4], основанного на работе профессора Гарвардского университета Майкла Портера, перечислившего силы, которые определяют конкурентоспособность компании. Поколения бизнесменов и студентов бизнес-школ учились мыслить в рамках этих сил, поэтому я воспользуюсь ими как нашей отправной точкой. Портер описал пять сил, определяющих успешную конкурентоспособную компанию. В моем изложении они выглядят следующим образом:

• Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов компании. Много ли их? Хорошо ли они финансируются? Сосредоточивают ли они свое внимание именно на вашем бизнесе?

• Могущество, сила и компетентность компаний-поставщиков. Достаточно ли их много, чтобы у компании был выбор, или их так мало, что они держат ваш бизнес за горло? Они агрессивны и жадны или консервативны и придерживаются стратегии долгосрочных отношений с клиентами?

• Могущество, сила и компетентность компаний-клиентов. Много ли их или же ваш бизнес зависит только от одного или двух крупных клиентов? Требовательны ли ваши покупатели (возможно, потому, что их собственный бизнес существует в условиях жесткой конкуренции) или ведут себя по-джентльменски?

• Могущество, сила и компетентность потенциальных конкурентов компании. Сегодня эти игроки еще не открыли свое дело, но обстоятельства могут измениться, и они решат выйти на поле. Если это произойдет, они могут оказаться более крупными, более компетентными, с лучшим финансированием и более агрессивными, чем существующие конкуренты.

• Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать (а ваши услуги – оказывать) другим способом. Это часто называют «заменой», и я понял, что этот фактор нередко становится самым опасным. Новые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть старый порядок, утвердить новые правила и создать совершенно новые условия ведения бизнеса. Именно это автомобильные и авиаперевозки сделали с железными дорогами, контейнеровозы – с традиционными портами, гипермаркеты – с маленькими магазинчиками, микропроцессоры продолжают делать с вычислительной техникой, а цифровые носители могут сделать с индустрией развлечений.

Недавние изменения в теории конкуренции привлекают внимание к шестой силе – силе смежников.[5] Это компании, у которых ваши клиенты покупают комплектующие. Продукция любой компании часто работает лучше, а иногда работает только с продукцией другой компании. Машинам нужен бензин; бензину нужны машины. Компьютерам нужно программное обеспечение; программному обеспечению нужны компьютеры.

Интересы компаний-смежников часто совпадают с вашими. Я называю такие компании «попутчиками». Пока ваши интересы совпадают, ваша продукция поддерживает друг друга. Однако новые методики, новые подходы, новые технологии могут разрушить старый порядок и изменить влияние смежников или развести вас с вашими попутчиками.

Эти шесть сил изображены на следующей диаграмме.

Когда изменения в том, как воплощается один из элементов бизнеса, становятся на порядок значительнее привычного для компании уровня, ситуация выходит из-под контроля. Был ветер – теперь тайфун, были волны – теперь цунами. Были конкурирующие силы, теперь они стали суперконкурирующими. Я называю подобное значительное изменение одной из перечисленных выше сил «десятикратным» изменением, подразумевая, что воздействие силы в десять раз возросло по сравнению с тем, каким оно было до того. Это наглядно показано на следующей диаграмме.

Диаграмма шести сил с десятикратной силой

Когда компания переходит от состояния, показанного на первой диаграмме, к тому, которое изображено на второй, она испытывает воздействие серьезных перемен. Перед лицом подобных десятикратных сил вы можете потерять контроль над ситуацией. С вашим бизнесом происходят вещи, не случавшиеся ранее, ваш бизнес уже не отвечает на ваши действия так, как это было когда-то. Именно в это время может прийти на ум эффектная фраза «Что-то изменилось!».

Управлять компанией вопреки десятикратной силе очень и очень сложно. Бизнес отвечает на действия менеджеров не так, как прежде. Мы потеряли контроль и не знаем, как обрести его вновь. В конце концов баланс в индустрии будет достигнут. Одни компании станут сильнее, другие – слабее. Однако переходный период, описанный на следующей диаграмме, особенно сложен и обманчив.

И вот еще что: никто не будет звонить в колокольчик, чтобы привлечь ваше внимание к началу этого перехода. Это постепенный процесс; силы начинают расти, и по мере их роста характеристики бизнеса начинают изменяться. Очевидны только начало и конец; переход от одного к другому постепенен и не всегда заметен.

Влияние подобного перехода на бизнес огромно, и то, как компания справится с ним, определит ее будущее. Я называю это явление переломным моментом (точка перегиба кривой).

Что такое переломный момент? В математике мы сталкиваемся с точкой перегиба кривой, когда коэффициент изменения наклона кривой (так называемая «вторая производная») меняет знак, например с положительного на отрицательный. С точки зрения физики, это точка, в которой кривая меняется из выпуклой на вогнутую или наоборот. Как показано на диаграмме, это точка, в которой кривая перестает изгибаться так, как раньше, и начинает изгибаться по-другому.

Аналогичный процесс происходит и в стратегии бизнеса. Переломный момент происходит тогда, когда старая стратегия уступает место новой, позволяя компании подняться к вершинам. Однако, если вы не преодолеете переломный момент, после прохождения через максимум компания придет в упадок. Именно в такие переломные моменты менеджеры оказываются в замешательстве и начинают думать: «Теперь все по-другому. Что-то изменилось».

