Никогда не позволяйте подчиненным делать то, что вы делали сами по отношению к своему бывшему боссу.

(Золотое правило защиты коммерческой тайны, по определению генерального юрисконсульта Intel Роджера Борового)

Незадолго до Рождества 1980 года в кабинет Горди Кэмпбелла в Санта-Кларе постучали.

— Входите.

Вошли пять человек. Пятеро смущенных сотрудников Intel переминались с ноги на ногу, не зная, с чего начать. Наконец один из них заговорил:

— Мы решили уйти из Intel.

— Догадываюсь, — сказал Кэмпбелл.

— Проблема в том, что ни один из нас не будет работать в подчинении у другого.

— Не понял.

— Но мы все готовы работать на вас.

Горди Кэмпбелл — один из самых ярких специалистов по маркетингу в Intel. Он пришел в компанию в 1975 году на должность менеджера главных счетов, когда Intel поняла, что необходимо уделять особое внимание примерно двадцати основным покупателям ее полупроводников. После трех лет работы в этой должности Энди Гроув пригласил Кэмпбелла для решения проблем с застопорившимся бизнесом с запоминающими устройствами.

Проблемы начались с того, что EPROM Intel стали слишком популярными. Задуманный как опытное средство, EPROM вскоре вышел на широкий рынок — компании поняли, что возможность электронного программирования чипа постоянной памяти намного сокращает время разработки, а значит, позволяет быстрее довести продукты до рынка. Конкуренты Intel не спешили с созданием аналогов, и в итоге, даже если компания закладывала сумасшедшую прибыль (что она обычно и делала), за ними все равно выстраивалась очередь. "К нам приходили парни с чемоданами наличных и просили продать устройства, — вспоминает Кэмпбелл, — Они звонили и говорили, что их председатель совета директоров останется без работы, если мы не согласимся продать им устройства".

Даже при таком огромном спросе сотрудники отдела сбыта и маркетинга не могли отказать потребителям. В результате образовалась настолько большая задолженность, что при существовавших объемах производства ее можно было погасить только лет через пять. Потребители полупроводниковой индустрии вынуждены были ждать популярных устройств месяцами. Иногда, во время бума, из-за ограниченной производительности этот срок достигал десяти месяцев. Но чтобы пять лет! Это было настоящим безумием. Приходилось выполнять массу ненужной работы по обработке заказов, а потребители злились, что компания не поставляет обещанных устройств. Только 10 % заказов отправлялись в установленный компанией срок.

В течение года Кэмпбелл смог погасить задолженность и внести некоторое подобие порядка в процесс маркетинга "выполнение по первому требованию". Показатель, определяемый количеством заказов, выполненных компанией в назначенный срок, поднялся до 87 %. Вскоре Intel решила перенести часть деятельности из Санта-Клары в Альбукерке в Нью-Мексико. Кэмпбелл незадолго перед этим развелся с женой и, чтобы иметь возможность видеться с детьми, решил не переезжать, а перевестись на другую работу в компании в Калифорнии. Эти пять человек, пришедших в его кабинет, тоже предпочли покинуть Intel, но остаться в Калифорнии.

В ближайшие выходные Кэмпбелл поразмышлял над этим вопросом и в начале нового года сообщил коллегам, что принимает их. В конце января, проведя предварительную работу над бизнес-планом, он вместе с группой вошел в офис Эда Гелбаха, руководившего сбытом и маркетингом в Intel.

— Эд, нам надо с тобой поговорить, — сказал Кэмпбелл.

— Что, всем сразу?

— Мы думаем, так будет лучше. Мы увольняемся.

Гелбах, невозмутимый как обычно, выслушал их. Они сказали ему, что хотят уйти из Intel и организовать собственное дело по производству EPROM и назвать его Seeq Technology. Гелбах встал и проводил их до выхода из здания. Сдавая свои значки, они подумали, что уход из Intel оказался менее болезненным, чем ожидалось.

Но через неделю Кэмпбелл и его коллеги узнали, что пока они договаривались с венчурными капиталистами, согласившимися финансировать их предприятие, Intel прислала им на дом судебные повестки, вызвав панику в их семьях.

В помощь Intel наняла одну из самых известных юридических компаний в Нью-Йорке. Услугами товарищества Cravath, Swain & Moore пользовалась IBM в борьбе с федеральным правительством США в период десятилетнего антитрестовского судебного процесса. Том Барр, один из ведущих юристов компании, целую неделю допытывался у Кэмпбелла, какую роль тот играет в этом деле.

"По одну сторону сидел я с адвокатом, — описывает Кэмпбелл этот эпизод, — По другую Том и еще семь юристов — четверо с одной стороны и трое с другой. Могу сказать, что Intel привлекла к этому делу три или четыре юридические фирмы. Можно только догадываться, сколько они заплатили за это Барру".

Кэмпбелл понял, что Intel не остановится ни перед чем, чтобы помешать созданию Seeq. Но даже Барр не смог заставить Кэмпбелла признать за собой какую-либо вину. Они обсудили создание компании с восемнадцати различных позиций, но Кэмпбелл оставался непреклонен.

Судебное разбирательство было спровоцировано не только массовым уходом создателей Seeq. Intel боялась потерять свою крайне прибыльную монополию на 5-вольтные EPROM емкостью 16 Кбайт, которые никто больше не производил. Кроме того, компания была задета некоторыми недвусмысленными высказываниями в адрес Intel одного из основателей Seeq, опубликованными в местной газете. Последней каплей, переполнившей терпение Intel, стало известие о том, что Seeq выбрала себе телефонный номер, оканчивающийся на 2764. Номер 2716 принадлежал устройству Intel объемом 16 Кбайт; 64-Кбайт версия находилась в стадии разработки, и выбранный номер телефона в ожидании нового продукта Intel выглядел как явная насмешка.

Но в основе судебного процесса лежал более серьезный вопрос. Intel на тот момент уже являлась господствующей компанией в индустрии, и Мур с Гроувом были полны решимости не допустить, чтобы она в 80-х повторила судьбу Fairchild. Fairchild крутилась, как вышедший из под контроля фейерверк, разбрасывая ценные технологии и талантливых людей по всей Силиконовой Долине, двигаясь к спаду и нерентабельности. После ухода Фаггина и Унгерманна, организовавших Zilog, Intel пережила еще несколько "предательств", в частности одна группа ушедших организовала фирму Daisy Systems, другая — Xicor, название которой считали сокращением от "Корпорации ушедших из Irftel" (ex — Intel Corporation). Теперь компании предстояло принять решение о своей стратегии в отношении тех, кто намерен отделиться, чтобы начать собственное дело.

Внутри самой Intel шли жаркие дебаты. Роджер Боровой, генеральный юрисконсульт Intel, смотрел на все это философски и слегка цинично, считая уход талантливых людей в конкуренты давней традицией в Долине. По его мнению, разумными юридическими действиями потери можно минимизировать, но полностью предотвратить невозможно. Боровой написал краткое предисловие к книге другого юриста, посвященной защите коммерческих секретов, где сформулировал золотое правило процесса: "Никогда не позволяйте своим подчиненным делать то, что делали сами по отношению к вашему бывшему боссу".

Энди Гроув был настроен не столь оптимистично. Он отказывался проводить какие-либо параллели между нынешними уходами из Intel и ее собственным отделением от Fairchild тринадцать лет назад (или, к примеру, отделением Fairchild от Шокли еще одиннадцатью годами раньше). Он не верил, что кто-то из увольняющихся менеджеров способен стать Нойсом 80-х. И, откровенно говоря, считал Борового слишком мягкотелым. Для того чтобы добиться от генерального юрисконсульта желаемых действий, Гроув использовал систему управления Intel путем постановки целей. Он приказал Боровому инициировать по два судебных преследования в квартал. И иск к Seeq стал одним из последствий.

Однако даже в глазах Гроува преследование Seeq выглядело несколько странным. Кэмпбелл получил средства для новой компании от лидирующей в Силиконовой Долине фирмы венчурного капитала — Kleiner, Perkins, Caufield & Byers, одним из крупнейших инвесторов которой являлся сам Гордон Мур. Как и многие другие удачливые предприниматели в высокотехнологичных отраслях, он видел, какие впечатляющие доходы можно получить от начинающих компаний и способствовал их финансированию. К тому же одним из компаньонов Kleiner, организовавших сделку с Seeq, был энергичный молодой специалист по вычислительной технике Джон Дерр — тот самый, который весьма успешно работал пять лет в Intel, став асом маркетинга. Сделка с Seeq была его первой операцией после ухода из Intel — он благоразумно решил выбрать людей из известной ему компании, открывающих дело в известной ему отрасли.

По правилам судебного преследования Intel имела право потребовать от Seeq выдачи относящихся к делу документов, даже если это наносило вред защите начинающей компании. Однако в документации Seeq Боровой, к своему удивлению, не обнаружил практически ничего такого, что свидетельствовало бы о неблаговидных намерениях. Никоим образом не стремясь выйти за дверь с книгой, полной секретных рецептов Intel, эти люди проделали в точности то же самое, что когда-то, по их собственному признанию, сделали Мур и Нойс по отношению к Fairchild, — они ушли, чтобы сделать деньги на программе исследований, которую их работодатель еще не довел до осуществления, не говоря уже о коммерческом использовании. Впоследствии, на вопрос о том, собиралась ли команда Seeq, по его мнению, украсть коммерческие секреты Intel, Боровой ответил:

"Нет, не думаю… Они взяли не технологию, а идею, которую Intel не развивала. Пожалуй, так лучше всего сказать. Но все равно это была идея Intel. Она принадлежала компании, и Seeq не имела права брать ее. Именно это сделала Intel, когда отделилась от Fairchild".

Однако в этом судебном деле Intel преследовала цель не просто добиться правды. Энди Гроув стремился не допустить создания отделения, и для реализации этой идеи подходила любая разумная юридическая техника. "Возбуждая дело, — говорил Боровой, — вы можете пользоваться всем, что содержит хотя бы крупицу правдоподобия". Поэтому Intel решилась на дерзкий шаг: она подала жалобу не только на простую кражу коммерческих секретов, но и на тайный сговор с целью нанесения ущерба и вступила в битву с Kleiner, Perkins, обвинив также и эту фирму.

Идея преследования венчурных капиталистов на самом деле принадлежала Артуру Року. Венчурный капиталист, собравший первоначальные средства для Intel, все еще являлся акционером компании и принимал участие в заседаниях Совета директоров и в некоторых совещаниях среднего руководящего персонала. Ему казалось, что судебный процесс против Kleiner, Perkins поможет "pour encourager les autres" [2] как говорили французские революционеры в 1789 году, гильотинируя аристократов. Но эта тактика привела к катастрофе. Если бы Intel ограничилась только компанией Seeq, судебный процесс мог бы убедить венчурных капиталистов в том, что поддержка молодой компании — слишком рискованное дело, и они воздержались бы от дальнейших инвестиций. Однако угрозы Intel в адрес Kleiner, Perkins сделали этот процесс вопросом принципа и вопросом выживания. Компаньоны из фирмы понимали, что, если они уступят, в дальнейшем будет гораздо сложнее находить деньги для начинающих компаний. Кроме того, Kleiner, Perkins должна была отстоять честь своего имени. Заявление об участии в сговоре с целью кражи секретов известной компании из Силиконовой Долины уже само по себе вредило репутации фирмы. Товарищество наняло одну из лучших юридических фирм в городе и дало понять, что намерено бороться с Intel до конца. Все как в старой поговорке: миллионы на защиту и ни цента в дань.

Однако основатели Seeq допустили промах, что сыграло на руку Боровому. Они совершили тактическую ошибку, объявив о своем намерении дать лицензию на одну из базовых технологий EPROM (что скорее должно было исходить от Intel) компании Zilog.

"Мы взяли имевшиеся у нас документы и ловко составили подробное резюме, показывающее, где использовалась наша технология, — вспоминает Боровой, — Наши позиции были не очень сильными — это понимал и я, да и они тоже. Трудно сказать, кто одержал бы верх на суде, но поскольку они оказались алчны и хотели продать технологию, мы подали ходатайство о предварительном постановлении суда… и убедили судью вынести его".

Не получив наличных средств от лицензионных продаж, Seeq была вынуждена в одиночку заняться сложным проектом разработки собственной технологии производства EPROM объемом 64 Кбайт и внедрением ее на рынке. Постепенно начало сказываться давление судебного дела. Менее чем через год после основания Seeq Кэмпбелл подсчитал, что расходы на борьбу с Intel уже достигли 1 млн. дол. — почти четверти всего стартового капитала, полученного компанией. Не была решена и проблема с руководством: хотя Кэмпбелл и еще один из основателей компании взяли на себя руководство защитой, дав возможность остальным четверым сосредоточиться на разработке новых технологий и организации бизнеса, процесс все же отвлекал необходимые для других нужд ресурсы.

После вынесения предварительного постановления, воспрепятствовавшего передаче технологии компании Zilog, Боровой решил, что основатели Seeq постараются уладить дело. Проконсультировавшись с командой Intel, занимавшейся EPROM, он составил соглашение об урегулировании в надежде, что Кэмпбелл на него клюнет. Расчет его был прост: Intel разрешит Seeq производить чипы с использованием технологии, которую суд запретил ей передавать Zilog. "Если вы сможете это сделать, благослови вас Господь", — говорил Боровой. Но Seeq при этом не должна возвращаться к старой технологии, которую использовала Intel. В Intel надеялись, что новый процесс производства EPROM, над которым работала Seeq, будет внедряться с трудом, медленно и с большими издержками, и, таким образом, Intel со своим более надежным и лучше изученным процессом сможет дольше получать высокие прибыли.

Сделать звонок поручили Биллу Давидову.

— Привет, Горди, — сказал он, когда Кэмпбелл снял трубку, — Что ты об этом думаешь? Страсти накаляются, когда целый год тратишь впустую время и деньги. Почему бы нам не встретиться за обедом и не поговорить?

— Знаешь, — заявил он за обедом, — просмотрев документы, мы определили, что у вас есть другой процесс. Вы согласны не трогать наш процесс?

Кэмпбелл посоветовался с коллегами и, поскольку команда Seeq не сомневалась, что их процесс окажется лучше, согласился. В таком случае, сказал Давидов, у сторон есть почва для урегулирования дела.

На этом завершился судебный процесс Intel против Seeq и Kleiner, Perkins. Гроув был счастлив: тактика Борового отняла у Seeq уйму времени и денег и не позволила начинающей фирме напрямую внедрять что-либо из арсенала Intel. Кэмпбелл тоже был доволен: теперь Seeq могла спокойно идти вперед, стремясь сделать свой новый процесс прибыльным.

Кэмпбелл, тем не менее, был очень обижен тем, как покинувшие Intel характеризовались внутри компании. Чтобы отбить желание к повторению таких случаев, Intel провела весьма успешную работу, внушая своим сотрудникам, что специалисты, ушедшие в Seeq, — обманщики и воры.

"Ребята, которых я считал своими друзьями, отказывались даже говорить со мной, — вспоминает Кэмпбелл. Они спрашивали: "Как ты мог это сделать?" — "Сделать что?" — "Взять нашу технологию и организовать с ней новую фирму". Да, это была очень тонкая и эффективная кампания. Гелбах не разговаривал со мной три или четыре года".

В ключевом вопросе — справедливо ли поступила Intel, начав судебное преследование в столь агрессивной манере, — Кэмпбелл был не так уверен.

В тот момент он кипел от обиды и морального неприятия тактики Intel. Однако пять лет спустя изменил свое мнение. К тому времени он покинул Seeq и организовал компанию Chips & Technologies, которая так же страдала от ухода инженеров, решивших открыть собственное дело. Кэмпбелл реагировал так, как его научила Intel, — он подавал в суд. Это стало прекрасным подтверждением золотого правила Борового.

Помимо всего прочего, судебное дело привело еще к одному неприятному последствию, о котором не знали ни Кэмпбелл, ни Боровой. Оно разрушило карьеру одного ни в чем не повинного человека.

Жена Джона Дерра, венчурного капиталиста из Kleiner, Perkins, который помог созданию Seeq, была талантливым инженером. Она пришла на работу в Intel раньше мужа и продолжала работать после его ухода. По мере ожесточения борьбы с Seeq Энн Дерр чувствовала себя в Intel все более неуютно, будучи причисленной к рядам противника.

"Фирма Джона вложила деньги в Seeq, — вспоминает она, — и Роджер Боровой постоянно отпускал шуточки в мой адрес по поводу тяжбы, и я чувствовала, что не могу спокойно работать, если…". Она замолчала, а потом добавила: "Просто слишком неприятно быть женой человека, объявленного врагом. И я ушла".

Тот факт, что процессор Intel iAPX432 вообще появился на рынке при всей своей запоздалости и технических недостатках, свидетельствует о том, насколько упорной могла быть Intel в завершении проекта даже после того, как он был признан ошибочным. Но выпуск чипа стал еще и своего рода триумфом для Кейси Пауэлла.

Пауэлл, менеджер по сбыту в регионе Восточного побережья и вдохновитель сообщения, давшего в свое время старт кампании "Победа действием", большую часть 80-х просидел в "окопах", участвуя в руководстве кампанией против Motorola. Его назначение руководителем проекта iAPX432 показало, насколько разделились мнения относительно этого проекта внутри самой Intel. Приверженцы нового мегачипа считали, что если кто-нибудь и способен вывести его на свет божий, то только Пауэлл. Оппоненты же говорили, что, если проект действительно заслуживает того, чтобы его похоронить, Пауэлл без колебаний это сделает.

Несколько месяцев было очень тяжело. Разработка велась в филиале Intel в штате Орегон, и у проекта был генеральный менеджер — Жан Клод Корне, с которым Пауэллу предстояло сотрудничать. Корне, инженер до мозга костей, считал, что ему не нужна никакая помощь, поэтому прошло некоторое время, прежде чем Пауэлл в достаточной степени ознакомился с работой, чтобы руководить ею.

Выступив в роли повивальной бабки чипа iAPX432, Пауэлл получил от компании два новых задания. Первое — объединить организационно работы над чипами и микропроцессорами; второе, которое нужно было выполнять одновременно с первым, — возглавить новую кампанию против Motorola. Дело в том, что первая кампания достигла всего, чего только можно было ожидать, кроме своей основной цели: Intel, по выражению Джима Лолли, не "отправьте к чертям собачьим эту Motorola". В самом деле, конкурент чувствовал себя довольно неплохо.

Чип Motorola 68000 не имел такого успеха, как Intel 8086 и 8088. Выпуск IBM PC, которых за первые два года было продано полмиллиона, еще больше увеличил этот отрыв. Внутри 80 % этих машин находились чипы Intel; в остальных 20 % — изготовленные другими фирмами, в частности компанией AMD, по лицензии. Но отдел полупроводников Motorola в Фениксе тоже не сидел сложа руки. Он создал упрощенную версию чипа 68000, аналогичную Intel 8088. К тому же к концу десятилетия Motorola заметно укрепила позиции в области потребительской электроники и телекоммуникаций.

Поэтому-то и возник внутри Intel призыв через год после окончания первой кампании вернуться и покончить с этим делом. Средний руководящий персонал решил повторить опыт — значки, соревнования, планы "побед по разработкам", отпуска сбытовикам и т. д., и т. п. — под названием "Шах и мат". Возглавил операцию Кейси Пауэлл.

Кампания началась на фоне общего унылого настроения в Intel. После второго нефтяного шока мировая экономика пребывала в состоянии глубокого спада. Конкуренция свела на нет прибыли, полученные Intel от запоминающих устройств. Пытаясь избежать массовых увольнений, Гроув ввел программу под названием "125 %-ное решение". Эта программа, отдающая духом "Фермы животных" Джорджа Оруэлла, сатирически изобразившего русский коммунизм, основывалась на уверенности, что компании будет легче выжить, если каждый станет усерднее трудиться. Поэтому всех сотрудников Intel, кроме тех, кто получал почасовую оплату, попросили ежедневно работать на два часа больше, хотя многие из них и так работали по шестьдесят и более часов в неделю.

Даже введя такие меры, нелегко было убедить людей, что выживание Intel зависит от уничтожения Motorola, как бы настойчиво не повторял это Энди Гроув. Кампания "Победа действием" относилась к таким событиям, которые случаются в истории компании только однажды. Свежесть мышления, ощущение своей необходимости, внезапно овладевшая всеми общая цель — все эти качества, присущие "Победе", встряхнули людей, заставив их отойти от стандартного поведения на работе. Вторая встряска при операции "Шах и мат" не приносила такого ощущения искренности и возбуждения.

Тем не менее в 1981 году компания сделала заметный технологический рывок. К марту 1982 года она была готова к выпуску четырех новых чипов: вставляемого 16-битного процессора 80186, специального сопроцессора для локальных компьютерных сетей — 82586, чипа кодер/декодера для телекоммуникаций — 2914 и нового поколения процессоров 8086 — 80286. Последнее устройство было самым важным из всех четырех. Оно отвечало запросам сотен тысяч людей, купивших IBM PC и обнаруживших, что их новый компьютер при попытке выполнить сколь-нибудь серьезную работу действует ужасно медленно. Процессор 286 стал основой для новых, более мощных IBM PC, получивших название PC AT, что означало advanced technology (передовая технология).

Не упуская из виду маркетинг этих продуктов, Кейси Пауэлл немалую часть своего времени уделял поручению, связанному с производством чипов и микропроцессоров. Но Гроув считал, что кампания "Шах и мат" должна работать лучше. Он узнал, что Motorola разрабатывает новый чип — 68020, который может покорить мир, — 32-битный с 200 тыс. транзисторов, способный выполнять 8 млн. операций в секунду. Он чувствовал, что в распоряжении Intel, стремящейся удержать свое лидерство, осталось совсем немного времени.

Вскоре Пауэлл потерпел политическую неудачу. Билл Давидов, "гуру" сбыта микропроцессоров, бывший его основным наставником, ушел в годичный академический отпуск. Пауэлл против своего желания оказался в подчинении Джека Картсена, старшего руководителя маркетинга, которого из Texas Instruments привел Эд Гелбах и который стал старшим вице-президентом компании и генеральным менеджером компонентной группы. Пауэлл боялся, что они не сойдутся характерами. К тому же Пауэлл однажды отказался выполнить указание Карстена, заявив тому в грубой форме, что подчиняется Давидову.

К концу 1982 года Пауэлл оказался под усиливающимся политическим давлением. Дэйв Хауз, генеральный менеджер микрокомпьютерной группы, предупредил его, что Карстен пытается посеять в Гроуве сомнение в соответствии Пауэлла должности. Потеря доверия Гроува, естественно, означала конец карьеры в Intel.

Именно Хауз разъяснил однажды Пауэллу суть этого страха. "Ты встаешь из-за стола, подходишь к корзине с входящей почтой и находишь там датированную позапрошлой неделей "гроувграмму" (или их еще называли "эндиграммами"), которую твоя секретарша просто забыла вовремя туда положить, с пометкой "AR" (action required — требует действия). И пока ты ее читаешь, раздается телефонный звонок. Ты знаешь, что это Энди. Ты просто знаешь".

Проблема достигла своего апогея во время совещания среднего руководящего персонала Intel, на которое Пауэлл, проработавший на новом месте четыре месяца, был приглашен с подачи Карстена для отчета о ходе кампании "Шах и мат". Он пришел на совещание, полный дурных предчувствий. Пауэлл знал, что Гроув собирается устроить ему разнос, и, оглянувшись по сторонам, увидел всю исполнительную верхушку компании с холодными, непроницаемыми лицами. У Пауэлла не было выбора. С заметной дрожью в голосе он начал представлять проблемы, с которыми столкнулась кампания "Шах и мат" за четыре месяца.

Карстен перебил его:

— А вы сами не являетесь проблемой?

Прежде чем Пауэлл закончил отстаивать свое руководство проектом, Гроув задал ему вопрос. Не дослушав ответа, Гроув бросил ему следующий. Пауэлл замолчал. Тогда Гроув стал кричать и стучать кулаком по столу. Временами повышая голос до злобного рыка, заполнившего всю комнату, президент Intel по частям разбирал отчет Пауэлла. Красный от злости, Гроув обвинял руководителя кампании в некомпетентности, неопытности и прочих грехах.

— Я поставил тебя на эту должность, — сказал он, — я тебя и уберу, если не будешь работать.

Во время этой вспышки гнева остальные участники совещания не проронили ни звука. Привыкшие к агрессивной борьбе, именуемой "конструктивной конфронтацией", они лишь ошеломленно наблюдали за происходящим. Пауэлл стоял по стойке "смирно", словно прирос к своему месту. Наконец, Эд Гелбах не выдержал и швырнул на стол карандаш:

— Если ты хочешь так обращаться с этим парнем, уведи его отсюда, а не делай этого при всех.

Еще один участник совещания поднялся с места.

— Я ухожу, — заявил он, — и вернусь, когда все это прекратится.

Но Гроув уже взял себя в руки.

— Ладно! — сказал он, — Продолжай!

Дрожащим голосом Пауэлл закончил свой отчет рекомендациями по решению проблем кампании. "Вы согласны, что это решит проблемы?"

— Ну, это мы посмотрим, — ответил Гроув, — Хорошо, спасибо.

Но Пауэлл не останавливался: "Теперь давайте поговорим о моей проблеме".

— Что значит о твоей проблеме? — спросил Гроув.

— Ну, очевидно, я не удовлетворяю требованиям генерального менеджера производства микропроцессоров, — ответил он, имея в виду систему рейтингов Intel: "удовлетворяет требованиям", "не удовлетворяет требованиям" или "превосходный", — Так, Дэйв?

Дэйв Хауз пожал плечами.

— И я не удовлетворяющий требованиям руководитель кампании "Шах и мат".

Карстен также пожал плечами.

— И я скажу вам еще кое-что. Я — не удовлетворяющий требованиям отец и муж. Я являюсь не удовлетворяющим требованиям исполнителем. Так что вы собираетесь делать с моей проблемой?

На этот раз Гроув был гораздо спокойнее: "А какое бы решение предложил ты?"

Пауэлл бросил уничтожающий взгляд на Джека Карстена. "Если вы мне позволите, — сказал он, глядя в глаза человеку, которого считал источником всех своих неприятностей, — я бы решил проблему вот как". Он щелкнул пальцами так, что эхо прокатилось по всей комнате.

Видя, что вот-вот начнется драка, кто-то бросил: "Закрывай совещание, Гроув". И впервые исполнительный персонал Intel получил незапланированный перерыв.

Пробираясь к двери, Пауэлл увидел Гроува, стоящего рядом с Карстеном. "Извини", — произнес Гроув.

— Я не знал, то ли мне закричать, то ли ударить его, я чувствовал себя изнасилованным, — вспоминает Пауэлл, — До этого момента, если бы меня разрезали, потекла бы кровь синего цвета [цвет компании]. Я был полностью предан Intel.

Пауэлл повернулся к Гроуву: "Как ты можешь просить извинения, если я еще неделю назад знал, что ты собираешься это сделать?"

— Не знаю, что и сказать… — начал Гроув.

Но Пауэлл уже развернулся на каблуках и вышел из комнаты. Не останавливаясь, он прошел прямо на автостоянку и сел в машину. Он поехал в гостиницу, не обращая внимания на неистово мигающую лампочку вызова на телефоне, забрал шестилетнюю дочь и отправился с ней в парк "Великая Америка".

Немного покатавшись на аттракционах, Пауэлл успокоился и собрался с мыслями. Вернувшись, он первым делом позвонил Дэйву Хаузу.

— А что бы ты сделал на моем месте? — поинтересовался Хауз.

— Оставь меня пока в покое, — попросил Пауэлл, — Потому что мысленно я уже уволился… Но одно я знаю наверняка. Все это спровоцировал Карстен. Я не опущусь перед ним даже на одно колено. У меня есть план, который должен сработать. Я завершу "Шах и мат". Я заставлю его работать. А затем либо найду другую работу в Орегоне в Intel, либо в Орегоне, но не в Intel, либо организую новую компанию.

Шесть месяцев спустя Пауэлл получил "эндиграмму" — небольшое поздравительное письмо, написанное красными чернилами мягким, почти женским, президентским почерком, с его личным клише с инициалами "ЭГ" внизу.

"В тот роковой день я сомневался в тебе, — писал Гроув. — Ты был прав, а я нет. Теперь ты доказал, что все, сказанное тобой, было правдой".

Пауэлл отнесся к этому письму как к выездной визе: "Теперь, зная, что он признал мою правоту, я могу уйти. Это дает мне разрешение. Я ни от чего не убегал. Я не ушел в трудное для компании время".

Через несколько дней он вошел в кабинет Дэйва Хауза и подал заявление об увольнении. Но Кейси Пауэлл хорошо помнил урок Горди Кэмпбелла и создания Seeq. Он позвонил адвокату, защищавшему Кэмпбелла на процессе по иску Intel, объяснил, кто он такой, и сказал, что намерен уйти из компании.

"Было такое чувство, будто знаешь, что тебя будут проверять, поэтому говоришь: "Я просто хочу заполнить налоговую декларацию и не собираюсь делать ничего противозаконного".

Адвокат подробно проинструктировал его. При организации своего дела не используй никакого имущества компании, даже карандаша. Ничего не делай в рабочее время. Не пиши бизнес-плана, пока не уйдешь с работы. Если необходимо, бери с собой людей, но не встречайтесь в помещениях компании. И если забираешь людей, забирай всех одновременно, потому что, если ты вернешься за второй порцией, они сочтут это опасным и решат возбудить дело.

В точности следуя инструкциям, Пауэлл оставил работу в Intel. Он увел с собой семнадцать человек из филиала Intel в Орегоне, и все они подали заявления об увольнении в один день. Когда его спрашивали в Intel, что он собирается делать, Пауэлл ничего не отвечал. Он не исключал возможности что-либо делать в конкуренции с Intel, но в настоящее время у него не было таких планов.

Энди Гроув был взбешен. Он хотел подать в суд — на том основании, что Кейси Пауэлл должен был воспользоваться внутренней информацией, чтобы узнать, кто эти семнадцать человек и чего они стоят.

"Энди, это недостаточный повод. Нужно что-нибудь посерьезнее, — отвечал Роджер Боровой, генеральный юрисконсульт компании, — Нельзя делать из этого центр тяжести, иначе суд поднимет тебя на смех". Однако Боровой не смог отговорить Гроува от того, чтобы направить юристов опрашивать всех в компании, кто имел контакты с Пауэллом и семнадцатью его коллегами за последние шесть месяцев. К тому же юристы не имели права брать показания у самих ренегатов, поскольку иск против них не был подан.

Боровой советовал Гроуву не заходить слишком далеко. "Многие в компании симпатизируют этим людям, — говорил он, — Если ты будешь чересчур агрессивен, это может вызвать раздражение".

Спустя много месяцев еще один сотрудник Intel попросил принять его на работу в новую компанию Пауэлла. К тому времени компания определила свой бизнес как производство мощных компьютеров и получила название Sequent. Вначале Пауэлл хотел назвать компанию Sequel (продолжение. — Прим. пер.), но возникли препятствия с регистрацией этого имени, так как его уже использовала компания Hawker-Siddeley для своего газотурбинного продукта. Как только этот восемнадцатый сотрудник Intel подал заявление об увольнении, Пауэллу позвонил Эд Гелбах и тоже попросил принять его в Sequent.

Гелбах вошел в кабинет бывшего коллеги и бросил на его стол два проекта исков. Один — на возмещение фактических затрат и издержек Intel в связи с уходом Пауэлла на сумму около 432 тыс. дол., что выглядело довольно забавно, если учитывать участие Пауэлла в проекте iAPX432.

Второй требовал возмещения дисциплинарного ущерба на общую сумму в миллионы долларов. Оба иска в качестве ответчика называли Пауэлла, а не его компанию.

— Слушай, — сказал Гелбах, — они хотят подать на тебя в суд. Я пытаюсь их остановить. Я пришел, чтобы заключить сделку.

— Я не хочу заключать с тобой никаких сделок, — ответил Пауэлл. — Но я скажу тебе, что не собираюсь больше никого принимать на работу. Хотите судиться, пожалуйста. Сделайте из меня мученика. Давайте.

Между тем Энди Гроув никак не мог успокоиться. Первые продукты Sequent базировались на процессорах, изготовленных National Semiconductor, и производитель чипов, готовый использовать против лидера рынка любые "боевые" средства, помещал в своей коммерческой рекламе броские фотографии продуктов Sequent. Однажды Гроув увидел рекламу National с фотографией Пауэлла прямо напротив рекламы Intel. Он поместил улыбающуюся физиономию внутри своего личного клише и послал по почте Пауэллу, подписав: "К.П.! Я всегда знал, что твое сердце в нужном месте". Смысл послания был ясен: "Ты не ушел от Intel. Мы победили".

Через некоторое время Пауэлл остыл и решил, что архитектура Intel больше подходит для машин Sequent. Он связался с Гроувом, чтобы организовать встречу.

— Что было, то прошло, — начал он. — Я не сделал компании ничего дурного и хотел бы с вами работать.

— Отлично, — сказал Гроув.

Спустя несколько лет Пауэлл столкнулся с Гроувом на одном из отраслевых мероприятий. "Пауэлл, — сказал тот с улыбкой на лице и все еще заметным венгерским акцентом в голосе, — лучшее из того, что ты когда-либо сделал, — это то, что ты вернулся к Intel".

К 1982 году из основателей AMD в компании оставались только Свен Симонсен и Джерри Сандерс. Лэрри Стенджер всегда говорил друзьям, что уйдет, как только стоимость его доли акций вырастет до миллиона долларов, и в 1976 году, когда это произошло, он с радостью распрощался с AMD. Джим Джиле, блестящий разработчик аналоговых схем, никогда не стремился руководить другими, как Сандерс, и, будучи верным себе, оставался просто "индивидуальным участником", посвящая свободное время фотографии и уходу за больным ребенком. Предпоследним ушел Джон Кэри. В 1978 году, когда Сандерс вносил последние штрихи в сделку с Siemens, во время коллективного выхода в Мюнхенскую оперу у Кэри случился небольшой коллапс. Он покрылся потом, почувствовал тошноту и головокружение. Его коллегам было очевидно, что болезнь является следствием стресса, а возможно, и натянутых отношений с Сандерсом. Не прошло и года, как он уволился из AMD, посвятив себя уходу за садом и коллекционированию старых автомобилей.

Благодаря щедрому жалованию и льготным акциям, получаемым с одобрения совета директоров, личное состояние Сандерса все возрастало. Он приобрел второй "роллс-ройс", третий дом и только что достигшую совершеннолетия бывшую "королеву красоты", ставшую ему второй женой. Линда Сандерс, его первая супруга, подала на развод вскоре после возвращения из месячного отпуска во Франции.

Следует признать, что Сандерс всегда выглядел и вел себя, как истинный преуспевающий управляющий. На одну из роскошных рождественских вечеринок, которыми славилась AMD и которая обошлась ей в астрономическую сумму — 500 тыс. дол., он пригласил выступать Брюса Спрингстина, а затем появился и сам в роскошных санях. В качестве приза одному из сотрудников AMD он преподнес красный "корвет", что не преминула отметить пресса под заголовком "Самая горячая машина Америки для самой горячей компании Америки". Он отдал 240 тыс. дол. из средств компании — по 1 тыс. в месяц на протяжении двадцати лет — на лотерею 21-летней девушке с Филиппин, устроившейся на работу в AMD в ночную смену за 4 дол. в час. Для книги о пионерах Силиконовой Долины он предпочел сфотографироваться фривольно лежащим в халате на огромной четырехспальной кровати в одном из своих домов.

Сандерс всегда любил щегольнуть. Когда аналитик фондового рынка спросил его в 1981 году, почему он продал 30 тыс. акций AMD, если у компании столь радужные перспективы, как он утверждает, Сандерс ответил: "Я продал акции в первую очередь для того, чтобы оплачивать свою весьма расточительную жизнь". Выступая на ежегодной встрече Ассоциации полупроводниковой промышленности, проходившей в самый пик спада после нефтяного шока, Сандерс поднял над головой лист бумаги:

— Для тех из вас, кто присоединился к нашим рядам в последние двенадцать месяцев и является новичком в нашей индустрии, я хочу показать кое-что, чего вы, скорее всего, никогда не видели. Это заказ на поставку. (Смех в зале.) Закрывая календарь 1981 года, полупроводниковая индустрия отвечает на вызов. Мы догнали японцев по выходу продукции. Мы догнали их по ценам. Мы догнали японцев по качеству. А к концу года выяснится, что мы догоним их и по отсутствию прибылей!

Следующим выступал Боб Нойс, который должен был дать прогноз объемов реализации на предстоящий год.

— Это все равно что после выступления Боба Хоупа читать некролог, — сказал он.

