Глава 3 Нарушение непрерывности

Давайте отвлечемся ненадолго от мира рекламы и посмотрим на вещи с другой стороны, для того чтобы осознать: нарушение непрерывности – это источник прогресса во всех областях. И чтобы понять, что прерывность – это самая суть Разрыва.

Если вы читали или слышали о книгах «Rubyfruit Jungle», «Six of One» и «Rest in Pieces», то имя Риты Мае Браун (Rita Мае Brown) вам знакомо. Она – романист, общественный деятель, поэт, переводчик, эссеист и сценарист в одном лице. Каждая ее работа – выступление против стереотипов и интеллектуальной лени. Так вот, в одной из книг она дает резкое определение безумию: «совершение одного и того же действия снова и снова и ожидание при этом какого-то нового результатам.

Люди не осознают, до какой степени они всегда думают одинаково. В редчайшие моменты мы думаем, что создали нечто оригинальное. В основном же мы не делаем ничего нового, а лишь прибавляем чуточку «своего» к тому, что сделано до нас. Как следствие, мы живем в мире одинаковости. Том Питере называет это «морем подобиям, а Жан Бодрийар – «ксерокопированным миром».

Оказавшись в подобной ситуации, компании понимают, что просто не могут продолжать работать так, как делали это всегда.

Но если они этого не осознают, то целиком отдаются стремлению к слаженности и согласованности. Желая упорядочить процесс изменений, они упорно скатываются в старые проторенные колеи. Укореняется этакий организационный панургизм. И все это приводит к миру абсолютной уравниловки.

Как говорит Эдвард де Боно: «Реструктуризация ведет к модернизации бизнеса. Урезание расходов – к сокращению размеров и субподрядам. Курс на обеспечение качества – к у становлению контрольных показателей^. Преобладают соответствие и повторение. Сама воля к переменам становится банальной.

Даже оправданная модернизация, к сожалению, уводит энергию и мысли людей от главной цели – поиска новых идей и стремления к прорыву. Определение контрольных показателей и оценка параметров тоже имеют свои границы. Помогая оценивать конкурентоспособность товара и отвоевывать потерянные позиции, они, тем не менее, никоим образом не позволяют фирме проектировать свое будущее или планировать бизнес. Компания, оценивающая свою эффективность, систематически оказывается на шаг позади. Оценивание параметров – это противоположность нарушению непрерывности.

После того как мы реструктуризировались, модернизировались и заново открыли для себя важность клиента, что еще осталось сделать? Что позволяет ждать другого результата? Осталось то, что только и имеет значение: творчество. Творчество как инструмент перемен.

В мире гиперконкуренции мы больше не можем следовать старым рецептам. Мы должны отказаться от своих привычек и перестать бояться нового. Хватит страшиться перемен, начните ставить на творчество. Точнее, постарайтесь понять взаимосвязь между ними, понять, что творчество – это способ управления изменениями.

Изменение как нарушение непрерывности.

Есть два способа представить будущее торговой марки. Первый путь в будущее – это линия, мысленно проведенная из одной точки в другую; пункт назначения известен изначально. Вы экстраполируете направление. Во втором случае пункт назначения неизвестен. Вы движетесь вперед шаг за шагом, день за днем, ведомые своей идеей или своим представлением о торговой марке. Каждый день вы подгоняете свои действия под изменения – спады и подъемы – экономической ситуации и конкуренции.

Хотя второй путь обещает меньше, только он целесообразен и жизнеспособен. Сама идея экстраполяции и есть корень фатальных ошибок. Даже при достаточном допуске на возможные погрешности экстраполяция не приносит результатов, на которые вы рассчитывали. Будущее редко является простой проекцией настоящего.

В книге «Время безрассудства» Чарльз Хэнди (Charles Handy, «The Age of Unreason») говорит, что в ту эпоху, в которую мы живем, «единственное предсказание, которое может быть верным, состоит в том, что ни одно предсказание не может быть верными. По его словам, изменилось даже само изменение: «Раньше изменение вносило мало нового, было небольшим улучшением, но не более. Сегодня изменение – это нарушение непрерывности. Другими словами, теперь изменение вносится без оглядки на прототип. Вот поэтому мы должны начать думать нелинейно, возвращаясь назад и забегая вперед, всматриваясь внутрь и наблюдая за внешними событиями.

Никакие инкрементные, пошаговые решения нас не устроят. Тем не менее многие компании все еще культивируют инкрементализм: чуток улучшения здесь, маленько расширения там. Несколько незатейливых корректировок создают нам репутацию реформаторов. И создают иллюзию изменения. В действительности изменение – это полная противоположность инкрементализму.

