Глава 7

Позвольте править хаосу

Решения приходят в процессе экспериментов. Только свернув со старого пути, вы обретете новое видение.

Несмотря на все разговоры о том, что менеджмент меняется, мы, менеджеры, не любим перемен, особенно если они затрагивают нас. Стратегически переломный момент приносит с собой недоумение, неуверенность и беспорядок – как на личном уровне, если вы менеджер, так и на уровне компании в целом. Эти два уровня связаны между собой более тесно, чем может показаться на первый взгляд.

То, как компания справляется со стратегически переломным моментом, зависит, в основном, от очень деликатного вопроса – эмоциональной реакции менеджеров на произошедший кризис.

Если вы занимаете высокую руководящую должность, вы, вероятно, добились ее потому, что посвятили большую часть своей жизни вашей профессии, компании и отрасли. Во многих вопросах вы не способны отделить работу от остальной жизни. Поэтому, когда вашему бизнесу грозят серьезные неприятности, объективный анализ у вас почти всегда уступает место личным и эмоциональным реакциям, несмотря на то что на курсах менеджеров и в бизнес-школе вас учили рационально анализировать данные.

Если вы менеджер среднего звена, многое из сказанного касается и вас. Кроме того, зачастую на карту поставлена также и ваша работа. От того, как корпорация пройдет через стратегически переломный момент, зависит ваша карьера.

Менеджер компании, переживающей стратегически переломный момент, скорее всего, будет испытывать те же чувства, что и человек, переживший серьезную утрату. Это не удивительно, потому что потери вообще характерны для ранних стадий стратегически переломного момента: компания теряет свое превосходство в отрасли, индивидуальность, контроль над своей судьбой, обеспеченность работой и, что, возможно, самое неприятное, статус победителя. Однако, в отличие от последовательности, в которой обычно сменяют друг друга эмоции, вызванные горем (отрицание, злость, смирение, депрессия и, наконец, принятие свершившегося факта)[64], в случае стратегически переломного момента эта последовательность выглядит следующим образом: отрицание, уход от реальности или отвлечение внимания и, наконец, принятие и надлежащие действия.

Отрицание преобладает в основном на ранних стадиях стратегически переломного момента. Помнится, во время кризиса, связанного с модулями памяти Intel, я думал: «Если бы мы начали разработку 16К-битного модуля памяти раньше, японцы не смогли бы нас настолько опередить».

Уход от реальности или отвлечение внимания характерны для действий высшего руководства. Когда компании сталкиваются с серьезными изменениями в основном бизнесе, они часто, вопреки всякой логике, заключают сделки слияния или поглощения. По-моему, большая часть этих сделок объясняется желанием руководителей занять себя чем-то важным, что бы требовало их постоянного внимания, вместо того чтобы думать о том, как справиться с грядущей разрушительной стратегической силой.

В такие моменты руководители часто начинают лихорадочно заниматься сбором денег на благотворительность, деятельностью вне компании и проектами по спасению животных. Взгляните на расписание генерального директора одной крупной корпорации в разгар стратегически переломного момента. Соответствует ли распределение времени – его драгоценнейшего ресурса – ситуации стратегического кризиса? Не думаю.

Понедельник

8:30-9:30 Конференция по стратегическому планированию.

10:00-10:30 Просмотреть планы ежегодного награждения дизайнеров.

11:00-12:00 Системы управления и оценки.

1:00-1:15 Проверить речь по вопросам образования.

1:30-2:00 Новые данные по качеству.

4:00-4:45 Подготовка к заседанию совета директоров.

5:25 Отъезд на Восточное побережье.

6:30-9:30 Деловой ужин с членами совета директоров. Ночь на Восточном побережье.

Вторник

8:00-9:00 Деловой завтрак.

9:30 Отъезд в другой город на Восточном побережье.

11:00-11:45 Собрание бизнес ассоциации, посвященное вопросам образования.

12:00-2:00 Специальная комиссия бизнес-ассоциации.

2:00-8:30 Заседание совета директоров бизнес-ассоциации. Ночь во втором городе на Восточном побережье.