Но с Сандерсом нелегко было иметь дело, особенно тем, кто пытался заглянуть под его президентскую маску, а также тем, кто знал его еще в те первые, тяжелые для AMD дни. Сандерс не только любил унижать высших должностных лиц, иногда проверяя расписания их командировок, чтобы убедиться, что они выбирают наиболее экономичный маршрут полета и не проводят лишнего времени в отелях. Он продолжал твердо удерживать власть над компанией.

Так было и в случае, когда Комиссия США по ценным бумагам и биржам (SEC) в 1980 году рекомендовала назначать членов советов директоров открытых акционерных компаний номинационными комитетами. Цель SEC была предельно ясна: она хотела, чтобы неисполнительные директора стали менее зависимы от штатных членов исполнительного персонала, так как штатные руководители теряли при этом право назначать и увольнять внешних директоров. Но поскольку именно хорошие отношения с советом директоров и влияние на его состав лежали в основе баснословных доходов Сандерса от AMD, эта идея ему, конечно, не понравилась. При содействии Тома Скорниа он придумал нехитрую уловку, позволявшую обойти это правило: вместо того чтобы создать в совете директоров подкомитет, решающий, кого назначить директором, Сандерс ввел в подкомитет весь состав совета. Таким образом он выполнил рекомендации SEC, но сохранил свой контроль над назначениями в совете директоров, как и над любыми другими его решениями.

— Так мы и обходили это правило в течение двенадцати лет, пока Calpers (пенсионный фонд, представлявший государственных служащих Калифорнии и имевший репутацию стойкого защитника прав владельцев акций) не обнаружил, что происходит на самом деле, — вспоминал Скорниа.

После ухода из AMD Кэри профессиональное отношение Симонсена к управленческим способностям Сандерса не изменилось. Но он чувствовал, как между ним и Сандерсом растет пропасть. Эта пропасть стала еще больше, когда Сандерс назначил нового старшего вице-президента и попросил Симонсена подчиняться ему, а не напрямую Сандерсу. Поэтому, когда Симонсену представилась возможность вступить в товарищество венчурного капитала, он не преминул воспользоваться ею. В конце 1982 года последний из первых семерых партнеров Сандерса покинул AMD.

Не менее серьезные изменения происходили в том же году и в Intel. Юрист Роджер Боровой, который когда-то сказал, что новая компания Боба Нойса недостаточно велика для его лошадиной силы, после восьми лет, проведенных у юридического руля Intel, решил сменить место работы. Как и Симонсен в AMD, он был понижен в ранге. Энди Гроув решил, что ему непосредственно должны подчиняться только три или четыре человека, и попросил Борового отчитываться перед Лэрри Хутником, который с должности вице-президента по финансам был назначен старшим вице-президентом по финансам и администрации.

Боровой не изменил личного отношения к Гроуву. Он оставался одним из тех, кто восхищался его раздражительным, активным, страстным интеллектуальным лидерством в Intel. Но Борового просто "заинтелили". Его жизнь была расписана буквально по минутам. Он посещал три подряд строго регламентированных по времени совещания, затем возвращался в свой кабинет, где его ждали сообщения о дюжине телефонных звонков, требующих безотлагательного внимания. Начав, как и Симонсен, новую карьеру — карьеру венчурного капиталиста, Боровой, вернувшись в свой кабинет, тоже находил там дюжину сообщений. Но он мог сам распоряжаться своим временем, став своего рода антрепренером: теперь его миссия состояла в том, чтобы искать сделки. Оставив Intel, он почувствовал, как с его плеч свалился огромный груз.

Обсуждая с Энди Гроувом кандидатуру своего преемника, Боровой обратил его внимание на амбиции Тома Данлэпа, молодого инженера, который, оставаясь сотрудником компании, начал изучать право в вечерней школе. Гроув заметил Данлэпа в самом начале его юридической карьеры, когда один из старших должностных лиц National Semiconductor сообщил Гордону Муру, что ему предложили приобрести украденную компьютерную ленту, содержащую секретные разработки шаблонов чипов Intel. Для того чтобы взять воров с поличным, необходимо было, чтобы кто-нибудь выступил в роли руководителя National Semiconductor и совершил покупку. Поставив лояльность Intel выше собственной безопасности, Данлэп предложил себя. Вооружившись радиомикрофоном и прикрепив фальшивую идентификационную карточку сотрудника National, он отправился на встречу в одну из квартир в Сан-Хосе и договорился с ворами о стоимости покупки. Когда Данлэп подал заранее условленный сигнал "По рукам!", полиция, ожидавшая в неприметной машине, ворвалась в квартиру и арестовала продавцов.

На Энди Гроува глубокое впечатление произвела готовность юриста рискнуть своей жизнью ради компании. Когда Боровой предложил кандидатуру Данлэпа, а не Тэда Вайана, корпоративного юрисконсульта, который дожидался повышения в должности уже пятнадцать лет, Гроув ухватился за эту идею.

— Мне эта мысль нравится, — сказал Гроув, — Я никогда не забуду, какую услугу оказал Том компании, и всегда буду благодарен ему за то, что он сделал. Но Арт Рок скорее купит себе слона, чем согласится на это назначение, считая, что для такой работы Данлэп слишком молод.

— Арта Рока я возьму на себя, — предложил Боровой. Рок, венчурный капиталист, который четырнадцать лет назад участвовал в создании Intel и стал первым ее председателем, все еще имел вес в компании, хотя и покинул председательское кресло десять лет назад.

Боровой встретился с Роком и стал убеждать его, что Данлэп — один из лучших юристов, которых он когда-либо видел. "Я уверен, он подойдет для этой работы", — твердил Боровой.

Умудренный опытом финансист слушал с недоверием. "Я согласен, — проворчал он, — но пусть он будет корпоративным юрисконсультом, как был Тэд. Справится — станет генеральным юрисконсультом".

Рок сдержал свое слово. Данлэп, назначенный в 1983 году, оправдал оказанное ему доверие и менее чем через год стал генеральным юрисконсультом.

Эти два увольнения — Борового из Intel и Симонсена из AMD — имели куда более далеко идущие последствия, чем кто-либо мог предполагать. Оба они оказывали некоторое сдерживающее воздействие на своих боссов. С их уходом отношения между двумя компаниями стали быстро ухудшаться.

Причиной явилось то, что баланс сил между Intel и AMD начал меняться, едва успели просохнуть чернила на соглашении об обмене технологиями, подписанном в 1982 году сроком на десять лет. Как только исчезло давление на Intel с целью определения второго источника, сделка с AMD потеряла для компании свою привлекательность, а когда Intel в борьбе против Motorola усилила свои позиции за господство поколения процессоров 8086, необходимость во втором источнике еще более уменьшилась.

К тому же Джерри Сандерс не мог устоять перед тем, чтобы публично не похвастать, какую выгоду он извлек из этого соглашения. Перед уходом из AMD Симонсен с болью писал о том, что председатель AMD рассказывал приглашенным аналитикам фондового рынка из Нью-Йорка, какая это прекрасная сделка и как глупо было со стороны Intel подписывать ее. Симонсен не раз просил Сандерса попридержать язык: "Говори им, что наши дела идут успешно. Говори что угодно о том, насколько хороша компания. Но не нужно постоянно упоминать этот контракт и тыкать носом Гроува".

Том Скорниа, генеральный юрисконсульт AMD, обратил на это внимание еще раньше. В тот самый день, когда на пресс-конференции было объявлено о заключении сделки, он находился в зале и наблюдал за реакцией Энди Гроува в момент, когда Сандерс повторял свою мантру о том, что данное соглашение является "альянсом равных".

"Выражение лица Гроува говорило само за себя, — вспоминает он. — Intel и Гроув, по мнению последнего, не имели себе равных".

В 1984 году Сандерс начал вести себя слишком рискованно. На совещании аналитиков, проходившем в сентябре в Нью-Йорке, один из них попросил председателя AMD объяснить, как могло так получиться, что Intel изобрела новый тип EPROM — Е-квадрат PROM, a AMD вышла с ним на рынок почти одновременно и продала устройств больше. В ответ Сандерс начал поливать грязью производственный процесс Intel в Альбукерке. Он подробно объяснил, что в данном случае Intel не смогла выполнить хорошую технологическую разработку, и добавил, что проблема, впрочем, не является нетипичной.

"Я тогда подумал: "Зачем он делает это по отношению к парню, который до приезда в Америку кидал "коктейли Молотова" в русские танки в Будапеште?" — продолжил свой рассказ Скорниа. — Наверняка Энди Гроув ознакомился с этими высказываниями из отраслевой прессы и сказал: "Так-так". Ясно, что с этого момента отношения покатились вниз. Поступать так было по крайней мере неблагоразумно. Но Сандерс просто не мог удержаться, чтобы не похвастать тем, что он держал большую долю рынка, в то время как Intel была изобретателем".

В 1984 году AMD и Intel пересмотрели условия соглашения 1982 года. Сандерс хотел заблаговременно получить права второго источника на два новейших процессора Intel — 80186 и 80286; взамен он согласился платить дополнительные лицензионные платежи, на сей раз не процент от фабричной стоимости AMD, а фиксированную ставку за каждый процессор. Разница была огромной: это означало, что с развитием каждого поколения процессоров, когда цены начнут падать, платежи за права второго источника из скромного процента превратятся в солидную долю дохода, что благоприятно скажется на способности меньшей компании конкурировать с Intel. Но Intel также согласилась, при условии подтверждения окончательных спецификаций, принять два важных устройства, разрабатываемых AMD. Если Intel решит стать вторым источником для этих устройств, AMD получит баллы по формуле 1982 года, исходя из сложности и формы, и не будет платить лицензионные платежи за процессоры.

К составлению изменений к сделке, как и первоначального соглашения, юристы с обеих сторон практически не привлекались. Уточненные пункты были подписаны Дэйвом Хаузом и Тони Холбруком, вице-президентом AMD по производству. Холбрук беспокоился, что инженеры Intel могут отвергнуть оба устройства. Через неделю после подписания измененного соглашения он позвонил Хаузу и поделился своими опасениями.

— Не беспокойся, Тони, — ответил Хауз. — Я заставлю их взять [их].

Речь шла о контроллере жесткого диска, сокращенно именуемом HDC, и о графическом чипе, именуемом "четырехпиксельным устройством управления дисплеем", сокращенно QPDM.

Через десять дней Хауз перезвонил Холбруку.

— Помнишь насчет HDC и QPDM? — спросил он. — Мы их не берем.

Звонок Хауза спровоцировал болезненную реакцию в AMD. Одна фракция говорила, что Intel просто невозможно угодить. Имея за плечами историю с выдающимся новаторством и изрядную дозу синдрома NIH (not-invented-here — не изобретено здесь), Intel, казалось, всегда смотрела на устройства других компаний несколько свысока. Правда, и Intel с определенной долей справедливости могла пожаловаться на то, что некоторые из предлагаемых AMD устройств были слишком громоздки для эффективного по себестоимости производства. Задача AMD, считали сторонники данной точки зрения, состояла в том, чтобы как можно усерднее трудиться, выполняя требования Intel по усовершенствованию и внесению изменений.

Другая фракция уверяла, что Intel играет нечестно. Совершенно очевидно, убеждали они Сандерса, что более крупную компанию не устраивает сделка по обмену технологиями. Она умышленно воздвигает препятствия. Она ставит невыполнимые условия. Intel задумала, говорили они, отказаться от HDC и QPDM и вынудить AMD платить бешеные деньги за доступ к 286-му процессору.

Сандерс решил исходить из предположения, что Intel действует из лучших побуждений. Он приказал техническим сотрудникам AMD усерднее работать над тем, чтобы оба устройства приняли форму, требуемую Intel, а также постоянно докладывать об изменениях, сколь бы трудно ни было общаться с инженерами Intel.

Однако Сандерс ошибался. Несколько лет он не догадывался, что Intel еще во время обсуждения изменений к соглашению твердо решила сорвать сделку об обмене технологиями. В секретной записке одного руководителя Intel другому стратегия компании определялась двумя сжатыми пунктами:

• Убеждать AMD, что она — наш первостепенный источник путем регулярных контактов с руководством и формальных встреч.

• Не брать больше никаких продуктов AMD по ныне действующему соглашению.

Джерри Сандерс наконец получил по заслугам за то, что дразнил Энди Гроува. Intel посчитала, что ее позиции на рынке укрепляются настолько быстро, что уже в следующем поколении процессоров — 386 — необходимость во втором источнике вообще отпадет. Компьютерная и электронная индустрия начнут говорить, что им нужен второй источник, и Intel станет поддерживать их, пока образцы 386 будут включаться в разработки новых продуктов. Когда же чип окажется готов к массовому производству, Intel откроет миру, что лицензию на его производство не получит никакая другая компания. К тому времени протестовать будет уже поздно, и новый чип поможет Intel, как единственному источнику, стать победителем. Без Джерри Сандерса, урезающего прибыли, компания сможет с самого начала установить более высокую цену и замедлить ее снижение, связанное с появлением второго источника. Эта стратегия должна была принести миллионы долларов в копилку Intel.

Но для того чтобы эта стратегия заработала, Intel нуждалась в кооперации с AMD в производстве поколения чипов 286, а значит, необходимо было убедить AMD в том, что она получит права на 386-е. В противном случае Сандерс мог навредить Intel, поддержав архитектуру класса 286 другой компании.

В 1985 году еще одна внутренняя записка Intel вкратце так определила эту цель: "Удержать AMD в лагере Intel". Далее говорилось: "Ключевой пункт — не торопиться. Для 386-го нам не нужен второй источник, тем более все предполагают, что им будет AMD". Следующая записка появилась год спустя: "Поддерживать второй источник, бизнес в обычном положении на рынке… Наша стратегия состоит в продолжении разговоров… Мы не хотим, чтобы они [AMD] пошли к Hitachi или к NEC, и не должны спровоцировать их на это".

Уже дважды поменяв знамена, Сандерс не был настроен вновь переходить к конкурирующей процессорной архитектуре. Но в 1986 году его терпение лопнуло и он решил обратиться к статье соглашения 1982 года об арбитраже. Эта статья устанавливала неформальную процедуру разрешения споров, связанных с соглашением, частным арбитром.

Рич Ловгрен, генеральный юрисконсульт AMD, позвонил независимому юристу Терри МакМэйхону и попросил его урегулировать это дело.

— Этот судебный процесс займет двенадцать недель, — сказал Ловгрен. — Ты возьмешься за него?

— Возьмусь, — ответил МакМэйхон.

Но Ловгрен ошибся. Арбитраж растянулся на три года: слушания длились 313 дней, был опрошен шестьдесят один свидетель, проверено 2093 вещественных доказательства, расшифровка стенограммы заняла 42 тыс. страниц, и вскоре спор между двумя компаниями вылился в ряд процессов в открытом суде. Началась самая длительная и ожесточенная тяжба в истории полупроводниковой индустрии.

В газетном объявлении имя компании не упоминалось, но вакансия выглядела заманчивой, а Робу Миллеру, только что окончившему Калифорнийский университет в Сакраменто, нужна была работа. Он специализировался в криминальной юстиции, а в рекламе предлагалась должность следователя в одной из лидирующих технологических компаний Силиконовой Долины. Неведение относительно будущего работодателя только подогревало его интерес. Вместо приглашения в офис Миллеру предложили встретиться с нанимателем и пройти собеседование в отеле Radisson в Санта-Кларе.

В 1983 году Intel, имевшая миллиардный бизнес и 21 тыс. сотрудников, как и любая компания подобного масштаба, нуждалась в собственном отделе безопасности. В такой компании всегда найдется работа для небольшой команды людей, которые умеют быстро и незаметно собирать информацию: мелкие кражи, тревожные случаи, претензии сотрудников по вопросам компенсации и производственные травмы. Но специфика продукции компании ставила Intel в особое положение. Когда каждый месяц выпускаешь миллионы крошечных кремниевых чипов стоимостью в сотни долларов за штуку, что, между прочим, значительно превышает стоимость слитков золота той же массы, расплата за небрежность очень высока и меры предосторожности должны быть адекватными. Введение новой должности, сообщили Миллеру, является частью программы укрепления системы внутренней безопасности компании.

Первое поручение Роба Миллера свидетельствует о том, насколько основательной управленческой машиной стала Intel. Прибыв в штаб-квартиру компании в Санта-Кларе и поступив в подчинение бывшему ответственному за испытания Марвину Зиецке, он освоил устройство для чтения микропленок и принялся работать над кипой заявлений о найме на работу. В каждом содержались персональные данные; задача Миллера состояла в том, чтобы проверить, нет ли сведений о чьем-то криминальном прошлом в округе Санта-Клара. Стопка анкет состояла не только из резюме свежеиспеченных выпускников, желающих устроиться на работу в Intel. Каждый, кто входил внутрь и проводил какое-то время без сопровождения, должен был подвергаться тщательной проверке: будь то рабочий, принятый на временную работу, инженер, устанавливающий оборудование по контракту или ремонтирующий кондиционеры, даже персонал, обслуживающий автоматы по продаже орешков, — ни для кого не было исключений. В этом имелся свой смысл: для того, чтобы незаметно внедрить промышленного шпиона в конкурирующую компанию, проще устроить его на работу уборщиком, нежели разработчиком схем, поэтому даже кратковременное присутствие и самые незначительные работники должны были основательно проверяться.

Вскоре круг обязанностей молодого следователя расширился. Миллер стал осуществлять слежку за сотрудниками компании, которые подозревались в продаже секретов конкурентам. При назначении на некоторые должности резюме нужно было проверять до мельчайших подробностей; для этого приходилось беседовать и с бывшими коллегами или начальниками.

Но самым интересным делом, требовавшим инициативы, были операции против мошенников. Зная о процветании черного рынка краденых полупроводников и желая предотвратить потери, Intel пыталась найти скупщиков, содействовавших тому, чтобы ворованные устройства находили путь к системам. Она предпринимала усилия, направленные на разоблачение этих покупателей. Процедура была сложной, требовала времени и осторожности. Действуя инкогнито, не разглашая своих связей с Intel, члены отдела безопасности создавали компанию в Зоне Залива. Используя торговое название подставной компании, они помешали в местной прессе рекламу, предлагая устройства Intel по баснословно низким ценам, чтобы всем стало ясно, что они краденые.

Как только находился желающий, один из сотрудников отдела безопасности Intel встречался с предполагаемым покупателем, давал понять, что устройства ворованные, и ждал реакции. Если появлялся хоть малейший признак того, что клиент клюнул, Intel могла вызывать полицию и немедленно арестовывать его. Затем созданная компания ликвидировалась, а операция начиналась заново под другим именем и в другом городе.

Проработав год, Миллер столкнулся со своим самым крупным делом. В компанию позвонил некто и, не представившись, сказал, что знает одного сотрудника Intel в возрасте 29 лет, который имеет жену и двоих детей, работает техником и у которого, судя по всему, гораздо больше денег, чем можно было бы предположить при его должности. Затем аноним сделал специфическое заявление: "Он ворует у вас золото". Он назвал имя этого сотрудника и добавил, что тот только что приобрел новый дом в городке Модесто в Калифорнии вдобавок к уже имевшемуся в Лос-Гейтосе, неподалеку от Санта-Клары. При жаловании в 30 тыс. дол., предположил информатор, этот парень, должно быть, нашел какой-то иной источник доходов.

Изучив записи о персонале Intel, Миллер выяснил, что этот сотрудник работал пожарным посменно, по 12–14 часов, а затем несколько дней отдыхал. Он обслуживал периферийное оборудование в цехах, в том числе дважды в месяц очищал изнутри центрифугу. Одним из материалов, осаждавшихся на внутренней поверхности центрифуги в процессе работы, было чистое золото, в мизерных количествах использовавшееся в чипах. Но поскольку ежемесячно изготавливались миллионы устройств, это количество становилось значительным. Intel выделяла на свои потребности в золоте полмиллиона долларов в месяц. Однако не существовало механизма, позволявшего проверить, что все закупленное компанией золото покидало цеха в упаковке полупроводников или же подвергалось вторичной переработке. Это служило наглядной иллюстрацией того, что компания стала слишком большой и строгий взгляд Энди Гроува уже не мог проникнуть в каждый ее уголок.

Вместо того чтобы просто вызвать техника на допрос, Миллер продолжил расследование. Рядом с одной из центрифуг, из которой техник мог извлекать золото, была незаметно установлена телевизионная система с замкнутой цепью, и сотрудники безопасности провели несколько часов, прильнув к экрану и пытаясь обнаружить на видеоленте свидетельство кражи. Но техник всегда так ловко поворачивался спиной, что руки его оказывались скрыты от камеры. В конце концов Миллер и его коллеги были вынуждены прибегнуть к прямому наблюдению. Четверо или пятеро из них лежали в ожидании в различных потайных местах внутри гигантской машинной комнаты, заполненной цистернами, оборудованием и узкими переходами с металлическими ступенями. Они часами не покидали своих мест, дожидаясь случая взять с поличным техника, переносящего золото, добытое из центрифуги, в укромное место, где, как предполагалось, он его хранил для дальнейшей переработки.

"Нас совершенно не было видно, — вспоминает Миллер, — Мы наблюдали, как он выходит. Он проходил через бойлерную в раздевалку. Мы подозревали, что где-то по дороге он оставляет золото". Но даже после 20 попыток сотрудники безопасности не могли доказать, что техник выносит золото. Если он и крал его, то нашел для этого изощреннейший способ.

Только тогда, когда Миллер стал размышлять шире, следствие сдвинулось с мертвой точки. Предположим, парень крадет золото. Что он с ним сделает? Конечно, продаст. Но поскольку продажа чистого золота в США рассматривалась как очевидный способ отмывания денег для уклоняющихся от уплаты налогов и преступников, она подлежала регулированию и отчетности. Миллер узнал, что любой торговец, приобретающий золото в слитках, обязан записывать имена продавцов и выписывать квитанции. Однако проверка местных ростовщиков ничего не дала. Местные ростовщики знали об использовании золота производителями полупроводников, поэтому они вряд ли могли приобрести отлитый вручную слиток неизвестного происхождения и после этого с честными лицами утверждать, что и не догадывались о том, что золото украдено с завода. Но, к сожалению, это не давало ответа на вопрос, что вороватый техник Intel делает с краденым золотом.

Миллер получил задание выяснить способ, а в качестве подготовки к операции он должен был несколько дней понаблюдать за улицей, где жил техник. В среду следователь не ложился спать и, просмотрев телевизор почти до трех утра, в небольшом фургоне отправился в Лос-Гейтос. Остановившись неподалеку от дома техника, он погрузил в свой фургон три мусорных бака, оставленные на улице для еженедельного забора, происходившего по четвергам утром. Свернув за угол и проехав несколько кварталов, он остановил фургон и ссыпал содержимое мусорных баков в прочные пластиковые мешки. Проделав это, Миллер вернулся на ту же улицу, поставил пустые баки с крышками на место и, стараясь не выдать волнения, отправился домой со своей добычей. Дома он один за другим вскрыл мешки и высыпал их содержимое на собственный кухонный стол, затем натянул резиновые перчатки и начал перебирать мусор. Цель его была ясна: найти то, что поможет разгадать, как подозреваемый похититель золота избавляется от своей неправедной добычи.

Это была очень неприятная работа, и она не принесла никаких результатов. Но у Миллера был приказ продолжать расследование. В следующий четверг рано утром он снова подъехал к дому, забрал мусор и за углом пересыпал его в мешки. И опять ничего. Вскоре это стало привычным делом — раз или два Миллер даже брал с собой подружку. Проходили недели, месяцы… Бесконечные мешки тщательно перебирались на кухонном столе следователя, но разгадку того, что же техник делает с золотом, Миллер так и не смог найти. Он начал подумывать, а не был ли тот телефонный звонок всего лишь недоброй шуткой. Может быть, этот парень ни в чем не виноват?

Примерно через год Миллера ждала интересная находка. Среди пустых банок из-под корма для животных и грязных пеленок он обнаружил письмо из ломбарда игорного курорта Рено в Неваде. Ломбард подвергся проверке, об этом было сообщено местной полиции, и у хозяина потребовали показать записи о покупке золота. Его уже знали в полиции, у него была репутация подпольного торговца, поэтому убедить его, что он спасет собственную шкуру, если поможет изобличить вора, не составило большого труда. Спустя несколько недель с помощью плутоватого торговца Intel смогла зафиксировать очередную продажу техника: слиток золота длиной восемь дюймов и весом несколько фунтов был оценен в 20 тыс. дол.

Арест не занял много времени. Intel вызвала местную полицию в Модесто, где у техника был второй дом. Миллер принял участие в обыске, проводимом полицией. В гараже они нашли жаропрочную емкость для отливки слитков и некоторое количество золота, ожидавшего переплавки.

Как ни странно, но Intel решила не возбуждать уголовное дело. Может быть, потому, что у торговца не оказалось достаточно записей, чтобы выявить общее число продаж, тогда как техник клялся и божился, что у него это всего второй случай? Возможно, Intel подумала, что дешевле будет списать пару сотен тысяч долларов, украденных техником, чем публично признать, что такая наглая кража могла иметь место в производственной зоне, которая должна быть особенно защищена. Миллер так и не узнал ответа на этот вопрос. Леонард Болли, бывший офицер полиции, работавший вместе с ним в департаменте расследований, позднее рассказал Миллеру, что компания позволила технику спокойно уйти. Через несколько недель, не без содействия Intel, он получил место в AMD.

Скотт Гибсон, один из 17 сотрудников Intel, ушедших вместе с Кейси Пауэллом, имел возможность воочию убедиться в неукротимом нраве Энди Гроува. Это произошло на первом же совещании на высоком уровне, где он присутствовал. Гибсон пришел за несколько минут до начала совещания, запланированного на 9 часов, уселся в укромном местечке и с волнением стал наблюдать, как один за другим входят самые известные и почитаемые лица компании. Минут через пять после назначенного срока, когда прибыл последний из участников, раздался страшный грохот.

Оправившись от шока, Гибсон повернулся к другому концу стола. Там сидел Энди Гроув, держа в руках деревянную палку размером с бейсбольную биту. Конец палки был выполнен в форме руки с надетой на нее защитной перчаткой вроде тех, что использовались в цехах Intel, со средним пальцем, поднятым вверх в неприличном жесте. Гроув что есть силы ударил этой палкой по столу и закричал: "Я не желаю более участвовать в совещаниях с этой группой, которая не может начать и закончить в назначенное время!"

Позднее Гибсон узнал, что палка являлась атрибутом, часто сопровождавшим Гроува. Спустя многие годы после введения списков опоздавших президент Intel так же требовал пунктуальности, как и всегда. В компании ходила легенда, что однажды Гроув даже выгнал одного из самых высших руководителей со словами: "Вы тратите понапрасну мое время. Все, что у меня есть в этом мире, — это чертово время. Убирайтесь вон!"

К счастью для Гибсона, ему почти не довелось испытать на себе характер Энди Гроува. В отличие от Кейси Пауэлла, уходу Гибсона не предшествовали никакие унизительные инциденты. Его уход стал просто результатом глубокой убежденности в том, что Intel потеряла стратегическое направление и не в состоянии реагировать на изменения рынка, которые, по мнению Гибсона, явно заслуживали внимания. Одним из таких изменений являлась растущая конкуренция на рынке запоминающих устройств.

В 27 лет Гибсон получил должность генерального менеджера и контроль над собственным счетом прибылей и убытков. Его биография была почти идеальной для успешной карьеры в Intel: детство, проведенное на Среднем Западе, откуда вышли многие нынешние калифорнийцы, составившие высшие ряды компании; диплом инженера, полученный в Университете штата Иллинойс, затем степень магистра экономики управления. Гибсон завел собственный бизнес еще в колледже. Вместе с приятелем-студентом он организовал предприятие по продаже стереоаппаратуры студентам трех местных университетских городков.

Теперь Гибсон отвечал за производство компонентов запоминающих устройств. Он был членом той команды, которая добилась первой продажи чипов памяти Intel компании IBM. Взаимоотношения с IBM принесли Intel в последующие пять лет доход в размере около миллиарда долларов и достигли кульминации, когда IBM выбрала процессор Intel для своего первого персонального компьютера. Тогда, однако, сделка в компании критиковалась: IBM потребовала и получила гарантии, что цены Intel на запоминающее устройство будут снижаться на 20 % ежегодно в течение всего срока действия контракта. Intel надеялась, что его себестоимость начнет уменьшаться достаточно быстро, чтобы сделать возможным урезание цены и в то же время сохранить прибыльность контракта. Но никаких гарантий этому не существовало, поэтому для Intel сделка представляла определенный риск.

Базовый бизнес Intel — запоминающие устройства — сталкивался со все большими проблемами, в то время как интерес компании к микропроцессорам возрастал. Как мы знаем, компания единолично создала рынок полупроводниковой памяти, изобретя в 1971 году чип 1103, а затем, в середине 1972 года, — еще один, в четыре раза больше, — 4-килобайтный. Однако новый чип страдал рядом недостатков, исправить которые удалось конкурентам Intel. Mostek, отделившаяся от Texas Instruments, стала лидером в поколении динамической оперативной памяти (DRAM) объемом 4 Кбайт; она же потеснила Intel на рынке своим первым действительно надежным DRAM объемом 16 Кбайт. Причина, возможно, заключалась в характере деятельности: одно дело — придумывать новшества, обеспечивающие скачок, а затем доводить их до рынка и совсем другое — взять готовый продукт, внести некоторые усовершенствования и быстро выбросить на рынок улучшенную версию. Хотя Intel в этом отношении и отставала, ее производство запоминающих устройств было все еще более чем солидным. Доходы от продажи DRAM выросли с 9 млн. дол. в 1974 году до 15 млн. в 1975-м, 23 млн. в 1976-м и 38 млн. дол. в 1977-м. А в 1978 году, когда был выпущен чип 8086, обеспечивший Intel господство на рынке микропроцессоров, ситуация изменилась в худшую сторону. Объем продаж DRAM вырос совсем незначительно — до 41 млн. дол. К 1979 году Intel принадлежало менее 5 % массового рынка устройств объемом 16 Кбайт.

Новое 5-вольтное устройство, требующее только одного источника питания вместо использовавшихся в то время трех, не смогло компенсировать резкого падения средних продажных цен. В том году общий объем реализации запоминающих устройств компании откатился назад до 32 млн. дол.

Настоящей проблемой стала конкуренция со стороны японцев, а вовсе не обитателей Силиконовой Долины. Ряд японских компаний, в том числе Hitachi, Fujitsu, Toshiba и NEC, ухватились за полупроводниковую память и, используя индустриальный вес семейства связанных между собой компаний, стоящих за спиной у каждой из них, вкладывали в этот бизнес такие деньги, будто завтрашнего дня у них уже не будет. В начале и середине 70-х калифорнийские инженеры смеялись над новичками. Их называли "джапами" — парней, которые приезжали на коммерческие выставки и конференции, непонимающе улыбались, потому что их английский был слабоват, и щелкали повсюду своими маленькими фотоаппаратами, чтобы, приехав домой, попытаться понять, что же там происходит.

Такое предубеждение объяснялось тем, что у большинства американских инженеров мнение о японском качестве производства сложилось в 50-е годы, когда надпись "Сделано в Японии" была синонимом дешевизны и небрежного изготовления. В результате в Силиконовой Долине как минимум до 1975 года считали, что продать лицензию на свою технологию японской компании можно безо всякого ущерба для себя, зная, что получатель лицензии никогда не сумеет сделать ничего, что угрожало бы приобретенной интеллектуальной собственности.

Существовал и еще один фактор, дававший американской индустрии обманчивое чувство безопасности: непринужденное отношение японских производителей чипов к интеллектуальной собственности. Американские компании уже больше десяти лет должным образом воспринимали патенты, авторские права и коммерческие секреты, а японские производители чипов словно застряли в 60-х, когда можно было запросто содрать чужую разработку. Уже в 1982 году NEC продавала нелицензированную копию чипа 8086, сделанную на основе фотографий чертежей Intel. Питер Столл, бдительный инженер Intel, обнаружил свидетельство нечестной игры, когда в чертеже чипа NEC соединение между двумя транзисторами оказалось прожженным именно в том месте, где он прожег перемычку в чипе 8086 для устранения логической ошибки. В том же году ФБР в результате проведенной операции поймала сотрудников Hitachi и Mitsubishi при попытке купить то, что они считали украденными документами, содержащими секретную информацию о компьютерах IBM.

Из-за этого возникал соблазн относиться к японской индустрии чипов как к горстке невежественных копировщиков, которые не способны нанести серьезного вреда. Intel придерживалась того же мнения, что и другие компании. К примеру, когда однажды журналисты "Palo Alto Times" спросили Роджера Борового, какова его реакция на сообщения о том, что русские скопировали чип Intel и используют его в аэрокосмической промышленности. Боровой шутя ответил, что его сильнее обеспокоило бы, если чип скопировали бы японцы, так как их производственные возможности выше, "но, с другой стороны, если бы японцы сделали это, чипы не вернулись бы к нам в виде ракет".

Боровой оказался прав насчет ракет, но он явно ошибался в том, что Советский Союз представляет для США большую угрозу, чем Япония. Хотя японские компании и копировали разработки чипов и технологические процессы американских прототипов, они начали делать большие успехи в самом производстве чипов. Поздно придя в этот бизнес, японские компании должны были добиться хоть какого-нибудь преимущества, и они умело продвигались в этом направлении.

В то время как рабочие Силиконовой Долины имели склонность к перемене мест работы, переходя из одной компании в другую, предложившую на 50 центов в час больше, японские операторы были гораздо более лояльными к своим работодателям. Это, в сочетании с весьма высоким порогом монотонности, приобретаемым благодаря эффективному, но очень регламентированному и негибкому образованию в стране, означало, что многие японцы могли работать на одном и том же месте на линии долгие годы, оттачивая от месяца к месяцу нехитрые технические навыки, чтобы отличать кремниевые пластины с дефектами от практически чистых. Другой побочный эффект японской системы образования состоял в том, что заводские операторы были более дисциплинированными и имели почти военные привычки. В цеху, где единственная пылинка может вызвать ошибку на чипе, на выход продукции влияют такие очевидно простые вещи, как строгость соблюдения запретов на косметику и длинные волосы или то, сколько раз дверь чистого помещения открывается в течение смены. Если японские рабочие готовы были выходить в туалет всем скопом, а не по одному по мере надобности, это заметно повышало продуктивность.

Но, пожалуй, решающими были два других преимущества японцев. Первое состояло в том, что японские полупроводниковые компании, как и автомобильные, имели более тесные связи с поставщиками и производителями оборудования, чем их американские коллеги. Производители оборудования и чипов в Японии работали вместе над каждой стадией производственного процесса, внося одно за другим небольшие изменения, пока все не начинало работать почти идеально. В Америке же, напротив, производители чипов предпочитали вносить изменения в оборудование, часто не ставя поставщика в известность. "Иногда мы даже не допускали поставщиков в наши цеха", — вспоминал один из старейших инженеров Intel.

Другое преимущество носило интеллектуальный характер: в 60-х и в начале 70-х годов японские компании изучали работы американских экспертов по производству, таких как У. Эдвардс Деминг, которые доказывали, что ключом к снижению себестоимости во многих производствах является повышение качества, поскольку дефекты всегда дороже выявлять на поздней стадии, чем предотвращать в начале разработки. В американской индустрии эта тактика была взята на вооружение лишь в 80-х годах. А японские производители чипов приняли ее десятью годами раньше. Они уделяли колоссальное внимание производству чипов в целом, затрачивая массу усилий на поиски любых изменений, сколь угодно малых и с виду незначительных, которые могли бы улучшить или удешевить процесс. Один пример: вместо очень дорогостоящего процесса защиты всей производственной зоны от пыли некоторые японские производители чипов концентрировали внимание лишь на самых чувствительных участках процесса и использовали там самые мощные системы фильтрации и кондиционирования.

В результате совместного действия этих факторов к концу 70-х годов лучшие компании в полупроводниковой отрасли Японии имели значительное преимущество в производстве перед лучшими американскими компаниями. По сведениям из одного источника, максимальный выход устройств DRAM в США составлял 50 %, в то время как в Японии — 80 %. Поскольку выход продукции напрямую связан с себестоимостью, это означало, что японские компании могут получать те же прибыли, что и их американские конкуренты, продавая чипы по более низким ценам.

Для Intel проблема состояла в том, что во время визитов на фабрики ничего нельзя было увидеть. Когда высших должностных лиц Intel проводили по цехам японских заводов, что обязательно случалось в качестве стандартного жеста вежливости в отношении партнера, давшего лицензию на технологию, им почти никогда не разрешали осмотреть участок сортировки пластин, где операторы проверяли каждый чип на готовой кремниевой пластине и помечали бракованные. Выход чипов с пластины — количество хороших чипов, получаемых в результате процесса, относился к числу самых строгих секретов каждой фабрики, поскольку он давал ценную информацию о себестоимости и прибыльности. А кроме того, не существовало никаких волшебных индикаторов, которые могли бы немедленно довести до сведения руководителей Intel, что в Японии чипы делают лучше.