Это так или иначе подчеркивают все авторы книг о бизнесе. Это их общий лейтмотив. На взгляд Чарльза Геллера {Charles Heller), окружающая среда предсказуема лишь отчасти, поэтому -«нужны разрывные стратегии, новые и творческие^. По мнению Майкла Хаммера (Michael Hammer), «каждая компания переполнена негласными правилами, пережитком прошлых лет. Он считает, что стратегическое планирование должно служить тому, чтобы разоблачать устаревшие порядки и воззрения и затем избавляться от них. Согласно Роберту Томасу (Robert Thomas), «степень прерывности – это то, в какой мере фирма отклоняется от требований рынка». Эдвард де Боно считает «латеральное, широкое мышлением способом уйти с проторенной колеи. Все эти авторы и сами стремятся уйти от привычного пути рассуждения. Все они проповедуют нарушение непрерывности.

Но отличить общие рассуждения от полезных предложений бывает трудно. Нарушение непрерывности – иллюстрация этого утверждения. Многие люди говорят об этом, но мало таких храбрецов, которые не побоялись бы последствий. Чаще всего нарушение непрерывности приводит к серьезному пересмотру культуры компании, а также ее мировоззрения. Это что-то вроде перепрограммирования. Прерывность порождает изменение.

В мире бизнеса, и особенно на фондовом рынке, неопределенность непопулярна. Поэтому фирмы зачастую не испытывают восторга от идеи нарушения непрерывности. Для них это тревожное вторжение неизвестности. Тем не менее в других сферах бизнеса нарушение непрерывности может быть продуктивным способом мышления.

Наше время – свидетель краха континуального мышления, выросшего из культа прогресса и позитивизма XIX в. Этот крах затронул все сферы – от естествознания до истории науки и творческого созидания.

Сама идея непрерывности в природе давно ставилась под сомнение. В дарвиновской теории эволюции полно отсутствующих звеньев. Жизнь на Земле, вероятно, развивалась рывками и скачками, с нарушением равновесия вещей. Вольтер, говоривший, что ошибаются те, кто полагает, будто «природа не делает скачков, был великим провидцем.

Что верно для природы, оказалось верным и для науки. История науки была простым накоплением знаний, непрерывным поиском совершенства. Безупречные формулы Ньютона позволили установить связь прошлого и будущего. С тех пор теория детерминизма была уничтожена. Фактически у каждого века имеется собственная академическая наука, у которой есть ряд негласных соглашений, которые, в свою очередь, образуют парадигму. Но в один прекрасный день в парадигме возникает некая аномалия, которая вынуждает людей искать новые объяснения.

Открытие приносит не просто увеличение знания. Оно вытесняет целую систему знания. В нем нет ничего инкрементального. Открытие кислорода вызвало необходимость изобрести современную таблицу химических элементов. Равенства Максвелла привели к теории Эйнштейна.

Каждый раз словно перефокусируется линза или изменяется угол зрения, происходит качественный скачок. Мы вдруг впервые замечаем то, что всегда существовало рядом с нами. После Коперника появились новые звезды. После Галилея вдруг стали очевидны все маятникообразные движения природы. Этот список можно продолжать бесконечно. Стефан Хоукинг и теория большого взрыва, революция фракталов в физике, вызванные вирусными эпидемиями парадоксальные исследования в иммунологии и т. д. Опрокидывая наши старые взгляды, эти переломы давали начало новым представлениям.

Единственная область, где непрерывность нарушается беспрерывно, – это современное искусство. Возникновение авангарда датируется примерно 1907 г., когда Пикассо написал «Авиньонских барышень». До той поры художники и публика ощущали себя частью мерно развивающегося повествования. Существовало последовательное стремление в совершенстве копировать природу. Начиная с эпохи Возрождения и изобретения перспективы, целью живописи было максимально достоверное отображение реальности. Искусство было образным. Обязательным условием было воспроизведение. Позже, в современном искусстве, все устремления оказались направлены на разрушение эстетических стереотипов. Жан Кокто говорил: «Красоту создают, а не воссоздают. Затем кубизм решительно порвал с прежними догмами о воспроизведении. Каждое новое авангардное направление – абстрактное искусство, сюрреализм, экспрессионизм, поп-арт и т. д. – обличает невысказанную условность и идет на все, чтобы менять ее не шаг. за шагом, а разрушить одним махом. В музыке шкала тональности – основной обычай традиционной композиции – была безжалостно отвергнута Шенбергом и Бергом. В литературе последовательность повествования и даже сама грамматика опрокинуты Прустом и Джойсом. Каждое авангардное движение принимает позицию, противоположную предшествующей. Умберто Эко, итальянский семиотик и социолог, который приобрел известность у широкой публики благодаря своему роману «Имя Розы», для описания нарушения непрерывности использовал очень яркое выражение: cogitus interruptus.