Среда

8:15-11:45 Заседание благотворительного комитета.

12:15-1:30 Поездка в штаб-квартиру компании.

2:00-5:00 Встреча с руководящим составом.

6:00 Отъезд на завод на Восточном побережье. Ночь в заводском городке.

Четверг

3:30-5:00 Празднование на заводе, ночная смена.

5:30-9:15 Второе празднование на заводе.

9:30-10:30 Третье празднование на заводе.

11:00-11:50 Четвертое празднование на заводе.

12:00 Отъезд в штаб квартиру компании.

2:00-4:15 Встреча с руководящим составом.

Пятница

8:15-8:30 Повестка заседания совета директоров.

8:30-9:00 Перспективы на 3-й квартал.

9:00-12:00 Встреча с руководителями.

1:15-5:00 Обзор резлльтатов компании – американское отделение.

И он не исключение. Если говорить честно, то, оглядываясь назад, я и сам думаю: а было ли случайностью то, что в годы, предшествовавшие кризису модулей памяти, годы, когда было уже заметно, что тучи сгущаются, я посвящал так много времени работе над книгой? И, написав эти строки, я подумал: а от каких туч я прячусь сейчас? Возможно, я узнаю это через несколько лет.

Но давайте вернемся к приобретениям – моему любимому примеру. Если я заключаю многомиллиардную сделку приобретения, мое внимание должно быть поглощено всеми связанными с этим вопросом решениями. Я буду работать так много и так быстро, что сделка станет казаться гораздо более важной, чем проблемы, которые я должен решать в ходе обычной работы в компании. Так я создам бесконечную утечку собственного внимания. Каждое утро, глядя в зеркало, я буду оправдываться: «У меня нет времени на такие обыденные вопросы, как постепенное падение объемов наших продаж. Сегодня вечером у меня важная встреча с консультантом по инвестициям». В данной ситуации мое невнимание к каждодневным деталям вполне объяснимо и даже заслуживает уважения: подготовка сделки по приобретению идет полным ходом и полностью отрывает меня от того, с чем я не могу справиться. Интересно, в какой мере приобретение киностудий японскими электронными компаниями объясняется необходимостью для высшего руководства отвлечься от более трудных и насущных проблем, например длительного спада деловой активности в их основном бизнесе?

Вышесказанное относится не только к плохим руководителям. Хорошие руководители тоже иногда прячутся в своих эмоциях. Однако они, в конце концов, приходят к стадии принятия и действия. Плохие же руководители не способны на это, и их увольняют. Люди, которые приходят на их место, не всегда более одаренные, но они не связаны эмоционально с предыдущей стратегией.

И это главное. Смена глав корпораций гораздо чаще связана с необходимостью ввести в руководство кого-то, кто не участвовал в создании прошлого, чем с желанием найти лучшего управляющего или лучшего руководителя.[65]

Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делать свое дело. И со временем они научились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжают реализовывать те же стратегические и тактические меры, которые работали на них на протяжении всей их карьеры, особенно в период «чемпионства».

Я называю этот феномен инерцией успеха. Он очень опасен и может усилить отрицание.

Когда ситуация меняется настолько, что старые навыки и сильные стороны оказываются бесполезными, мы начинаем почти инстинктивно цепляться за прошлое. Мы не хотим признавать перемены вокруг нас, как ребенок, которому не нравится то, что он видит. Подобно тому, как он закрывает глаза и считает до ста, думая, что то, что его раздражало, исчезнет, мы тоже закрываем глаза и стараемся больше работать, ставя привычные задачи или используя старые навыки и надеясь, что на счет 100 все неприятности закончатся. В такие моменты часто можно услышать фразу: «Дайте нам еще немного времени».

Когда мы начинаем реагировать, возможно слишком поздно, мы сталкиваемся с другим эмоциональным препятствием: осознанным и откровенным признанием масштабов проблемы, с которой мы боремся. Даже когда наши действия уже начинают свидетельствовать о процессе приспособления к новой ситуации, мы все еще решаем задачу четкого описания этих действий. Вспомните историю о том, как компания Intel выходила из бизнеса модулей памяти. В течение некоторого времени мы регулировали распределение кремниевых пластин, однако, когда меня в категоричной форме спросили о наших планах, я с трудом смог их внятно изложить.