Выяснить, на что способны японские конкуренты, можно было, только построив завод Intel в Японии. Такая возможность действительно представилась в конце 70-х, и Джек Карстен, генеральный менеджер компонентной группы, с энтузиазмом поддерживал эту идею. Но в итоге компания приняла отрицательное решение, и возможность была упущена.

"Я получил договоры на аренду земли в Японии, где Intel могла разместить свой первый заморский завод, — вспоминает Карстен, — Завод обеспечил бы некоторую независимость от колебаний курса валют, но у завода в Израиле [который рассматривался в качестве альтернативы] были огромные государственные субсидии и хороший рынок рабочей силы. Японский завод подключил бы нас к снабжению японским оборудованием и позволил включиться в сеть Zaibatsu. Мы могли бы перехватывать сведения о развитии японской технологии в области DRAM, о производителях кремния, шаблонов и инфраструктурной поддержке. Так поступала Texas Instruments, которая вложила деньги в местное производство. В конце концов мы предпочли Иерусалим, во многом благодаря субсидиям".

Но сколь бы Intel ни старалась закрывать на это глаза, существовало одно неопровержимое доказательство того, что в Японии что-то происходит: низкие цены на DRAM японских производителей в Америке. Первым результатом их прихода стало более быстрое, чем раньше, падение цен, из-за чего менеджеры производственных линий, независимо от высшего руководства Intel, начали принимать решения о выделении больших производственных ресурсов для высокоприбыльных микропроцессоров. Для того чтобы сделать выбор, заполнить ли кремниевую пластину микропроцессорами, которые принесут по несколько сотен долларов каждый, или устройствами динамической оперативной памяти, которые дадут лишь по 10 или 20 дол., совсем не обязательно быть магистром экономики. Но здесь официальная точка зрения Intel не отличалась от мнения других компаний Силиконовой Долины. Причина столь низких цен у японцев, считали они, не в том, что их производство лучше, а в том, что японцы пытаются пробиться на рынок. А их качество выше только потому, что они отправляют в Америку лучшие устройства, а отбросы оставляют для внутреннего рынка.

Первым сотрудником Intel, который понял ошибочность данного взгляда, стал инженер Генри Грегор, перешедший в компанию в 1980 году из Tektronix. Поначалу Грегор никак не мог сориентироваться в Intel. Его назначили в подразделение компании, которое называлось "Производство микроконтроллерных приборов" (Microcontroller Instrumentation Operation, MIO). Внутри Intel недавно переведенную из Силиконовой Долины группу МIO называли "пропавшими в Орегоне" (Missing in Oregon), и члены ее, разумеется, были несколько в стороне от основного течения Intel. Но насколько далеко, Грегор понял только тогда, когда его пригласили на совещание с участием высшего руководства компании.

"Совещание началось, — вспоминает он, — Не помню, кто присутствовал, я знал немногих из находящихся в комнате, хотя уже был знаком с Энди Гроувом и даже встречался с ним… Вдруг я заметил в задних рядах парня в клетчатой рубашке, который время от времени начинал отчаянно вопить, затем садился с покрасневшим лицом. "Кто это?" — спросил я у своего соседа. — "О,— ответил он, — это Джек Карстен", как будто его имя объясняло его странное поведение. Позднее Грегор понял, что Карстен был не одинок: еще один человек в противоположном углу комнаты время от времени выходил из себя и начинал кричать. Сосед Грегора назвал его имя — Лес Вадаж.

Несколько месяцев спустя Грегора вместе с менеджером Intel по сбыту на национальном рынке послали на встречу в корпоративный центр Hewlett-Packard. Встреча оказалась не намного менее конфронтационной, чем внутреннее совещание, на котором ранее присутствовал Грегор, но совсем по другой причине. Hewlett-Packard пыталась внедрить производственную программу под названием "Точно в срок", при которой товарные запасы держались бы на минимальном уровне, а устройства поставлялись поставщиками в назначенные сроки незадолго до того, как они понадобятся. Руководство HP имело массу претензий к работе Intel и представило их подробный список: тогда-то Intel не выполнила своих обязательств, тогда-то не выдержала сроки поставки или поставила устройства низкого качества. Еще более резко упреки прозвучали, когда Грегор с одним из самых доверенных лиц Гроува нанес визит в отдел Hewlett-Packard в Ванкувере, занимающийся принтерами. Вице-президент HP по снабжению материалами указал на Грегора и повернулся к должностному лицу Intel.

"Я постоянно вижу здесь этого парня, — сказал он, — Я знаю, он пытается добиться, чтобы эта ерунда [Intel] вошла в разработки наших продуктов. Но я приложу все старания, чтобы выбросить эту ерунду из разработок, потому что меня не устраивает ваш сервис и я не хочу из-за вас иметь проблемы с качеством".

Вскоре эта проблема стала достоянием общественности. На конференции, организованной Японской ассоциацией электронной промышленности в Вашингтоне в марте 1980 года, генеральный менеджер отдела HP по информационным системам показал слайд, демонстрирующий разницу в качестве полупроводников разных производителей. В прошлом году, объяснил он, HP приобрела устройства DRAM объемом 16 Кбайт у трех американских и трех японских компаний. Результаты проверки качества просто шокировали. В устройствах лучшей из американских фирм выявлено в шесть раз больше ошибок, чем у худшей из японских. Хотя HP тактично не назвала имен, все присутствующие поняли, что этими американскими компаниями были Intel, Texas Instruments и Mostek, а японскими — Fujitsu, Hitachi и NEC.

Как ни странно, но внутри Intel к открытиям HP не проявили большого интереса. Казалось, только двух человек не на шутку встревожили претензии компании. Одним из них был Лэрри Хутник, ставший вице-президентом Intel по финансам в 1974 году, после изучения азов корпоративных финансов в компании Ford. Хутник с гордостью заявлял, что ничего не смыслит в полупроводниках, зато цифры знает лучше всех. Задолго до того как Гроув начал всерьез воспринимать проблему, Хутник часто говорил менеджерам заводов, что их себестоимость слишком высока, а выход продукции слишком низок. К сожалению, на этой стадии он не имел никакого оперативного контроля над производством в Intel, и производственники просто могли не обращать на него внимания, как стараются не замечать надоедливый голос снаружи, защищающий свое кресло.

"Когда он отвечал за финансы, я видел его в постоянном противостоянии производству, — делится воспоминаниями Уилл Кауфманн, вице-президент компании, ответственный за все производство кремния в Intel. — Хутник пытался добиться от работающих на производстве большей продуктивности и меньшей себестоимости. Он открыто критиковал нашу работу". Но Кауфманн и сам относился к происходящему серьезно. Он заинтересовался этим вопросом после получения претензий от Hewlett-Packard, приобрел несколько книг о японском менеджменте и начал изучать их в свободное время. Однако только через год с лишним эти книги подсказали ему конкретные идеи изменений в Intel, но к тому времени отношения между финансистами и производственниками настолько испортились, что объединять свои усилия с Хутником было бесполезно.

Тем временем в индустрии появилась новая шокирующая разработка. В конце 1979 года Fujitsu выпустила первый DRAM объемом 64 Кбайт для массового рынка. Это был неожиданный удар со стороны компании, очень долго считавшейся способной лишь на копирование. Не имея доступа к новым разработкам и технологическим процессам Intel или какой-либо другой американской компании, Fujitsu смогла победить американцев на их собственном поле. Неумолимая экономика практики теперь работала на Fujitsu против Intel. Всем известно, что себестоимость производства резко падает при увеличении общего количества выпущенных устройств. В этом заключался один из факторов удвоения эффективности чипов каждые полтора года, выраженный в законе Мура. Разница была лишь в том, что теперь в роли догоняющей выступала Intel, и когда она смогла выпустить свой чип объемом 64 Кбайт, на что потребовалось не более двух лет, себестоимость у Fujitsu снизилась настолько, что Intel оказалась не в состоянии конкурировать с ней прибыльно.

Осознав всю серьезность проблемы, Мур и Гроув просили исследователей Intel ускорить работу над двумя мощными технологиями, которые могли изменить счет на табло. Одной из них являлся новый производственный процесс под названием CMOS (complementary metal oxide on silicon — дополняющие металл-оксид-кремний), позволявший снизить потребление чипом энергии, поскольку ток пропускался через транзисторы в ячейке только при изменении ее состояния с 1 на 0. Производители портативных компьютеров, работающих от батареек, несомненно, готовы были платить за них больше.

Другая "убийственная" технология, с помощью которой Intel надеялась вернуть былое господство на рынке запоминающих устройств, называлась "резервирование на уровне схем". В системах памяти, которые Intel производила для IBM, вводились дополнительные контуры, позволявшие обходить неисправные ячейки частично дефектных чипов. Благодаря этому Intel могла использовать устройства, которые в противном случае пришлось бы просто выбросить. Новая идея заключалась в применении принципа перемычек в самом чипе. Вот как объяснял ее Рон Уиттиер, руководитель отдела запоминающих устройств, на занятиях Школы бизнеса для выпускников Станфордского университета:

"В сущности, вы имеете адресную систему чипа памяти, состоящую из рядов и колонок. Периферия чипа содержит логические и восстанавливающие контуры, необходимые для управления информацией и обновления ее в DRAM. К 64-Кбайт версии Intel добавила лишнюю колонку, чтобы она могла быть задействована в случае производственного дефекта. В каждую колонку встроен физический переключатель, или "предохранитель", к которому могут обращаться испытательные приборы. В случае обнаружения плохого элемента через переключатель пропускается ток и "предохранитель" перегорает, дезактивируя неисправную колонку, а дополнительная колонка вводится в действие. Таким способом можно "перепрограммировать" бракованный чип перед продажей и повысить общий выход продукции".

Эта поразительно умная идея позволяла обойти японское превосходство в производстве бездефектных кремниевых пластин, не занимаясь улучшением качества производства. Резервирование на уровне схем, для процесса с высоким выходом продукции было подобно мозгу для мускулов: оно давало возможность значительно увеличить процент годных устройств, выходящих с линии, не внося существенных изменений в ее работу.

Одно было плохо: технология не работала. Точнее, после того как инженеры Intel подготовили чип с резервированием к производству, выяснилось, что процессу сгорания предохранителя, который должен был обеспечивать дезактивацию дефектной колонки ячеек памяти, не хватало устойчивости. Иногда после прожигания поликремниевый предохранитель таинственным образом "вырастал" снова и в результате через некоторое время после установки чипа неисправная колонка опять включалась, а пользователь начинал замечать ошибки в данных. И лишь в начале 1982 года, третьего года с момента выпуска устройства Fujitsu, Intel смогла выйти на рынок с надежным DRAM объемом 64 Кбайт, использующим механизм замещения. Процесс CMOS в конце концов тоже принес большой успех, но для этого тоже потребовалось время: такие чипы емкостью 64 Кбайт Intel смогла предложить только через два года.

В 1982 году генеральный менеджер производства компонентов памяти Скотт Гибсон пришел к заключению, что Intel больше не в состоянии удерживать свои позиции на широком рынке динамической оперативной памяти. Он пытался убедить коллег, что эта проблема скорее долгосрочная, чем сиюминутная, потому что Intel взяла привычку еще восемь лет назад во времена поколения чипов объемом 4 Кбайт лезть в гору, как только прибыли опускались ниже установленного порога. Гибсон доказывал, что Intel не должна преследовать цель найти свою нишу в области DRAM, как это было со статическими RAM или EPROM. Пусть другие пробиваются на потребительский рынок дешевой памяти. Компания должна сделать упор на процесс CMOS, считал он, и стать лидером в производстве устройств памяти для новых персональных компьютеров.

Но Гибсон, так же как и Хутник, который был отлучен от производства, или Кауфманн, ищущий пути преобразования, не определял политику компании. Он занимал в организации слишком скромную должность, чтобы его предложения о частичном отказе от рынка DRAM были восприняты серьезно. Две из трех самых влиятельных фигур компании имели собственные причины, чтобы яростно противостоять даже ограниченному отказу. Эд Гелбах, стоявший во главе сбыта и маркетинга, знал, что его подчиненные хотят иметь полный спектр продукции. Им нравилась возможность предлагать потребителям одновременно память, EPROM и процессоры, а тем, кто покупал у Intel, хотелось, чтобы эти продукты были доступны еще в течение нескольких лет. Решения об отказе от некоторых малорентабельных чипов, время от времени принимаемые Intel, вызывали резкое недовольство у части потребителей. Широкий спектр продукции позволял за счет сильных товаров продавать и более слабые. Когда процессоров недоставало и они "распределялись", закон добросовестной торговли не позволял отказать в их продаже потребителю, если он не купит одновременно и память; но при этом можно было намекнуть, что вы поощряете одновременное приобретение различных продуктов и предлагаете скидки, исходя из общей суммы, а не из количества каждого изделия. Поэтому Гелбах был категорически против любых отказов.

У Гордона Мура, председателя и управляющего Intel, имелись на то свои причины. Динамическая оперативная память являлась "двигателем технологии" в индустрии. Все ячейки памяти в чипе были одинаковыми. Имея правильные периферийные контуры и ячейки, сделать чертеж чипа не составляло большого труда. Поэтому для испытания новых производственных процессов Intel всегда использовала именно DRAM, а не более сложные разработки. Еще одно преимущество DRAM состояло в том, что сама их товарная сущность предполагала производство в очень больших объемах. Только обрабатывая большое количество пластин в одном цеху при помощи одного и того же процесса, считал Мур, можно добиться улучшений, позволяющих снизить себестоимость.

Незадолго до того, как Гибсон ушел к Кейси Пауэллу, взорвалась еще одна японская бомба. Менее чем через полгода после того, как Intel выпустила 64-Кбайт процессор, решив наконец проблемы с технологией резервирования, появились первые 256-Кбайт чипы нового поколения, т. е. вчетверо превышающие объем своих предшественников. На этот раз в числе производителей чипов оказалась не только Fujitsu, но и Hitachi, которой также оказалось по плечу осилить процесс производства 256-Кбайт чипов.

На смену 1983 году пришел 1984-й, и всем стало всем ясно, что в индустрии назревает кровавая битва. В то время как многие американские компании продолжали делать капиталовложения в период последнего спада, возводя, а затем при необходимости консервируя новые фабрики, японцы вошли в период самого крупного бума инвестиций в истории полупроводниковой промышленности. К 1984 году совокупные инвестиции японцев в заводы и оборудование для производства чипов превысили совокупные инвестиции в США. Стало очевидно, что при снижении спроса произойдет колоссальное перепроизводство.

Японцы отреагировали на перепроизводство по-своему. Они рассматривали снижение цен как смертельную схватку. Intel и в меньшей степени AMD готовы были продавать немного ниже себестоимости, чтобы поддерживать заводы в работающем состоянии. Но Hitachi разослала своим дистрибьюторам EPROM указание (позднее оно было опубликовано в "Wall Street Journal'), в основе которого лежала совершенно иная стратегия: "Назначайте цену на 10 % ниже, чем у них; если они изменят цену, снова уменьшайте на 10 %. Продолжайте так до победного конца".

При таких правилах игры было понятно, что выстоять смогут только компании с самыми тугими кошельками. Здесь японские фирмы имели явное преимущество, так как на производство чипов у них приходилась лишь малая доля их бизнеса. В то время как у AMD полупроводники составляли более четырех пятых объема продаж, у Intel и National Semiconductor — три четверти и у Texas Instruments — половину, у Fujitsu они занимали только одну пятую объема продаж, у Hitachi — одну девятую. Это давало возможность японским компаниям распределять убытки от чипов на относительно длительный период за счет более широкого спектра других продуктов.

Следовало ли считать продажу ниже себестоимости аморальной? По всей видимости, нет: американские игроки занимались подобной практикой уже более десяти лет. Во вступительном заявлении к документу о первоначальном выпуске акций Intel среди прочих "факторов высокого риска", о которых инвесторы должны были задуматься, прежде чем вкладывать деньги, имелось следующее предостережение:

"4. Из-за жесткой конкуренции и ожидаемого снижения себестоимости Intel и ее конкуренты обычно предлагают продукты для фьючерсных поставок по ценам ниже текущей себестоимости. Если себестоимость, вопреки ожиданиям, не снижается, такие сделки могут привести к убыткам".

Разница состояла в том, что американские менеджеры, включая руководство Intel, считали, что продажи ниже себестоимости возможны только в крайних случаях, а японские рассматривали их как наилучший способ пробиться на рынок. Цены на DRAM в течение одного года упали почти на 70 %. Это был первый случай, когда закон Мура недооценил темпы технологических изменений.

Довольно скоро переполох на рынке DRAM перешел в плоскость высокой политики и международной дипломатии. Боб Нойс, ставший неисполнительным председателем Intel, помог довести проблему до сведения политиков — друзей Intel в Вашингтоне. Не удовлетворившись кражами технологий у Америки, доказывал Нойс, японцы теперь демпируют свои продукты на американском рынке ниже себестоимости. Их правительство оплачивает половину счетов на исследования и опытные разработки. Их система "кейрецу" — индустриальных групп, связанных взаимным владением акциями, — становилась для японских компаний источником дешевого финансирования. В результате на американском рынке они устанавливали значительно более низкие цены, чем на внутреннем, где доля американских поставщиков составляла только 10 % против более 50 % на всех остальных рынках. Не пора ли было что-то предпринять?

Торговля полупроводниками стала одним из самых острых вопросов во взаимоотношениях между США и Японией. Торговый представитель США выразил антидемпинговые претензии к японским производителям DRAM и расширенные претензии в соответствии с 301-м разделом торгового законодательства США за недобросовестную торговлю полупроводниками в целом. Intel совместно с AMD и National подали жалобу по поводу EPROM. В 1986 году правительства Японии и США подписали соглашение по полупроводникам, содержащее секретное письмо. В нем японская сторона утверждает, что "понимает, приветствует и будет прилагать все усилия для того, чтобы помочь американским компаниям достичь 20 %-ной доли рынка в течение пяти лет". Позднее это письмо стало достоянием общественности и поставило обе стороны в неловкое положение. Так был развеян миф о том, что доля рынка, принадлежащая американским производителям чипов, не является предметом прямого влияния бюрократов или политиков. Обнародование письма породило новую волну взаимных обвинений и споров по поводу того, была ли 20 %-ная доля рынка поддержана гарантиями японского правительства.

Для Intel все это имело скорее теоретическое значение. После того как демпирование и недобросовестность были разоблачены, а временное переполнение рынка и технические проблемы с собственными продуктами остались в прошлом, перед компанией вновь встал фундаментальный вопрос: должна (или может) ли она продолжать соревнование на рынке динамической оперативной памяти?

Главная трудность заключалась в том, что практически никто в компании, начиная с Гордона Мура и Энди Гроува, не мог рассматривать этот вопрос объективно. Имя Intel слишком долго ассоциировалось с DRAM. Компания создала рынок чипов памяти, а он, в свою очередь, создал компанию. Отказаться от запоминающих устройств ради того, чтобы сконцентрироваться на более прибыльном бизнесе микропроцессоров, означало отказаться от собственных корней. Но была ли альтернатива? Продолжать предлагать полный ассортимент чипов, истекая красными чернилами? Или отыскать более прибыльную нишу на рынке памяти, если таковая существовала и ее можно было отстоять?

Только к середине 1985 года Энди Гроув смог наконец смириться с неизбежным.

"Мы с Гордоном Муром обсуждали наше затруднительное положение, — рассказывает он. — Настроение было отвратительное. Я смотрел в окно на вращающееся в парке "чертово колесо", затем повернулся к Гордону и спросил; "Если нас выкинут и совет директоров назначит нового президента, что, по-твоему, он будет делать?". Гордон ответил без колебаний: "Откажется от памяти". Я посмотрел на него ошеломленно и сказал: "Почему бы нам не выйти за дверь и, вернувшись, самим не сделать это?"

В вышедшей в 1996 году книге "Only the Paranoid Survive", откуда взята эта цитата, Энди Гроув утверждает, что в период технологических изменений любой бизнес может столкнуться с разительными переменами в окружении — изменениями, которые он назвал "стратегическими точками изгиба". Примите правильное решение в точке изгиба, говорит Гроув, и ваша компания может смело смотреть в будущее — вас ожидают светлые годы дальнейшего роста. Примите неправильное — и неумолимо покатитесь вниз.

Однако в середине 1985 года не существовало ни единой точки, где Intel пришлось бы принимать срочное решение, оставаться ли ей крупным игроком на рынке DRAM или уйти с него. Тенденции, которые привели к кризису 1985 года, работали уже лег пять, а может быть, и больше. Если бы Intel среагировала раньше, ей, возможно, никогда бы не пришлось отказываться от одного из двух своих стержневых направлений в бизнесе.

Так же несправедливо было утверждать, что 1985 год явился последней чертой, когда Intel могла выйти из бизнеса чипов памяти. На деле потребовался целый год, чтобы Intel смогла реализовать решение о выходе, и еще один, чтобы возвратить прибыльность. Для начала Гроув убрал генерального менеджера, отвечавшего за все производство, поскольку тот был явно неспособен "работать топором". Затем он привел нового, получившего особые инструкции по прекращению производства памяти. Но новый генеральный менеджер занял позицию своего предшественника: он хотел продолжать программу исследований и опытных разработок для следующего поколения чипов объемом 1 Мбайт, несмотря на заключение, что такой чип никогда не будет создан. Понадобилось еще несколько месяцев, чтобы все сотрудники Intel, число которых сократилось до 18 200 по сравнению с 25 400 в 1984 году, осознали наконец, что отказ компании от производства памяти пойдет воем во благо.

Раздел своей книги "High-Output Management" об оценке качества работы Энди Гроув посвятил так называемому "заряду" — виду отзыва, когда босс говорит своему подчиненному, что тот плохо выполняет работу и, скорее всего, будет уволен, если ситуация не изменится в кратчайший срок. Гроув сопроводил свой анализ диаграммой в виде лесенки, на каждой из ступенек которой помещены слова. Внизу находится слово "игнорировать", затем "отрицать", далее следует "обвинять других", "принять на себя ответственность" и "найти решение".

Представление компанией Hewlett-Packard своих данных о качестве производства полупроводников и стало таким "зарядом" на корпоративном уровне по отношению к Intel и другим производителям чипов из Силиконовой Долины. Причем реакция Intel в точности соответствовала описанному в книге ответу плохо справляющегося со своими обязанностями индивидуума. Игнорировать, отрицать, обвинять других, принять на себя ответственность и найти решение — чтобы пройти все эти ступеньки, Intel потребовался период с 1980 по 1986 год.

В конце 1985 года, когда Энди Гроув решал стратегическую дилемму, уходить Intel из бизнеса запоминающих устройств или нет, отдел безопасности компании столкнулся с более мелкой, но весьма неприятной проблемой: что делать с постоянными убытками, которые компания несла из-за воровства на сборочном заводе в Пенанге.

В основе проблемы лежал контраст между очень низкой заработной платой малайзийских женщин, работавших на заводе, и очень высокой стоимостью полупроводников, с которыми они имели дело. Когда стоимость одного чипа в корпусе длиной менее полудюйма превышала месячный заработок рабочего, а через его руки в течение дня проходили сотни таких чипов, неудивительно, что некоторые не могли устоять перед искушением украсть. В деревнях развилась "изобретательная индустрия". Посредники прямо в утренних автобусах, отвозивших рабочих на завод, инструктировали их, что нужно украсть в этот день. Затем женщины выносили чипы с завода, пряча их в лифчики.

На проходных Intel установила металлоискатели, но это не решило проблему. Просто воры стали более изощренными. Одна группа похитителей узнала, что Intel разрушает бракованные чипы, чтобы их нельзя было продать на черном рынке, а затем отсылает на переработку на завод в Джилрой, находящийся в получасе езды на юг от калифорнийской штаб-квартиры компании, и там из них извлекается золото. Раздавленные чипы перевозились через Тихий океан в 50-галонных нефтяных бочках. Однажды ночью банда произвела дерзкую подмену. Обломки чипов вынули, чтобы продать их в Сингапуре, а вместо них в бочки насыпали песок, сметенный перед входом на завод. Кража обнаружилась только тогда, когда нефтяные бочки проделали путь к переработчикам длиной в 8500 миль. В другом случае воры взломали контейнер с устройствами, собранными в Пенанге, предназначенный для отправки в Калифорнию. Не тронув дешевые и потребительские изделия, преступники украли самые дорогостоящие микропроцессоры и заменили запечатанные коробки от них специально изготовленными дубликатами. Даже время для кражи было выбрано очень тщательно: в тот день, когда обнаружилось отсутствие чипов при приемке в Калифорнии, оказалось невозможным связаться с кем-либо на заводе в Пенанге: в Малайзии отмечался национальный праздник.

В конце 1985 года Марвин Зиецке, бывший ответственный за испытания, который в свое время рекомендовал Роба Миллера в отдел безопасности в Калифорнии, проведя успешную операцию в Гонконге, разоблачил китайскую банду, специализировавшуюся на кражах полупроводников, и отправил одного из ее членов за решетку. Но становилось ясно, что с проблемами обеспечения безопасности в этом регионе одному Зиецке не справиться. Компании нужен был штатный сотрудник безопасности в Азии. В газете "Asian Wall Street Journal" появилось объявление, и на эту работу был принят следователь, проживавший в Гонконге и имевший большой опыт работы в американском частном секторе. В резюме Роберта Вестервельта (так звали нового сотрудника) фигурировала работа в компаниях Howard Hughes, Levi-Strauss, Mattel, а также в американских ВВС и ФБР.

С самого первого дня 55-летний Вестервельт чувствовал себя в Intel не в своей тарелке. Он был на 14 лет старше Зиецке и значительно старше других сотрудников Intel, за исключением горстки ветеранов. Само по себе это не являлось проблемой. Но по внешнему облику нетрудно было догадаться, что Вестервельт не сможет приспособиться к остальным. В то время как все носили рубашки без галстуков, он приходил на работу в костюме. Стив Копп, директор Intel по корпоративной безопасности, намекнул ему, что компания предпочитает более простую манеру одеваться.

"Если вы настаиваете, — ответил Вестервельт, — я отныне буду носить спортивную куртку".

Спустя две недели после приема на работу Вестервельт закончил ознакомление и отправился в Пенанг вместе с Зиецке. По прибытии они должны были первым делом оценить успех последней операции Intel против краж в Малайзии. Вестервельт, будучи новичком в компании, только присутствовал на встрече, а Зиецке обсуждал операцию с П. Й. Лай, руководителем завода и местным шефом безопасности.

По мере того как открывались подробности операции, Вестервельт отказывался верить своим ушам. Он понял, что Intel договорилась со своим бывшим сотрудником, ранее уволенным за кражу. Руководитель службы безопасности завода давал ему упаковку чипов, и бывший сотрудник выступал в роли скупщика краденого: он связывался с потенциальными покупателями чипов, объяснял им, что чипы украдены со сборочного завода, а затем продавал их. После этого сотрудник Intel подписывал под присягой заявление, "подтверждая", что устройства украдены у компании. Купившего чипы арестовывала местная полиция, а "продавцу" выплачивалось вознаграждение за помощь в поимке покупателей. Эта операция, как понял Вестервельт, проводилась с ведома Стива Коппа, директора Intel по корпоративной безопасности, и Дика Ваучера, административного вице-президента компании, контролировавшего Коппа. С использованием бывшего сотрудника в качестве приманки было произведено уже более двух десятков арестов.

Но в операции что-то заклинило. Поскольку чипы Intel часто оказывались в дефиците, существовало два неофициальных рынка продукции компании. Помимо черного рынка, который был просто криминальным, имелся еще и "серый", где потребители, делавшие заказы с запасом, чтобы получить необходимое количество устройств, затем потихоньку перепродавали то, что им не понадобилось. Таким образом законопослушные покупатели чипов без их ведома могли быть вовлечены в операцию. Один из покупателей оказался, несомненно, из этой категории. Когда прибыла местная полиция, он начал доказывать, что его подставили. Но поскольку полиция не принимала никаких доводов, он вынужден был обратиться в Дом правительства в Пенанге с жалобой на ее шефа. Пытаясь избежать скандала, Intel заплатила "скупщику" и тот уехал в Таиланд. Проблема, которая теперь решалась в присутствии Вестервельта, состояла в том, что расследованием занялся новый шеф полиции, и "скупщик" вернулся в Малайзию. Решался вопрос, как сделать так, чтобы он не проболтался местной полиции.

Зиецке повернулся к Вестервельту.

— Что ты думаешь об этом, Боб? — спросил он.

— Судя по тому, что я услышал на этом совещании, — ответил Вестервельт, — здесь совершено преступление. Но не теми двадцатилетними парнями, которые купили чипы. Преступление совершили вы. Вы сфабриковали улики, что является уголовным преступлением в Малайзии, да и в любой другой части света.

Зиецке попытался сгладить ситуацию.

— Ладно, Боб, — примирительно сказал он, — если хочешь сделать омлет, приходится разбить несколько яиц. Так же действует полиция и в США.

— Я проработал в полиции гораздо дольше тебя и не знаю ни одного полицейского отделения, работающего подобными методами. То, что делаете вы, — преступление, и я не желаю в этом участвовать.

Через пару дней Зиецке и Вестервельт поехали на предприятие Intel в Сингапуре. За завтраком в гостинице Зиецке заговорил о совещании, которое закончилось скандалом после выступления Вестервельта.

— У тебя достаточно средств, чтобы выйти на пенсию, Боб? — спросил он.

— Почему тебя это интересует?

— Потому что если ты не согласишься с нами в этом вопросе, то окажешься на улице.

— Марвин, — ответил Вестервельт, — лучше я переговорю с твоим боссом.

Когда Вестервельт позвонил в Санта-Клару, Стив Копп, казалось, был шокирован. Он отрицал, что знает что-либо об операции, и внимательно слушал рассказ Вестервельта о совещании с подробными объяснениями, почему тот считает незаконным инсценировать кражи чипов. После 20-минутного разговора Копп пообещал заняться этим вопросом.

Вестервельт повторил, что не желает иметь ничего общего с программой, которую считает незаконной. "Некоторые служанки не моют окон, — сказал он, — а я не совершаю преступлений".

После ознакомительной поездки по азиатским предприятиям Intel Вестервельт вернулся на свою новую базу в Пенанг, а Зиецке — в Калифорнию. Тем временем Копп поручил Ховарду Хантеру, подчиненному ему менеджеру по безопасности, ответственному за вопросы внутри США, отправиться в Малайзию и расследовать операцию. Прибыв в Пенанг, Хантер договорился о встрече с шефом местной полиции, но Вестервельта на нее не пригласил.

Получив информацию об этом деле, собранную Хантером, Копп смог приступить к действиям. Он позвонил Зиецке в его калифорнийский офис и сказал, что, поскольку тот, видимо, не в состоянии руководить Вестервельтом, ему придется сделать выбор: либо остаться на своем посту, но тогда Вестервельту будет поручено провести полное расследование его прошлой деятельности, либо перейти на другую работу. Зиецке предпочел уволиться из Intel. К июню 1986 года, спустя три месяца после описываемых событий, он ушел из компании и устроился в National Semiconductor.

Тем временем, без ведома Зиецке, Вестервельт забрасывал Коппа, менеджера предприятия в Пенанге, босса Коппа и даже Энди Гроува докладными записками о том, что увидел в Пенанге. Встревоженный тем, что Вестервельт, похоже, начал выходить из-под контроля, Копп вызвал его в Санта-Клару и заперся с ним один на один в комнате для конференций.

Копп никогда не говорил Вестервельту, что тот может быть уволен из-за донесения о пенангской операции. Ничего не объясняя, он просто сказал:

— Ты выиграл битву, Боб, но ты проиграл войну.

У Вестервельта состоялось еще две встречи — одна с адвокатом компании, другая с менеджером по кадрам. 20 июня, на четвертом месяце его трехлетнего контракта с Intel, его направили обратно в Пенанг. Ему дали чуть больше месяца на то, чтобы собраться и подыскать себе другую работу.

Спустя три недели Вестервельт позвонил старому приятелю Майку Феру, который в течение пяти лет был его боссом в компании Levi-Strauss, и сказал, что только что вернулся из Азии.

"Это было как гром среди ясного неба. Он позвонил и попросил разрешения остановиться у меня", — вспоминает Фер.

По приезде Вестервельт начал рассказывать Феру почти невероятную историю.

"Первым делом он заявил, что Intel пыталась его убить… При отлете из Малайзии его задержали малайзийские власти и предъявили обвинение в транспортировке наркотиков. Он сказал, что, если бы не знакомство с руководителем местной малайзийской таможни, его бы арестовали".

Вестервельт также привез с собой документальные свидетельства в подтверждение того, что ему предлагали участвовать в незаконной операции по фабрикации обвинений против невиновных покупателей чипов Intel.

"Он приехал ко мне с толстой папкой документов. Я перечитал их вместе с ним, поскольку скептически отнесся к существованию такой программы. Скептически потому, что мне казалось, что компания, имеющая такую репутацию и вес, как Intel, не станет марать руки. В этом деле существовал большой риск, не оправдываемый желанием прекратить кражи чипов".

"Он не солгал мне, — продолжает Фер. — Увидев документы, я поверил, что он на самом деле подвергался преследованиям со стороны собственной компании. Серия документов содержала переписку между ним и его американским боссом, из которой следовало, что Боб отказывался что-то делать и объяснял почему, а ответ из Intel был таков: "Нам не важно, что вы об этом думаете — просто выполняйте". Они никогда не признавали, что подобные действия были незаконными. Но если вы посмотрите на документы, которые он посылал, и на ответы, становится ясно, что между сторонами существовал конфликт".

Больше всего Фера поразил рассказ Вестервельта о том, как компания пыталась сфабриковать обвинение в транспортировке наркотиков. "В это было трудно поверить. Он не мог предъявить мне никаких доказательств… [но] по нему было видно, что он боится за свою жизнь. Раньше он всегда был полон бравады… Трудно поверить, что задержание при отъезде из страны, чего с ним прежде никогда не случалось, явилось простым совпадением. Здесь была какая-то связь. Я ему верил, определенно верил. Он объяснил мне связь между этими событиями. В его памяти все это было еще очень свежо. Имелись некоторые свидетельства, позволяющие обнаружить эту связь: в частности, о том, каким рейсом он улетает, знал только один человек — сотрудник Intel, который его увольнял. Это выглядело весьма подозрительно".

Отъезд Вестервельта из Пенанга состоялся вскоре после того, как малайзийский суд приговорил двух молодых австралийцев, обвиненных в транспортировке наркотиков, к смертной казни через повешение. Когда Вестервельт был готов к отъезду, рассказывал он Феру, Intel потребовала, чтобы он вернул на завод машину, так как она понадобилась инженеру, только что прибывшему с Филиппин. Ему обещали, что этот инженер отвезет его в аэропорт. За двадцать минут до вылета его самолета к нему подошли двое офицеров в штатском и попросили предъявить паспорт и ручную кладь. Его отвели в камеру для задержанных, и там он увидел других офицеров, вскрывающих его багаж. Опасаясь, что против него сфабрикуют ложное обвинение, Вестервельт вытащил из кармана визитную карточку старшего полицейского офицера и потребовал связаться с ним. Выслушав объяснения Вестервельта, старший полицейский попросил подойти к телефону арестовавшего его офицера. Через несколько минут Вестервельта проводили в самолет, вылет которого был задержан.

Являлась ли поразительная история, рассказанная Вестервельтом, правдой или нет, ясно было одно: в его характере произошли резкие и, видимо, необратимые изменения. После возвращения из Малайзии Фер увидел своего прежде неунывающего приятеля сосредоточенным на себе и охваченным страхом, что Intel доберется до него. Вестервельт, который живет теперь в Неваде, берет с собой в поездки пистолет. Он боится, что жизни его снова может что-то угрожать.

Вскоре после ухода из Intel Вестервельт подал в суд иск о незаконном увольнении. В своем иске он открыто обвинял компанию в том, что его уволили за раскрытие сведений об операции. В иске также говорилось что компания давала ему "противоречивые поручения" и "нереальные сроки", чтобы найти повод для увольнения, и что она "сообщила о нем малайзийской полиции ложные сведения, в результате чего он был задержан в местном аэропорту 31 июля 1986 года". В доказательство Вестервельт представил тайно сделанные магнитофонные записи относящихся к обвинению разговоров с сотрудниками Intel. Как ни странно, но этот процесс остался незамеченным обычно падкой на сенсации прессой Силиконовой Долины. Вопрос был урегулирован в январе 1989 года секретным соглашением, по которому Intel без огласки выплатила своему бывшему сотруднику некоторую сумму.

Боб Вестервельт был не единственным сотрудником отдела безопасности Intel, который своим отказом нарушать закон вызвал недовольство боссов. В числе таковых оказался и Терри Хьюдок, ранее работавший в Отделе специальных расследований ВВС.