Это примеры высокого порядка. Всегда нужно искать вдохновение в самом высоком. Если сегодня многие обеспокоены тем, что реклама в Нью-Йорке и по всему миру рискует превратиться в обычный бизнес, то, вероятно, потому что они не слишком стараются подвергнуть сомнению устоявшиеся идеи. Люди не осознают, как много стереотипов породил рынок.

Со времени творческой революции 1960-х гг., во главе которой стояли Бил Бернбах и Мэри Уэллс, реклама мало развивалась. Она шла по пути непрерывности. Хотя рекламный мир был ареной нескольких настоящих переломов, сегодня многие знаменитые агентства стали консервативными. Настало время с почтением, но решительно последовать примеру великих умов, будь то ученые или художники. В отличие от многих людей в мире рекламы эти передовые мыслители все подвергают сомнению и не боятся перемен.

Когда мне было 10 лет, я мог отличить «Cadillac от Thunderbird» по одним только задним фарам. Те дни минули. Сегодня «Peugeot 305» выглядит, как «Renault 9», «Infiniti», как «Pontiac Bonne-vile», a «Honda» – как «Mitsubishi». Изучая предложения разных компаний, потребитель приходит к одним и тем же выводам и, следовательно, к одинаковым продуктам.

Однако бывают и исключения. Все чаще компании осознают опасность, скрытую в подобной стандартизации. Они пытаются создать продукты, представляющие собой прорыв в сравнении с тем, что они должны предлагать для поддержания простой конкурентоспособности. Такое нарушение непрерывности в бизнесе происходит в трех формах. Прежде всего это технические прорывы, например достижения Sony или Canon. Во-вторых, это добавления – крупные или мелкие решения компаний, которые хотят выделиться или выделить свои марки из ряда конкурирующих. В Соединенных Штатах это, например, компания Nordstrom, в Великобритании – Tesco. Наконец, если компания не может похвастаться научно-техническими свершениями или идеями добавлений, она, тем не менее, в состоянии разработать и предложить публике новый взгляд на себя и свой продукт.

Она таким образом принимает новое положение, или новую позицию, по отношению к рынку или самой себе. Это также нарушает непрерывность.

Компания Sony - воплощение нарушения непрерывности. Достижения всех своих конкурентов она рассматривает как подлежащие слому стереотипы. «Публика не знает, что возможно, а мы знаем», - сказал однажды Акио Морита (Akio Morita). Если Sony удается достигать беспрецедентных успехов в выведении новых продуктов на рынок, то потому, что она постоянно предвосхищает потребности и желания покупателей. Большинство ее новинок представляли собой нарушения непрерывности и по отношению к конкурентным товарам, и по отношению к собственным предыдущим разработкам. Компания Apple разработала компьютеры, которые «заговорили» на человеческом языке и ускорила революционную победу ПК над большими ЭВМ коллективного пользования. Опыт Canon позволил этой компании создавать персональные копировальные устройства, не уступающие по качеству воспроизведения обычной фотографии. Всего за несколько лет Canon стала основным конкурентом Xerox, признанного лидера в производстве офисных копиров. Фирма Lotus изменила лицо целой отрасли, когда предложила продукт 1-2-3 - динамическую электронную таблицу для деловых операций. Ей удалось сделать это еще раз через 10 лет, когда она представила технологию Notes.

На технологических рынках непрерывность нарушают инновации. Обычно происходит технологический скачок от одного поколения продукта к другому. Скачки особенно заметны в компьютерной отрасли, производстве копировальной техники, автомобилестроении и аэронавтике. Мини-фургон «Chrysler», «нужная машина в нужное время», привлекла покупателей в демонстрационные залы Chrysler, куда они почти забыли дорогу. Компания ЗМ совершает технологическое нарушение непрерывности почти каждую неделю, с тех пор как появились такие ее новинки, как «Post-it» (бумага с клейким краем для заметок) и «Scotch» (клейкая лента «скотч»).

Напрашивается вывод, что технологические прорывы – прерогатива исключительно определенной категории фирм, которые можно в целом определить как продавцов потребительских товаров длительного использования. Когда вы размышляете о том, где происходят прорывы, то на ум редко приходят такие товарные категории, как, например, продукты питания. Большинство людей думает, что в данной области новации возможны только в рецептуре и упаковке. Но это заблуждение. Возьмем, к примеру, пивоваренную компанию Whitbread Breweries из Великобритании. Для того чтобы добиться конкурентного преимущества, она многие годы экспериментировала с технологиями. Ее запатентованная разработка – жестяная банка со специальным герметичным механизмом, позволяющим пиву в банке сохранять вкус и пену, как у разливного пива в пабах, – стала нарушением непрерывности, которое привело к созданию пива марки «Bod-dington». Сегодня это пиво, «cream of Manchester», относится к числу самых популярных в Соединенном Королевстве, а также является доказательством того, что даже на пивном рынке движущей силой изменения может быть технология.