Я много раз видел, как другие компании в разгар борьбы со стратегически переломным моментом попадали в ту же ловушку – когда говорится одно, а делается другое. Я называю это расхождение слов с действиями стратегическим диссонансом. Это один из верных признаков того, что компания борется со стратегически переломным моментом.

Почему стратегический диссонанс неизбежен? Что является его причиной? Процесс адаптации к изменениям начинается с сотрудников, которые каждый день на своем рабочем месте приспосабливаются к новым внешним силам. Специалисты компании Intel, ответственные за планирование производства, перевели кремниевые пластины с модулей памяти на микропроцессоры, потому что последние были более выгодными. В то же время мы, высшие руководители, попали в ловушку инерции нашего предыдущего успеха. Ведь мы выросли как компания модулей памяти: именно это мы умели хорошо делать, и это сформировало наше восприятие самих себя. Поэтому, пока сотрудники и менеджеры среднего звена производили на передовой стратегические действия, свидетельствующие об одном, высшее руководство все еще делало заявления о стратегии на высшем уровне, которые говорили совершенно другое.

Что свидетельствует о возникновении стратегического диссонанса?

Признаки стратегического диссонанса обычно появляются, когда высшее руководство предоставляет менеджерам среднего звена и продавцам возможность вести свободную дискуссию, причем в атмосфере, позволяющей идти на открытую конфронтацию. Именно так мы работаем в Intel. Иногда, когда я сталкиваюсь с такими группами и с такими проблемами, мне кажется нелепым отстаивать точку зрения корпорации перед людьми, задающими специфические вопросы и достаточно сведущими в своей области. Часто такие вопросы задаются уже после того, как меня спросили о нашей стратегии в отношении конкретной продукции, покупателей или технологии. После того как я даю хорошо отрепетированный ответ, следует вопрос, начинающийся примерно так: «А как насчет?…» или «Значит ли это, что?…»

Подобные вопросы обычно являются попыткой выяснить, что в действительности стоит за общим ответом, который я только что дал. Откровенно говоря, они могут быть вызваны тем, что я не слишком ясно выразился. Но с другой стороны, они могут возникнуть из-за растущего диссонанса между моим «избитым» ответом и меняющейся реальностью. Если дело в последнем, то это может оказаться первым сигналом стратегического диссонанса. Это заставляет меня сказать самому себе: «Эй, Гроув, прислушайся, что-то здесь не так».

Стратегический диссонанс – это автоматическая реакция на стратегически переломный момент, поэтому искать нужно именно его. Если люди в компании начинают задаваться вопросами вроде: «Как же мы можем говорить одно, если мы делаем совсем другое?», – это в большей мере, чем что-либо другое, подсказывает, что стратегически переломный момент может вот-вот настать.

Хотя диссонанс между тем, что делает компания, и тем, что говорят менеджеры, вполне понятен, он сопровождается совершенно непродуктивной и весьма удручающей фазой. Растущий дискомфорт, вызванный стратегическим диссонансом, создает недоумение и неуверенность даже в лучших умах. Вы понимаете, что произошло что-то важное, что-то изменилось, – но вы не знаете, насколько это действительно важно, и не знаете, как на это реагировать.

Идеи о преодолении стратегического диссонанса не появляются в виде символической лампочки, которая вдруг загорается у вас в голове. Они приходят в процессе экспериментирования. Ослабьте контроль, к которому привыкла ваша компания; дайте людям возможность проверить новые методики, изучить новую продукцию, использовать новые каналы продаж и работать с другими покупателями. В такие моменты руководство должно быть настолько же терпимо к нововведениям и изменениям, насколько в обычные времена оно было озабочено созданием и поддержанием порядка. Только свернув со старого пути, вы обретете новое видение.