Другими словами, стратегически переломный момент – это тот момент, когда соотношение сил меняется: старая структура, старые способы ведения бизнеса и старые модели конкуренции уступают место новым. До стратегически переломного момента индустрия работала скорее по старинке, после него она действует в основном по-новому. Это точка, в которой кривая едва уловимо, но значительно изменилась. После этого она никогда не примет прежней формы.

Когда именно наступает стратегически переломный момент? Это сложно определить даже по прошествии какого-то времени. Представьте себе, что вы пошли в поход с друзьями и сбились с пути. Какой-нибудь новичок спросит проводника: «Ты точно знаешь, куда идти? Может, мы заблудились?» Проводник отмахнется от него и пойдет дальше. Но вскоре почувствует беспокойство, не видя указателей и не узнавая вроде бы знакомые места, и в какой-то момент все же остановится на тропинке, почешет затылок и неохотно признает: «Да, ребята, думаю, мы заблудились». Эквивалентом этого момента в бизнесе и будет стратегически переломный момент.

Но если даже спустя какое-то время сложно определить с точностью, когда наступил стратегически переломный момент, как можно это сделать, проходя через него? В действительности свидетели такого момента могут не осознать его наступления одновременно, так же как участники туристической группы заподозрили, что сбились с пути, в разное время.

Разногласия на вершине стратегически переломного момента могут быть непримиримыми. «Если бы наша продукция имела лучшее качество или стоила немного меньше, у нас не было бы проблем», – скажет один человек. И, возможно, он прав. «Это просто спад в экономике. Когда инвестиции увеличатся, мы продолжим свой рост», – скажет другой. И он тоже по-своему прав. А третий вернется с торговой выставки, возмущенный и озадаченный, и скажет: «Все сошли с ума. Невозможно поверить, для чего люди теперь используют компьютеры». И вряд ли кто-то обратит на него внимание.

Так как же мы узнаем, что стечение обстоятельств – это стратегически переломный момент?

В большинстве случаев понимание приходит в несколько этапов. Вначале появляется тревожное чувство, что что-то изменилось. Вещи не работают так, как раньше. Отношение покупателей к вам изменилось. Разработчики, некогда прекрасно справлявшиеся со своей задачей, больше не в состоянии предложить достойную продукцию. Конкуренты, которых вы списали со счетов или вообще не замечали, переманивают ваших клиентов. Торговые выставки кажутся странными.

Потом возникает все большее расхождение между тем, что вы думаете о происходящем в вашей компании, и тем, что происходит в ней на самом деле. Подобное несоответствие между корпоративными заявлениями и практическими действиями указывает на более серьезный хаос, чем тот, к которому вы привыкли.

Следом за этим возникает новая система взглядов, новое понимание, новые модели действий. Это похоже на то, как если бы группа туристов вновь нашла нужное направление. (На это может уйти год или десятилетие.) И, наконец, разрабатываются новые корпоративные заявления, часто новой командой менеджеров.

Возможно, стратегически переломный момент больше похож не на потерю направления в походе, а на рискованный марш-бросок через то, что я называю «долиной смерти», – полный опасностей переход от старых способов ведения бизнеса к новым. Вы ступаете на этот путь, прекрасно зная, что некоторые из ваших коллег не смогут его осилить. Однако задача высшего руководства заключается в том, чтобы заставить остальных предпринять этот бросок к неясной цели, несмотря на возможные потери, а менеджеров среднего звена – поддержать это решение. Выбора нет.

В соответствии со своими представлениями о правильном направлении люди разделятся на группы. Через некоторое время все поймут, что ставки невероятно высоки. Различные взгляды будут отстаиваться жестко, решительно и серьезно. Люди начнут энергично работать, следуя своим убеждениям с почти религиозным рвением. Там, где раньше действовали конструктивно и сообща, разыграются священные войны: бороться между собой будут коллеги, старые друзья. Обязанности менеджеров среднего уровня (проведение корпоративной политики, работа с клиентами, обучение сотрудников) станут еще сложнее.

Учитывая аморфную природу переломного момента, возникает вопрос: как определить время для осуществления необходимых действий, для проведения изменений, которые спасут вашу компанию или карьеру? К сожалению, никак.

Но ждать, пока это станет очевидным, нельзя. Все решает правильный выбор времени. Если вы начнете осуществлять эти изменения, пока ваша компания еще здорова, пока ваш текущий бизнес создает защитную оболочку, внутри которой вы можете экспериментировать с новыми методами ведения дел, у вас гораздо больше шансов, что вы сможете сохранить вашу компанию, ваших сотрудников и ваше стратегическое положение. Но это означает, что нужно начинать действовать, когда еще не все известно, когда данные еще не поступили. Даже тем, кто придерживается научного подхода в менеджменте, придется полностью положиться на инстинкт и собственное мнение. Как это ни печально, но, когда вы оказываетесь в круговороте стратегически переломного момента, только собственное чутье и здравомыслие помогут вам из него выбраться.

Но есть и хорошие новости: если ваши суждения привели вас к данному положению, они же смогут вас из него и вывести. Вы можете научиться замечать разные сигналы. Возможно, они существовали на протяжении всего пути, но вы их не замечали. Стратегически переломный момент – время очнуться и прислушаться.

Примечания:

4

Michael Porter, Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York. The Free Press, 1980), pp. 3-4.

5

Adam M. Brandenburger, Barry J Nalebuf f, «The Right Game Use Game Theory to Shape Strategy», Harvard Business Review, July/August 1995, p. 60.