Йогурт «Вю» фирмы Danone - еще один пример инновации в категории продуктов питания. Культуры живых микроорганизмов впервые были введены в йогурты Danone Даниелем Ка-рассо (Daniel Carasso) в 1920-х гг. С тех пор их бережно сохраняли, вплоть до того, что их сохранение представлялось намного важнее, чем внедрение новинок. Но однажды Danone решилась вывести новые культуры. В результате этого изменения появился йогурт «Вю» с активными бифидобактериями, которые ускоряют кишечный транзит, а также «Bio» с активными казеинами, укрепляющими иммунную систему. В настоящее время Danone ежегодно продает во Франции 50 тыс. тонн «Bio».

Еще один яркий пример инновации в сфере продуктов питания – «Snickers», который всего за пять месяцев стал в Соединенных Штатах бестселлером в категории твердых легких закусок. Это лишнее – и очень впечатляющее – подтверждение того, что выдающиеся новшества появляются и в сфере пищевых продуктов.

Прорывы возможны и в других товарных категориях. Если бесчисленные продавцы одежды не в состоянии придумать ничего оригинальнее, кроме как следовать веяниям моды, то компания Levi's буквально заново изобрела брюки: ее новая модель «Dockers» – это нечто среднее между джинсами и обычными брюками. Версия классической хлопчатобумажной ткани в исполнении Leui's стала новинкой, поскольку олицетворяла собой новый стиль жизни – как и джинсы 20 годами раньше. Неверно думать, будто нарушение товарной непрерывности и технологические новшества ограничены потребительскими товарами длительного пользования. «Dockers» это подтверждают: по всему миру продажа этой модели составляет 20% общего мирового объема сбыта Levi's.

Если вы не в состоянии быть новаторами, то можете добавлять что-то свое к уже существующему, расширяя перечень оказываемых услуг. Есть одна известная история о разгневанном покупателе, который пришел в универмаг Nordstrom вернуть пару автопокрышек плохого качества. Их стоимость Nordstrom возместил, хотя покрышками там никогда не торговали. Какие еще нужны доказательства того, что клиент для Nordstrom - всегда король? Это всего лишь один из сотен анекдотов, реальных или выдуманных, которые создают репутацию этому магазину с превосходным обслуживанием. Покупатели часто обмениваются историями «о походах в Nordstrom, пытаясь перещеголять друг друга в неправдоподобности рассказов. Объясняется это просто: обслуживание здесь действительно непревзойденное. Продавец в Nordstrom поможет вам выбрать товар, примерить понравившуюся вещь, позаботится о том, чтобы подогнать одежду по фигуре, завернет покупки, оформит возврат товара и даже будет сопровождать вас по отделам магазина. В этом и состоит новизна: здесь вы можете одеться с ног до головы, воспользовавшись услугами одного продавца. Вот почему сеть Nordstrom всегда в центре внимания, а кроме того, у нее масса подражателей не только в Калифорнии и Соединенных Штатах, но и по всему миру. Из всех моих французских клиентов, работающих в розничной торговле, ни один, бывая в США, не преминет хоть на несколько минут заглянуть в Nordstrom. Очевидно, когда вы что-то добавляете, это добавление нужно оплатить. Вот и Nordstrom нанимает больше служащих, чем его конкуренты. Однако его так называемая переукомплектованность себя оправдывает: за последние 15 лет объем продаж универмага вырос в семь раз.

Сеть магазинов Ноте Depot, торгующих материалами и инструментами для ремонта, также отличает ее торговый персонал. Все продавцы здесь владеют ремеслом: плотника, сантехника, садовника, электрика. Покупатели сразу чувствуют их увлеченность предметом. Эти люди не потеряли интереса к прежним профессиям. И, что самое главное, всегда готовы поделиться знаниями с покупателями.

Компания Tesco, один из двух крупнейших розничных продавцов продуктов питания в Великобритании, сделала добавления сутью своей политики. Слова «важна каждая мелочь» даже стали лейтмотивом ее рекламы. В Tesco потребителям без всяких проблем обменяют купленный товар, рационально упакуют покупки, присмотрят за маленькими детьми, пока их мамы делают покупки. Для покупательниц, приехавших в магазин с детьми, предусмотрена парковка рядом со входом в магазин;

с недавних пор магазины Tesco работают допоздна не только в будни, но и в выходные дни; покупателям, которые приходят в свой обеденный перерыв, предлагается готовая пища и т. д. Компания Tesco открыла также так называемые «метро-магазины», расположившиеся на пригородных железнодорожных станциях. Сегодня Tesco занимает первое место по продажам продуктов питания. Держателями недавно введенной дисконтной карты «Tesco Fidelity Card» являются уже 5 млн человек. Вот какова сила реальных идей.