Рабочим девизом должна стать фраза «Позвольте править хаосу!».

Хаос – это, конечно, плохо. Он ужасно неэффективен и утомителен для всех. Однако старый порядок не станет новым, не пройдя фазу экспериментов и хаоса.

Проблема состоит в том, что вы не можете вдруг начать экспериментировать, поняв, что попали в беду, если до этого вы никогда этого не делали. Когда ситуация в вашем главном бизнесе изменилась, делать это уже поздно. В идеале, вы постоянно должны экспериментировать с новой продукцией, методиками, каналами, рекламой и новыми покупателями. В этом случае, когда вы почувствуете, что «что-то изменилось», при выработке новой тактики вы уже сможете опереться на некоторые результаты, а вашей компании легче будет расширить круг экспериментов и пережить растущий хаос, предшествующий ее переходу к новому направлению в бизнесе.

Компания Intel экспериментировала с микропроцессорами в течение десяти лет, прежде чем представилась возможность и появилась необходимость сделать их основой нашей корпоративной стратегии. На протяжении этого периода микропроцессоры не были нашей основной продукцией, хотя в действительности в течение ряда лет мы тратили на их разработку и рекламу больше средств, чем они приносили. Но мы продолжали это делать, наш бизнес микропроцессоров постепенно рос, и, когда обстоятельства в значительной мере изменились, у нас уже был привлекательный бизнес, на котором мы сосредоточили свое внимание.

Эксперименты невозможны без противоречий. Вспомните об описанном в 6-й главе конфликте вокруг процессоров i860 RISC и 486 CISC, разыгравшемся в компании Intel в конце 90-х годов. В то время наша официальная стратегия была направлена на создание линии совместимых процессоров, однако мы позволили некоторым нашим лучшим специалистам посвятить свои силы и творческую энергию разработке новой архитектуры, представленной процессором i860.

Все было не так уж плохо. Если бы старая технология выработала свой ресурс, новая пришлась бы очень кстати. Эти эксперименты давали нам преимущество на случай изменений.

Однако, позволив этому эксперименту разрастись и достигнуть рынка сбыта, мы превратили его в очень серьезную силу, повлиявшую на компанию. Он разделил наши усилия, мы перестали понимать, какую именно технологию поддерживает компания, и ослабили натиск на рынок микропроцессоров в целом. Если говорить коротко, эксперимент создал хаос. Так или иначе, мы должны были с этим что-то делать, либо, воспользовавшись силой рынка стандартных микропроцессоров, создавать новую линию RISC, либо прекратить эксперимент.

Как и в спорте, в бизнесе все решает правильный выбор времени. Одно и то же действие, предпринятое раньше, может помочь, позже – не оправдает ожиданий, потому что его будет уже недостаточно.

Под «раньше» я подразумеваю время, когда ваш бизнес еще силен, когда еще хватает потока наличности и компания еще невредима. Сила еще здорового бизнеса создает для вас защитный «пузырь», в котором вы можете продолжать работу над изменением положения вашей компании. Под защитой этого «пузыря» вам будет гораздо проще осуществить изменения, чем в ситуации, когда все жизненно важные показатели вашего бизнеса радикально изменились.

Другими словами, лучше всего, если высшее руководство понимает и принимает неизбежность стратегически переломного момента достаточно рано и действует прежде, чем жизненные силы компании будут подорваны воздействием «десятикратных» факторов. Необходимая трансформация бизнеса будет гораздо менее болезненной и более успешной, если необходимые действия предпринять раньше.

К сожалению, в реальности мы обычно поступаем с точностью до наоборот. Под воздействием эмоциональных факторов, описанных выше, многие менеджеры делают все слишком поздно и этим разрушают защитный «пузырь», который мог бы возникнуть у существующего бизнеса.

Понять, почему это происходит, очень легко. На ранних стадиях стратегически переломного момента еще нет никакой паники. Аргументы в пользу бездействия могут быть сформулированы, например, в такой форме: «Мы не можем резать курицу, несущую золотые яйца» или «Как мы можем убрать наших лучших людей из бизнеса, благодаря которому мы получаем зарплату, и перевести их на какой-то сомнительный проект?» Наиболее тревожным заявлением будет такое «Компания может принять только такие изменения; к большему она не готова», что означает: «Я не готов вести компанию к переменам, с которыми ей придется столкнуться».