Хьюдок пришел в Intel в феврале 1986 года. В то время как Вестервельт руководил безопасностью на азиатских предприятиях компании, Хьюдоку поручили вести расследования на Западном побережье. Поначалу он работал со стандартными ситуациями: мелкие обманные операции против теневых продавцов чипов, внеплановые проверки товарных запасов на заводах Intel, наблюдение за сотрудниками, чье поведение вызывало подозрения. Нередко расследования заканчивались лишь выяснением персональной неадекватности или личных проблем. Например, отдел безопасности выслеживал одного холостого сотрудника, который частенько задерживался после обеденного перерыва. Выяснилось, что в рабочее время он посещал стриптиз-бар, за что и был немедленно уволен.

Однако через пару месяцев Хьюдоку велели выполнить то, что шло вразрез с его совестью. Ховард Хантер, глава внутренней безопасности Intel, сказал Хьюдоку, что один из сотрудников подозревается в пьянстве на работе и попросил нового следователя обыскать рабочий стол и автомобиль этого сотрудника, чтобы найти доказательства употребления алкоголя. Хьюдок от удивления не смог сразу ответить отказом и только спросил Хантера, уместно ли это. Знает ли об этом Сэнди Прайс, член юридического отдела Intel, которая обычно занималась подобными вопросами?

— Мы не обсуждаем такие вещи с Сэнди Прайс, — отрезал Хантер.

Тем не менее Хьюдок смог устоять перед нажимом и не нарушил право того сотрудника на частную собственность. После этого случая за ним стал следить сотрудник безопасности Intel и Хантер пришел к заключению, что если проблема употребления алкоголя и имела место, она была не настолько серьезной, чтобы компания стала предпринимать какие-либо действия.

Тем временем Энди Гроув поставил перед следователями новую задачу. Бывший инженер Intel, явно страдающий психическим расстройством, написал серию странных писем Гроуву и другим высшим должностным лицам Intel. В своих посланиях инженер высказывал подозрения, что Гроув проигрывает доходы компании за игорными столами Лас-Вегаса. Он также заявлял, что любит дочь Билла Хьюлетта, одного из основателей Hewlett-Packard, и требовал назначить его президентом Intel, угрожая в противном случае поведать историю об азартных играх журналистам.

Некоторые письма он подписывал своим именем, а некоторые словами "Серебряная пуля". Был соблазн не обращать внимания на писаку и воспринимать его как безвредного психа, однако Энди Гроув считал, что инженер пытается преследовать его, и хотел, чтобы служба охраны Intel положила конец этим надоедливым посланиям. Босс Хьюдока Стив Копп воспринял требование Гроува как руководство к действию. Копп решил, что его работа в Intel зависит от того, сможет ли он избавить компанию от этого инженера.

Первоначально была предпринята попытка вступить в контакт с автором писем, который согласился встретиться с представителем Intel в парке богатого прибрежного городка Кармель, расположенного в часе езды к югу от Санта-Клары. На встречу с ним послали Роба Миллера, снабдив его микрофоном и магнитофоном, чтобы потом можно было воспользоваться записью в качестве свидетельства против психа. Но инженер на встречу не пришел, и Миллер целую неделю напрасно просидел в парке в надежде, что автор писем все же появится.

Когда же в конце сентября 1986 года была назначена вторая встреча в торговом центре Станфорда в Пало-Альто, Стив Копп решил сам пообщаться с автором писем. На этот раз инженер явился. Некоторое время они с Коппом беседовали, сидя в ресторане. Миллер и Хьюдок, слушавшие разговор на расстоянии при помощи радиомикрофона, не могли удержаться от смеха. Было ясно, что этот инженер просто сумасшедший.

Перед тем как пойти в ресторан, Копп организовал целую группу, ожидавшую прихода инженера. Копп приказал Хьюдоку дождаться, пока инженер вступит с ним в разговор, и в это время обыскать его машину, чтобы узнать, где тот живет и что у него еще на уме. Хьюдок решительно отказался; так же поступил и Леонард Болли, бывший офицер полиции, а ныне сотрудник отдела безопасности. Позднее Копп по радио передал им обоим, чтобы они ничего не предпринимали, так как заметил патрульную машину шерифа, въезжавшую на автостоянку торгового центра.

После встрёчи инженер уселся в свою машину и поехал на юг в Скоттс-Вэлли, небольшую общину недалеко от Санта-Круз. Пять следователей Intel устремились за ним. Когда инженер остановился в отеле Best Western, Копп приказал Миллеру снять там номер, желательно непосредственно под комнатой инженера.

В тот же день Копп велел Миллеру пробраться в номер, подкупив горничную, установить там "жучок" и порыться в бумагах, чтобы узнать о его банковском счете. Миллер, будучи моложе Хьюдока и не имея опыта официальной следственной работы, который подсказал бы ему, что порученное дело незаконно, согласился. Сначала он обратился к менеджеру отеля, показал ей свое удостоверение сотрудника Intel и объяснил, что, по их сведениям, инженер скрывает в номере огнестрельное оружие. Это был обман: истинной его целью являлся не поиск оружия, а осмотр вещей. Но этот рассказ, подкрепленный 50-долларовой банкнотой, помог убедить менеджера отеля оказать содействие. Затем Миллер обратился к горничной, как предлагал Копп, но, поскольку та все время стояла у двери, пока он осматривал номер, установить "жучок" ему не удалось.

В конце концов наступила развязка. У инженера, являвшегося гражданином Индии, истек срок действия американской визы, и Intel понадобилось всего лишь передать информацию об этом в соответствующие органы, чтобы его депортировали. Поток писем прекратился, и от Энди Гроува больше не поступало жалоб о том, что его преследуют. После отъезда инженера его машина каким-то чудесным образом оказалась у Стива Коппа.

Между тем Терри Хьюдок все равно критиковал руководство отдела безопасности и его обвинения начали раздражать и Стива Коппа, и Ховарда Хантера. В январе 1987 года Хантер вызвал Хьюдока к себе и сообщил, что его работа по рейтинговой системе компании оценивается как "не соответствует" или "минимально соответствует". Он выразил недовольство тем, что Хьюдок не смог завершить отчет об одном инциденте, связанном с безопасностью, а также упрекнул его в том, что в свободное время он работает на стороне. Хьюдок был взбешен; он воспринял действия Хантера как месть за отказы проводить незаконные, на его взгляд, обыски. Еще больше он разозлился, когда Хантер назначил ему "коррективные действия" — соглашение в рамках кадровой политики Intel, когда плохо справляющемуся со своими обязанностями сотруднику давали фиксированный срок для исправления, угрожая увольнением, если тот не добьется оговоренных целей. Хантер дал Хьюдоку несколько дней на то, чтобы подписать письмо о согласии с обоснованностью коррективных действий, пригрозив в случае отказа уволить его немедленно.

31 января Хьюдок нанес ответный удар. Он подготовил докладную записку на имя Энди Гроува и Гордона Мура, копии направил Дику Ваучеру, вице-президенту Intel, в чьем ведении находился отдел безопасности, и Сэнди Прайс из юридического отдела Intel. В записке он отрицал обоснованность претензий по поводу его плохой работы и выдвинул ряд новых обвинений в адрес членов отдела безопасности Intel.

В числе прочего Хьюдок утверждал, что ему и его коллегам приказывали водить в рестораны за счет компании должностных лиц полиции и органов принуждения, чтобы получить разрешение на неправомочные проверки криминального прошлого. По его словам, Intel осуществляла проверки лицензионных плат через департамент автотранспорта в обход обычных легальных процедур, предполагающих автоматическое уведомление водителя о проведении проверки. Хьюдок обвинял Intel в проведении незаконных проверок как сотрудников, так и посторонних с использованием компьютерного терминала, принадлежащего Кредитному союзу Intel (внутреннему финансовому органу, который предоставлял услуги персоналу), для того чтобы узнать, сколько денег у людей, находящихся под следствием, и на что они их тратят.

В заключение Хьюдок выразил желание уйти в небольшой отпуск, а затем перевестись в другое подразделение Intel.

Прежде чем отправить докладную записку, Хьюдок попросил встретиться с ним Сэнди Прайс. Когда она пришла, он вручил ей копию.

— Кто еще знает об этом? — спросила она.

Хьюдок ответил, что, пока они разговаривают, записку отнесут в кабинеты Гроува и Мура.

Докладная записка дала немедленный результат. Хьюдока отправили в оплачиваемый отпуск на семь недель, пока компания будет расследовать его обвинения. Во время расследования адвокату Хьюдока позвонили из Intel и предложили выплатить Хьюдоку выходное пособие в размере жалованья за полтора года, если он уйдет, не поднимая шума. Хьюдок, для которого важнее была работа, а не компенсация, ответил, что не согласится на меньшее, нежели жалованье за десять лет.

25 марта Сэнди Прайс прислала Хьюдоку письмо. По поводу обвинения его босса в том, что Хьюдок занимается работой на стороне, говорилось в письме, следствие не нашло "никаких доказательств, чтобы потребовать дисциплинарных действий". По поводу выполнения обязанностей, писала она, план коррективных действий оказался "оправданным, так как имелось явное расхождение между ожидаемой и фактической производительностью. Однако выяснилось, что здесь могло иметь место неудовлетворительное руководство со стороны вышестоящего лица. Чтобы восстановить справедливость по отношению к обеим сторонам, мы отменяем план коррективных действий". По поводу же обвинений в незаконных действиях, составлявших основное содержание записки Хьюдока, не было сказано ни слова. Гроув и Мур вообще не ответили на записку, хотя она была в первую очередь адресована им.

В итоге Хьюдок, не без помощи Прайс, был переведен на другое место — в отдел внутреннего аудита компании, но только после того, как послал еще одно письмо, напоминающее, что обвинения против него "были составлены в рамках преднамеренного плана с целью избавиться от меня, поскольку я отказался от выполнения некоторых функций, которые, по моему глубокому убеждению, являются неблаговидными, неподобающими и потенциально незаконными".

Хотя Хьюдок довольно успешно справлялся со своими обязанностями на новом месте, а Прайс заверила его, что Хантеру и Коппу приказано больше не вступать с ним в контакт, спустя некоторое время он понял, что за него вновь взялись его бывшие руководители из отдела безопасности. В октябре 1987 года Хьюдок обнаружил, что из его пишущей машинки IBM пропала лента. Это его очень встревожило: ленты пишущих машинок IBM в то время изготавливались из покрытых углеродом длинных пластиковых полос, которые по мере печатания перематывались от одного края к другому. Поскольку его лента, в отличие от традиционных фабричных, была одноразовой, прочитать ее не составляло большого труда.

Роб Миллер, все еще работавший в отделе безопасности, хорошо знал, что случилось, и, не теряя времени, предупредил Хьюдока. "Они вновь пытались доказать, что он работает на кого-то другого или просто на стороне, — вспоминает Миллер. — Они сняли… ленты с его машинок, и какой-то парень из Орегона забрал их… чтобы прочитать".

Хьюдок снова подал руководству Intel гневную жалобу. Однако его проблема разрешилась только тогда, когда он получил предложение перейти на работу в компанию Business Risks International. Боб Вестервельт, в то время судившийся с компанией по поводу своего незаконного увольнения, считал, что новая работа была организована самой же Intel, которая нашла изящный способ заставить неудобного ей "доносчика" уйти. Он предупредил Хьюдока, что его пытаются купить. Но Хьюдоку новая работа показалась интересной, и он ушел из Intel, не подавая на компанию в суд.

А что же Хантер, Копп и Зиецке? Через полгода после ухода из Intel в National Semiconductors Зиецке уволился оттуда и стал консультантом по безопасности в партнерстве с бывшим коллегой. Он до сих пор продолжает работать с Intel на правах консультанта. Тем же, по сведениям из источников, близких компании, занимаются Копп и Хантер.

Решение Intel оставить за бортом всех вторых источников компании, включая AMD, при разработке чипа 386 стало победой Энди Гроува. Еще пятнадцать лет назад Гроув яростно выступал против продажи лицензий на технологии компании другим коммерсантам. Но тогда верх взяли Боб Нойс и Гордон Мур: Intel нуждалась в быстром притоке наличных средств и невозможно было убедить потребителей покупать устройства у новичка при отсутствии второго источника. К моменту, когда соглашение 1982 года с AMD об обмене технологиями стало трещать по швам, обе эти причины отпали. Микропроцессорный бизнес переживал бум, и Intel не нужно было в спешке собирать средства. Она стала крупнейшим в мире поставщиком микропроцессоров, поэтому идея оказать сопротивление принятой практике вторых источников, была вполне реальной.

Но для того чтобы превратить идею единственного источника в реальность, Intel нужно было сделать две вещи. Во-первых, повысить как количество, так и качество своих продуктов. Чип 80186 показал, что в этой области предстоит еще много поработать, поскольку Intel оказалась неспособной осуществлять поставки в требуемых количествах, не говоря уже о сроках. Дошло до того, что в марте 1984 года клиенты Intel обратились к прессе. В "San Jose Mercury-News" приводились высказывания аналитиков, считавших, что Intel способна обеспечить лишь от одной пятой до одной трети текущего спроса на этот чип. К тому же компания подняла цену на чип до 79 дол. Официально повышение объяснялось тем, что Intel хочет "покрыть издержки энергичных усилий в производстве", но взбешенные потребители сочли скачок цены наглой попыткой нажиться на дефиците. Энди Гроув понимал: для того чтобы осуществить свой шаг, Intel должна стать намного более надежной.

Хотя компания и определила свой курс, разорвать существующие соглашения о вторых источниках было не просто. Intel выдала не менее двенадцати лицензий на чипы 8086 и 8088, а это значило, что многие компании владели комплектами шаблонов процессоров Intel и знали секреты производства самых ходовых продуктов компании, которые в 1984 году все еще хорошо раскупались. По данным исследовательской компании Dataquest, в 1984 году было продано 75 млн. 8-битных и лишь 10 млн. 16-битных процессоров, разработанных Intel после заключения сделок со вторыми источниками. Для того чтобы аннулировать лицензии, выданные Intel, а также взаимные лицензии на обмен между Intel и другими лидирующими в отрасли компаниями, требовалось время и немалые усилия.

Однако для устранения вторых источников было недостаточно просто прекратить лицензионную программу компании. Intel предстояло стать более агрессивной в преследовании пользователей ее стандартов, не имевших лицензий. Драгоценностью в короне Intel был набор инструкций процессора 8086: программистские компании по всему миру вкладывали миллиарды долларов в разработку программ, использовавших 133 инструкции этого чипа. Но Intel никому не могла запретить разрабатывать чип с такими же инструкциями, поскольку это не являлось нарушением ни авторских прав, ни патентного законодательства.

Имелось, правда, одно утешение: американское законодательство об авторских правах, традиционно применявшееся для защиты произведений искусства, в 1980 году было распространено и на компьютерные программы. Поэтому можно было установить авторские права на "микрокод" — набор из сотни миниатюрных программ, хранящихся на самом чипе и используемых им для интерпретации сложных инструкций и разложения их на более простые шаги.

В 1979 году Энди Гроув пришел к выводу, что в будущем компании понадобятся более мощные способы защиты интеллектуальной собственности. Он поднял этот вопрос на одной из регулярно проводившихся встреч один на один с Роджером Боровым, тогда еще занимавшим должность генерального юрисконсульта компании.

"У меня появилась идея, — сказал Гроув, — Я думаю, шаблоны также нужно защитить авторскими правами. У нас есть патенты на схемы, однако на них у всех есть перекрестные лицензии. Это замечательно, но на разработку чертежей этих чипов тратится столько времени и сил, а фотолитография становится все лучше и лучше… У нас могут возникнуть ситуации, когда кто-нибудь скопирует чип, срезая слой за слоем и фотографируя их".

Боровой посмотрел на него. Они оба знали, что в американском законодательстве в то время не была предусмотрена защита интеллектуальных затрат на разработку шаблонов. Что предлагает Гроув — чтобы компания единолично попыталась изменить закон?

— Сделай это, — попросил Гроув.

Боровой стал встречаться с конгрессменами, представлявшими районы, где были расположены предприятия Intel. В 1980 году он привез группу конгрессменов на экскурсию в отдел автоматизированного проектирования, чтобы показать им, сколько усилий тратится на разработку шаблонов и как полезно было бы для американской индустрии защитить эти усилия от копирования иностранцами. Вполне естественно, они попросили его составить законопроект, и Боровой, ранее не имевший ни малейшего отношения к составлению законопроектов, начал вместе с Энди Гроувом обсуждать ключевые моменты, которые надо было постараться ввести в будущее федеральное законодательство.

Законопроект не сразу прошел через Конгресс. К тому же конгрессмены узнали, что Боровой не сказал им всей правды, когда уверял, что законопроект Intel поддерживает вся индустрия. Слушания состоялись в 1981 году в Сан-Хосе. К разочарованию законодателей, адвокаты из National Semiconductor и Fairchild Semiconductor заявили, что им не нравится законопроект Борового. И только в 1984 году измененная версия законопроекта стала законом. И все-таки Акт о защите полупроводников стал ярким примером того, как идеи Энди Гроува успешно перемещались прямо в свод законов.

"Законопроект стал гораздо длиннее, со всевозможными исключениями и дополнениями, — вспоминает Боровой, — Но, должен сказать, по крайней мере треть или даже половина из того, что внес я, осталась".

Как оказалось, стратегическая юридическая битва за контроль над архитектурой х86 разгорелась вокруг микрокода.

Оппонентом выступала Nippon Electric Company (NEC). В типичном для японцев стиле NEC приобрела лицензии на микропроцессоры Intel 8086 и 8088, затем негласно внесла в чипы некоторые изменения и усовершенствования, выпустив их в Японии с большой помпой как свои собственные. Более того, NEC отказалась осуществлять лицензионные платежи с продаж новых процессоров. К концу 1984 года терпение Энди Гроува лопнуло. И без того раздраженный вторжением японцев на рынок памяти, он не собирался идти на компромиссы в отношении микропроцессоров. Том Данлэп, сменивший Роджера Борового на посту главы юридического отдела Intel, а теперь получивший звание генерального юрисконсульта, предупредил нарождающуюся индустрию, которая уже начала клонировать машины IBM, что любая фирма, использующая чипы NEC в ЭВМ, продаваемых в США, рискует оказаться оппонентом Intel в суде.

Но NEC не Seeq, т. е. не бедная начинающая компания, вынужденная считать каждый пенс для разработки своих продуктов — японская фирма имела капитал в 7 млрд. дол. и по размерам в четыре раза превосходила Intel. Она легко могла себе позволить истратить несколько миллионов долларов на судебный процесс стратегического значения. При помощи американской юридической конторы NEC сразу же подала иск против Intel за ограничение торговли и добилась от федерального окружного суда на севере Калифорнии признания того, что ее процессоры в действительности не нарушают авторских прав Intel на микрокод.

Слабым местом в деле Intel являлось то, что американские суды прежде никогда не сталкивались с вопросом, можно ли получить авторские права на микрокод. Даже если можно, то владельцы авторских прав должны были подтвердить свои претензии, показав, что на всех лицензированных копиях материала, защищенного авторскими правами, имеется указание на владельца таких прав. А в лицензиях Intel, выданных NEC, Fujitsu и Mitsubishi в период с 1981 по 1984 год, от лицензиата не требовалось указывать на чипах владельца авторских прав на микрокод. Более ранние лицензии на 8086 давали Intel право потребовать указания владельца авторских прав, но компании тогда не приходило в голову воспользоваться этим правом. Она даже разрешила AMD наносить на чип, содержащий микрокод Intel надпись "© AMD 1982". В результате более 10 % из 28 млн. проданных микропроцессоров, содержащих микрокод 8086, не имели ссылки на авторские права. Чтобы выиграть это дело, Intel должна была убедить суд, что чипы без ссылок, число которых составляло около 3 млн., являются "сравнительно малым" количеством копий.

На суде NEC выступила с заявлением, что микрокод вообще не подпадает под действие авторских прав, а если бы и подпадал, то Intel утратила эти права, нарушив правило о ссылке на авторские права. Более того, японская компания добавила еще один аргумент, ставший полной неожиданностью для Intel: она заявила, что микрокод серии ее процессоров V20, V30 и V40 вообще не был скопирован с микрокода Intel. Хотя NEC и признала, что имела полный доступ к микрокоду Intel, она утверждала, что микрокод ее чипов написан молодым японским инженером-программистом Хироаки Канеко независимо, с нуля. Располагая сведениями о сомнительной интеллектуальной собственности столь многих компаний, Intel, естественно, отнеслась к этому заявлению с презрением.

Микрокод NEC состоял из девяноста различных мини-программ, и многие из них на первый взгляд очень походили на мини-программы Intel. Данлэп постарался, чтобы до сведения суда были доведены мельчайшие подробности вопиющих случаев копирования NEC и другими японскими компаниями, имевших место в прошлом, а также свидетельства того, что NEC имела легкий доступ к микрокоду Intel. Ответ на возникавший вопрос напрашивался сам собой: мог ли леопард так легко сменить пятна?

Казалось, суд стал склоняться на сторону Intel. Но прежде чем дело могло быть закрыто, американские адвокаты NEC высказали процедурное возражение. Они сослались на то, что судья сообщил о получении доходов в инвестиционном клубе старых армейских приятелей, членом которого он являлся, но при этом не упомянул, что через этот инвестиционный клуб он владеет акциями Intel стоимостью 80 дол. Соответственно, юридическая контора попросила судью отказаться от участия в этом деле — удалиться, созвать второе слушание и передать дело в ведение другого судьи. Судья, возмущенный обвинением в том, что он мог продать свое доброе имя за несколько долларов дохода от пары акций Intel, о существовании которых он даже не помнил, наотрез отказался. Адвокаты NEC подали апелляцию. Судья передал ее на рассмотрение третьему судье; третий судья пришел к заключению, что судья Ингрэм, владевший акциями Intel, не должен устраняться от ведения дела. NEC подала еще одну апелляцию. На этот раз Ингрэм сдался. Весь процесс нужно было начинать сначала.

Когда открылся второй процесс, NEC уже знала свое самое слабое место. Она должна была убедить нового, скептически настроенного судью, что косвенные свидетельства в доказательство утверждения Intel о копировании, нужно отбросить. Шансы NEC на успех были призрачными. Поэтому адвокаты компании из известной в Сан-Хосе фирмы Skjerven, Morrill, MacPherson, Franklin & Friel решили подготовить страховой полис для NEC на случай победы Intel. Чтобы NEC могла продолжать продавать свои процессоры серии V, юридическая контора посоветовала ей написать микрокод заново, но на этот раз так, чтобы можно было доказать отсутствие копирования. Таким образом, даже если судья решит, что микрокод подпадает под действие авторских прав и авторские права Intel действительны, NEC сможет предъявить свой новый микрокод.

Предлагая такую стратегию, юристы основывались на том, что закон четко различает идею и способ ее воплощения. Закон не позволяет устанавливать авторские права на идеи; чтобы защитить идею, ее нужно запатентовать. Под действие авторского права подпадает только воплощение идеи. Суды выдвинули также доктрину, названную "слиянием". Эта доктрина говорит следующее: в случае, когда идея и ее воплощение неразделимы, закон не позволяет владельцу авторских прав преследовать нарушителя. ("В противном случае, — заявил судья Браунинг на крупном процессе 1971 года, — зашита воплощения давала бы владельцу авторские права на идею, освобождая от условий и ограничений, введенных патентным законодательством".) Поэтому адвокаты NEC планировали ссылаться на доктрину слияния для создания нового микрокода, защищенного от нападок.

Вот как все это должно было сработать. Когда юридические маневры вокруг отстранения первого судьи были закончены, NEC поручила Skjerven, Morrill найти исполнителей для создания нового микрокода. Молодой юрист Дэн Сигал придумал изящный способ доказать, что в данном случае речь не идет об авторских правах. Нужно было нанять двух консультантов: первый изучал бы чип 8086 и составлял спецификацию для микрокода — набор инструкций, основанный на схеме чипа и на данных о его поведении. Затем второй консультант при помощи этой спецификации должен был написать микрокод. Консультантам запрещалось общаться друг с другом. В роли "брандмауэра" между ними собирался выступить Сигал, и все общение между двумя консультантами должно было происходить в письменном виде, причем Сигал следил бы за тем, чтобы послания не содержали ничего, что способно повлиять на чистоту нового микрокода. В результате Intel могла бы призвать NEC к ответственности за новый микрокод, если только ей удастся доказать, что Сигал и его фирма солгали.

Сигалу предстояло найти двух блестящих инженеров-программистов. Первым из них стал Ричард Белгард, один из лучших консультирующих экспертов по микропроцессорам на рынке. Задача Белгарда состояла в том, чтобы "спроектировать наоборот" микрокод 8086 и написать спецификацию. Найти второго консультанта оказалось сложнее. Требовался эксперт по микрокодам, не знакомый с наиболее популярной на рынке архитектурой микропроцессоров. После нескольких запросов Сигал позвонил молодому инженеру Гари Давидьяну, который писал микрокоды еще с колледжа. Давидьян работал в Data General, а затем в калифорнийской компании Rational, и готов был присягнуть, что никогда не видел внутренностей 8086.

Время играло большую роль. NEC необходимо было получить работающий микрокод на случай, если она проиграет дело и будет вынуждена прекратить продажу существующей линии процессоров. Однако всем было ясно, что "брандмауэр" между двумя консультантами, их неведение относительно того, кто находится по другую сторону, не говоря уже о невозможности личных встреч, значительно замедлят процесс создания микрокода. По расчетам Сигала, Давидьяну на эту работу могло потребоваться до полугода и даже больше. Поэтому с разрешения NEC Сигал предложил молодому инженеру на выбор два контракта — в каждом оговаривалась стандартная стоимость и премиальные за досрочное завершение. Но поскольку Давидьян ничего толком не знал о проекте, он не стал выбирать, сказав, что его устроит любой вариант. Единственным условием было то, чтобы общая сумма контракта могла компенсировать ему уход с работы в Rational и потерю льгот по акциям. NEC сделала выбор сама, предпочтя контракт с меньшей стандартной суммой и более высоким бонусом.

В августе 1986 года Давидьян уволился, получил у Сигала компьютер и том с документацией, подготовленной Белгардом, и приступил к работе за обеденным столом в своем доме в Маунтин-Вью. Его методы работы могли привести в смущение даже самого заядлого компьютерного фаната.

"Я работал целыми днями, — вспоминает он, — и даже не выходил из дома. Для приготовления пищи пользовался микроволновой печью. Я садился за компьютер в семь утра и работал до полуночи или до двух часов ночи". С двадцатичетырехчасового цикла он перешел на двадцативосьмичасовой и работал так шесть дней подряд, а затем устраивал свободный день, чтобы пройтись по магазинам и постирать белье.

Перед Давидьяном стояла цель разработать микрокод для процессора NEC таким образом, чтобы он прошел ряд проверочных тестов, подготовленных Белгардом и переданных ему Сигалом. В конце каждого рабочего дня он посылал Сигалу свои вопросы. Сигал передавал их Белгарду. К тому времени, когда Давидьян просыпался, у Сигала уже имелись для него готовые ответы.

"То, что все это ходило туда-сюда, очень усложняло дело, — продолжает Давидьян, — [Чтобы сэкономить время], я указывал в своих вопросах детали, которые могли предвосхитить ответы и служить в качестве вытекающих из них вопросов".

Через неделю после начала работы над проектом Сигал сообщил ему, что уходит в отпуск, но берет с собой модем. Поскольку в 1986 году Интернет еще не использовался столь широко и дешевых переносных факсимильных аппаратов в то время также не было, Давидьян дозванивался со своего модема до компьютера Сигала в его офисе в Саннивэйле. Сигал, путешествовавший на машине по Тихоокеанскому побережью штата Вашингтон, затем звонил на эту же машину с переносного компьютера, который он взял с собой, и принимал сообщения.

К удивлению как самого Сигала, так и его заказчиков из NEC, Давидьян представил полный микрокод, прошедший все проверочные тесты, через пятнадцать дней. В результате он заработал 250 тыс. дол. всего за две недели. Справедливости ради надо сказать, что оставалось еше много мелочей, над которыми пришлось поработать в последующие месяцы (симулятор, используемый Белгардом, содержал некоторые ошибки, и написанная им документация оказалась не совсем корректной), но для полного завершения работы к началу 1987 года Давидьяну приходилось трудиться всего несколько дней в месяц. Как-то в январе 1987 года Давидьян, вдохновленный мыслью о том, что обеспечил себя на несколько лет вперед, увидел по CNN репортаж о приземлении космического "челнока" Voyager в аэропорту в пустыне, что находится в полутора часах езды от Лос-Анджелеса. Совершенно спонтанно он вытащил карту, отыскал место, где расположен аэропорт, вышел из дома, сел в машину и поехал посмотреть на приземлившийся "шаттл".

NEC окупила средства, выплаченные Давидьяну, хотя и не так, как рассчитывала. К огромному разочарованию инженера, его микрокод не был внедрен в процессорах NEC. Однако он был использован в качестве козырной карты в новом процессе и помог NEC выиграть дело, причем самым неожиданным образом.

Новый судья пришел к заключению, что микрокод подпадает под действие авторских прав, но Intel фактически утратила свои права, не предприняв разумных мер к обеспечению ссылок на авторские права, после того как обнаружилось, что чипы не были должным образом маркированы. Поэтому Intel проиграла дело. Но самая жаркая дискуссия разгорелась по вопросу "слияния". Юристы из Skjerven, Morrill доказали в зале суда, что схема 8086-го процессора накладывает очень узкие ограничения на разработку микрокода и именно этими ограничениями, а не копированием, можно объяснить большое сходство между микрокодами NEC и Intel, существование которого признали обе стороны.

Сигал привел такой пример: два человека едут из Сан-Хосе в Сан-Франциско. "Добраться туда можно по-разному, наверное, существует бесчисленное множество способов, но, скорее всего, вы выберете [шоссе] 101 или 280,— сказал он, — Таковы два разумных пути до Сан-Франциско, но тот факт, что оба поехали по 280-му шоссе, еще не означает, что один копирует другого".

В доказательство своей точки зрения NEC представила код, созданный Давидьяном в "чистом" эксперименте. Сигал сумел доказать, что этот код написан совершенно независимо, без какого-либо копирования, и Intel не смогла его дискредитировать, хотя во многих отношениях он более походил на оригинальный микрокод Intel, чем разработка Хироаки Канеко, японского инженера, которого Intel обвиняла в наглой краже ее кода.

Ко времени окончания суда Гари Давидьян нашел себе новую работу в компании Apple Computer. Поэтому он мог отложить свои четверть миллиона долларов на будущее. NEC получила право и впредь продавать свои процессоры серии V и при этом не отчислять ни пенса в качестве лицензионных платежей. Но и Intel тоже одержала своего рода победу. Хотя NEC внесла ритуальное возражение по поводу претензий на защиту микрокода авторскими правами, это не стало важным аргументом на процессе. Придя к заключению, что микрокод может быть защищен авторским правом, судья вручил Intel таким образом бесценный приз. Соперники, которые готовы были пойти тем же тернистым путем, что и NEC, могли дублировать микрокод 8086. Но те, кто просто скопировал бы его бит за битом, был бы атакован Intel при поддержке всей силы закона.

"Мы рады сообщить вам, что 1986 год закончился. Это был, несомненно, самый тяжелый год в истории Intel, с закрытием заводов, приостановками производства и громадными убытками".

Новости, которые Энди Гроув и Гордон Мур поведали владельцам акций Intel в начале 1987 года, действительно оптимизма не внушали. Объем продаж компании снижался уже второй год подряд, и чистый доход Intel за 1986 год составил 1,27 млрд. дол. по сравнению с 1,6 млрд. в пиковом 1984 году. За этот же двухлетний период годовые прибыли в 198 млн. дол., превратились в 173 млн. убытков. В отчете руководства Гроув и Мур признали, что после бума 1984 года структура компании стала избыточной, "подходящей для компании с капиталом в 2–3 млрд. дол., каковой мы хотели бы быть, а не 1,0–1,5 млрд., каковой мы становились". В результате неразберихи в индустрии, конкуренции со стороны японцев и медлительности компании в решении проблем с устройствами динамической оперативной памяти Мур и Гроув вынуждены были в том году временно снять с работы 7200 сотрудников Intel, закрыть заводы на Барбадосе и в Пуэрто-Рико, продать бизнес пузырьковой памяти и взять долговые обязательства на реструктуризацию на сумму 60 млн. дол. против выручки.

Но в конце туннеля уже забрезжил свет, и Intel была готова использовать преимущества подъема. Она истратила 388 млн. дол. на новый завод и оборудование в 1984 году и еще 391 млн. в 1985-м и 1986-м, и теперь имела много свободных производственных мощностей. Непрестанно вкладывая средства в исследования и научные разработки в течение всего периода спада (затраты фактически выросли со 180 млн. дол. в 1984 году до 195 млн. в 1985-м и 228 млн. в 1986-м), компания получила серию новых продуктов, готовых к выпуску или находящихся в стадии разработки. Одним из них стал новый процессор 386, во много раз более быстрый, чем тогдашний стандарт 286, и обрабатывающий по 32 бита данных одновременно.

Больше года Intel пыталась уговорить IBM выпустить на рынок новую модель с использованием чипа 386. Но, к своему глубокому разочарованию, Intel обнаружила, что IBM не проявляет к ним особого интереса. Корпорация не поручила эту работу своим лучшим специалистам по компьютерам и дала понять Intel, что ее пугает идея 32-битного микропроцессора, поскольку он слишком приблизит персональные компьютеры по мощности и гибкости к мини-ЭВМ, которые IBM успешно продавала по почти вдесятеро превосходящей цене. Поэтому, с точки зрения IBM, имело смысл не допускать 32-битные PC на рынок как можно дольше.

Но такая стратегия не устраивала Intel. И хотя позиции архитектуры х86 в машинах IBM и их копиях были весьма устойчивы, на арене появился новый игрок. В 1984 году Apple Computer выпустила компьютер Macintosh (Mac). По сравнению с ним IBM PC выглядел неандертальцем. Прежде всего Apple избавилась от противного черно-зеленого экрана; на новом экране слова появлялись в точности как на бумаге — черным по белому. Не нужно было зубрить непонятные кодовые строки для управления компьютером, вместо этого Мае давал вам мышку и набор маленьких картинок на экране, именуемых "иконками". Он был в тысячу раз более понятливым и удобным. Созданные на базе процессора Motorola компьютеры Mac составляли меньше одной седьмой части всех продаваемых машин. Но Intel понимала, что преимущества в использовании Mac представляют долгосрочную угрозу для архитектуры PC, а следовательно, и для самой Intel. Плохо было то, что компании приходилось ждать, пока другие разработают графический интерфейс, как у Mac, для ее чипов х86. Да к тому же IBM сдерживала процесс развития, не давая лучшей технологии Intel дойти до потребителя.

К счастью, у Intel нашелся потенциальный союзник. Компания Compaq Computer, первый и, пожалуй, лидирующий производитель клонов IBM, "спроектировала наоборот" BIOS (Basic Input-Output System) — базовую систему ввода/вывода IBM, взяв наиболее популярные на рынке пакеты программ и проанализировав сигналы, посылаемые программами аппаратным средствам PC, и сигналы, получаемые ими в ответ. После этого компания разработала собственную версию BIOS, не используя никаких кодов IBM, и на ее основе создала первую удачную переносную версию PC. Благодаря этому объемы продаж Compaq в первый же год составили 111 млн. дол., что сделало ее самой быстро растущей компанией в истории. Все это говорило о том, что инженеры компании чувствовали себя достаточно уверенно, чтобы стать партнерами Intel и разработать собственный компьютер на базе процессора 386. В октябре 1986 года новая машина Compaq была продемонстрирована на торговой выставке Comdex. К удовольствию Гроува, другие производители компьютеров бросились к Intel за поставками нового чипа, чтобы создать собственные версии. Пользователи компьютеров готовы были неплохо заплатить за повышенную производительность, которую давал им новый чип, a Intel являлась единственным источником устройств. Средняя цена продажи чипа 286, у которого имелись конкуренты, составляла 40 дол., а 386-й приносил сразу 150 дол. дохода.

Выпуск новых машин Compaq имел большое значение. Он знаменовал собой поворотный пункт в истории компьютерной индустрии, поскольку компания пошла вперед, не дожидаясь того, что предпримет IBM. И хотя доля IBM на рынке персональных компьютеров неуклонно снижалась с момента выпуска первой модели PC, это был первый клон, который бросил вызов техническому лидерству IBM в индустрии. Теперь IBM становилась просто одним из многих производителей компьютеров, пусть самым важным, но все же одним из многих. Охрана стандартов, определяющих персональный компьютер, больше не находилась в руках одного игрока. А судьба компьютерного бизнеса перешла в совместное управление владельца базовой процессорной технологии и владельца компьютерной операционной системы, т. е. Intel и Microsoft.