Нарушения непрерывности, основанные на добавлениях, возможны не только в сфере обслуживания. Они происходят и на уровне продукта. Например производители мороженого «Haagen-Dazs» и кофе «Starbucks Coffee» открыли заведения, где можно не просто выпить кофе или поесть мороженое. Их посетители могут почувствовать, что не только покупают продукт – они приобретают впечатления.

С момента своего основания производитель мороженого Ben amp; Jerry's проявлял социальную ответственность, отчисляя некий процент выручки от продажи определенных сортов мороженого конкретным благотворительным организациям. Так, мороженое «Rainforest Crunch's» является спонсором организаций, защищающих джунгли, а мороженое «Peace Pops» и «Brownie Bar» помогают Фонду защиты детей. Процент от продажи мороженого «Cherry Garcia», получившего название в честь любимого вкуса легенды рока, идет на развитие его детища, фонда Rex Foundation. Эта побочная деятельность компании Ben amp; Jerry's является важным социальным вкладом и одновременно ее отличительной особенностью. По данным Walker Research Foundation, в 1994 г. 50% американских потребителей выразили готовность платить больше за продукты тех компаний, которые они считали социально ответственными.

Когда создание настоящего прорыва представляется невозможным, вы можете сконцентрировать усилия на поиске идеи какого-либо дополнения или улучшения. Если вам это удастся, как удалось Haagen-Dazs и Starbucks, вы сумеете по-настоящему нарушить непрерывность. Открыв свои магазины-кафе, Haagen-Dazs произвела революцию на рынке мороженого, а Starbucks сделала то же самое на рынке кофе.

Можно что-то добавить или от чего-то отказаться – как это сделала IKEA, когда сократила торговый персонал, или как это сделала The Body Shop, когда избавилась от лишней упаковки. В обоих случаях, как и во многих других, оправданный отказ от некоего элемента привел к созданию нового представления о компании.

Таким образом, сектора, ориентированные на технологии, не узурпировали право на прорыв. Отнюдь. Наряду с Sony и Apple мы можем назвать новаторами Boddingtons, Starbucks, Tesco и Nordstrom. Одни придумали действительно нечто новое, другие добавили некие элементы к уже существующим продуктам и услугам. Но в итоге их усилия идут на пользу потребителям.

Подобные примеры говорят сами за себя; но их далеко не миллионы. Очень часто продукт или услуга рассматриваются как неприкосновенные. Вопрос добавления к ним чего-либо нового даже не стоит. Мы довольствуемся тем, что продаем продукт или услугу «как он(а) есть» и пытаемся увеличить ценность торговой марки средствами рекламы. Мы забываем, что признаком сильной марки является неизменный курс на совершенствование продукта.

Что предпринять, если ни прорыв, ни добавление новых элементов не представляются возможными? Отказаться от нарушения непрерывности? Ни в коем случае. Непрерывность можно нарушить не только такими способами. Это можно сделать, изменив положение, которое занимает компания или торговая марка.

Позицию можно ориентировать по марке или по рынку. Если позиция ориентирована по марке, марка действует так, будто ее собственные представления о себе служат руководством для отношения к ней рынка. Ее позиция создается изнутри. Когда же марка оценивает мир вокруг себя и в результате к нему адаптируется, ее позиция, можно сказать, создается извне.

Изнутри.

Компания The Gap представляет собой перелом в конкуренции. Не создавая прорыва и не добавляя ничего нового, The Gap просто особым образом смотрит на свой рынок: изнутри. Этого достаточно, чтобы добиться нарушения непрерывности. Компания внушает потребителям, что скромная одежда в действительности подчеркивает собственную индивидуальность человека. Она создает антистатусную моду: стильно носить простую, невычурную одежду, и шик состоит в том, чтобы не стараться выглядеть шикарно. The Gap стала символом антимодной моды. И поскольку такую позицию скопировать нелегко, The Gap вот уже 20 лет успешно ею пользуется.

Создав подразделение Saturn, компания General Motors сумела представить свой бизнес в новом свете. Высшее руководство компании понимает, что будущее Saturn во многом зависит от отношения работников к производимому продукту. Saturn приняла очень необычный, нарушающий непрерывность взгляд на автомобилестроение. Она не гонится за Большой Тройкой автомобилестроителей и действует так, как будто осваивает совершенно новый вид продукции, задавшись целью выпускать автомобили, способные конкурировать с японскими машинами по цене и качеству. Дилеры Saturn - это просто «магазины». Фиксированные цены позволяют продавцам и покупателям говорить о собственно автомобиле, а не торговаться. Но прежде всего Saturn заставила покупателей почувствовать сопричастность к новому движению – движению за возвращение великой Америки.