Оглядываясь на свою карьеру, я могу сказать, что много раз, предпринимая серьезные изменения, жалел, что не сделал это на год раньше. Вспомните эпизод с модулями памяти Intel. Мы довольно долго теряли деньги на модулях памяти, но начали действовать, только когда дела компании пришли в упадок. Компания Next приступила к действиям только под влиянием финансовых проблем. Некогда крупнейшая компания Compaq слишком медленно отреагировала на переход бизнеса персональных компьютеров в категорию потребительского, с более низкой прибылью. Потребовалось шестимесячное сокращение доходов и прибылей (в том числе 70-миллионные убытки), а также сокращение доли рынка и первое в истории Compaq массовое увольнение, чтобы совет директоров компании решился на жесткие меры.[67]

Все это легко увидеть у других, но мы слепы, когда дело касается нас. Недавно я встречался с менеджером компании, которая борется со стратегическими изменениями, и я убеждал его действовать энергично. Мне легко было его воодушевлять: ведь мне ничего не нужно было делать, в то время как ему надо было заставить свою компанию предпринять ряд действий, которые будут означать прекращение производства некоторых товаров, уже обещанных покупателям. Он знал, что должен действовать; по сути, он уже делал шаги в нужном направлении. Но они, на мой взгляд, были совершенно неадекватными. Он пытался спасти положение, отказавшись от нескольких последних версий продукта, хотя надо было полностью прекратить его производство и использовать исследовательские ресурсы на очевидных и более прибыльных направлениях. Я не был умнее его; просто на мне не лежала ответственность за принятие решения, какие именно изменения проводить. Когда я был на месте этого менеджера, во время кризиса в Intel, то долгое время страдал от того же синдрома «запоздалых действий».

В идеальной ситуации страх перед тем, что новое окружение может подкрасться к нам незаметно, должен держать нас настороже. Умение выбирать время для изменений должно основываться на нашем чутье и взглядах, отточенных годами работы в компании. Дело в том, что благодаря своему опыту мы, менеджеры, понимаем, что что-то нужно делать. Мы даже знаем, что именно нужно делать. Но мы не доверяем своей интуиции или не начинаем прислушиваться к ней достаточно рано, чтобы воспользоваться преимуществами «защитного пузыря» бизнеса. Мы должны приучить себя преодолевать тенденцию «запоздалых действий».

Синдром «запоздалых действий» особенно опасен в ситуации изменения всей индустрии. Неотъемлемой частью каждодневного бизнес-процесса является ментальная карта структуры индустрии. Эта карта представляет собой свод негласных правил и отношений, способов ведения бизнеса, того, что и как делается, а что не делается, что имеет значение, а что нет, чье мнение вы должны учитывать, а кому доверять не стоит, и т.д. Если вы давно работаете в отрасли, знание таких вещей становится вашей второй натурой. Вы даже не думаете о них; вы просто знаете, что все обстоит именно так.

Однако когда структура отрасли меняется, все эти составляющие также изменяются. Карта, которую вы представляли себе все эти годы и на которую полагались при составлении курса компании, внезапно теряет свою актуальность и ценность. Но у вас не было возможности заменить ее новой. Вы еще не поняли до конца, в чем разница между тем, как делались дела раньше, и тем, как они делаются теперь, кто сейчас важен, а кто нет.