При том, что отстранение IBM в 1986 году от лидирующей роли сделало эти две компании капитанами индустрии, просто поразительно, насколько они не понимали друг друга. Для Энди Гроува Microsoft так и осталась компанией, которая попала в яблочко, продав паршивую операционную систему IBM, да к тому же купленную у другой компании. С тех пор Microsoft стала более крупной и более мощной — в марте 1986 года Билл Гейтс сделал компанию открытым акционерным обществом, получив лично потенциальную прибыль более 300 млн. дол., но, по мнению руководителя Intel, мало что изменилось. Основанная человеком, который был моложе Энди Гроува на двадцать лет, Microsoft, казалось, относилась к разработке программ как тинейджер.

Ярким примером различий во взглядах между двумя компаниями была их работа по созданию компиляторов — программ, которые переводили коды, написанные на удобном для использования языке высокого уровня, в заумный базовый язык ассемблера, который можно ввести непосредственно в процессор. Компиляторы Intel были лучше. Дело в том, что их разработчики в Intel имели программные средства, позволявшие сразу измерить, как быстро программа компилирует и сколько ошибок она преобразовывает. Кроме того, достаточно было взглянуть на сам компилятор, чтобы увидеть, удалось ли его автору создать небольшую и элегантную программу. "Компиляторы, которые мы писали в Intel, обычно физически были вполовину меньше, — вспоминает Джон Новитски, входивший в группу Intel по разработке компиляторов, — А когда в системе только 16 или 32 Кбайт [памяти], это очень важно. Компилирующие программы Microsoft часто имели много ошибок, а скорость их выполнения была в два-три раза ниже, чем у компиляторов Intel".

С точки зрения Энди Гроува, это было больше, чем некомпетентность. В его глазах это было просто аморально. Если Intel заставляла своих сотрудников два года подряд работать над 15 %-ным повышением производительности процессоров, то Microsoft отказывалась от возможности впятеро увеличить эффективную скорость только потому, что была так тупа в написании своих компиляторов.

Постепенно внутри Intel укоренилось мнение, что парней из Microsoft, похоже, вообще не волнует, что их программы работают непозволительно медленно на процессорах Intel. Intel собрала команду из трех или четырех человек из группы, занимавшейся разработкой микропроцессора 386, и дала ей задание научить всех ключевых разработчиков прикладных программ и компьютерные компании, пишущие программы для 386, использовать преимущества новых характеристик чипа. Но Microsoft, в отличие от программистов, работающих над электронными таблицами Lotus 1-2-3 или над операционной системой UNIX, это, казалось, совсем не интересовало. "Они совершенно не дорожили теми рабочими взаимоотношениями, которые мы пытались установить. Им ни до чего не было дела. Они считали, что Intel им не нужна".

Презрительное отношение к партнеру было взаимным. В Сиэтле компромисс, на который пошла Intel при разработке чипа 8086, разбив память компьютера на сегменты по 16 байт, рассматривали как наиглупейшее решение в компьютерной истории. На точку зрения Microsoft не повлияло даже то, что первопричиной было желание поддержать совместимость; Билла Гейтса не волновала забота Intel о потребителях, которые разработали свои продукты на базе ее ранних 8-битных процессоров и теперь хотели быстро и легко получить преимущества 16-битной обработки данных. Расплатой за решение о сегментации в глазах Microsoft стали бесчисленные проблемы и неудобства. Программисты, пишущие коды для компьютеров Mac, иногда в сердцах заявляли, что фактически невозможно написать коды для машин х86, и в итоге это становилось головной болью для миллионов пользователей компьютеров по всему миру.

Поэтому программисты Microsoft без энтузиазма относились к предложениям первоклассных инженеров-программистов Intel по улучшению программ Microsoft. Один инженер Intel вспоминает: "Мы приходим к прикладникам и говорим: "Мы изучили программу Excel и сделали вывод, что, если вы измените цикл, все будет работать быстрее в восемь раз". Они отвечают: "Нам все равно. Мы собираемся добавить вот эту функцию". Мы обсуждаем это и пытаемся настоять на своем: "Версия [Excel] на Mac работает в восемь раз быстрее. Вы можете сделать версию для PC?". — "Нет, — слышим в ответ, — Наши программы покупают из-за новых функций".

При таком взаимном непонимании неудивительно, что снижение роли IBM как силы в индустрии ПК совпало с началом широкомасштабной вражды между Microsoft и Intel. С точки зрения Билла Гейтса, бизнес ПК являлся теперь игрой с нулевой суммой между двумя фирмами. Каждый доллар, который Intel сможет выудить у покупателя ПК, будет взят из кармана Microsoft, и наоборот.

Война между двумя компаниями велась на многих фронтах, но особенно сильно она разгорелась вокруг одного вопроса. Начиная с 1986 года Intel практически стала монополистом в области процессоров, a Microsoft — в области операционных систем. Каждая из них явно стремилась к тому, чтобы разрушить монополию противника.

Но признаки борьбы между Intel и Microsoft не сразу стали достоянием общественности. Между тем Энди Гроув мог похвастаться успехами в выводе компании из кризиса 1985–1986 годов. В апреле 1987 года Intel объявила чистую прибыль за последний квартал в размере 25 млн. дол, — не слишком впечатляющую по сравнению с объемом продаж за этот же период, составившим 400 млн. дол., но тем не менее ознаменовавшую явный поворот к прибыльности. Чтобы отметить это событие, компания устроила ряд банкетов для сотрудников, проходивших под лозунгом: "Черные времена позади!" В том же месяце произошло еще одно важное изменение: совет директоров Intel назначил Гроува президентом компании, оставив Гордону Муру титул председателя. Публичное лицо Intel наконец начало отражать ее внутренние реалии.

Передача должности президента от Мура Гроуву оказалась весьма своевременной. Начиная с этого квартала объемы продаж Intel стали расти с поразительной быстротой. К концу 1987 года они достигли 1,9 млрд. дол., а в следующем году составили 2,9 млрд. — отметка, которой надеялся достичь Гроув до того, как разразился кризис 1985 года.

Отчасти источником резкого увеличения сбыта Intel, а соответственно, и прибыльности, стал рост компьютерного рынка и повышение спроса на микропроцессоры класса 386. Отчасти это было следствием повышения эффективности производства: в 1986 году, к примеру, компания могла похвастаться, что количество дефектов на миллион отгруженных устройств за шесть лет сократилось с 8500 до 100; себестоимость производства на стадии изготовления снизилась на 30 % за три года, а время изготовления чипов — на 20 % за один год. Частично рост был связан и с тем, что пророчества Эда Гелбаха и Гордона Мура о негативных последствиях отказа Intel от бизнеса DRAM так и не сбылись.

Гелбаха беспокоило то, что потребители будут не столь охотно покупать полупроводники у поставщика, который не может предложить полного ассортимента продуктов. Эту проблему решили очень просто, подписав долгосрочное соглашение с лидирующим южнокорейским производителем чипов Samsung, который пытался сделать по отношению к японцам то же самое, что они проделали с американцами. Мур считал DRAM необходимым "технологическим двигателем": по его мнению, без миллионов пластин динамической оперативной памяти, на которых можно практиковаться, Intel не смогла бы разрабатывать новые производственные процессы и повышать эффективность существующих. Это мнение также оказалось ошибочным.

"Когда вы насильно увеличиваете объемы, вы ничему не учитесь, — говорил Сун Лин Чоу, один из старших технологов компании, слушателям Станфордской бизнес-школы в 1990 году. — Нужно учиться, исследуя пластины. Чтобы получить знания, надо взять ряд пластин, проанализировать их и произвести корректирующие действия. Даже если вы обработаете тысячу пластин, техническую информацию могут дать только десять проанализированных пластин. Технические знания ограничены временем и инженерным искусством, а не количеством обработанных пластин".

"Большая часть ноу-хау создается поставщиками оборудования, — дополняет его Гэрри Паркер, вице-президент компании по развитию технологии, — Японцы нас кое-чему научили. Они ожидают от продавцов оборудования выдающегося качества и заставляют их развивать знания и опыт. Если с оборудованием возникают проблемы, поставщик немедленно прибывает на производство для их устранения и может внести соответствующие изменения в следующее поколение".

Но главной причиной крутого поворота в судьбе Intel стало ее решение покончить с практикой вторых источников микропроцессоров. Начиная с 386-го, Intel задалась целью стать единственным в мире поставщиком своей архитектуры и всеми легальными способами не допустить, чтобы Джерри Сандерс или любой другой получал прибыль от того, что официально именовалось архитектурой iAPX — передовой архитектурой процессоров Intel, а в индустрии обычно называлось архитектурой х86.

Финансовое значение этого шага в цифровом выражении было представлено Intel исследователям данного вопроса в бизнес-школе Станфордского университета. В 1984 году компания продавала процессоры 286 по 250 дол. при их себестоимости 34 дол., а образцы 386-х, производство которых обходилось в 141 дол., — по 900 дол. Прибыль Intel по этим двум продуктам составляла 86 и 84 % соответственно. Для сравнения: стандартный 8-битный процессор приносил в том же году только 4,06 дол. Обладание архитектурой чипа, которую хотела использовать любая компьютерная компания в мире, было колоссальной ценностью, а лучшим способом сохранить связанные с этим прибыли являлось сдерживание конкурентов. Как и все остальные, Intel настойчиво искала пути снижения затрат. Но все, что могло хоть ненадолго задержать выход конкурентов на рынок, имело непропорционально положительное влияние на нижний уровень цен Intel. Если бы Гроуву пришлось выбирать, на что потратить деньги и время: на 10 % снизить себестоимость производства или на год задержать выход на рынок конкурента, который в противном случае завоюет долю рынка в 10 %, вне всяких сомнений, он выбрал бы второй путь. Борьба за защиту интеллектуальной собственности Intel всегда брала верх. Любопытно, что во время внутренних презентаций Гроув любил показывать слайд, где Intel изображена в виде замка, со всех сторон окруженного захватчиками, охотящимися за единственным сокровищем королевства — чипом 386.

Именно благодаря этому императиву Intel выстояла в арбитраже с AMD по поводу соглашения 1982 года по обмену технологиями. В 1987 году AMD обратилась в суд за назначением арбитра, a Intel тянула резину так долго, что арбитр, которым был вышедший на пенсию судья высшего суда Бартон Фелпс, не мог вынести заключения до 1990 года. В своем решении Фелпс порицает AMD за мечтательность в отношении соглашения, некомпетентность, выразившуюся в поставке Intel чипов низкого качества при исполнении своих обязанностей в рамках соглашения, и неблагоразумие, вследствие которого AMD долгое время не приступала к разработке собственного чипа класса 386 после того, как стало ясно, что Intel добровольно ни за что не отдаст его. Intel же Фелпс обвинил в хладнокровных и недобропорядочных действиях, препятствовавших действию соглашения, и в попытках заставить AMD сотрудничать с Intel, поддерживая в ней веру в то, что она получит 386-й, хотя втайне Intel уже решила не отдавать его.

Ключевым пунктом своего решения судья Фелпс обязал Intel предоставить AMD "постоянную безусловную лицензию, свободную от лицензионных платежей" на 386-й. Но даже после трех лет арбитража Intel не успокоилась. Она обращалась в суды за заключением, что арбитр превысил свои полномочия, присудив Intel выдать лицензию AMD, и дело дошло до Верховного суда штата, в 1994 году окончательно утвердившего решение арбитра. С коммерческой точки зрения деньги, расходуемые Intel на процесс в каждом году, были потрачены не зря. Они удерживали Джерри Сандерса вне рынка 386-х процессоров еще целый год.

8 декабря 1987 года у одного из старших патентных юристов Intel состоялся телефонный разговор, из которого следовало, что у компании на горизонте обозначился новый конкурент. Юриста звали Карл Силверман, он являлся подчиненным Тома Данлэпа в отделе, который за короткое время из маленькой домашней юридической практики в составе пяти человек разросся до полномасштабной "фабрики документов", где работало не менее двадцати юристов. Эта "фабрика" стала типичным орудием управления Энди Гроува. Новый президент Intel готов был нести большие юридические расходы, но не считал нужным тратить ни единого пенса сверх реальной необходимости. Усиление юридического отдела компании позволило Intel перенести внутрь много работы, которую ранее она передавала сторонним фирмам. А когда компания все же отсылала более специфическую работу другим фирмам, существование "фабрики" давало Intel ценную возможность проверить обоснованность, счетов от внешних консультантов.

Звонивший не назвал своего имени Силверману. Но он сказал юристу Intel, что у него имеется информация о компании, разрабатывающей копию чипа математического сопроцессора 387, и за 400 тыс. дол. он готов передать эту информацию Intel. Силверман попытался разговорить информатора, но не смог узнать никаких важных подробностей или хотя бы уговорить его не вешать трубку.

Примерно через месяц телефон зазвонил опять. На этот раз Силверман был подготовлен: в его кабинете имелся магнитофон, подключенный к телефонной линии. Звонивший вновь заговорил о таинственном конкуренте и вновь попросил за свою информацию деньги. Но Силверман не стал ничего обещать, а попытался уговорить звонившего встретиться с представителем Intel, чтобы обсудить вопрос. Звонок закончился ничем — и снова Силверман оказался с пустыми руками. Ему не оставалось ничего делать, как доложить о разговоре Тому Данлэпу и отделу безопасности Intel и продолжать ждать у телефона.

В апреле туман начал рассеиваться. Данлэп получил письмо от Алана МакФерсона, коллеги из Skjerven, Morrill — юридической фирмы, представлявшей NEC в деле против Intel, связанном с микрокодом. В письме МакФерсон объяснял, что один из его корпоративных клиентов недавно обнаружил в своем помещении секретные документы Intel. Этим клиентом, продолжал МакФерсон, является начинающая компания ULSI Systems, которая разрабатывает продукт для конкуренции с сопроцессором 387 Intel. ULSI, не зная, как поступить с этими документами, обратилась за помощью к МакФерсону. Он изъял документы, оставив только копию для архива. Теперь же юрист хотел заверить Intel, что "ULSI предприняла все разумные меры для того, чтобы гарантировать, что ее разработка проводится без какого-либо использования коммерческих секретов Intel. ULSI намерена продолжать свои усилия по разработке продукта". Его письмо заканчивалось предложением встретиться с представителем и юрисконсультом Intel, чтобы подробнее обсудить этот вопрос.

ULSI была основана энергичным иммигрантом из Тайваня Джорджем Хвангом. После изучения электротехники в государственном Университете Сан-Хосе Хванг работал в Hewlett-Packard; в 1980 году он стал одним из основателей компании Integrated Device Technology (IDT), занимавшейся разработкой нового высокопроизводительного процесса CMOS. По случайному совпадению одним из инвесторов IDT стал Джон Кэри, недавно уволившийся из AMD. Позднее Кэри, став председателем и президентом компании, сделал ее открытым акционерным обществом.

С первоначального публичного выпуска акций Хванг получил более миллиона долларов, но он не собирался уходить на пенсию в сорок пять лет. Хванг решил открыть новый бизнес, объединив собственные знания и опыт в технологии процесса и производстве с талантами своего приятеля Боба By, у которого была команда экспертов по разработке логических схем с плавающей точкой. У By не было денег на инвестиции, но Хванг был рад взять его в долю в обмен на вложение интеллектуального капитала.

Процессор Intel 386 был выпущен незадолго до ухода Хванга из IDT, и впечатляющие прибыли, которые он приносил Intel, не остались для Хванга незамеченными. Более того, он понял, что 386-й создал благоприятную возможность начать новый бизнес в области полупроводников.

Стремясь сохранить размер чипа 386 минимальным, Intel следовала своей обычной практике и не включала в устройство никаких специальных аппаратных средств для выполнения операций с плавающей точкой, таких, например, как длинное деление. Это было разумно, ведь большая часть потребителей никогда не прибегала к объемным вычислениям. Но финансовые аналитики, инженеры и те, кто использовал компьютерную графику в проектировании, нуждались в устройстве с плавающей точкой — FPU (floating-point unit). Оно производило арифметические операции в десять или даже в сто раз быстрее стандартного чипа. Еще со времен поколения 8086 Intel продавала это устройство как отдельный "математический сопроцессор". Устанавливаемое вместе с основным процессором, оно следило за основным процессором и вступало в работу, когда требовалось произвести арифметические вычисления.

Доводы в пользу продажи сопроцессора как отдельного устройства носили отчасти коммерческий, а отчасти технологический характер. Коммерческий аргумент состоял в том, что исключение FPU из стандартного чипа 386 позволяло Intel сохранять низкие цены, облегчая таким образом принятие чипа на компьютерном рынке. Технологический аргумент был связан с размером чипа, содержащего схему 386. Как мы уже имели возможность убедиться, размер чипа тесно связан с выходом продукции: чем он больше, тем меньше доля пригодных чипов на каждой производимой пластине.

Как только 386-й начал продаваться в больших количествах, стало ясно, что сопровождающий его сопроцессор 80387, или просто 387-й, определенно будет пользоваться спросом. Хванг провел небольшое исследование рынка и пришел к выводу, что у его новой компании есть шанс хорошо заработать, если она сможет разработать сопроцессор, конкурирующий с сопроцессором Intel.

"Intel была единственным поставщиком, и ее устройство не отличалось особым быстродействием, — говорил он впоследствии, — Можно было легко разработать устройства, во много раз превосходящие его по производительности. [387] продавались по 600–700 дол. за штуку, тогда как производство большинства интегральных схем обходится лишь в 20 дол.".

Изучив доклады аналитиков, Хванг пришел к заключению, что если они с By разработают конкурирующий сопроцессор, который будет функционировать, как сопроцессор Intel или даже лучше его, и установят на него цену на уровне 400 дол., а затем в течение трех лет смогут продать один миллион этих сопроцессоров, то это принесет компании доход в 400 млн. дол, — более чем достаточно для начала серьезного бизнеса в области полупроводников. Бюджет на разработку не должен быть высоким. Хванг считал, что разработка устройства обойдется менее 1 млн. дол., а имея образцы работающих сопроцессоров, он рассчитывал получить деньги от венчурных капиталистов для оплаты производства и маркетинга. Хванг знал, что себестоимость производства у него окажется выше, чем у Intel, потому что ему придется обратиться в "литейную чипов" — компанию, которая производит чипы для других фирм по контрактам. Но поскольку ставкой в игре была высокая прибыль, стоимость производства не имела решающего значения.

ULSI приступила к работе весной 1987 года. Одним из первых сотрудников компании стал инженер Ричард Йау, до этого несколько лет проработавший в Intel. Хванг характеризовал Йау как "молодого, очень динамичного, агрессивного, определенно имевшего предпринимательский дух". Его технические рекомендации оставляли желать лучшего, но Хванг и By надеялись, что молодой инженер быстро восполнит этот пробел, поскольку он явно загорелся идеей создания высокопроизводительного сопроцессора, который должен победить 387-й.

Для обеспечения полной совместимости своей разработки с процессором 386 ULSI необходимо было точно выяснить, как сопроцессор Intel взаимодействует с основным процессором. Но вскоре обнаружилось, что Йау, которому был поручен данный аспект проекта, не в состоянии в одиночку справиться с этой работой. По его предложению компания наняла на работу по контракту его друга Йе Вонга, дав ему задание составить ясную спецификацию. Вонг предложил продолжить традицию и в качестве первого шага в "проектировании наоборот" вскрыть чип 386 или 387 и посмотреть на внутренние схемы при помощи мощной фотографии. Вместе с анализом входных и выходных сигналов чипа это должно было помочь ULSI установить, как два устройства взаимодействуют друг с другом. Однако к июлю Вонг продвинулся не намного дальше Йау. ULSI решила дать ему расчет и отделаться чеком в 5 тыс. дол. вместо 20 тыс., которые он должен был получить по контракту. На его место компания взяла Альфреда Чена, другого инженера китайского происхождения, который работал над 386-м в Intel. Затем ситуация улучшилась: в августе Intel опубликовала в солидном отраслевом журнале "IEEE Micro" подробное руководство по работе своего сопроцессора. ULSI получила ответы на открытые вопросы и смогла резко продвинуться вперед в разработке собственного сопроцессора, намереваясь закончить работу в пять, а то и в десять раз быстрее Intel.

В декабре Альфред Чен преподнес президенту ULSI шокирующий "сюрприз". Он показал Хвангу копию документа, именуемого "плановая спецификация" на 387-й с пометкой "Intel секретно". Эта спецификация являлась ранней версией чипа. За ней последовала другая версия, реализованная в производстве, и содержащаяся в ней ключевая информация была опубликована Intel в специализированном журнале. Но Хванг, понимая, что не может сквозь пальцы смотреть на наличие документов Intel в помещении ULSI, немедленно позвонил своему адвокату. Алан МакФерсон долго не раздумывал: он сразу же забрал документ и, убедившись, что в здании нет больше ничего, принадлежащего Intel, приступил к изучению обстоятельств его появления.

Все это, конечно, выглядело не лучшим образом. В тайне от ULSI Вонг работал в Intel и одновременно по совместительству — над неудавшимся проектом. А Йау, который к тому времени тоже был уволен из ULSI, грозился, если с ним не рассчитаются сполна акциями ULSI, пойти в Intel и обвинить Хванга в соучастии в появлении плановой спецификации.

МакФерсон посоветовал Хвангу повторить то же, что в свое время сделала NEC с микрокодом. Чтобы оградить сопроцессор от юридических нападок Intel, он предложил заново разработать чип, используя технику "чистой комнаты". Таким образом, ни компрометирующие документы, принесенные кем-то в офис, ни любые обвинения Йау в адрес ULS1, не смогли бы помешать доказательству того, что в сопроцессоре не использованы коммерческие секреты Intel.

Процесс "чистой комнаты" шел полным ходом, когда Том Данлэп и еще двое представителей Intel получили от МакФерсона письмо и прибыли на встречу в ULSI. На совещании, проходившем в натянутой обстановке, Хванг, желая доказать, что ему нечего скрывать, предложил открыть свои лаборатории юристам Intel.

"Мы заявили им: "Наше устройство в корне отличается от вашего, и мы готовы открыть нашу базу данных [чтобы доказать это]. Мы разработали архитектуру, разработали алгоритм, но не очень продвинулись во внедрении", — вспоминает Хванг.

Реакция Intel была сдержанной. Данлэп поблагодарил Хванга за откровенность, но для урегулирования вопроса потребовал от ULSI полностью и немедленно прекратить работу над проектом.

"Нет, — ответил Хванг. — Цель этой встречи — заверить вас в том, что мы не используем ваши коммерческие секреты".

На этом разговор закончился. Не имея больше никаких известий от Intel и не получая существенных ответов на последующие письма МакФерсона, команда разработчиков ULSI продолжила работу над "убийцей" 387-го. Когда чип был почти готов, Хванг начал переговоры с венчурными капиталистами и с AMD, которая не имела собственного аналога 387-го и, очевидно, была не против заработать на производстве и выводе на рынок разработки ULSI. К тому времени у AMD появился новый вице-председатель Ирвин Федерман из компании Monolithic Memories, которую AMD приобрела в том же году. Федерман предложил прояснить ситуацию с Intel, поговорив с Энди Гроувом об ULSI.

— Давайте я поговорю с Энди и объясню ему, что все в порядке, — сказал Федерман. При этом он высказал заманчивую идею: почему бы Intel не приобрести акции ULSI?

С согласия Хванга Федерман пригласил на завтрак Энди Гроува. Он сообщил ему свое мнение об ULSI; президент Intel отказался немедленно принять решение, но пообещал связаться с ним в течение двух недель. Через две недели Гроув прислал отрицательный ответ. Но к тому времени это уже не имело значения: корабль Хванга, похоже, совсем приблизился к родным берегам. AMD предоставила ULSI конвертируемый заем на сумму полмиллиона долларов и послала ей проект технического соглашения, на условиях которого сопроцессор ULSI мог быть реализован на рынке через AMD. Продукт назвали US 101, и AMD возлагала на себя ответственность за защиту чипа от любых юридических посягательств со стороны Intel.

А затем разразилась катастрофа. В тот день, когда Хванг получил от AMD на подпись соглашение, в здание ULSI прибыли семь офицеров из департамента полиции Санта-Клары. В руках у них был ордер на обыск, где предписывалось осмотреть помещения в поисках свидетельств кражи компанией коммерческих секретов Intel. Отзвуком враждебных торговых отношений между США и Японией стало то, что офицеры полиции злобно приказали всем инженерам с восточной внешностью собраться в одном месте здания, в то время как кавказцы могли свободно разгуливать, где пожелают.

В вышедшей на следующий день крупнейшей в Силиконовой Долине деловой газете "San Jose Mercury News" на первой странице был помещен репортаж об обыске. В нем приводилось высказывание сержанта полиции, утверждавшего, что ULSI является подставной организацией, финансируемой из Тайваня и Гонконга и имеющей своей целью продажу коммерческих секретов Intel. Окружной прокурор утверждал, что у него достаточно доказательств, чтобы засадить Хванга в тюрьму на три-пять лет. По совету своего адвоката Хванг хранил молчание, даже не пытаясь рассказать свою версию этой истории.

Через пять дней Intel подала собственный гражданский иск против ULSI. Том Данлэп применил против ULSI ту же тактику, что и Роджер Боровой против Seeq. Он предложил, чтобы компания согласилась в "оговоренном предварительном предписании", формально поданном на суде, не передавать свою технологию никому, кроме Hewlett-Packard, с которой Хванг уже договорился о выпуске сопроцессоров.

Хванг поинтересовался у своего адвоката, как долго такое предписание может оставаться в силе.

"В худшем случае процесс растянется на полгода", — ответил ему адвокат. Поскольку Хванг считал, что внедрение чипа в производство в любом случае займет больше полугода, они решили, что можно безо всякого ущерба соглашаться на предписание.

Однако Хвангу и его адвокатам прежде никогда не приходилось воевать с Intel. Данлэп полностью отдавал себе отчет в том, что каждый лишний месяц, который он сможет удерживать ULSI и Хванга в суде, будет лишним месяцем монополии Intel на сопроцессор 387 и лишним месяцем, в течение которого венчурные капиталисты не пожелают вкладывать деньги ни в какие операции Хванга.

Ухудшало положение Хванга и то, что у Intel имелись знакомства в команде, ведущей параллельное уголовное расследование. Возглавлял команду, "взявшую с поличным" ULSI, сержант Нелс Пирсон, а его бывший коллега Леонард Болли теперь работал в отделе безопасности Intel.

Пирсон, который позднее давал Intel частные консультации, оставаясь в полиции, не возражал против того, чтобы допустить Болли на допросы Ричарда Йау, автора анонимных звонков, спровоцировавшего весь этот инцидент. Через день после обыска Пирсон также позволил Пату Гелсинджеру, руководившему разработкой процессора Intel следующего поколения, ознакомиться с документами на сопроцессор ULSI, изъятыми во время обыска. Перед беседой с Ричардом Ловгреном, заместителем генерального юрисконсульта AMD, Пирсон получил инструкции от Тома Данлэпа о том, какие ключевые вопросы он должен задать.

У Intel были также неплохие связи с Управлением окружного прокурора. Уголовное дело против Хванга там вел Кеннет Розенблатг, прокурор, ранее работавший в фирме, привлекаемой Intel для работ, с которыми не справлялась домашняя "фабрика документов" компании. В статье о Томе Данлэпе, опубликованной в "San Francisco Chronicle", приводится высказывание Розенблатта, свидетельствующее о близости их отношений: "Ненавижу ли я Тома Данлэпа? — спрашивает он риторически, — Нет, я его не ненавижу. У меня очень хороший дом, и за него заплатил он. Я надеюсь, Том Данлэп еще долго будет заниматься тем, чем занимается сейчас".

Пытаясь убедить Управление окружного прокурора подойти к делу серьезно, должностные лица Intel подчеркивали важность плановой спецификации, обнаруженной в здании ULSI. Чарльз Квортон, один из старших юристов Intel по интеллектуальной собственности, в сентябре 1988 года заявил Розенблатту, что благодаря этому документу ULSI могла сэкономить на научных исследованиях 2 млн. дол. Но Intel не поставила обвинителей в известность, что большая часть информации, содержавшейся в плановой спецификации, была опубликована самой же Intel в "IEEE Micro", известном отраслевом журнале, еще за полгода до обыска. Неудивительно, что против Хванга было возбуждено уголовное дело.

Напряжение, вызванное обыском и гражданским иском, сказалось на отношениях Хванга и его партнеров по бизнесу и в итоге привело к болезненному расставанию. By в конце 1988 года отказался от своего места в совете директоров, и Хвангу, чтобы удержать ULSI на плаву, приходилось вкладывать все больше собственных средств. Только в январе 1991 года две другие компании, позднее занявшиеся этим бизнесом, начали продавать собственные копии 387-го, а сопроцессор ULSI пылился на полке еще полтора года, пока Хванг не смог, наконец, вывести свой продукт на рынок. Хотя Хванг установил на чип очень низкую цену — 220 дол., он сталкивался с подозрительностью покупателей, которые слышали о судебных процессах и, прежде чем приобрести устройства, хотели получить от ULSI юридические гарантии защиты от Intel.

В июле 1991 года вслед за гражданским и уголовным преследованием, которое все еще продолжалось, Intel начала наступление на Хванга на третьем фронте. Она подала против него иск за нарушение патента на метод выполнения вычислений с плавающей точкой. Поначалу Хванг посчитал и дело, и конечно же вышеупомянутый патент смешными: метод выполнения вычислений, предложенный в патенте, был принят как стандарт в индустрии комитетом двадцати сильнейших, в котором участвовал и представитель Intel. Но Intel смогла подать патент заново, чтобы устранить спорные вопросы, и использовала его для судебного преследования ULSI. Вместо Санта-Клары Intel представила иск судье в Орегоне, где компания являлась крупным работодателем. Intel победила; ULSI подала апелляцию, и она была удовлетворена; Intel подала еще одну апелляцию. Вплоть до 1994 года жалоба на нарушение патента так и не была урегулирована.

Но к тому времени все это уже не имело значения. Гражданский процесс продолжался столь долго, что Хванг столкнулся с новой проблемой. Hewlett-Packard, компания, производящая для него сопроцессоры на контрактной основе, уведомила Хванга, что собирается закрыть бизнес "отливки чипов". Поскольку Хванг согласился с предписанием, запрещающим любую передачу технологии, он мог вообще потерять возможность производить чипы до завершения процесса. Это стало последней соломинкой, переломившей спину верблюда. Хванг сдался и урегулировал дело с Intel, согласившись отчислять ей лицензионные платежи в размере 3 % доходов ULSI от продажи сопроцессоров. Это соглашение, окончательно оформленное в мае 1993 года, включало также договоренность о том, что Intel может публично объявить, что устройство ULSI не полностью совместимо с 387-м, а Хванг, в свою очередь, имеет право заявить о совместимости его чипа с 386-м. С технической точки зрения это было нонсенсом: устройство ULSI должно устанавливаться вместе с 386-м и ему не надо быть совместимым с 387-м. Но оно позволило Intel посеять сомнения в умах пользователей компьютеров, будет ли устройство ULSI работать на их машинах. С коммерческой точки зрения это было очень важно, поскольку затрудняло сбыт сопроцессора ULSI.

Intel смогла привлечь ULSI к суду примерно через год после того, как ей стало известно о появлении плановой спецификации в здании ULSI и последняя предоставила ей доступ к документам, чтобы доказать, что никакой нечестной игры не ведется. Ни одному из судей не удалось оценить аргументированность обвинений Данлэпа или защиты Хванга, хотя Intel держала ULSI в непрерывных процессах около пяти лет. Позднее Хванг подсчитал, что разработка сопроцессора стоила 2,5 млн. дол., а борьба с Intel обошлась компании в 3,5 млн.

Но кошмар еще не закончился. После трех с половиной лет подготовки обвинение наконец смогло передать дело Хванга в уголовный суд. Суд длился четыре месяца, и все это время над Хвангом висела угроза попасть в тюрьму, если его признают виновным. Одним из ключевых моментов на суде стало выступление в качестве свидетеля-эксперта Джона Кроуфорда, человека Intel, который засвидетельствовал секретность информации, содержащейся в плановой спецификации. Когда его попросили прокомментировать тот факт, что большая часть информации, которая, по его утверждению, являлась секретной, была опубликована Intel в журнальной статье, он отказался от ответственности за статью. Адвокат Intel прервал слушания и попросил немедленно объявить перерыв. Во время перерыва Кроуфорда видели озабоченно разговаривающим по телефону с другим юристом Intel, который хотел убедиться, что не было сказано ничего такого, что могло бы нанести вред гражданскому процессу Intel. Затем Кроуфорд вернулся на свидетельское место и изменил свои показания.

В конце суда для вынесения оправдательного договора жюри потребовался всего один день.

Хванг был свободным человеком. Но он не хотел по кусочкам собирать свою прошлую жизнь. Глубоко задетый поведением Intel и убежденный, что компания подала на него в суд лишь для того, чтобы непорядочными методами отстаивать собственные коммерческие интересы, он обратился в известную антитрестовскую юридическую фирму, пытаясь выяснить, можно ли подать жалобу на Intel с требованием возместить ему ущерб.

Поначалу дело выглядело многообещающим. Хванг мог показать, что действия Intel сорвали 25-миллионное маркетинговое соглашение с AMD, в результате чего годовой объем продаж ULS1 упал с 25–30 млн. дол. до 10–12 млн. В конфиденциальной записке старшему партнеру антитрестовской фирмы один из юристов, изучавших дело, рассматривает изменение показаний Кроуфордом как вопиющий пример сговора между Intel и обвинением.

"Мы убеждены, — говорилось в другом внутреннем документе, — что Intel умышленно предоставила Управлению окружного прокурора по округу Санта-Клара ложную информацию, которая стала основанием для судебного преследования и связывания обязательствами Хванга и Чана по результатам предварительного слушания". Документ также обвинял Intel в подготовке свидетельских показаний, сокрытии важных документов от представителей обвинения, подкупе свидетеля-эксперта, утверждавшего, что найденная информация представляла собой коммерческие секреты, тогда как 95 % ее таковыми не являлись, и в том, что она присутствовала при опросе всех свидетелей в Управлении окружного прокурора.

Когда антитрестовские специалисты поинтересовались мнением гражданского адвоката Хванга, тот ответил: "Я считаю, рассмотрение мотивов предварительного предписания Intel и всех ее прочих действий в деле о коммерческом секрете должно было привести судей к выводу, что она не заинтересована в справедливой оценке того, эффективно ли ULSI проводила разработку в "чистой комнате", и поэтому занимается нападками на метод "чистой комнаты", несмотря на явные его достоинства. Юридические и финансовые стимулы, в особенности потенциальные взаимоотношения с AMD, подкрепляли мотивацию для недобросовестного ведения тяжбы".

Но дело так и не было возбуждено. Хванг надеялся привлечь в качестве свидетелей потребителей, которых Intel запугивала после приобретения ими сопроцессоров ULSI. Но власть Intel на рынке была столь сильна, что ни одна из компаний — производителей персональных компьютеров, рассказывавших Хвангу о недостойном поведении Intel, не решилась выступить на суде против своего главного поставщика. Уплатив еще 100 тыс. дол. за прекращенный антитрестовский процесс, Хванг отказался от дальнейшей борьбы. Он до сих пор руководит компанией ULSI и сейчас работает над новым чипом.

Все большее внимание, уделяемое Intel микропроцессорам, привело к тому, что некоторые старые сотрудники компании, работавшие в других областях, почувствовали себя лишними. Одной из первых потерь стал астрофизик Тим Мэй, решивший в свое время проблему альфа-частиц и сохранивший миллионы долларов бизнесу запоминающих устройств. К началу 1986 года Мэя, одного из самых старых инженеров, который неоднократно отказывался от перехода на руководящую работу, перевели на новый уровень старшинства и жалованья, известный внутри Intel как 10-й уровень. В течение последних двух лет, когда финансовые трудности компании усугублялись конкуренцией со стороны японцев и спадом в компьютерной отрасли, Мэй занимался исследованиями в области программирования на языке LISP и искусственного интеллекта.

"Я терпеть не мог ходить по коридорам в этой мрачной атмосфере и ловить на себе насмешливые взгляды людей вроде Леса Вадажа, который считает, что я строю башни из слоновой кости, — вспоминает Мэй. — В Intel всегда было сильно ощущение, что ты либо работаешь над важным проектом, либо являешься мертвым грузом".

Затем Джин Майеран, босс Мэя, дал плохой отзыв о его работе. Майеран объяснил, что ему было неприятно так поступать, но компания решила повысить процент плохих отзывов. Нужно было несколько сократить штаты, а плохой отзыв становился первым важным шагом для увольнения без компенсации.

— Я исследователь, — ответил на это Мэй, — Я долго и старательно работал на эту компанию.

— Мы ничего не снижаем, — сказал Майеран, — Твоя зарплата осталась прежней. Льготы по акциям — тоже.

Но возмущенный Мэй не желал принимать плохой отзыв без борьбы. Он вычеркнул из него большие куски, сделав на полях пометки вроде "Это дерьмо" или "Это нонсенс".