С тех пор как государство сократило свое вмешательство в деятельность авиакомпаний, последние повели безжалостную конкурентную борьбу. Компании Pan Am и Eastern были выброшены на обочину. Авиакомпании постоянно наблюдают друг за другом и копируют удачные чужие ходы. Но они идут по пути инкрементального развития.

Затем появилась авиакомпания Southwest, которая последовательно идет собственной дорогой. Ее флотилия состоит исключительно из «Boing 737»; наличие всего одной модели сокращает время обучения и облегчает управление материально-технической базой. Southwest не выполняет никаких соединительных рейсов, а только полеты по замкнутым маршрутам, «туда-обратно», что позволяет избежать системы hub-and-spoke Кроме того, Southwest может использовать выходы, которые она арендует в разных аэропортах, с максимальной ежедневной частотой. По отдельности эти нарушения непрерывности не играют особой роли, но вместе они обеспечивают Southwest огромное преимущество в отрасли. Ее цены на треть ниже, чем у конкурентов. Недавно основатель и президент Southwest Херб Келлехер (Herb Kelleher) сказал: «У всех есть ожидания, предубеждения, которые формируются в школе, в университете или просто на уровне здравого смысла. Затем люди сталкиваются с реальным миром, и оказывается, что он совершенно не соответствует их ожиданиям… То есть все, чему меня учили, вообще не имеет силы».

Свои отрасли и свое место в них компании The Gap, Saturn и Southwest видят иначе, чем их коллеги. У них свежий взгляд на вещи.

Взгляд на себя со стороны, а не изнутри, может быть не менее продуктивным. Когда компания рассматривает себя, учитывая внешнее влияние рынка, и начинает видеть себя в новом свете, результаты могут быть просто потрясающими.

Долгие годы фирма Oshkosh считала своими целевыми клиентами только взрослых потребителей. До того дня, когда ее руководство осознало, что существует спрос на прочную, носкую одежду для детей. Сегодня детская одежда составляет 90% ассортимента Oshkosh. Эта серьезная трансформация произошла благодаря тому, что компания увидела неиспользованные возможности рынка и по-новому взглянула на себя и свою торговую марку.

В 1974 г. сеть универмагов Interstate Department Stores была на пороге банкротства. Сбыт падал. Компания потеряла смысл существования. Когда вы – молодой президент организации, которая торгует товарами 15 различных категорий, почти немыслимо отказаться от 14 из них. Но именно так поступил Чарльз Лазарус (Charles Lazarus). Он избавился от всех магазинов Interstate, торговавших по сниженным ценам, а также от большинства универмагов и сосредоточил внимание на самой оригинальной и прибыльной концепции, которую он придумал 10 годами ранее, – на супермаркетах игрушек. Представление Лазаруса о будущем его компании нарушило непрерывность. Interstate умерла. Родилась Toys «Я» US.

Компания Intel поняла, что субподрядчик тоже может быть торговой маркой. Сообщая потребителям, что микросхема важна для компьютера так же, как мозг для человека, и что Intel – это синоним лучших научных кадров, компания поощряет потребителей ориентироваться на слова «Intel inside» («Intel внутри») как на главный критерий покупки. Поскольку Intel представляет себя не так, как другие, то и покупатели увидели Intel в новом свете.

Новые дороги открыты всем. Когда о баскетболе заговорили не просто как о виде спорта, а как о символе американского соревновательного духа, все вдруг стали играть в баскетбол. Стали именно игроками, а не болельщиками. А если вы присмотритесь или лучше прислушаетесь к музыке кантри, то поймете, что это больше не музыка стареющих эксзвезд в вульгарных костюмах, поющих «white man's blues». Исполнители кантри осознали необходимость вернуть простоту жанра, петь о сегодняшних проблемах и обращаться к более широкой аудитории. Сегодня в Соединенных Штатах сегмент стиля кантри является самым быстро развивающимся на музыкальном рынке.

Создание новой позиции может оказаться весьма эффективным шагом для потребительских продуктов. Яркие тому примеры – «Alka-Seltzer» и тоник «Schweppes». «Alka-Seltzer» выделилась из ряда аналогичных медикаментов, когда дистанциро-валась от растворимых шипучих средств от головной боли, позиционируя себя как антидот для гедонистов, переусердствовавших с едой и питьем. Рыночное определение «Schweppes», базового напитка для коктейлей, было расширено, после чего он стал просто прохладительным напитком для взрослых, который хорош сам по себе». В обоих случаях существенное изменение позиции привело к впечатляющим результатам.