Всем нам в компьютерной индустрии пришлось столкнуться с проблемой перехода от вертикальной модели к горизонтальной. Главным следствием этой модели был (и есть) то факт, что победителем становится игрок с большей долей в горизонтальном сегменте. Понимание этого в компании Intel подкрепило нашу веру в важность совместимости с остальными горизонтальными сегментами и воодушевило нас на движение к большим объемам и более низким ценам при производстве микропроцессоров – то есть к увеличению масштаба и охвата. Точно так же, когда в 1991 году Compaq провела серьезную реструктуризацию и стратегические изменения в компании, их действия тоже отражали понимание важности вопроса масштаба и охвата, присущих горизонтальной модели.[68]

В стратегически переломные моменты менеджеры постоянно уточняют свое видение стратегической карты индустрии, – все мы автоматически делаем это в уме. Но ментальные карты имеют свойство быть слишком терпимыми к неопределенности, поэтому вы должны заставить себя записать свои мысли на бумаге.

С чего начать? В каждой компании есть схемы ее организации, иногда множество схем, которые отражают взаимоотношения между частями компании. Если они помогают сотрудникам понять, как следует работать внутри компании, почему бы не использовать аналогичную схему всей индустрии? Так возьмите и составьте ее. (В главе 9 я приведу схему, которая помогла мне разобраться с Интернетом.)

Так же, как вашей компании нужно экспериментировать с новыми технологиями и методами распространения, вам, руководителю, следует экспериментировать с детализацией структуры новой индустрии. Обсудите получившуюся карту с близкими коллегами. Это нужно делать в дружественной обстановке, и не один раз, чтобы все понять. Но у такого подхода есть еще один плюс: подобные обсуждения помогают вам подготовить компанию к переменам.

Независимо от того, кто вы – руководитель компании, менеджер среднего звена или технолог, усовершенствуя свою карту, вы будете предпринимать более эффективные действия в бизнесе и ощущать большую уверенность в правильности этих действий.

Примечания:

6

«Менее чем за пять лет затраты, связанные с производительностью, упали на 90%. Подобное беспрецедентное снижение издержек стало главным образом результатом стандартизации. В будущем соотношение цена/производительность будет продолжать снижаться с ужасающей скоростью». Andrew Grove, «The Future of the Computer Industry», California Management Review, Vol. 33, № 1, Fall 1990, p. 149.

64

Elisabeth Kubler-Ross, On Death and Dying (New York: Macmillan, 1969).

65

«"Во многих случаях эмоциональные связи в карьере генерального директора слишком сильны", – говорит Фердинанд Надерни, вице-председатель компании Russell Reynolds Associates, крупнейшей в стране рекрутинговой компании… После экономического спада, резко снизившего результаты компании Теппесо в 1991 г. после нескольких лет неустойчивых доходов, совет директоров решил, что пришло время уволить самонадеянного шефа [Джеймса Л. Кетельсена]. "[Майкл X.] Уолш пришел с ясным видением, – объяснил один из директоров. – Ему на плечи не давила прошлая политика компании"». «Tough Times, Tough Bosses», Business Week, November 25, 1991, pp. 174-75.

66

Более подробное обсуждение данного вопроса см. в: Robert A. Burgelman, Andrew S. Grove, «Strategic Dissonance», California. Management Review, Vol. 38, No. 2, Winter 1996, pp. 1-20. Кроме того, я провожу параллель с понятием когнитивного диссонанса: «Могут произойти или наметиться новые события, и это создаст хотя бы короткий диссонанс с существующим знанием, мнением или понятием, касающимися поведения… Тогда каковы обстоятельства, которые не дают человеку изменить свои действия? 1. Изменения могут быть болезненны и повлекут за собой потери… 2. Существующее поведение вас вполне устраивает… 3. Что-либо изменить просто невозможно». Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Evanston, IL: Row, Peterson and Company, 1957), pp. 4, 25-27.

67

«После долгих споров на высшем уровне о том, как вытащить компанию из шестимесячного спада доходов и уменьшения доли на рынке… [председатель Compaq Бенджамин М.] Розен вступил в дискуссию». «Compaq's New Boss Doesn't Even Have Time to Wince», Business Week, November 11, 1991, p. 41.

68

В своей книге ScaleandScope(Cambridge, MA: Belknap Press, 1990) профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Д. Чендлер показал, что многие отрасли усваивают модель, в которой самое главное – Mac-штаб компании. Эти исторические примеры помогли нам понять, что именно нам нужно делать.