— У меня никогда не было плохих отзывов, — продолжал упорствовать он. — Я отказываюсь принять его только из-за того, что сейчас трудные времена.

Ситуация с Мэем была нетипичной. В отличие от большинства сотрудников Intel у него не было ни семьи, ни закладных, ни ответственности по ним. Он пользовался льготами по акциям, но никогда не получал наличности со своей доли. С самого первого своего дня в Intel он регулярно вкладывал еще 20 % своей основной зарплаты в акции Intel, используя отдельную схему приобретения, предлагаемую компанией. Он также вложил средства в Sun и Apple, когда они стали открытыми компаниями.

Получив отзыв, Мэй сообщил Майерану, что собирается взять выходные на следующие два дня — четверг и пятницу.

"Я сказал себе: это оскорбление. Это чертово оскорбление. Я не собираюсь терпеть это дерьмо". С такими мыслями в голове он поехал в пятницу в Санта-Круз и купил себе новый дом. В понедельник он вернулся в офис и подал заявление об увольнении.

До того как Мэй освободил свой рабочий стол, он получил сообщение, что его хочет видеть Энди Гроув. Это было "выходное собеседование" — стандартная процедура, которую Гроув иногда использовал, чтобы попытаться уговорить увольняющегося изменить свое решение либо извлечь какие-то уроки из его ухода.

— Я слышал, ты уходишь, — начал Гроув.

— Да, — ответил Мэй.

— Можем мы поговорить об этом?

— Вы можете вернуться в прошлое на машине времени и дать мне хороший отзыв, — резко ответил Мэй. — Я здесь лишний. Балласт. Наши дорожки разошлись. Все, над чем я работаю, вам не интересно. Все вокруг враждебны, полно моральных проблем.

Гроув пять минут отговаривал Мэя, остальные же тридцать пять минут беседы делал пометки, слушая критику старого инженера в адрес Intel.

Гордон Мур был огорчен сильнее: ему много приходилось общаться с Мэем в последние годы. Он попросил Мэя дать некоторые предложения по сверхдолгосрочным исследованиям, которыми должна заниматься компания. Напоследок Мур сказал, что ему очень жаль, что Мэй уходит, и спросил, могла ли компания что-то сделать иначе.

Крэйг Барретт, бывший профессор Станфорда и босс Мэя, стал теперь старшим вице-президентом. Когда Мэй пришел к нему на выходное собеседование, Барретт сидел, усмехаясь, как умел только он один.

— Наконец ты делаешь большой шаг, — сказал он. — Я надеюсь, что все у тебя будет хорошо.

Выдвижение Барретта на должность старшего вице-президента стало причиной ухода Уилла Кауфмана, руководителя завода, постепенно продвигавшегося по служебной лестнице Intel. Кауфман обнаружил, что по мере того как в нем растет уважение к японской технологии производства, ему все труднее становится мириться с политикой верхушки Intel.

"Последняя моя миссия на должности вице-президента [по обеспечению качества] состояла в том… чтобы заставить руководство компании, включая Энди, принять некоторые меры для поддержания конкурентоспособности. Но они были глухи, — рассказывает он, — Внутренне вся производственная организация начала верить в вещи вроде JIT (just-in-time) — управление по принципу "точно вовремя", когда товарные запасы держались на максимально близком к нулю уровне, а после каждой стадии производственного процесса продукт, прежде чем пройти следующую стадию, проверялся на наличие дефектов. Они "брали специфические участки производства и пытались собрать вместе коллективы людей, чтобы сообща подумать, как улучшить свою работу. Но без руководства сверху это очень трудно развить. Люди, слыша противоречивую информацию, не знают, в каком направлении им следовать. Я пробовал убедить Энди изменить отношение к тому, что он делает. Но у него не было времени, да и не верил он в это".

Вскоре после этого Гроув повысил Барретта, как говорится, через голову Кауфмана. Теоретически после этого Кауфман должен был отвечать за качество, подчиняясь Барретту, руководившему всей производственной деятельностью компании; на практике же вскоре стало ясно, что Барретт не желает терпеть присутствие Кауфмана, даже в качестве подчиненного.

В результате Кауфману самым деликатным образом сообщили, что он уволен. "Энди, Крэйг и я решили, что я не буду больше участвовать в руководстве… Я вроде бы как стал выбиваться из колеи Intel. Для моего же собственного блага мне нужно было куда-нибудь уйти".

Прежде чем уйти из Intel, Кауфман предпринял последнюю попытку убедить Гроува серьезнее относиться к качеству производства. Он составил подробную докладную записку, описав программу, в которой Гроув мог объединить основные черты программы обеспечения качества в масштабах компании и набор эффективных аргументов. Зная Гроува, считающего, что в любой программе обеспечения качества больше пафоса, чем реальности, он озаглавил свою записку так: "Четыре часа (или меньше) для определения сущности тотального контроля качества". Попытка Кауфмана обратить в свою веру Гроува никак не изменила его положение в Intel; вскоре он ушел — сначала в начинающую компанию, а затем на должность главного операционного директора в преуспевающую компанию, производящую магнитные дисководы. Но он, по крайней мере, получил удовлетворение, видя, что Барретт внедрил некоторые из его рекомендаций.

Гроув, став президентом Intel, поставил перед собой цель — сделать компанию более интересным и выгодным местом работы. Первым шагом в достижении этой цели стала отмена всех суровых мер, самим же Гроувом введенных. В июне 1988 года были отменены списки опоздавших, просуществовавшие около семнадцати лет. Некоторые консерваторы тосковали по этим мерам — они беспокоились о будущем Intel, видя, что парковки компании в Санта-Кларе по выходным стали значительно свободнее. Все остальные восприняли отмену с энтузиазмом.

В том же месяце Энди Гроув отказался еще от одного любимого правила. В течение двадцати лет он был твердо убежден, что Intel — это место для работы, а не для игр и, хотя компания может поощрять участие сотрудников в играх с мячом во время выездов или пикников, она не должна в своих помещениях отводить никаких специальных мест для отдыха и развлечений. Однажды Гроув устроил Терри Опдендейку, руководителю проекта 8086, страшный разнос за то, что тот в конце 70-х на деньги компании на один вечер арендовал кегельбан.

— После работы мы решили встретиться и обсудить наши проблемы, — оправдывался Опдендейк перед Гроувом. — Если бы это был отель или открытый бар, этот бы разговор состоялся?

— Нет, — ответил Гроув.

— Ну посмотри на этих ребят, — сказал Опдендейк, — они теперь разговаривают друг с другом.

Он объяснил, что некоторое время безуспешно пытался добиться, чтобы группа инженеров-программистов и группа инженеров по аппаратным средствам сотрудничали друг с другом. В кегельбане он составил пары из разных групп, и барьеры в общении исчезли.

— Это спорт, — возразил Гроув, — Это игра. Я не желаю, чтобы вы использовали хоть минуту чьего-то времени на что-либо, помимо работы.

Гроув настолько серьезно придерживался этого принципа, что даже не разрешал устанавливать души в зданиях Intel. В 1988 году, однако, он смягчился, и первые душевые появились в том же месяце, когда исчезли списки опоздавших.

Прошло время, и Гроув начал поговаривать об уходе на пенсию. Поначалу это шокировало его коллег. Не только потому, что Гроув работал в Intel со дня основания компании, — с самых первых дней он эффективно контролировал все внутренние операции компании. Единственными, кто не подчинялся ему и все еще оставался рядом, были Гордон Мур и его секретарь Джин Джонс. Однако, привыкнув со временем к этой мысли, исполнительный персонал начал прикидывать, у кого какие шансы занять его место. Основной кандидат уже выбыл из игры. Эд Гелбах, третий после Гроува и Мура руководитель компании, и единственный, помимо Гроува, занимающий место в совете директоров, еще в 1987 году заявил, что устал от большой нагрузки и мечтает уйти на пенсию.

Одним из кандидатов мог быть Лэрри Хутник, который пришел в Intel в качестве казначея, но с годами круг его обязанностей расширялся. Он обеспечивал четкую работу компьютерной системы компании, пытался бороться с убытками от бизнеса цифровых часов Microma и постепенно перешел от сбыта и маркетинга корпорации к руководству деятельностью заводов. Хутник был блестящим аналитиком и сильным лидером, который знает, чего хочет сам, и не оставляет своим подчиненным никаких сомнений относительно того, чего он хочет от них. Хутник не отличался умением выслушать, но таким же был и Гроув. Его недостатком было то, что он не разбирался в полупроводниках. Он имел диплом Массачусетсского технологического института, но не прошел через ряды заводских руководителей. А вся культура Intel оставалась настолько подверженной влиянию инженеров, что трудно было представить у руля компании человека, далекого от техники, сколь бы он ни был силен в выработке стратегий.

Одно время Гроув намекал Хутнику, что видит его на своем месте. В 1984 году Гроув по собственной инициативе позвонил Бетти Хутник домой и просил ее "попытаться уговорить его стать президентом".

Звонок босса мужа застал ее врасплох, и она не знала, что ответить.

— Знаешь, Энди, он не хочет этого, — сказала она.

— Не сейчас, — ответил Гроув, — Но лет через пять я собираюсь на пенсию. Попробуй поговорить с ним об этом.

В компании шутили, что Хутник был одним из дюжины тех, кому Гроув пообещал уступить свое место. К их числу относился и Джек Карстен, вспыльчивый сбытовик, которого Гелбах привел из Texas Instruments. Талантливый, шустрый и агрессивный, Карстен вполне мог быть преемником Гелбаха, если бы не страдал одним недостатком. В отличие от Гелбаха, умевшего очаровать людей, над которыми имел власть, Карстен заработал себе репутацию заносчивого человека. "Джек обладал всеми качествами, необходимыми для того, чтобы стать преемником, кроме одного, — вспоминает его коллега. — Он плохо относился к людям". Ходили целые истории о том, как Карстен добивался от своих подчиненных покорности: сначала он запугивал их криком, а затем восстанавливал свою благосклонность практически по прихоти. А сыграв неблаговидную роль в уходе из компании Пауэлла, он нажил слишком много врагов внутри Intel и вряд ли мог рассчитывать на завоевание высокой должности.

В конце концов, должность исполнительного вице-президента, а позднее и президента перешла к Крэйгу Барретту, бывшему профессору университета. Суть Барретта, как объяснял его бывший подчиненный Тим Мэй, в том, что "он жокей, он атлет, который просто великолепен". Победитель чемпионата Станфорда по пентатлону 1969 года, Барретт мог напугать человека своими громадными размерами. Но он был и непревзойденным дворцовым политиком, безошибочно чувствовавшим, чья звезда восходит, а над кем сгущаются тучи. Сильным местом Барретта являлось то, что он мог продемонстрировать значительное улучшение качества и снижение себестоимости в Intel после ухода Кауфмана. Теперь в компании его называли "Мистер Качество".

Проблема заключалась в следующем. Лэрри Хутник, который все еще зорко следил за цифрами, хотя и давно ушел с должности казначея, знал: несмотря на то что в 1988 году Intel приблизилась по качеству к своим японским конкурентам по сравнению с 1980-м, по мировым стандартам она все еще оставалась второсортным производителем. А Хутник всегда высказывался без обиняков.

"Если вы выбрасываете 15–17 % пластин перед запуском в производство, а японцы только 2 %, как вы намерены их победить?" — спрашивал он Гроува.

В подтверждение своей точки зрения Хутник указывал на то, что даже после десятилетней кампании "Mclntel" по стандартизации производства заводов эффективность их работы резко различалась. Некоторые из новых заводов никак не могли добиться первоклассного выхода продукции, а 4-й завод в Орегоне, наоборот, используя самое старое оборудование во всей компании, умудрился обеспечить выход с линии, близкий к 100 %.

Поворотным моментом для Хутника стало принятое Intel в 1989 году решение об отказе от EPROM, единственного устройства памяти для массового рынка, которое компания все еще производила, и вместо этого сконцентрировать внимание на высокоприбыльной технологии, именуемой "вспышкой" и позволяющей стирать информацию в схемах, используя вместо ультрафиолетовых лучей электрический ток.

"Из-за EPROM компания теряла массу денег, — вспоминает Хутник. — Наши цеха по производству пластин были изолированы, и мы не могли их так просто переключить с памяти на процессоры".

Чтобы не оставить потребителей без EPROM, Intel заключила сделку с крупнейшей в Корее полупроводниковой компанией Samsung, в рамках которой Intel должна была продать им EPROM под его собственным именем. В ходе переговоров Хутник обнаружил нечто удивительное: Samsung уже производила EPROM, причем по себестоимости, почти вдвое ниже, чем у Intel. Разница не была связана с затратами на лабораторные исследования, поскольку они составляли малый процент себестоимости в производстве полупроводников; причиной также не мог быть опыт, поскольку Samsung являлась новичком в игре, в которой Intel участвовала с момента своего основания. Это не было связано с размером пластин, который давал бы больше хороших чипов на каждой стадии обработки: Samsung использовала пластины меньшего размера, чем Intel. Просто корейцы лучше управляли своими цехами по производству пластин, чем Intel.

"Если бы Энди это действительно волновало, он бы притащил свою задницу туда и прошелся по фабрике, — говорит Хутник. — Он никогда не посещал Samsung, никогда не посещал NMB [японский производитель подшипников, который в 80-е годы довольно успешно занялся и производством DRAM], Гордон был в NMB и все видел, а он [Гроув] даже не хотел об этом слышать. Вот тогда-то я страшно разочаровался".

Когда Хутник сказал Гроуву о разнице в себестоимости, которую он обнаружил у Samsung, Гроув пришел в бешенство.

— Этого не может быть, — отрезал он. — Их пластины слишком малы.

Хутник ответил, что не претендует на роль эксперта производства. Он просто докладывает о том, что ему сказали корейцы.

Гроув перешел на крик.

— Они не могут делать этого! Они не могут делать этого! — без конца повторял он.

В марте 1991 года, после того как Intel провозгласила качество и себестоимость производства своими ключевыми целями на шесть лет, компания приняла участие в осуществлении "контрольного оценивания производства", в ходе которого она обменивалась конфиденциальными данными о производстве чипов с другими крупнейшими полупроводниковыми компаниями мира. Результаты показали, что по общей себестоимости производства первые два места заняли японские компании, за ними шли корейцы, a Intel оказалась в последних рядах, наравне с Тайванем.

Обнаружилось, что Intel строит свои заводы и выводит производство новых продуктов на желаемый уровень гораздо медленнее, чем большинство конкурентов. По каждому новому процессу Intel тратит более двух лет, чтобы достичь или только приблизиться к уровню выхода продукции у конкурентов. А показатель дополнительного персонала — количество людей на предприятиях, не работающих на линиях, — у Intel существенно выше, чем у всех остальных поставщиков.

Догадаться, в чем дело, было нетрудно. При господстве на рынке процессоров х86 Intel зарабатывала столько денег, что ей совсем не обязательно было становиться эффективным производителем.

По мере того как Intel продолжала получать прибыли от процессора 386,— "New York Times" в 1988 году назвала этот чип "самой доходной монополией Америки" — Microsoft становилась все большим врагом компании.

Билл Гейтс много говорил на публике о новой микропроцессорной технологии RISC (reduced instruction-set computing — вычисления с уменьшенным набором инструкций), которой отдавали предпочтение производители процессоров для инженерных рабочих станций класса high-end. Суть технологии заключалась в том, что большинство инструкций из лексикона таких процессоров, как Intel 386, почти не применялось. Определив подмножество часто используемых инструкций, можно разработать процессор, выполняющий их с молниеносной быстротой. За это, конечно, приходится расплачиваться скоростью, когда встречается более редкая инструкция, которую обычный процессор может выполнить за один шаг, но в итоге производительность все равно существенно увеличивается, а архитектура чипа значительно упрощается.

Энди Гроув вполне мог бы оценить технические преимущества RISC. Но Intel была заложницей своей истории и своих потребителей. Для нее всегда приоритетной оставалась совместимость новых продуктов с прежними, и эта совместимость "назад" практически лишала Intel возможности создать машину RISC. Компания уже готовила к выпуску усовершенствованный процессор — последователь 386-го, в котором использовались некоторые черты RISC. Но до его реализации было еще далеко, а кроме того, новый процессор должен был нести часть багажа х86, который так сильно раздражал программистов из Microsoft.

Intel чувствовала свою уязвимость и старалась уловить любой намек на то, что Microsoft подталкивает индустрию к всеобщему переходу на RISC. Если бы такой переход начался, положение Intel на рынке пошатнулось бы и возможность получать сотни долларов за процессоры, производство которых обходится в 10–20 дол., оказалась бы под большим вопросом.

Технические совещания между Intel и Microsoft вскоре стали осложняться обсуждением этого вопроса. Натан Мейрвольд, один из главных технологических стратегов редмондской компании, взял себе за правило на каждом техническом совещании напоминать Intel о неизбежности замены стандартных процессоров процессорами RISC. Но еще более раздражали Intel его советы по практике программирования, разработке микропроцессоров и организации бизнеса, которых у него никто не спрашивал. При этом Мейрвольд без тени смущения признавался, что в жизни не написал ни единой программной строчки.

Мейрвольд стал ненавистной фигурой для Intel. Особенно инженерам компании не нравилась его привычка говорить о догадках. Один из них вспоминает: "Мейрвольд говорил: "Вчера вечером я пил пиво, и мне на ум пришло то-то и то-то". Мы обычно отвечали: "Ох, Натан, может, это и так, но если ты обдумаешь это как следует, то поймешь, что это совсем не так". В его подходе не было строгой научности. Это было предчувствие, интуиция, дикие догадки". Научные сотрудники Intel считали, что силу своего мнения надо подкреплять своей информированностью. Высший технологический стратег Microsoft, по их понятиям, не прошел бы такого испытания.

Поскольку каждая из сторон обладала столь ценной интеллектуальной собственностью, неудивительно, что и Microsoft, и Intel назначили представителей для связи с другой компанией и строго следили за тем, какая информация проходит в каждом из направлений. Но споры вокруг RISC начали отравлять и эту связь. Двое представителей — Карл Сторк из Microsoft и Джон Новитски из Intel — настолько перестали доверять друг другу, что обвинили противоположную сторону во всех смертных грехах. Дэйв Хауз, старший вице-президент Intel, в чью компетенцию входил этот вопрос, напрямую позвонил Гейтсу и сказал, что сложившаяся личная неприязнь наносит вред обеим сторонам. Сразу же после этого звонка Сторк и Новитски были переведены на другую работу.

Но Билл Гейтс и его коллеги в Microsoft не только вели разговоры о RISC. В 1988 году Гейтс развернул программу разработки новой операционной системы, предлагающей лучший графический интерфейс, чем Microsoft Windows, и имеющей дополнительное преимущество в возможности перенесения с одного микропроцессора на другой. Эта операционная система, впоследствии получившая известность как Windows NT (New Technology — новая технология), представляла собой сценарий страшного суда для Intel. Одни лишь разговоры не смогли бы убедить миллионы пользователей компьютеров по всему миру выбросить свои машины х86. Но если Гейтс даст им операционную систему, которая будет выполнять все их нынешние программы без сбоев, да еще вдобавок целую кучу новых программ с удесятеренной скоростью, то… Да, это было деловое предложение, которое могло перевернуть всю компьютерную индустрию.

Свидетельство серьезности намерений Гейтса появилось в 1991 году, когда Microsoft объявила о создании индустриальной группы АСЕ (Advanced Computing Environment). В группу вошла двадцать одна компания различного профиля. Присутствие в консорциуме MIPS и DEC, производящих процессоры RISC, не стало сюрпризом для Intel; архитектуры этих компаний давно уже находились под прицелом Энди Гроува. Гораздо большее беспокойство вызывал тот факт, что две компьютерные компании, которых Intel считала своими ближайшими союзниками, — Compaq и Dell — тоже оказались в этом списке.

"Ребята, вроде меня, были обескуражены, когда [мы обнаружили, что] Compaq участвует в этом деле с АСЕ, — вспоминает Джон Новитски. — Они залезли в это по уши. Я чувствовал себя так, будто застал свою жену в постели с лучшим другом. Чувство предательства, отвращения… Мы все ходили с опущенными головами, практически контуженные, оттого что Compaq и Microsoft так поступают. Мы не думали их убивать, но они пытались убить нас".

Потребовался Энди Гроув, чтобы впрыснуть немного реализма. На внутреннем совещании, когда архитекторы процессоров Intel сокрушались по поводу двуличия и измены Microsoft и без конца твердили о своем гневе и разочаровании, Гроув предложил иной взгляд.

"Вы, ребята, должны смотреть на это иначе, — сказал он, — Они вам не жены. Они занимаются бизнесом ради собственных законных интересов, и мы никогда не должны предполагать, что их интересы совпадают с нашими. Мы должны дать им возможность быть другими. Подумайте о Microsoft как о попутчике в поезде. Он садится и едет с вами в одном направлении. Пока вы в поезде, необходимо соблюдать приличия. Но вы не должны давать ему ключи от дома или свои кредитные карточки. Вы знаете, что в каком-то пункте ваши пути разойдутся. Не стоит слишком доверять ему".

В октябре 1989 года сотрудники Intel по всей Америке, раскрыв газеты, обнаружили потрясающую рекламу. Через всю страницу был изображен номер "286", обозначавший процессор, все еще остававшийся самым продаваемым продуктом Intel. Поверх него распылителем была нанесена огромная алая буква "X".

На первый взгляд эта реклама воспринималась как удар от конкурента. Однако, присмотревшись, в нижней части страницы можно было увидеть логотип Intel, а перевернув страницу, обнаружить еще одну рекламу Intel, занимавшую целиком следующую правую страницу. На этой рекламе был изображен номер "386", а распылитель с алой краской на сей раз использован для нанесения под ним букв "SX" максимально возможного размера.

Intel разместила рекламу не только в газетах, но и на улицах восьми крупных городов Соединенных Штатов. Кампания "Красная X", как назвали эту серию рекламы, стала первой серьезной потребительской рекламой со времен бесславной эпопеи на ТВ, имевшей место более десяти лет назад и связанной со злосчастным бизнесом часов Microma. Кампания, обошедшаяся Intel в 4 млн. дол., представляла собой одно из самых значительных изменений во взглядах компании за всю ее историю и стала одним из видов деятельности, вызывавших наиболее жаркие споры среди потребителей Intel.

Официально целью кампании "Красная X" являлось повышение образования потребителей. "Чип Intel 386 был удачным продуктом, но он застрял в высоком слое рынка, — говорит Деннис Картер, директор новой корпоративной маркетинговой группы, — рынок был вялым: люди полагали, что центральный процессор 286 — это все, что им когда-либо понадобится. Появившаяся операционная система Windows давала убедительный повод для перехода к 32-битным процессорам, но ни до кого это не доходило. Нам необходим был эффектный способ сообщить всем, что центральный процессор Intel 386 SX — это приемлемый путь для входа в 32-битный мир".

Рон Виттиер, директор Intel по сбыту, суть проблемы объяснил более подробно: "Мы изучили рынок и обнаружили, что потребители находятся в полном неведении по поводу преимуществ технологии. Они тонут в обилии альтернатив и информации, но не впитывают ее как следует".

У идеи имелись оппоненты и внутри компании. Дэйв Хауз, который перед тем, как стать старшим вице-президентом Intel, прошел через ряды сбытовиков, называл эту кампанию "поеданием собственных детей".

Но это было не совсем так. Intel начала осознавать, что попала в необитаемые земли между индустриальным и потребительским рынком. С одной стороны, ее микропроцессоры в больших объемах продавались компаниям, производящим компьютеры. С другой стороны, микропроцессор стал настолько важной частью персонального компьютера, ключевым элементом, определяющим его цену и производительность, что потребители начинали принимать решение о выборе покупки, исходя из того, какой процессор находится внутри машины. Проблема состояла в том, что Intel частично все еще оставалась пленницей индустрии персональных компьютеров. В наименованиях первых машин Compaq на базе процессора 386 присутствовал номер устройства Intel, призванный подчеркнуть преимущества в производительности перед остальными, и они отлично распродавались с конца 1986 года. Но далеко не все производители решили последовать примеру Compaq. Индустрия в целом предпочитала получать высокие прибыли от технологии 286, вместо того чтобы стимулировать сбыт 386-х машин, снижая их цены до уровня конкурентоспособности с 286-ми.

Благодаря кампании "Красная X" Intel впервые осознала, что она может вырваться из оков тирании, введенной коллективно тысячей производителей персональных компьютеров. Вместо того чтобы просто выпускать новые процессоры в надежде, что компьютерные компании встроят их в свои системы, которые затем купят потребители, компания могла взять инициативу в свои руки. Она могла пойти с предложением нового процессора непосредственно к потребителю. Если предложение окажется убедительным, потребитель пойдет в компьютерный магазин и попросит машину, любую машину, содержащую новый процессор, и это заставит производителей ПК приступить к разработке систем, включающих новый чип.

Но в основе "Красной X" лежала и еще одна стратегия, о которой Intel говорила не столь охотно. На чипы 286, все еще составлявшие наибольший объем продаж, были выданы лицензии компаниям AMD, Siemens и Harris, а также IBM, имевшей право производить эти процессоры для собственного потребления. Четыре конкурирующих производителя процессоров на рынке создавали значительное давление на цены. Intel тоже была вынуждена конкурировать с ними. Она, конечно, могла в какой-то степени защитить свои позиции, заставляя, например, лицензиата соглашаться на постоянный уровень лицензионных платежей за каждый проданный процессор, что создавало эффективный порог, ниже которого они не могли продавать с прибылью. Но прессинг со стороны Кауфмана и Хутника еще не сделал Intel производителем мирового класса, поэтому компании все время приходилось бороться с лицензиатами 286-х, находясь в невыгодном положении.

Однако в отношении чипа 386 все было иначе. Пустив под откос соглашение об обмене технологиями с AMD, Intel вырвалась вперед благодаря своей политике единственного источника. Теперь в мире существовал только один производитель чипов 386 — сама Intel. Естественно, прибыли от процессоров 386 были значительно выше, чем от 286-х. Пластина за пластиной, разумнее было делать новый чип. Поэтому все, что Intel могла сделать, направляя потребителя от конкурентного 286-го в сторону монопольного 386-го процессора, здорово сказалось бы на ее капитале.

Для того чтобы понять, что происходит, индустрии не понадобилось много времени. Первыми начали жаловаться розничные продавцы компьютеров, у которых горы 286-х лежали в коробках в ожидании покупателей. Менее всего им нужна была рекламная кампания Intel, которая вдруг сделала их товарные запасы ненужными. Один из крупных торговцев, Матт Фицсиммонс, президент компании Computerland, утверждал, что такая реклама может ввести в заблуждение и обескуражить покупателей ПК. Он высказывался кратко: "Эта реклама — полнейшая глупость". Его менеджер пошла еще дальше. В одной из газетных статей того времени приведены ее высказывания, где она презрительно отзывается о рекламе "Красной X", утверждавшей, что чип 386 SX "на "зиллион" процентов лучше", чем 286-й. "На "зиллион" процентов лучше" для меня звучит как лживая реклама", — гневно заявляла она.

Джерри Сандерс тоже быстро смекнул, что у Intel на уме. Лос-анджелесское рекламное агентство AMD получило задание срочно подготовить статью на всю полосу "New York Times" с атакой на политику Intel. В этой статье, озаглавленной "Как узнать о чипе по компьютеру", Intel обвинялась в "использовании стратегического предвидения, которое она обретает как здоровую часть процесса продажи для получения нездорового преимущества в процессе конкуренции". Однако, к несчастью для Сандерса, в кампании "Красная X" не было ничего противозаконного и, более того, он был не в силах что-либо предпринять. Рон Виттиер, узнав, что AMD, заказавшая эту статью, выбросила деньги на ветер, не мог удержаться, чтобы не съехидничать: "Это слишком дорогой способ излить свое разочарование".

Другие поставщики 286-х процессоров пробовали прибегнуть к иной тактике. Компания Chips & Technologies, созданная Горди Кэмпбеллом после его ухода из Intel и Seeq, имела собственный чип 286, который она разработала без лицензии от Intel. Chips выпустила серию рекламы, пытаясь нажить капитал на всем известном изображении — красной краске поверх цифр 286 — с вкрадчивым уколом в адрес Intel: "В то время как некоторые компании пытаются ограничить ваши возможности, Chips предлагает полный выбор любых процессоров".

Но настоящим испытанием кампании стал рынок. Как считали в рекламном агентстве Shafer and Shafer, разработавшем кампанию для Intel, это все равно что ломиться в открытую дверь. "Анализ наших исследований показал, что мы должны выйти на уровень нового семейства процессоров, а для этого необходимо было убить старый стандарт, — вспоминает Чип Шейфер, президент агентства, — Мы знали, наш лозунг потенциально взрывоопасен, но аудитория, которой он был адресован, кивала головами и полностью соглашалась с нами. Они понимали, что индустрия переходит на 32 бита. Убедившись, что они осознали это, мы двигались дальше… Когда в сентябре началась наша кампания, в рекламе розничной торговли невозможно было найти 386 SX. К декабрю уже нельзя было найти ни единой розничной рекламы, в которой не был бы крупно выделен SX и его цена".

Со временем значимость кампании "Красная X" стала осознаваться всей индустрией: если она поднимала спрос на новые компьютеры, это стимулировало торговлю во всей индустрии. В итоге "Красную X" признали даже розничные торговцы, которые поначалу так ее ругали.

В 1989 году, когда арбитражное разбирательство по соглашению об обмене технологиями между AMD и Intel еще не закончилось, Джерри Сандерс с некоторым запозданием поручил команде молодых инженеров AMD заняться разработкой собственного чипа 386, полностью совместимого с оригиналом Intel, но созданного с нуля с использованием только опубликованной информации.

Эта работа подразумевала нечто большее, нежели просто создание быстрого процессора, совместимого с набором инструкций х86. Чип 386, состоявший из 270 тыс. транзисторов, являлся одним из самых сложных логических чипов, и добиться нужной производительности одновременно со 100 %-ной совместимостью было неимоверно трудно. Внутри AMD находились скептики, считавшие, что проект под кодовым названием Longhorn фактически невыполним.

Но Сандерс не желал сдаваться без боя. Команде, собравшейся в Остине, штат Техас, в изолированной зоне предприятия AMD, на создание работающего процессора отводилось два года. Компания отключила верхнее освещение, заперла двери и дала понять, что рассчитывает, что они будут работать по столько часов, сколько потребуется для выполнения задания.

В августе 1990 года восемнадцать 6-дюймовых пластин с отштампованными на них несколькими сотнями образцов нового процессора Ат386 вышли из остинского цеха AMD, готовые к испытаниям после рекордно короткого срока пребывания там — восьми дней. Команда обнаружила всего один дефект. Через четыре дня вся команда "Лонгхорн", состоящая теперь из тридцати человек, собралась вокруг персонального компьютера, в котором был установлен образец чипа Ат386 с устраненной ошибкой. Они включили машину и запустили несколько популярных программ: Windows 3.0, Excel, Lotus 1-2-3, dBase, Xenix, Auto CAD… Все они работали.

"К середине дня, — торжествующе писал Джерри Сандерс в очередном годовом отчете компании, — большинство членов команды "Лонгхорн" уже находились в тридцати милях от Остина. Сидя за простыми столиками в закусочной Salt Lick городка Дриппинг-Спрингс, они уплетали одно из лучших барбекью в Техасе и запивали его честно заработанным пивом".

Незадолго до того как Сандерс был готов торжественно объявить о создании Ат386, Майк Уэбб, один из руководителей сбыта AMD, прибыл из Остина в штаб-квартиру компании, чтобы представить планы рекламирования нового устройства. Из Калифорнии Уэбб попросил своего секретаря, остававшегося в Техасе, отправить ему в отель почтой Federal Express дополнительный комплект относящихся к выпуску пленок для демонстрации на проекторе. По случайному совпадению сотрудник Intel с точно таким же именем, руководивший сбытом в районе Портленда, проживал в том же отеле. Однако ко времени прибытия пакета Майк Уэбб из Intel уже вернулся в Орегон. Не зная, что накануне в отеле проживали тезки и однофамильцы, служащий отеля, получивший пакет, нашел данные не "того" Майка Уэбба. Обнаружив, что тот покинул отель, служащий набрал номер домашнего телефона Уэбба в Портленде, указанный в регистрационной записи. К телефону подошла его жена.

Внимательный служащий указал миссис Уэбб на расхождение между данными на пакете и в компьютерной системе отеля. Из регистрационной записи Майка Уэбба следовало, что он работает в Intel, а на квитанции значилось "Майку Уэббу, AMD".

— О, вы знаете, я думаю, Intel и AMD многое делают вместе, — ответила миссис Уэбб.

Пока пакет переправлялся в Портленд не к "тому" Майку Уэббу, "нужный" Майк Уэбб закончил свои дела в штаб-квартире AMD и улетел обратно в Техас, забыв о комплекте пленок, который послал ему секретарь.

Спустя несколько дней Ричу Ловгрену, заместителю генерального юрисконсульта AMD, позвонил Том Данлэп из Intel.

— Алло, Рич, — сказал Данлэп, — вы выпускаете устройство под названием Ат386?

— К сожалению, Том, ничего не могу тебе ответить. Все планы новых продуктов являются секретными, так что я не могу сказать ни "да", ни "нет".

— Ну ладно, я думаю, вы собираетесь выпускать нечто под названием "386", — продолжал Данлэп.

— Я не могу ни подтвердить этого, ни опровергнуть. Том, это секретная информация.

— Но это нарушение торговой марки Intel. Термин "386" принадлежит Intel. Я подам на вас в суд.

— Ладно, Том, — ответил Ловгрен, — поступай как знаешь.

Через час Ловгрену позвонил Джон Гринэгл, пресс-секретарь компании. От знакомого репортера он узнал, что Данлэп послал тому по факсу документ, напоминающий первую страницу комплекта пленок для проектора, относящихся к новому устройству AMD. "Все это очень странно", — подумал Ловгрен. Он вытащил записную книжку с номерами телефонов компании и набрал домашний номер Майка Уэбба в Техасе. Там в это время было 11.30.

— Алло, Майк, у меня сейчас был странный звонок, — сказал Ловгрен. — Ты ничего не терял? Никому не отдавал комплект пленок? Ты случайно нигде ничего не оставлял?

Уэбб припомнил, как секретарь ему что-то посылал в Саннивэйл, но он тогда ничего не получил. На следующий день он проверил квитанцию в Federal Express и через их систему обнаружил, что пакет попал в Intel через домашний адрес тезки Уэбба в Орегоне. Ловгрен был в ярости: он ведь предупредил Данлэпа, что документы являются секретными, и полагал, что Данлэп умышленно выдал прессе название готовящегося продукта AMD.

Особенно Ловгрен был разозлен и еще по одной причине. Несколько месяцев назад один сотрудник среднего звена Intel оставил папку с конфиденциальными документами компании под стойкой суши-бара в Сан-Хосе. Бумаги были обнаружены уже после его ухода, и по случайному совпадению итамае-сан суши-бара отдал их сотруднику AMD, обедавшему в том же баре. Сотрудник AMD передал документы Марвину Бэркетту, казначею компании, Который счел для себя неэтичным читать их. Он отдал их Тому Армстронгу, генеральному юрисконсульту AMD, который имел те же убеждения и который, в свою очередь, передал их своему заместителю. Ловгрен, который не был инженером-электронщиком и не имел познаний в технике, пересчитал количество страниц и разделов, сделал некоторые пометки о размере и характере документа для своего архива, чтобы обезопасить себя на случай возможных обвинений в возвращении только части документа, но не читал его. Он попросил своего помощника отнести документ в кабинет Данлэпу вместе с сопроводительной запиской, заканчивавшейся насмешливым замечанием, что Intel должна помещать предупреждение о конфиденциальности также и наверху каждой страницы, чтобы ее сотрудники не забывали документы в суши-барах.

Вот так странно, по мнению Ловгрена, коварный Данлэп "отблагодарил" его за честность с бумагами, оставленными в суши-баре. Перезвонив генеральному юрисконсульту Intel, Ловгрен бросил ему вызов, усомнившись, что пленки были посланы не тому Майку Уэббу и попали в руки Intel по ошибке. Данлэп только твердил о своих претензиях об использовании имени "386". Он, будучи обвиненным в умышленном разглашении секретной информации, ничего не смог сказать в свое оправдание.

— Я подам на тебя в суд, Том, — заявил взбешенный Ловгрен.

Оба они сдержали свое слово. Но если AMD позднее отказалась от своих претензий к Intel в связи с антиконкурентным поведением последней, Intel довела дело против AMD о нарушении торговой марки до суда, но вновь потерпела поражение. В марте 1991 года судья по этому делу постановил, что номер "386" сейчас настолько распространен в индустрии — Intel сама поощряла включение компьютерными компаниями по всему миру обозначения "386" в названия их продуктов, — что в действительности стал общим именем. Таким образом AMD, как и другие производители клонов, получила право использовать цифры "386" для продажи своих продуктов и возможность поживиться за счет 4 млн. дол., потраченных Intel на кампанию "Красная X".