Возможно изменение позиции целой товарной категории. Например, когда джинсы стали повседневной одеждой, новый статус получила и обувь. Сегодня торговые марки обуви отражают индивидуальность подростков так же, как раньше это делали джинсы. Это ясно демонстрируют, с одной стороны, «Nike», «Reebok» и «Adidas», с другой – «Puma», «Keds» и «Converse». Все эти марки изображают и позиционируют себя по-разному. Они принимают новые позиции, порывая с прошлым.

Рынки кажутся неизменными, так сказать жесткими, только до тех пор, пока какая-нибудь марка или компания ни дерзнет сломать существующий порядок вещей. Остальным приходится догонять ее. Часто в результате любого рода нарушения непрерывности – будь то прорыв, расширение или изменение положения – происходит видоизменение целой товарной категории.

Одной американской компании удалось сделать основой нарушения непрерывности другое нарушение непрерывности.

Прорыв. Технологический: Canon, Sony

Нетехнологический: Boddington, Danone

Расширение. Сервисные компании: Nordstrom, Tesco

Несервисные компании: Starbucks, Ben Of Jerry's

Позиция. Изнутри вовне: The Gap, Saturn

Извне внутрь: Toys «Я» Us, Oshkosh

Это компания Bane One. Она первой совершила прорыв в банковском деле, разработав карту «BankAmericard» – сегодня всемирно известную «VISA». Затем непрерывность была нарушена посредством расширения, когда появились первые банкоматы и в супермаркетах были открыты маленькие, удобные филиалы банка. Имея беспрецедентную историю инноваций, Вапс One был вправе рассматривать себя не просто в качестве банка, а как торговую марку. Bane One всегда отличался от других банков. Его позиция отражена в лозунге «Чего бы это ни стоило», который мог бы стать девизом всех компаний и марок.

Для того чтобы нарушить непрерывность, вы должны приветствовать перемены. Хотя многие утверждают, будто их действия продиктованы необходимостью перемен, в действительности они только на словах выступают сторонниками изменений. И в общем действуют вразрез со своими заявлениями. Как сказал Стейнбек: «Природой заложено, что человек, становясь старше, защищается от перемен, особенно от перемен к лучшему».

Специалисты по маркетингу к смельчакам не относятся. Со временем они сами для себя создают препятствия. У них формируется способ мышления, который не допускает стремления к переменам и не позволяет свернуть с проторенной дороги.

Я могу перечислить несколько препятствий, мешающих освободить воображение. Во-первых, это страх каннибализма.

Часто компании не извлекают выгод из новых технологий, ими же разработанных. Дескать, технологическое изменение пагубно отразится на существующих торговых марках. Такое же отношение наблюдается ко многим новым идеям, которые потенциально могут нарушить статус-кво. Это негласное убеждение часто настолько сильно, что компании добровольно подвергают себя риску, ведь какой-то реальный конкурент может воспользоваться такой же идеей или собственной новой идеей. Они очень боятся нарушить плавное течение жизни своей марки. Они не понимают, почему, к примеру, компания Gillette поступает так уже долгие годы: постоянно внедряет новинки, которые конкурируют с ее же товарами. Отказываясь конкурировать со своей маркой, вы в конце концов перестанете развиваться. Внедрение конкурента для вашей марки не истощит ваши силы; такого не бывает.

Другой помехой является так называемое излишнее поклонение перед потребителем. «Ориентация на потребителя» стала лозунгом многих американских компаний. Как следствие, многие дезориентированы, считая, что хорошее знание и понимание потребителя является ключом к успеху. Но это не всегда верно; во всем надо знать меру. Прежде всего потребитель не может представлять будущее лучше других. По мнению Барри Диллера (Barry Diller), экс-президента Fox Television, мы остаемся «рабами демографических и рыночных исследований и методов фокус-групп. Мы производим то, что нам подсказывают цифры. И постепенно в этой головокружительной гонке наши чувства притупляются и инстинкты ослабевают, разъеденные осторожничанъем». Если спросить потребителей, что делать производителю, какой продукт предложить рынку, то ответ не будет оригинальным. Безусловное согласие с тем, что скажет потребитель, стало, по сути, оправданием для вечного консерватизма.

Пожалуй, самый серьезный барьер на пути изменений – это наша одержимость созданием устойчивого преимущества. Когда торговая марка имеет свою клиентуру, когда у нее есть конкретное преимущество, выраженное в определенной доле рынка, ее стремление к самосохранению естественно. Ее владельцы думают, как бы сохранить долю рынка, и надеются, что конкурентоспособность ее не пострадает. На языке маркетинга рассуждения в таком ключе называют определением рыночного приоритета.