Пытаясь ограничить ущерб, Intel запоздало изменила систему наименования для 386-го, назвав его Intel 386 и добавив символ "ТМ", подчеркнув что это имя является торговой маркой. Но основная проблема осталась: используя символ "386", любой конкурент мог сказать своим покупателям, против какого продукта Intel на рынке направлен его новый чип.

Intel нужно было изменить тактику, если она не хотела, чтобы ее торговые марки продолжали помогать конкурентам. Первым решительным шагом должен был стать отказ от цифровых названий, которые Intel традиционно использовала для своих продуктов. Корпоративная команда, занимавшаяся маркетингом, предложила Энди Гроуву перейти к использованию словесных наименований процессоров. Однако новая тактика появилась слишком поздно, чтобы-быть примененной к новому процессору 486, состоящему из 1,2 млн. транзисторов и выпущенному в апреле 1989 года. Появление преемника 486-го ожидалось в 1993 году — менее, чем через два года. Коммерческие издания и специалисты других компаний уже поспешили назвать следующий чип 586-м, предполагая, что компания будет придерживаться прежней системы наименования. Но за год до выпуска процессора Intel зарегистрировала для него новое имя — Pentium. Это имя не просто звучало более дружелюбно по отношению к обычным пользователям домашних компьютеров, которые составляли все большую долю покупателей Intel. Гораздо важнее было то, что это имя обеспечивало лучшую защиту от конкурирующих процессоров. В случае с номером AMD и другим производителям клонов достаточно было внести небольшое изменение, например добавить "х", чтобы их марка избежала юридических проблем и в то же время оставалась для потребителей хорошо знакомым продуктом. Между тем со словесным названием все было предельно просто: либо процессор Pentium, либо нет. Если AMD захочет выйти на рынок с конкурирующим продуктом, ей придется вложить собственные средства в рекламу своей торговой марки. Сандерс попытался шутить на этот счет, сказав благосклонным к нему журналистам, что слово "Pentium" напоминает ему название зубной пасты, — но, увы, время, когда можно было жить за чужой счет, прошло.

Но еще до того, как внешний мир узнал об этом изменении политики, Intel выступила с новой инициативой в масштабе компании, которая должна была повлиять на изменение правил борьбы в микропроцессорном бизнесе. До сих пор, реализуя продукты компьютерным компаниям, Intel и ее конкуренты обращали внимание на торговую марку практически в последнюю очередь. В 70-80-х годах лучшим преимуществом перед конкурентами являлась высокая производительность процессора, измеренная по контрольным тестам, разработанным независимыми специалистами. Второе по важности преимущество состояло в наличии хорошего набора технических вспомогательных средств — от эмуляторов и систем поддержки разработок до спецификаций, комментариев к применению и технических справочников. К началу 90-х годов к процессу подключились конечные пользователи, принимавшие решения о покупке в компьютерных супермагазинах или делающие заказы по телефону производителям ПК, осуществляющим прямую доставку, как, например, Dell. Теперь они тоже влияли на этот процесс. Intel должна была найти способ заявить о себе потребителям как производитель любого другого потребительского продукта — за тридцать секунд.

Так родилась кампания "Intel Inside" (Intel внутри, — Прим. пер.). С мая 1991 года Intel начала вкладывать большие средства в национальную рекламную кампанию, разъясняя потребителям, что покупка компьютера с чипом Intel внутри гарантирует им передовую технологию и совместимость с широким спектром программного обеспечения, написанного для семейства процессоров Intel х86. Первым "выстрелом" кампании стала впечатляющая минутная прогулка по внутренностям персонального компьютера в стиле "Звездных войн" и "Путешествия к звездам". Рекламный бюджет Intel за первый год составил 20 млн. дол., а дальше — больше.

Парадоксальность кампании состояла в том, что она рекламировала продукты, которые большинство потребителей вряд ли купили бы самостоятельно. Шансы на то, что человек, не разбирающийся в компьютерной технологии, но знающий, как вскрыть корпус персонального компьютера и произвести замену материнской платы, когда-нибудь приобретет продукт Intel, были минимальными. Однако внимание концентрировалось на создании у потребителей такого настроя, чтобы при покупке ими компьютера название "Intel" и логотип "Intel Inside" спровоцировали вспышку узнавания и облегчили принятие решения о покупке.

Кампания "Intel Inside" имела прецеденты: системы подавления шума Dolby, которые устанавливались в кассетных магнитофонах, но отдельно не продавались; антипригарный материал Teflon, который можно было приобрести только вместе со сковородой; NutraSweet, подсластитель, используемый во многих безалкогольных напитках. Но Intel добавила собственную отличительную особенность. Компания запустила партнерскую маркетинговую кампанию, согласившись брать на себя часть расходов на рекламу компьютерных компаний, если они включат в нее довольно заметный логотип "Intel Inside". Условия сделки были таковы, что каждому потребителю выделялся "фонд маркетингового развития", равный 3 % от его расходов на микропроцессоры. При условии, что сами рекламные объявления, а также журналы или газеты, в которых они появлялись, утверждались Intel, компания из этого фонда могла оплачивать до половины стоимости такой рекламы. При истощении фонда, для дальнейших поступлений в рекламный бюджет, производитель компьютеров должен был снова приобретать у Intel процессоры. Существовали отдельные программы по использованию логотипа "Intel Inside" на передней панели самого компьютера и на упаковке.

Партнерская кампания, бюджет которой за первые восемнадцать месяцев составил 125 млн. дол., — это исключительно умный способ предоставить компьютерной индустрии возможность самой выбирать лучшее место для размещения рекламы Intel.

Однако и у этой инициативы нашлись свои противники. "Я думаю, эти деньги выброшены на ветер, поскольку производители не считают, будто Intel дает им огромное преимущество при продаже, — заявил Майкл Мэрфи, редактор "California Technology Newsletter" в интервью "Los Angeles Times". — Публика, к сожалению, либо слишком неопытна, чтобы вообще прислушиваться, либо прислушивается к тому, что говорится в специализированных журналах, а не в рекламе".

Но Мэрфи был не прав. После некоторых колебаний производители сотнями стали подписываться под этой программой; к 1994 году в нее включилось 1200 компаний — почти вся индустрия ПК. Объем сбыта Intel по всему миру в 1992 году — первом году, полностью охваченном кампанией, — вырос на 63 %, а ее торговая марка ставилась аналитиками рынка на третье место в списке самых значимых в мире наименований после "Coca-Cola" и "Marlboro". Кампания сделала имя Intel почти вездесущим, а логотип "Intel Inside" столь привлекательным, что некоторые производители ПК хотели включать его в свою рекламу даже без какой-либо компенсации со стороны Intel.

В своей речи на ежегодном собрании Intel в 1993 году Энди Гроув мог похвастаться тем, что "предпочтение торговой марки" Intel (т. е. число людей, предпочитающих покупать компьютеры с процессорами Intel) в течение предыдущего года выросло с 60 до 80 %. Таким образом, теперь конкурентам Intel, для того чтобы заставить производителей ПК покупать свои устройства, не оставалось ничего другого, как сделать свои процессоры менее дорогими и значительно более производительными.

Особенной популярностью кампания "Intel Inside" пользовалась среди производителей оригинального оборудования — компаний, выпускавших ПК для перепродажи через другие компании под их торговыми марками. Но в ходе кампании серьезным испытаниям подверглись основные правила, которых Intel строго придерживалась в своей рыночной политике в последнее десятилетие. С момента появления рынка клонов, конкурирующих с ПК производства IBM, Intel решила, что лучшим лозунгом для нее будет: "Пусть лидеры лидируют!". Это означало, что компания не пыталась влиять на конкурентный баланс между производителями компьютеров. Intel решила заранее уведомлять своих основных потребителей — Compaq, IBM, Gateway, Dell — о новых продуктах, так как опыт показал, что эти компании обладали силой, помогающей новым технологиям Intel быстрее просачиваться на рынок. Поскольку средства, расходуемые компанией на технические связи, были ограничены, имело смысл оказывать содействие производителям, которые поставят наибольшее количество готовых изделий. Но Intel не меняла своего отношения к скидкам ради крупных клиентов. Следуя указаниям Энди Гроува, отдел сбыта строго придерживался официального прейскуранта компании. Даже самый крупный покупатель не мог рассчитывать на скидку более 20 или 30 % с цены за 1000 устройств, которую сообщали по телефону обычным клиентам из никому неизвестных компаний, производящих оригинальное оборудование.

Кампания "Intel Inside" все это изменила. От позиции нейтралитета в отношении крупных и малых компаний Intel теперь, видимо, перешла к использованию своих маркетинговых средств для помощи мелким компаниям в завоевании большей доли рынка за счет более крупных компаний с большими накладными расходами и рекламными бюджетами. Тут не могло быть двух мнений по поводу того, пытается ли Intel заставить потребителей принимать решение о покупке, исходя из процессора, или нет. Если да, то кампания снижала ценность средств, которые IBM, Compaq и другие вкладывали в свои торговые марки. Более того, кое-кто в компьютерной индустрии считал, что у Intel есть и скрытый мотив: снижая тенденцию к концентрации в индустрии ПК, компания сохраняла своих потребителей более мелкими, разобщенными и менее способными противостоять ее господству.

Первой из крупных производителей ПК взбунтовалась Compaq. Сборщик ПК, базировавшийся в Хьюстоне и полностью восстановивший силы после понесенных убытков благодаря умелому руководству Экхарда Пфайффера, ранее возглавлявшего предприятие в Европе, оказался наиболее чувствительным к посягательствам со стороны торговой марки Intel. Когда рейтинг Compaq среди потребителей повысился, компания сделала предупредительный выстрел в сторону Энди Гроува, купив несколько микропроцессоров у AMD и начав переговоры с другими производителями чипов с целью оценки качества и совместимости их продуктов. Затем компания стала открытой. На торговой выставке и конференции в Европе Пфайффер повел публичную атаку против Intel и ее новой маркетинговой кампании, давшую заголовки компьютерной прессе по всему миру. Линия фронта в борьбе за потребителя была очерчена: Intel против гигантов компьютерной индустрии.

Задолго до того как стать президентом Intel, Энди Гроув сделал одно показательное замечание Терри Опдендейку, менеджеру, следившему за срочной разработкой чипа 8086. "Терри, — сказал он, — принято считать, что люди по своей воле будут делать хорошо, а не плохо. Я же думаю, они будут делать плохо, а не хорошо".

К концу 80-х подход, который он выявил в этом наблюдении, был заметен во всем, что делала Intel. Гроув был не из тех лидеров, которые вдохновляют войска на линии фронта и полагаются на свое умение повести их за собой. Он больше походил на пастуха, который посохом показывает стаду, куда идти, но при этом держит и собак, кусающих за ноги любую овцу, направившуюся в другую сторону.

Гроув избегал наиболее очевидных соблазнов. В быстро меняющемся компьютерном бизнесе любая попытка центра принимать решения за людей на местах была обречена на провал. Старшим руководителям Intel не хватало не только технических знаний, чтобы решать вопросы о функциональности чипов, но и простого знания рынка, а именно того, какому потребителю какие условия нужно предложить. Нарушение золотого правила, гласившего, что принимать решения следует на возможно более низком уровне, делало компанию более неповоротливой и менее чуткой — а это прямой путь к забвению. Гроув хорошо знал это.

Тем не менее он считал, что передача решений вниз не должна вести к потере контроля. От менеджеров Intel требовалось проявлять инициативу и решать большинство вопросов самостоятельно, не передавая их выше, а формируя временные комитеты равных, возглавляемые "царем", для решения конкретных проблем в масштабах компании. Однако в Intel все еще существовал строгий процесс формирования бюджета, который требовал от всех, начиная со среднего управленческого персонала и ниже, регулярно представлять прогнозы расходов и сбыта и немедленно докладывать о неточностях и отклонениях от плана. Еще до наступления эпохи систем клиент/сервер финансовые функции в Intel выполнялись столь эффективно, что подробный ежемесячный финансовый отчет руководства всегда можно было получить уже через три дня после завершения месяца.

Но наиболее мощным орудием системы контроля Гроува были персональные стимулы — вознаграждения за успехи и наказания за неудачи. Основным вознаграждением за успех являлись льготы по акциям. Система льгот Intel была одной из самых разветвленных в промышленности США по количеству охваченных сотрудников — более пяти тысяч человек уже в 1984 году. Поскольку стоимость акций компании впечатляюще росла — с 23,50 дол. за акцию из первоначального выпуска в 1971 году до 4385 дол. в июне 1993 года (если привести в соответствие дробление акций), — все признали льготы главным стимулом. Инженер, получивший 1000 льготных акций первоначального выпуска и продержавший их в течение двадцати двух лет, заработал бы 5 млн. дол. Десятки сотрудников за свою карьеру получали вдвое большее количество; еще около тысячи сотрудников Intel могли заработать на своих акциях по миллиону каждый. В результате такой необычайной щедрости тысячи сотрудников Intel готовы были мириться с более строгой регламентацией, большими неудобствами и унижениями, отсутствовавшими в других компаниях. Тим Мэй, своенравный ученый, который открыл проблему альфа-частиц, придумал афоризм, изящно описывающий эту ситуацию. "Растущая цена акций, — любил повторять он, — лечит все раны".

Кроме того, система льгот позволяла Intel проводить политику, к которой большинство других компаний даже не пыталось прибегать, — политику "вторичной переработки". Когда Энди Гроув обнаруживал, что менеджер плохо справляется со своими обязанностями, он безо всякого сожаления немедленно переводил его на менее ответственную работу. В других компаниях немногие могли бы смириться с унижением, связанным с понижением в должности. В Intel же, где пара лишних лет работы могла стоить полмиллиона долларов, менеджеры не только мирились с этим, но и старательно работали, стремясь восстановить свой прежний статус. Такая практика стала стандартной частью системы управления Intel.

В Intel также существовала программа научных отпусков: один раз в семь лет сотрудники могли взять оплачиваемый 8-недельный отпуск. Как и система льгот по акциям, которая удерживала персонал от перехода в другие компании, поскольку воспользоваться льготами в полном объеме можно было только после трех лет работы, система научных отпусков специально разрабатывалась для того, чтобы удержать талантливых людей в компании именно в тот момент, когда они могли бы принять решение об уходе. Гроув вначале был против этой идеи, но к концу 80-х, когда все большее число переутомившихся сотрудников стали брать научные отпуска, это оказалось недорогим средством поддержания высокого морального духа.

Система "классификаций и рейтингов", именуемая среди сотрудников системой "проповедования и бреда", создавала напряженную внутреннюю конкуренцию. Каждому сотруднику все еще присуждался рейтинг, хотя система перешла к трем простым категориям: "выдающийся", "успешный" и "требует улучшения", поскольку отдел кадров жаловался, что старая система подверглась обесцениванию и многие менеджеры начали присваивать большинству своих сотрудников рейтинг "превосходит ожидания". Некоторый прогресс произошел также и в отношении равных должностей. Сотрудникам ежегодно сообщали, каков их темп улучшений: выше или ниже среднего. Абсолютная классификация никогда не сообщалась сотрудникам, но Intel хранила записи об этом, так что, когда требовалось провести увольнения, отстающих можно было легко определить и выгнать. Эта система не щадила никого. Если производительность сотрудника начинала снижаться, то никакие прошлые заслуги, никакая длительная лояльная служба не могли помочь ему удержаться. Его рейтинг быстро изменялся на "требует улучшения", ему назначалась 60- или 90-дневная программа коррективных действий, и если не удавалось добиться улучшений, требуемых программой, он мог быть свободен.

Порочность этой системы заключалась в том, что в ней слишком многое зависело от вышестоящего сотрудника, поэтому риск потерять работу, просто лишившись благосклонного отношения непосредственного босса, был чрезвычайно велик. Одной из самых печальных жертв этой системы стал Билл Хандел, выездной специалист по внедрению, который, получив в 1980 году наибольшее количество "побед по разработкам", стал победителем соревнования, проводившегося в рамках кампании "Победа действием". В течение восьми последующих лет Хандел считался одним из лучших сбытовиков Intel. В 1988 году он продал товаров Intel на сумму 62 млн. дол., сумев убедить шестерых крупных покупателей использовать в своих новых продуктах чип 386. Удача Хандела, уговорившего Olivetti создать свой новый мини-компьютер на базе чипа Intel, даже была отмечена в 1988 году премией Intel. В отзыве о работе он характеризовался как "мастер управления счетами для крупных потребителей", отмечались его способности к работе в коллективе и без руководящего надзора, а также "поразительное терпение" в работе с сотрудниками Intel из других стран. В следующем году Хандел получил стандартный рейтинг "успешный", а темп улучшения был оценен как равный остальным. Ему поручили вести расчеты с Hewlett-Packard, которые, по словам его контролера, он вел "интенсивно и усердно". Его хвалили за то, что он "усовершенствовал искусство мелочей" в "еще одном исключительном году", за "эффективную работу с заявками на получение кредита и ведение хозяйственных дел", а также за "лидерство в отделе" и "общие обязательства перед Intel и отношение, которым восхищены в отделе". В разделе "Улучшения" ему предписывалось "обратить внимание на более мелкие и менее эффектные устройства, которые должна предлагать Intel", предприняв особые усилия, чтобы "отогнать С+Т [Chips & Technologies]" от Hewlett-Packard и "лучше ознакомиться с важностью этого канала сбыта".

Затем ситуация начала ухудшаться. К 1990 году Хандел перешел в подчинение к новому боссу, который отстранил его от операций с Hewlett-Packard, сославшись на то, что Хандел не получил "доверия со стороны руководства Intel и потребителя, которое позволило бы ему продолжать работу". Его обвинили в "недостаточном внимании к мелочам", а также в том, что один из клиентов увидел информацию о новом чипе Intel, не подписав соглашения о неразглашении. Ханделу немедленно назначили 90-дневную программу коррективных действий.

Ветеран сбыта выполнил план коррективных действий, но все-таки был уволен.

"Я отлично работал. Я делал все, что они требовали. Я знал, что справлюсь, — рассказывает он, — Проблема была в том, что проблем не было". Он уверен, что истинной причиной ухудшения отзывов о его работе со второго квартиля до четвертого являлся его возраст. Сорокалетний специалист, зарабатывающий свыше 100 тыс. дол. в год, обходился гораздо дороже новичка, всего несколько лет назад закончившего колледж. Внутри компании уже начали поговаривать о "бампинге" — практике, предложенной Intel консультантами по менеджменту, которые опасались слишком быстрого старения персонала компании, и состоявшей в замене более старых сотрудников молодыми.

Возмущенный таким отношением к нему после десяти лет верной службы, Хандел подал на Intel в суд, утверждая, что лишился работы из-за дискриминации по возрасту. Его адвокат взял показания у двенадцати менеджеров Intel, делая упор на практику "бампинга". Но Intel никогда не сдавалась без борьбы. Она подала ходатайство для суммарного заключения суда, пытаясь доказать, что случая дискриминации не было и ей не за что отвечать; когда ходатайство было отклонено, Intel подала апелляцию. Вскоре Хандел и его адвокат поняли, что борьба до победного конца потребует от них не одну сотню тысяч долларов. В конце концов дело было улажено и Хандел получил работу в AMD.

Билл Хандел был не единственным сотрудником Intel, который, достигнув сорокалетия, начал получать плохие отзывы. С той же проблемой столкнулся и Генри Грегор, специалист по сбыту, который настойчиво добивался внедрения чипов Intel в продукты Hewlett-Packard в начале 80-х, когда было так много трудностей с качеством и сроками поставки. После Hewlett-Packard Грегор достиг заметных успехов и в работе с Tektronics, производителем принтеров. Но в середине 1991 года Intel объявила, что реорганизует свой сбыт, планируя сконцентрировать усилия на индустрии ПК. Распространение становилось менее значимым способом продажи устройств; крупные производители и торговые дома, занимающиеся доставкой заказов по почте, большую часть сделок начинали осуществлять напрямую в масштабах всей страны.

"Они закрыли тридцать торговых офисов, — вспоминает Грегор, — и сократили персонал по сбыту. Если у тебя не было крупных операций с ПК, тебя либо увольняли, либо предлагали перейти на другую работу [в Intel]". Грегор оказался в числе счастливчиков — в его случае немедленного увольнения не последовало.

Итак, он занялся поисками другой работы в компании, но неожиданно для себя обнаружил, что вакансии имелись только в регламентированной атмосфере фабрик Intel, которую Грегор вряд ли мог вытерпеть после стольких лет работы в независимой обстановке.

"Вместо того чтобы упростить людям поиск работы, они его всячески усложняли, игнорируя все запросы о помощи. Множество людей боролись за одну и ту же вакансию. Я понял, они хотят, чтобы мы ушли из компании".

Грегор решил не сопротивляться давлению. Вскоре после того как он ушел из Intel, ему позвонил адвокат Билла Хандела. Это заставило Грегора задуматься, не является ли его увольнение из Intel частью большого плана по освобождению компании от немолодого персонала. Поразмыслив, он пришел к твердому убеждению, что стал жертвой дискриминации по возрастному признаку, и решил подать в суд.

Однако, после того как Грегор подал иск, он был предупрежден адвокатом, что Intel не брезгует грязной игрой.

— Ты увидишь, что люди, с которыми ты раньше работал, твои друзья и союзники внезапно станут твоими противниками, потому что ты посягаешь на то, что они считают законно своим, — сказал адвокат.

Но то, с чем столкнулся Грегор, оказалось еще хуже. Когда Intel представила его адвокату документы в процессе досудебного расследования, он увидел, что в его личном деле после увольнения появились новые документы.

"В моем деле оказалось множество вещей, которых, я точно знаю, там не было, потому что видел копию своего дела, когда увольнялся из компании. Я позвонил в архив и попросил выслать мне копию".

Всего поразительнее было то, что теперь Intel утверждала, будто бы перед увольнением Грегору был назначен план коррективных действий.

"Обычно процесс проходит так: устное предупреждение, затем письменное предупреждение и только после этого программа коррективных действий. Но ничего подобного не было. И вдруг в моем деле уже после моего ухода оказалось письменное предупреждение, подписанное человеком, о котором я раньше никогда и не слышал".

Более того, после ухода из Intel Грегор заметил, что стал объектом слежки. "В нашем офисе была одна дама… меня она особо не жаловала и электронную почту посылала кадровичке… Эта дама записывала в календарь дела, которые я должен был сделать, отправляла сообщения по электронной почте и хранила эти записи. Этих записей в моем личном деле не было, они появились позднее".

Беря показания, адвокат Грегора обнаружил, что информатор в торговом офисе выполняла такую же работу в отношении специалиста по сбыту в Белвью, штат Вашингтон, в офисе Intel, самом близком к штаб-квартире Microsoft.

— Она была помощником по сбыту, действующим как секретный агент кадрового отдела, — заключил Грегор.

Но это было еще не самое худшее. Вскоре Грегор был обвинен в сексуальных домогательствах в отношении секретаря офиса. Грегор заявил своему адвокату, что это обвинение просто нелепо.

— Мы иногда болтали, — объяснил он. — Все парни в офисе болтали с ней. Она преподавала аэробику, а я занимался аэробикой, об этом мы и говорили.

— Я понимаю, что ты опровергаешь все эти обвинения, — сказал Грегору адвокат, — Но дело в том, что материалы существуют, и если мы окажемся в суде, то неизвестно, сможем ли выиграть.

И Грегор отозвал свой иск.

Еще одним сотрудником Intel, который после ухода получил в лице компании грозного противника, была Пат Робустофф, старший администратор отдела кадров.

Робустофф пришла в Intel в 1978 году и была одной из немногих женщин-руководителей высокого ранга в компании. Она имела шанс стать первой женщиной вице-президентом компании, но ее обошла Карлин Эллис, эксперт по системам и администрированию, чье имя впервые появилось в списке вице-президентов компании в отчете за 1986 год. Тем не менее к 1990 году Робустофф являлась влиятельной фигурой не только в своем отделе, но и в масштабах компании. Было известно, что она пользуется благосклонностью Энди Гроува, а ее работа с кадрами на предприятии Intel в Фолсоме недалеко от столицы штата Калифорния Сакраменто распространялась и на инженеров, и на производственников.

Но один случай, в котором не было и доли ее вины, испортил карьеру Робустофф в Intel. Однажды утром в ее офис неожиданно заявилась жена Рона Виттиера, директора Intel по маркетингу. Люси Виттиер расплакалась и стала кричать, что у Робустофф роман с ее мужем. Робустофф категорически отрицала свою вину, женщина же твердила, что ее муж признался в измене и назвал своей любовницей Пат Робустофф. Затем она выбежала из офиса, пригрозив Робустофф физически отомстить за нанесенную ей обиду.

Негласное расследование показало, что у Рона Виттиера, как и у многих других высших руководителей Intel, на самом деле был служебный роман. Но он не мог заставить себя назвать подлинное имя любовницы, и его жена, жившая неподалеку от Робустофф и знавшая о ее привлекательности и видном положении в компании, сделала вывод, что она-то и является виновницей.

Беспокоясь, что жена Виттиера, выведенная из равновесия известием об измене мужа, способна и в самом деле осуществить свою угрозу, Робустофф поставила в известность об этом своих начальников. Ей пообещали усилить контроль за доступом в здание, где она работала, а около ее дома организовать частную охрану на случай, если Люси Виттиер попытается добраться до нее там. Но охрана оказалась не такой профессиональной, как было обещано. В следующие выходные, когда Робустофф с детьми и матерью находилась на заднем дворе, а ее муж возился около гаража, к дому подъехали два фургона и из них выскочили несколько крепких мужчин. Они схватили мужа Робустофф, прижали его к стене и, не обращая внимания на его протесты, начали допытываться, кто он такой и что делает в этом доме.

Этот инцидент привел к катастрофе в доме Робустоффов. Отчасти из-за работы Пат в Intel супружеская чета периодически расставалась, и накануне они миролюбиво решили, что разъезд и последующий развод станут наилучшим решением для них самих и их детей. Но гнев мужа Робустофф по поводу такого обращения в собственном доме со стороны охранников, нанятых Intel, вскоре перешел в подозрение. Если у его жены не было романа с Роном Виттиером, сердито спрашивал он, зачем ей, черт возьми, понадобилась защита от жены Виттиера? Когда дискуссия на кухне переросла в настоящую ссору при детях, зазвонил телефон. Трубку снял муж Робустофф; звонил Рон Виттиер, чтобы принести свои извинения. Сочтя этот звонок еще одним доказательством вины супруги, муж немедленно ушел из дома. В течение нескольких дней он нашел новый дом и потребовал, чтобы его жена и ее "богатый приятель" Виттиер внесли 100 тыс. дол. на его покупку.

Поскольку проблема была вызвана исключительно поведением руководящего сотрудника Intel, угрозами в адрес женщины, произнесенными на территории Intel, и неловкостью охранников, нанятых Intel, в ее доме, Робустофф предложили взять у компании ссуду для выплаты денег, требуемых ее мужем. В следующем году, пока тянулся бракоразводный процесс, Робустофф продолжала работать, делая вид, будто ничего не случилось, хотя это было нелегко, поскольку сам Виттиер не только не был подвергнут дисциплинарному наказанию, но и стал старшим вице-президентом.

Пытаясь хоть как-то склеить осколки разбитой после развода жизни, Робустофф начала встречаться с Майком Сплинтером, специалистом по системам, который пришел в Intel восемь лет назад и стал генеральным менеджером производства компонентов. На работе она скрывала эти отношения, так как знала, что высшее руководство Intel неодобрительно смотрит на свидания между сотрудниками компании, несмотря на распространенность служебных романов и тот факт, что женой Пола Отеллини, еще одного старшего вице-президента компании, была старший юрист Intel по трудовым вопросам. Но в какой-то момент Робустофф решила, что ее отношения со Сплингером достигли такой стадии, когда они могут "выйти из подполья". Она спросила Энди Гроува, не станет ли он возражать, если на вечеринке Intel ее будет сопровождать Сплинтер.

— Нисколько, — ответил Гроув.

Однако на следующее после вечеринки утро руководящий персонал Intel негодовал и возмущался. Крэйг Барретт, директор по производству Intel, вызвал Робустофф в свой кабинет и отчитал; затем то же самое сделал Джерри Паркер, другой старший вице-президент. Сначала Робустофф отвечала им, что это не их дело. Когда же давление усилилось, она попросила их проверить, поддерживает ли их претензии президент. Тогда Барретт намекнул ей, что компания не потерпит, чтобы два ее руководящих работника столь явно демонстрировали свои отношения на публике. В ответ Робустофф заявила, что лучше ему попросить Сплинтера уволиться, если у него проблемы, потому что она, разумеется, не намерена уходить из компании.

Спустя несколько недель кадровая служба компании подверглась реорганизации. Через два дня после ее завершения Робустофф оказалась без работы, несмотря на то, что предназначенное для нее место — управление кадрами инженеров и производственников во всей компании — явно было вакантно. Задержку она расценила как попытку заставить ее прервать отношения с Сплинтером. Возмущенная, она ворвалась в кабинет к Гроуву.

— Я жду до завтрашнего утра, что вы дадите мне должность, — сказала она ему, — в противном случае вам придется ответить на некоторые жесткие вопросы. Это дискриминация.

На следующий день Робустофф получила желанную должность. Но по прошествии некоторого времени женщина стала замечать, что Сплинтер, за которого она не собиралась выходить замуж, испытывает все большие трудности на работе, связанные с ее присутствием в компании. Неохотно и с некоторой обидой она решила уволиться и пойти работать к Лэрри Хутнику, бывшему старшему вице-президенту Intel, который теперь руководил компанией, производящей дисководы. Перед уходом Робустофф встретилась с Карлин Эллис, своим боссом. Ее ссуда в сумме 100 тыс. дол. формально должна была быть возвращена при увольнении, но срок погашения продлили на шесть месяцев — и Робустофф ушла с твердой уверенностью, что компания простит ей эти деньги в качестве неформальной компенсации за разрушение ее карьеры и семейной жизни.

Через полгода, благополучно выйдя замуж за Майка Сплинтера, Робустофф получила письмо от юридического отдела Intel с требованием вернуть компании 100 тыс. дол. Она написала дружескую записку Эллис, отправив копию и Гроуву, с напоминанием обстоятельств и просьбой формально простить ссуду. В своем ответе Эллис повторила, что ссуду следует погасить, и пригрозила лишить ее права пользованием домом, если долг не будет возвращен. Вскоре было получено и формальное уведомление о лишении права пользования.

Вне себя от негодования, Робустофф написала ядовитое письмо Гроуву, а затем проконсультировалась с адвокатом. За несколько недель адвокат подготовил документы для иска против Intel в связи с дискриминацией и послал компании требование о компенсации. Но Робустофф не учла, что Intel все еще могла косвенно повлиять на нее через мужа. Сплинтер начал получать на работе скрытые предупреждения, что, если его жена будет настаивать на иске против компании, его карьера пострадает.

В конце концов Робустофф поняла, что пользы от судебного процесса будет мало. Возможно, она и получит справедливую компенсацию за то, как компания обошлась с ней. Но это, несомненно, положит конец карьере ее мужа, а огласка может помешать им в дальнейшем найти работу в Долине. Поэтому документы так и не были поданы.

Несмотря на длительные дружеские отношения с Гроувом во время ее работы в компании, Робустофф обнаружила, что он, как и большинство бывших коллег, не желает ее узнавать. Только один человек вышел из этой истории с честью — Лэрри Хутник, бывший старший вице-президент, который взял Робустофф на работу, когда перешел на новое место. Зная все обстоятельства дела и то, как повела себя при этом Intel, он договорился, что новая компания поможет Робустофф возвратить ссуду в 100 тыс. дол., чтобы она могла сохранить свой дом.

У немногих президентов компаний хватило бы терпения продолжать арбитражный процесс по контрактным разногласиям в течение трех лет. Еще меньше среди них тех, кто пожелал бы вызвать арбитра в суд, если ему не понравился приговор. Но Энди Гроув настолько болезненно относился к спору между Intel и AMD, что хватался за любую возможность открыть новый фронт в войне между двумя компаниями.

Последним событием в соперничестве Intel и AMD, о котором сообщалось, стала неудавшаяся попытка Intel оспорить постановление арбитра о передаче AMD свободной от лицензионных платежей лицензии на чип 386. Однако один вопрос остался не затронут арбитром. Речь идет о раннем соглашении, заключенном Intel и AMD еще в 1976 году. В этом соглашении Intel получила поддержку AMD как ценного второго источника ее чипа 8085 в борьбе против Motorola, a AMD взамен приобрела ряд выгод, включая широкие права на микрокод Intel.

Со времени подписания того соглашения прошло более десяти лет, и микрокод чипов Intel 8080 и 8086 уже не представлял большой коммерческой ценности. Не только потому, что оба чипа устарели и продавались как потребительские товары с минимальными прибылями. Работа Гари Давидьяна по "обратной разработке" микрокода 8086 для NEC показала, что имелся альтернативный источник получения микрокода 8086, защищенный от нападок юридических ищеек Гроува.

Но Intel продолжала писать новые и все более сложные микрокоды всякий раз, когда разрабатывала новый продукт. Эти более поздние микрокоды было гораздо труднее "разработать наоборот", чем версию 8086. И конечно же, эту работу невозможно было выполнить за две недели, как это сделал Давидьян, а может быть, и вообще нельзя.

Чип 286 стал последним продуктом, на который Intel добровольно отдала AMD права второго источника. С ухудшением отношений между компаниями Гроув решил не давать AMD прав второго источника больше ни на один продукт, начиная с сопроцессора 287, работавшего вместе с процессором 286.

Возможно, Джерри Сандерс долго мог разрабатывать независимую версию 386, но он очень быстро начал работу над 287. Как только стало ясно, что Гроув не отдаст версию сопроцессора AMD, Сандерс предпринял попытку независимо создать собственный сопроцессор. Все должно было разрабатываться AMD с использованием ее инженерных ресурсов и публично доступной информации от Intel, за одним исключением. По соглашению 1976 года Intel дала AMD некоторые права на использование микрокода вплоть до 1995 года. Поэтому Сандерс решил бит за битом скопировать микрокод 286 в сопроцессор. Такое упрощение, думал он, будет юридически неуязвимым и поможет сберечь много сил в процессе разработки 287-го.

Только тогда, когда от Intel поступило новое исковое заявление, Сандерс понял, что просчитался. Intel по-иному оценивала соглашение 1976 года. По мнению Тома Данлэпа, генерального юрисконсульта компании, Intel давала права AMD до 1995 года только на микрокод в микрокомпьютерах. С точки зрения Данлэпа, это относилось к микрокоду в завершенных системах, спроектированных Intel, таких как системы поддержки разработок, используемые инженерами для разработки новых прикладных программ для чипов. Это не относилось к микрокоду в микропроцессорах Intel.

В конце 80-х слово "микрокомпьютер" означало примерно то же, что и сейчас: настольный компьютер, который содержит микропроцессор и другие устройства и который настолько мал, что его нельзя отнести к разряду мини-ЭВМ или универсальных ЭВМ. Но в начале 70-х, когда Intel создавала свои первые микропроцессоры, она иногда вместо слова "микропроцессор" употребляла слово "микрокомпьютер".

Действительно, в соглашении 1976 года, которое было подготовлено Intel, употреблялось слово "микрокомпьютер". Однако, по мнению Джерри Сандерса, обе стороны, заключая сделку по микрокодам, четко знали, что подразумевалось под этим словом. Это были права на микрокод в процессорах, которые получила AMD, а не на гораздо менее ценный микрокод в каких-то системах поддержки разработок.

Вопрос о микрокоде стал вторым фронтом в войне между двумя компаниями. Хотя случайному человеку этот вопрос мог показаться чисто теоретическим, он имел огромное коммерческое значение. Если AMD верно интерпретировала соглашение от 1976 года, Джерри Сандерс получал ценную фору в разработке конкурирующих процессоров машинам Intel 386 и 486, а также и в последующих разработках. В противном случае он должен был прекратить использование микрокода Intel 286, отказаться от любых претензий на микрокоды последующих продуктов и возместить компании ущерб за неправомочное использование ее микрокода в сопроцессоре 287. Поскольку в сделке 1976 года не оказалось пункта об арбитраже, вопрос нельзя было решить неформально. Сандерс оказался перед лицом судебного разбирательства, которое конечно же должно было продолжаться дольше и стоить дороже, чем предыдущий спор.

Был только один путь избежать этого, но и он вскоре оказался закрыт. AMD предприняла попытку "разработать наоборот" код 286 в обстановке "чистой комнаты", как Давидьян. Но эта попытка не удалась. Потратив много месяцев и много сотен тысяч долларов, Сандерс понял, что обратная разработка успеха не принесет. У него не было выбора: если Intel подала исковое заявление, он должен бороться. А поскольку Данлэп хотел добиться возмещения за нарушение патента на 287-й, а также обязательства со стороны AMD не использовать микрокоды Intel для чипов класса 386 и 486, от исхода дела зависела судьба компании.