В книге «Гиперконкуренция» Ричард д'Авени {Richard d'Ave-ni, «Hypercompetition») клеймит позицию тех, кто думает, что может бесконечно опираться на однажды приобретенное преимущество. По его мнению, эти люди разрушают способность своих компаний к новаторству. «Гиперконкуренция требует коренного сдвига центра стратегии, - заявляет он. – Вместо того чтобы искать устойчивое преимущество, сегодня в условиях гиперконкуренции стратегию следует фокусировать на создании ряда временных преимущества. Эта необходимость всегда быть на шаг впереди других существует не только на технологических рынках. Попытки гарантировать стабильность и равновесие одинаково тщетны в разных секторах: пищевых продуктов, потребительских товаров длительного пользования, финансовых услуг и т. д. Вследствие ускорения изменений желание поддерживать статус-кво стало спорным. Стало анахронизмом.

Мы назвали только несколько общих убеждений, заставляющих нас действовать осторожно. Они существуют у каждого из нас и питаются страхом перед будущим. Есть и другие. Вместе они отражают усиление единообразия мышления, которое, в свою очередь, мешает инновациям и ослабляет способность идти на риск.

Чтобы возродить эту способность, риск следует рассматривать как катализатор изменения. В одной из своих книг Том Питере цитирует Стива Росса (Steve Ross), который сказал, что «людей увольняют за то, что они не ошибаются^. Очень хорошее замечание. Способность рисковать предполагает осознание возможной неудачи. Это именно та свобода, которая может сделать из любого человека предпринимателя.

Вот почему глава компании должен поощрять людей быть более энергичными, раскрепостить воображение, иметь мужество совершить прыжок в неизвестное и нарушать непрерывность. Предприниматель - это просто тот, кто более отважен, чем другие. Тот, кому нравится стимулировать перемены.

В книге «Мастера маркетинга: секреты лучших компаний Америки» («Marketing Masters: Secrets of America's Best Companies») проблему изменения исследуют четверо профессоров американских университетов. Во всех преуспевающих компаниях они находят нечто общее: «В этих компаниях изменение рассматривается как союзник, сила, которую надо не бояться, а приветствовать и использовать». В The Body Shop, Starbucks, Microsoft, Bames amp; Noble, Fox Television знают, что недостаточно просто адаптироваться к внешним изменениям. Эти фирмы сами создают изменения на своих рынках. Они пишут новые правила конкурентной борьбы. Они понимают, что изменение – это двигатель роста.

Сегодня либо компании управляют своими рынками, либо рынки управляют ими.

Мне очень нравится Блэкэддер. Кто он такой? Это герой английского телесериала «Blackadder» («Черная змеюка») с Роуэном Аткинсоном в заглавной роли. В одной из серий Блэкэддер – солдат I мировой – подсказывает нам, чего следует избегать, если хочешь добиться успеха.

Первый офицер: Фельдмаршал Хейг выработал новый блестящий тактический план, который обеспечит нам окончательную победу.

Блэкэддер: А этот блестящий план предполагает, чтобы мы вылезли из окопов и очень медленно двинулись на врага, сэр?

Второй офицер: Откуда вы узнали, Блэкэддер? Это секретная информация!

Блэкэддер: Да это тот же план, которым мы пользовались в прошлый раз и еще предыдущие семнадцать раз.

Первый офицер: То-о-о-чно! Именно это и делает его блестящим! Мы застанем мерзавцев врасплох. Сделать то же самое, что мы делали уже восемнадцать раз подряд, – уж этого они от нас никак не ожидают. Но есть одна маленькая загвоздка…

Блэкэддер: Что всех убивают в первые десять секунд?

Первый офицер: Вот именно. Фельдмаршал Хейг беспокоится, что это может огорчить личный состав. Он думает, как поднять боевой дух солдат.

Блэкэддер: Ну, его отставка или самоубийство могли бы стать неплохим выходом.

Этот эпизод подчеркивает, что в нашем мире стремительных перемен мы должны стараться не применять каждый раз одинаковые модели. Легко сказать и даже нетрудно с этим согласиться. Но даже среди тех, кто разделяет эту точку зрения, многие откажутся от нее, как только столкнутся с новой трудной проблемой. Они инстинктивно захотят пойти по знакомому пути. Воспользоваться проверенными решениями. Смелые взгляды очень часто соседствуют с малодушием. Между убеждениями и поведением иногда лежит пропасть. Знакомое дает уверенность, привычное успокаивает.

Торговые марки, компании и рекламные агентства должны неустанно бороться с этой тенденцией, заставлять себя ниспровергать избитые идеи. Чтобы не походить на фельдмаршала Хейга, нам всем нужно открыть глаза и найти утраченную новизну. Нарушение непрерывности в рекламе – один из способов сделать это.