Спор по вопросу о микрокоде привел к новому витку неприязни между Intel и AMD. В то время как старейшие сотрудники Intel, которые обсуждали сделку в 1976 году, в суде высказывали точку зрения о том, что значение слова "микрокомпьютер" было искренне понято по-разному, их противники из AMD не соглашались. Свен Симонсен, Джерри Сандерс и некоторые другие должностные лица AMD клятвенно заверяли, что Intel точно знала, что подписывала. Единственным объяснением новому толкованию слова "микрокомпьютер", считали они, является злой умысел. Они были убеждены, что Энди Гроув пытается раздавить AMD.

Битва для AMD оказалась нелегкой. Она не смогла убедить жюри, слушавшее дело, признать, что слово "микрокомпьютер", использованное в соглашении 1976 года, не имело того значения, которое большинство разумных людей приняло бы в 1988-м. Вердикт был против Сандерса, и к своему великому разочарованию и огорчению, председатель AMD был поставлен перед фактом потери десятков или даже сотен тысяч долларов.

Но в тесно переплетенных историях Intel и AMD постоянно случались совпадения, и это дело не стало исключением. После вынесения вердикта суд дал каждой из сторон возможность представить доводы о размере возмещения в пользу Intel. Соблюдая все формальности, Intel старалась затруднить процесс. Она посылала ящики документов юристам AMD, считавшим, что Intel пытается завалить их информацией, ознакомление с которой потребует много времени и средств.

Однажды поздно вечером член товарищества Skjerven, Morrill, которое вело дело от имени AMD, безнадежно пролистывал тысячную страницу тысячной коробки документов и вдруг остановился не веря своим глазам. Он некоторое время смотрел на открытую страницу, а затем принялся лихорадочно просматривать указатель документов Intel, которые юристы AMD уже включили в дело.

Через полчаса перед ним лежали два документа. Один из них, привлекший его внимание, представлял собой внутренний документ сессии долгосрочного стратегического планирования Intel. Другой, который он извлек из кучи папок по делу, являлся второй копией того же документа, но в нем было два существенных отличия. На этой версии, которую Intel послала AMD несколько месяцев назад в процессе расследования, стояла другая дата; кроме того, часть текста отсутствовала. Из ранней версии было изъято несколько слов, написанных сотрудником Intel, смысл которых был близок взглядам AMD на значение слова "микрокомпьютер".

Intel или кто-то, работающий на Intel, изменили дату на важном документе и удалили текст, который ослаблял ее позиции в суде.

В апреле 1993 года, через четыре месяца после вынесения первоначального вердикта в отношении AMD, компания убедила судью вынести новое решение non obstentio verdicto, т. е. "вопреки вердикту". Аннулировав первоначальный вердикт жюри, судья объявил, что нарушение Intel правил честной игры дает AMD право начать процесс заново. А тем временем предписания, запрещавшие AMD продавать процессор 486, который она разработала, используя микрокод Intel, будут отменены.

Рич Ловгрен, заместитель генерального юрисконсульта AMD, узнал об этой новости во время совещания с Джерри Сандерсом в Сан-Франциско. "Послушай, — объяснил он Сандерсу, — это значит, что первого суда как будто не было. На этом свете нет ничего, что запрещало бы нам производить устройство под названием "486" по нашей лицензии на их микрокод".

Сандерс посмотрел на него с изумлением.

"Ты хочешь сказать, что теперь я могу продавать [486]?" AMD уже накопила штабеля процессоров 486, которые она произвела во время процесса, но не могла продавать до устранения юридических препятствий.

Сандерс снял трубку и позвонил руководителю отдела, занимавшегося производством 486-х.

— Сколько у вас устройств? — спросил он.

— Пара тысяч.

— Их можно отгружать, — дал указание Сандерс.

Так, с помощью документа, который Intel случайно дала Сандерсу, AMD выиграла второй процесс по микрокоду. Но к тому времени Том Данлэп и его команда нашли новые поводы для атаки. Они изучили один из патентов на микропроцессоры, который для Intel выиграл Джон Кроуфорд, один из ведущих ученых компании, и нашли там нечто, никогда ранее не использовавшееся в борьбе против AMD.

Этот патент, кратко именуемый в индустрии '338 по последним трем цифрам номера, присвоенного Управлением по патентам и торговым маркам США, был одним из десятков предметов интеллектуальной собственности, которые Intel использовала для защиты от вмешательства и для поддержания хороших отношений с другими титанами компьютерного бизнеса. Вместо того чтобы платить лицензионные платежи друг другу, пара мощных компаний часто заключала соглашения о безвозмездном взаимном использовании всего портфеля патентов.

Патент защищал два вида прав. Первые относились собственно к микропроцессору; вторые распространялись на использование процессора в компьютерных системах, и в частности на соединение микропроцессора с запоминающим устройством.

Вопрос о том, имеет ли право AMD использовать этот патент, не относился к числу спорных; обе стороны безоговорочно признавали, что '338 попадал в комплект патентов, на которые AMD имела права. Речь шла о том, могут ли его использовать потребители продукции AMD. Intel признавала, что первый вид прав распространялся на потребителей AMD на основании принципа "исчерпания", т. е. если держатель патента получил платеж от первого покупателя, он не должен был взимать платежи с потребителей продукции этого покупателя. Но могли ли потребители AMD устанавливать эти микропроцессоры в компьютеры, вместо того чтобы использовать их в качестве пресс-папье или брелоков? По мнению Intel, они не имели на это права. Если компьютерная компания хотела покупать микропроцессоры у AMD, а затем использовать их по назначению, она должна была отчислять лицензионные платежи Intel.

Это был пример дерзкой и умной юридической аргументации, и по крайней мере абстрактно в этом был смысл. Но у AMD имелся контраргумент. Согласно американскому патентному законодательству, устройство, которое могло быть использовано только в комбинации с чем-либо еще, получало специальный статус, потому что лицензия только на само устройство ничего не стоит. Если держатель патента дает кому-либо лицензию, то такая лицензия рассматривается как "косвенная", разрешающая лицензиату не просто использовать устройство, а использовать его в нужной комбинации. По мнению AMD, это в точности соответствовало случаю с микропроцессорами, — Поскольку люди покупают микропроцессоры AMD с одной целью — установить их в компьютеры, следовательно, лицензия от Intel должна распространяться и на потребителей.

У AMD имелся и еще один снаряд против Intel. Если Intel права и патент '338 запрещает кому-либо использовать микропроцессоры в компьютерных системах без лицензии от компании, то почему ее собственные потребители делают это все эти годы? Ни у Compaq, ни у Dell, ни у остальных представителей индустрии ПК не было лицензий на патент '338, и если бы Том Данлэп попытался продать им лицензии, говорили в AMD, они рассмеялись бы ему в лицо. Однако Intel не собиралась шутить. Компания начала обращаться к собственным покупателям и предлагать им бесплатные лицензии на второй вид прав в рамках патента '338.

Если бы эта тактика сработала, у Intel появились бы веские основания утверждать, что потребителям AMD также нужна лицензия. Но, к огромной радости AMD, на новую лицензионную инициативу Intel компьютерная индустрия отреагировала резко отрицательно. Несмотря на то что лицензия Intel выглядела как бесплатное предложение, на деле она таковым не являлась, потому что, получив такую лицензию, производитель ПК фактически подтверждал притязания Intel и отказывался от прав приобретения процессоров х86 у AMD или другой компании и использования их в своих компьютерах.

Этот последний поворот в споре открыл AMD благоприятные возможности на будущее. Intel, начав предлагать "бесплатные" лицензии на оспариваемое ею использование '338, предлагала их безвозмездно не всем, а только собственным потребителям. Таким образом компания "привязывала" распространение одного продукта (бесплатных лицензий) к распространению менее привлекательного продукта (процессоров Intel, за которые нужно было платить). Согласно антитрестовскому законодательству такая привязка, утверждала AMD, является злоупотреблением. Компании, занимающей главенствующее положение, как Intel в компьютерной индустрии, непозволительно применять подобную тактику.

Но Том Данлэп не считал себя побежденным. Он нашел жертву в стане тайваньских производителей клонов — компанию Twinhead — и обратился в Комиссию США по международной торговле с жалобой, что Twinhead незаконно использует патент '338, продавая в США компьютеры с чипами компании Cyrix, производителя клонов х86, базирующегося в Техасе. Пока Комиссия рассматривала этот вопрос, индустрия ПК затаила дыхание. Дело приняло скверный оборот, когда Intel повела борьбу с производителями клонов х86 в более широком компьютерном бизнесе. Был ли предел юридической агрессии Данлэпа? Могла ли Intel прекратить судебные тяжбы с десятками других производителей ПК, которые являлись и ее потребителями?

В июле 1993 года Intel отмечала свой четвертьвековой юбилей. Пожалуй, никогда фортуна не была столь благосклонна к компании, как накануне ее двадцать пятой годовщины. Товарооборот в 1992 году приблизился к 6 млрд. дол.; прибыль впервые достигла 1 млрд. дол. В декабре совет директоров принял решение о выплате первых в истории Intel дивидендов — по 10 центов за акцию при прибыли в 4,97 дол. в пересчете на одну акцию. "Мы считаем, что компания достигла такого положения, когда мы можем вернуть небольшой процент нашей прибыли непосредственно акционерам и при этом покрыть наши потребности в капиталах, — писали Энди Гроув и Гордон Мур в годовом отчете. — Наши акционеры смогут получить доход, не продавая акций. Таким образом мы надеемся увеличить долю долгосрочных инвесторов среди владельцев акций Intel".

Увеличить прибыльность компании в 1992 году помогла пара новых технических идей. Одна из них, названная "дублированием часов", представляла собой систему изменений внутренностей микропроцессора, что позволяло ему выполнять многие внутренние операции, продолжая взаимодействовать с остальными устройствами компьютера с нормальной скоростью. Производители ПК получили возможность путем простой замены в компьютере чипа повысить производительность до 70 %, не затрачивая время и средства на изменение проекта машины. Для производителя это новшество означало более быстрое внедрение продуктов и снижение стоимости разработки, для Intel — возможность довести новый чип до потребителя за недели, а не за месяцы после начала производства процессора.

Второй новинкой являлся процессор OverDrive. Здесь идея состояла в том, чтобы производитель поставлял компьютеры с пустыми гнездами на материнской плате, предназначенными для процессора и других ключевых компонентов. При появлении более быстрого процессора потребитель мог приобрести его как запчасть в магазине и установить в материнской плате, произведя модернизацию столь же быстро, как замену дисковода.

Производителю идея OverDrive помогала убедить клиента совершить покупку сразу, а не ждать полгода, когда появится что-нибудь более передовое. A Intel получала возможность продавать для каждого компьютера второй процессор и тем самым увеличивать долю товарооборота индустрии ПК, доходы от которой поступали непосредственно в ее карман.

Примечательно, что обе эти идеи представляли новую тенденцию в стратегическом мышлении Intel. Компания больше не хотела рассматривать компьютерный бизнес как пирог определенной величины, где кусок Intel зависит от приливов и отливов товарооборота ПК. Она начала осознавать, что стала достаточно мошной, чтобы влиять на сам размер пирога. Дополнительные прибыли, которые можно было получить, увеличив размер пирога при помощи технологии "дублирования часов" или процессоров типа OverDrive, в перспективе могли стать для Intel более важными, чем простое расширение доли рынка за счет AMD или других производителей чипов х86.

Несмотря на это, Intel продолжала активизировать борьбу против конкурентов. Одним из ее новых орудий стали капиталовложения. Чипы 386 и 486 оказались поистине "дойными коровами": в 1992 году Intel смогла позволить себе истратить 2 млрд. дол. на новые производственные мощности и научные исследования и разработки, а также спланировать расходы на предстоящий юбилейный год в размере 2,5 млрд. дол. Наряду с двумя новыми заводами, готовящимися к открытию в Ирландии и Санта-Кларе, это было самым крупным вложением капитала в полупроводниковой промышленности. Intel стала единственной компанией, которая могла реально претендовать на удовлетворение спроса на процессоры мировой компьютерной индустрии. Строительство новых цехов обходилось столь дорого, что даже самой лучшей разработке процессора другой компании было бы трудно выйти на рынок просто из-за недостатка свободных производственных мощностей.

В целях укрепления своего производственного преимущества Intel начала предъявлять иски за нарушение патента предприятиям, принадлежащим таким компаниям, как Hewlett-Packard или SGS Thomson, и производящим микропроцессоры для более мелких конкурентов. В индустрии было принято считать, что, если продукт изготовлен на предприятии, имеющем право на использование технологий Intel, права Intel "исчерпывались" лицензионными платежами, получаемыми от владельца предприятия. Однако Том Данлэп утверждал, что лицензии, выданные HP и SGS, являлись частью более широких соглашений об обмене патентами, заключенных между Intel и такими же мощными компаниями, обладавшими собственными технологиями. Мелкие же компании работают за счет лицензий предприятий, несмотря на то что у них нет технологий, которые они могли бы предложить Intel взамен ее патентов. Аргумент Данлэпа состоял в том, что, поскольку предприятия фактически только "печатают" на пластинах схемы, разработанные крохотными фирмами вроде Cyrix, они не могут претендовать на самостоятельное выполнение проектных работ.

В конце концов суды не приняли сторону Intel, посчитав, что она должна была с самого начала не разрешать предприятиям использовать лицензии на патенты Intel для производства чипов для других компаний, однако не сделала этого. Между тем судебные тяжбы являлись хорошим вложением средств для Intel. Если бы компания выиграла, то новички в полупроводниковой промышленности никогда не смогли бы стать ее серьезными конкурентами, не вложив миллиарды долларов в развитие собственного производства и изобретение собственных технологических процессов. Если бы проиграла… Что ж, задержка и замешательство среди конкурентов Intel стоили нескольких миллионов долларов, а Том Данлэп был не из тех, кто отказывается от азартной игры.

Другим оружием против конкуренции явилось ускорение темпов внедрения новых продуктов. Для извлечения максимальной выгоды из передового процессора Pentium, который должен был последовать за 486-м, Intel необходимо было сделать две вещи: обеспечить, чтобы информация о новом процессоре, которая могла быть полезна конкурентам, хранилась в секрете почти до самого его выпуска, и добиться, чтобы Pentium как можно быстрее стал технологическим стандартом индустрии вместо 486-го. "Существует только два вида компаний, — писал Энди Гроув в годовом отчете компании. — Быстрые и мертвые".

Альберт Мю являлся типичным представителем нового поколения инженеров Intel начала 90-х годов. Уроженец Тайваня, он, отслужив в армии и окончив Университет Тайпея, эмигрировал в США, где, проучившись полтора года в Техасском университете в Остине, получил диплом магистра. Ему было тридцать два года, он был застенчив, недавно женился и еще не совсем свободно владел английским языком. Но он был блестящим разработчиком схем. Сразу после окончания университета Мю поступил на работу в AMD, а затем перешел в IDT, где ему пообещали интересную работу по разработке нового мощного чипа статической оперативной памяти (RAM). Но IDT оказалась не по силам эта работа; Мю обнаружил, что культуре компании недоставало сотрудничества, он чувствовал, что ее инженеры не желают делиться друг с другом идеями. Поэтому сотруднику Intel, занимавшемуся наймом и позвонившему молодому инженеру в конце 1989 года, не пришлось долго уговаривать Мю прийти на собеседование по поводу новой работы в лидирующей компании, производящей микропроцессоры.

После пары встреч, проходивших в обеденное время, Мю согласился. Он уволился из IDT и присоединился к команде из сотни инженеров, занимавшихся разработкой процессора Pentium. Это была исполинская команда для исполинского продукта. Состоящий более чем из трех миллионов транзисторов, Pentium был намного сложнее любого процессора, когда-либо созданного Intel. Кроме того, он должен был стать самым быстрым и выполнять 100 млн. операций в секунду (MIPS), т. е. в двадцать раз больше, чем 286-й. В соответствии с принятым в Intel принципом разбиения работы на небольшие фрагменты Мю отвечал за разработку крошечной части процессора — блока ввода/вывода.

Первая оценка работы Мю была отличной. Однако к 1991 году его начало охватывать беспокойство. Хотя Мю прожил в Силиконовой Долине всего лишь несколько лет, он понял: для того чтобы инженеру с действительно высокими амбициями сделать успешную карьеру, необходимо открыть новый бизнес. Вместе с коллегой по Intel также тайваньского происхождения Фрэнком Ченом Мю начал подготовку бизнес-плана компании, которая производила бы модули из нескольких чипов. К сожалению, Мю забыл, как важна осторожность для начинающей компании. Однажды в воскресенье он пригласил к себе домой коллегу-приятеля, ничего не знавшего о его планах, и случайно оставил на виду в гостиной свой бизнес-план.

В следующий вторник отсек Мю посетил неожиданный визитер — Винод Дхам, инженер индийского происхождения, являвшийся "царем" всего проекта Pentium и вице-президентом компании. Дхам, которого сопровождали двое незнакомых Мю людей, потребовал, чтобы он оставил свое рабочее место и прошел с ними в комнату для конференций. Как только дверь за ними закрылась, Мю подвергся жесткому допросу относительно его планов. Дхам хотел знать мельчайшие подробности дела, которое собирались открыть Мю и Чен. Когда Мю попытался объясниться, Дхам дал понять, что не верит ни одному его слову. Он обвинил инженера в том, что тот вместе с Ченом планировал перейти в AMD, прихватив с собой основные секреты проекта Pentium.

"Intel может запросто засадить тебя в тюрьму", — заявил он молодому тайваньскому инженеру. Под давлением угроз со стороны Дхама и представителей отдела безопасности и кадрового отдела, которыми оказались двое других участников беседы, Мю согласился на обыск в собственном доме. После тридцати минут пристрастного допроса, в ходе которого Мю тщетно пытался убедить Дхама, что его планы нового бизнеса не связаны с Intel, Мю приказали отвезти одного сотрудника безопасности к себе домой; второй следовал за ними на другой машине. Сотрудник отдела безопасности тщательно обыскал весь дом, просмотрев не только бизнес-план и документы, на которых он основывался, но и годовые отчеты открытых акционерных компаний, которые Мю приобрел для того, чтобы проследить за вложениями капиталов на рынке акций. Мю пытался протестовать, но сотрудник безопасности сказал ему, что в случае отказа от обыска он может быть арестован полицией и ФБР и заключен в тюрьму.

Сотрудник безопасности в присутствии жены Мю и находившегося у них в гостях друга подверг Мю допросу и обыску. Когда суровое испытание закончилось, сотрудник безопасности конфисковал две сотни страниц документов, помеченных "Intel конфиденциально", которые Мю выписал из офиса для работы над проектом Pentium дома по вечерам и в выходные, и уехал на машине своего коллеги с тремя коробками материалов.

Следующие два дня Мю, временно отстраненный от работы, провел дома, находясь в состоянии тоски и неопределенности. Он знал только, что Фрэнк Чен подвергся такому же допросу и обыску. Затем позвонили из Intel: его вызывали в Санта-Клару. Встреча, назначенная на 11:00, была короткой и деловой. Представитель кадрового отдела компании сообщил Мю, что он уволен и предложил ему подписать несколько бумаг. Мю не стал этого делать; в ответ компания отказалась вернуть ему личные вещи, находившиеся в его рабочем столе. Получив в конце месяца чек, он обнаружил, что Intel перестала начислять ему жалованье со дня обыска.

Через неделю после увольнения из Intel шок Мю сменился гневом. Разговаривая с Ченом, он пришел к выводу, что его увольнение незаконно, а угрозы с целью добиться его согласия на обыск в доме были ложными. Позднее они подали иск против Intel за вторжение в частные владения, но вскоре потеряли доверие к нанятому ими адвокату, почувствовав, что тот действует не в их интересах. Дело было прекращено. Сейчас они оба работают в компании Hal Computer Systems, базирующейся в Силиконовой Долине и принадлежащей Fujitsu.

Оглядываясь назад, Мю относит то, что с ним случилось, скорее к внутренней политике, чем к разуму. Вин Дхам, глава всего проекта Pentium, очень хотел отличиться. Он уже организовал перевод своего соперника Пата Гелсинджера в Орегон, где велись работы над планами создания нового поколения чипов — процессоров 686. "Я уверен, Вин Дхам [считал], что его положение не слишком устойчиво, потому что Intel начала работу над 686-м в Орегоне. Узнав о нашем деле, он подумал, что мы собираемся уйти к конкурентам. Вместо того чтобы как следует все обдумать, он поспешил ввязаться в это дело. Потом он понял, что совершил ошибку, но было слишком поздно. По существу, ему нужно было защитить себя".

"Если бы мы захотели продать информацию [о Pentium] AMD или какому-либо [другому] конкуренту, Вин Дхам счел бы это очень полезным для собственной карьеры, — размышляет Мю. — [Он мог] показать руководителям Intel, что нашел шпиона из AMD [и], к примеру, остановил утечку информации к конкуренту". Но Мю убежден в одном. "Вин — очень расчетливый человек… И того, кто становится на его пути, ждут большие неприятности".

Компьютерная индустрия ожидала появления процессора Pentium со смешанными чувствами. С одной стороны, имело место удивление, что стандарт 8086, последним выражением которого являлся Pentium, смог просуществовать так долго. Прошло пятнадцать лет с того дня, когда первые чипы 8086, представлявшие собой временный вариант, призванный удержать потребителей в стане Intel до появления нового стандарта, поразили рынок. С тех пор производительность микропроцессоров выросла в пятьсот раз, и стандарт х86 со всем его багажом стал техническим неудобством. Насколько стандарт х86 усложнял работу команды Pentium, можно увидеть, сравнив устройство этих процессоров с искусными разработками, свободными от таких ограничений. Новое поколение чипов RISC было проще чипов Intel по архитектуре, они разрабатывались быстрее и легче, имели меньшие размеры, более высокую производительность и значительно более низкую цену. Однако с 1978 года Intel блестяще играла свою партию. С каждым годом рос объем пакетов программ, доступных для стандарта х86, а вместе с ним и разрыв в цене и производительности, который требовался конкурирующим архитектурам для смещения Intel с ее трона.

В начале 90-х в головоломке появился новый элемент. Операционная система Windows NT, казалось, давала Microsoft еще один шанс устранить конкурирующие операционные системы, которые не позволяли ей выйти на компьютерную обработку класса high-end и форсировать перераспределение пирога в индустрии ПК. Если бы Microsoft удалось поставить полностью переносимую операционную систему и убедить рынок принять ее, Intel могла бы стать просто одним из поставщиков процессоров, конкурирующим на равных условиях по цене и производительности. Имелось несколько чипов класса high-end, с которыми Microsoft вряд ли бы стала работать. Одним из них был PowerPC, рожденный альянсом IBM и Apple; другим — SPARC компании Sun, поскольку операционная система той же компании Solaris являлась конкурентом Microsoft. Но Гейтс готов был предложить Windows NT для процессора MIPS 4000 компании Silicon Graphics или для Alpha компании Digital Equipment.

NT должна была появиться почти одновременно с Pentium. Но Intel повезло. Ее неспособность остановить продажу клонов 386-х корпорацией AMD ускорила снижение цен на процессор 386. Только в первом квартале 1992 года AMD выпустила два миллиона устройств, что составило 40 % рынка. Поэтому производители ПК стали меньше ощущать "налог", который они платили Intel за архитектуру х86, поддерживая ее высокие прибыли за счет собственного кармана. Intel удалось также сбить с толку технические дебаты в индустрии относительно сравнения преимуществ чипов RISC и ее собственных устройств CISC (complex instruction set computing — вычисления со сложным набором инструкций. — Прим. пер.). Постоянно ссылаясь на функции, аналогичные RISC, в процессорах 486 и Pentium, Intel убедила многих потенциальных покупателей RISC, что практически все из того, что предлагают ее конкуренты, она и сама сможет предложить всего через несколько месяцев.

С приближением срока выпуска Pentium волнение в индустрии начало нарастать. Опыт говорил производителям ПК: первым, кто решится принять новый продукт, приходится платить завышенную цену за возможность заполучить его в свои руки. Поставщики, которые быстрее удовлетворят этот спрос, смогут неплохо заработать. С каждым новым поколением процессоров индустрия ПК росла и ставки повышались. Темп изменений также вырос. Для завоевания 25 %-ной доли рынка х86 процессору 386 потребовалось четыре с половиной года, а 486-му — только три с половиной. Все понимали, что теперь, когда Intel нацелена на скорейшее установление господства своего нового процессора Pentium, ему на это понадобится еще меньше времени.

С тех пор как IBM утратила контроль над индустрией ПК, в этой сфере образовалось три яруса. Первый составляли такие фирмы, как Compaq, Dell и сама IBM. Каждая из них, прежде чем выпустить свои машины, занималась серьезными технологическими разработками, ища пути обеспечения наилучшей возможной производительности различных внутренних компонентов. Затем шли Gateway 2000, Packard Bell и Acer — крупные компании, имевшие доступ на международный рынок и солидное руководство, но практически ничего не предпринимавшие для создания новых технологий ПК. В третьей категории находились безвестные предприятия, собирающие компьютеры из компонентов практически при помощи отвертки. Эти фирмы полагались на другие компании, объединявшие сотни компонентов компьютера в дюжину более крупных модулей. Среди производителей модулей особое место занимали разработчики материнских плат, на которых размещались процессор и другие ключевые компоненты компьютера. Именно от материнской платы зависел успех или неуспех внедрения нового процессора. Но производители материнских плат, начиная с горстки американских компаний с капиталом в 50 млн. дол. и кончая сотнями мелких тайваньских фирм, имели не так много возможностей. Те, кто не успевал выпустить дешевую и высокопроизводительную плату в течение нескольких недель или месяцев после получения чипов нового поколения от Intel, упускали самый жирный кусок из жизненного цикла продукта.

Самым поразительным партнерством в индустрии за последние годы было партнерство компании Micronics, производящей материнские платы, из Фримонта, расположенного на восточной стороне залива Сан-Франциско, и Gateway 2000 из Норт-Сиу-Сити в Южной Дакоте. Gateway, основанная сыном фермера, являла собой практически образец новой компьютерной индустрии. Сама она не выпускала никаких устройств, а выискивала самые лучшие и недорогие компоненты новых ПК, продаваемые по почтовым заказам, бланки которых помещались на обратной стороне эксцентричной доморощенной рекламы в компьютерной прессе. Gateway собирала ПК в огромном ангаре, стоящем посреди пшеничных полей. Секрет ее преимущества перед конкурентами заключался в "списке материалов". Каждый поставщик должен был предоставить Gateway список материалов с точным указанием себестоимости его компонентов, накладных расходов и запрашиваемой прибыли. Затем Gateway сбивала цену, оставляя только разумную прибыльность, и эта экономия передавалась и конечному потребителю.

Только один поставщик не предоставлял Gateway списков материалов. Micronics поставляла Gateway материнские платы практически с первого дня ее создания, и отличная работа ее плат позволила Gateway получить ряд призов от крупнейших журналов, которые сделали имя начинающей компании и помогали ей оставаться на виду у потребителей. Поскольку Gateway не была представлена на прилавках компьютерных магазинов, эти призы являлись для нее жизненно важными, повышая доверие к ее рекламе в прессе. Micronics была главным поставщиком Gateway, a Gateway — основным и самым верным потребителем Micronics, обеспечивавшим более половины товарооборота производителя материнских плат.

Однако в июле 1993 года произошло нечто странное. Роберту Ганну, руководителю отдела сбыта Micronics, неожиданно позвонили из Gateway и попросили поставить к двадцать восьмому числу в Южную Дакоту образцы материнских плат для нового чипа Pentium. Ганн стал возражать, поскольку Micronics сама только что получила первые образцы Pentium от Intel. Компания при всем своем желании не могла закончить разработку и испытания так быстро, чтобы к концу месяца образцы материнских плат оказались у Gateway. В результате переговоров было решено, что Micronics поставит образцы плат к 17 августа. Положив трубку, Ганн начал размышлять, что случилось с Gateway. "Они достаточно давно занимаются этим бизнесом и знают, что мы не можем поставлять платы так скоро. Это физически невозможно. Тогда почему они просят? Что происходит?"

В последующие недели Micronics нещадно эксплуатировала своих инженеров, чтобы уложиться в срок, установленный Gateway. Команды разработчиков работали посменно круглые сутки, и компании удалось отправить образцы материнских плат за несколько дней до согласованной даты. Однако Gateway, казалось, не оценила этого. Хотя ее и впечатлила скорость работы Micronics, ребята из Норт-Сиу-Сити устроили такой ожесточенный торг вокруг цены, какого ранее никогда не бывало. Micronics просила за платы 320 дол.; Gateway требовала показать список материалов. Когда Micronics отказалась, оскорбленная тем, что Gateway поступает в ней, как с рядовым поставщиком, а не с долгосрочным партнером, каковым она себя считала, Gateway применила другую тактику, потребовав от Micronics уложиться в 260 дол.

К концу месяца туман рассеялся. Ганн и его коллеги узнали, что конкурентом, которого они должны были победить за счет цены, является сама Intel и причина, по которой Gateway требовала образцы плат гораздо быстрее, чем обычно, заключалась в том, что Intel обещала к 28 июля прислать Gateway собственные образцы плат. Но хуже всего оказалось то, что Тэд Уэйтт, тридцатилетний президент Gateway, вообще не был больше заинтересован в покупке плат для Pentium у Micronics — ни по какой цене. Он предполагал, что у Intel со временем будет недоставать производственных мощностей для выпуска Pentium, и считал, что наилучший способ для Gateway добиться получения нужных ей чипов при их дефиците состоит в демонстрации лояльности путем приобретения материнских плат у Intel.

Поскольку больше половины объема сбыта компании приходилось на Gateway, заключение контракта для Micronics стало практически вопросом жизни и смерти. Стив Китроссер, президент компании, в последующие недели дважды летал в Южную Дакоту. И не только он, но и Ганн, и Лэрри Барбер, вице-президент Micronics по сбыту. Они общались с руководителями Gateway на всех уровнях.

"Мы беседовали с инженерами, чтобы убедиться, что никакой разницы с инженерной точки зрения не было, — вспоминает Ганн, — общались с ответственными за закупки, выясняя, нет ли разницы в цене. Ее не было. Мы также вели переговоры с главным операционным директором Gateway Риком Шнайдером, чтобы узнать, не идет ли речь о каких-то операционных вопросах".

Наконец, команда Micronics со всей мощью взялась за самого Уэйтта. "Мы пытались доказать ему, что сможем догнать или даже обойти Intel по срокам внедрения ее плат. Мы в состоянии конкурировать с ней по ценам и гарантируем, что наша плата будет работать лучше, чем их…". Но ничто не помогало. Intel ничем не угрожала Gateway в случае отказа от покупки плат для Pentium, но явно сумела повести политику кнута и пряника так, что устоять было невозможно.

Больше всего Micronics раздражало то, что подразделение Intel, занимавшееся производством материнских плат в Хилсборо в Орегоне, находилось явно в более выгодном положении, чем Micronics. Дело даже не в том, что потребители будут считать, что покупка материнских плат напрямую у Intel даст им благоприятный статус при будущем дефиците чипов. Гораздо хуже то, что предприятие в Хилсборо будет владеть информацией об ошибках в процессоре и изменениях в разработке. Даже при более быстрой и искусной работе Micronics было бы нелегко угнаться за Intel.

Поэтому Китроссер и его заместители решили сменить тактику. Они организовали встречу с Эрлом Уэтстоуном, вице-президентом Intel, директором по сбыту и маркетингу в Соединенных Штатах. Когда Уэтстоун прибыл в офис Micronics во Фримонте, для начала представители компании напомнили ему, что Micronics ежегодно закупала у Intel устройств на 40 млн. дол. Они также объяснили ему, что основной потребитель продукции компании только что решил переключиться на платы, производимые в Хилсборо, и пожаловались, что Intel ставит Micronics в неблагоприятное положение, передавая в Хилсборо техническую информацию, которая позволяет собственному подразделению разрабатывать продукт быстрее, чем сторонней компании. Никаких угроз юридического характера не последовало. но Micronips дала понять, что консультировалась с внештатным юристом и считает, что Intel действовала не по правилам конкуренции.

Когда его спросили, что он может предложить для разрешения проблемы, Уэтстоун пообещал помочь Micronics найти других покупателей для ее плат взамен Gateway. Следуя указаниям Уэтстоуна, Ганн организовал отправку нескольких спецификаций плат для Pentium, производимых Micronics, в Intel для передачи ее торговым агентам. Идея состояла в том, что, когда Хилсборо распродаст все платы, которые позволяют произвести его мощности, у Intel останется еще много чипов Pentium для продажи, и потребители, которые захотят приобрести процессоры, уже установленные в материнских платах, плавно перейдут к Micronics.

Тем временем Micronics предстояло решить, какую информацию дать на фондовом рынке. Желая сохранить взаимоотношения, Уэйтт пообещал, что Gateway удвоит объем закупок плат для процессоров 486 в последнем квартале 1993 года. Это означало, что Micronics может с триумфом доложить об увеличении своих продаж Gateway, предупредив Уолл-стрит в середине декабря, что в первом квартале 1994 года ожидается спад в связи с задержкой внедрения Pentium и более низким, чем ожидалось, спросом. Когда этот момент настал, ущерб, понесенный Micronics, оказался смягчен тем, что первой конфигурацией Pentium на рынке стал 5-вольтный процессор с частотой 60 МГц, производительность которого была незначительно выше, чем у самых быстрых образцов чипа 486, которые Intel представляла в то время. К тому моменту, когда новая, менее энергоемкая, версия (3,3 В) появилась на рынке, Micronics в достаточной степени восстановила свое положение, чтобы собрать множество важных призов от журналов, включая верхние позиции за самые быстродействующие блоки с процессорами Pentium 90 и 100 МГц. Но Micronics больше не продала Gateway ни одной платы Pentium и никогда больше не покупала процессоры у Intel. Поскольку Intel теперь не предлагала существенных скидок при приобретении больших партий, Micronics не имело смысла рисковать, покупая десятки тысяч процессоров Intel, которые могут внезапно обесцениться на 20 % и более, если Intel проведет снижение цен. Вместо этого клиенты компании покупали платы напрямую у Intel, a Intel отправляла их в Micronics для сборки.

Неожиданное вступление Intel в сферу производства материнских плат привело гораздо к большим бедам в Тайване, чем во Фримонте. Произведя в 1993 году менее миллиона плат, в 1994-м Intel продала уже 2 млн., и от 10 до 12 млн. в 1995-м. К концу 1995 года, когда Intel поговаривала об отгрузке в 1996 году от 20 до 25 млн. плат, 280 из 300 тайваньских производителей материнских плат перестали существовать. С одной стороны, целью этой инициативы было внедрение в новый дочерний бизнес. Кроме того, производя миллионы материнских плат и продавая их с невысокой наценкой, Intel могла добиться снижения наценок и у других производителей, что способствовало повышению прибыльности ее собственных процессоров.

Но главным вопросом являлось вытеснение старого стандарта новым. Производя собственные материнские платы, Intel могла ускорить установку новых процессоров Pentium производителями компьютеров по всему миру. Тем самым снижалось конкурентное преимущество таких компаний, как Compaq и IBM, которые производили собственные платы и обычно выходили на рынок раньше более мелких игроков, получая в первые месяцы высокие прибыли. Но и для Intel это было важно. В то время как чипу 386 потребовалось четыре с половиной года, чтобы завоевать 25 % рынка х86, а 486 — три с половиной года, процессору Pentium для достижения этой отметки хватило полутора лет. Столь быстрое внедрение нового процессора добавило в копилку Intel несколько сотен миллионов долларов. И если часть этих долларов поступала за счет таких компаний, как Micronics, разве можно обвинять в этом Intel?

В конце 80-х об Intel ходили шутки, что она стала такой организованной, целеустремленной и строгой, что, попросись теперь молодой Боб Нойс на работу, он получил бы отказ. Возможно, так оно и было в Санта-Кларе, где только и говорили о прибылях, жизненных циклах продуктов, судебных процессах и корпоративном маркетинге. Дальше от центра все было иначе. Атмосфера в Орегоне, где работа проводилась на совместном с немецким электрическим конгломератом Siemens предприятии, была совершенно иной. При языковом барьере и разнице во времени в девять часовых поясов, разделявших исследователей в Орегоне и их коллег в Германии, удивительно было, что там вообще что-либо делалось. Никто не мог даже вспомнить, что означает официальное название совместного предприятия — BiiN; обычно его расшифровывали как Billions Invested In Nothing (миллиарды, вложенные в ничто. — Прим. пер.). Это было не совсем справедливо: в течение многих лет уничижительно отзываясь о технологии процессоров RISC, компания в конце концов решила создать собственный такой процессор, и технология BiiN привела к появлению чипа i960, который обогнал все устройства RISC по количеству проданных экземпляров. Еще одно подразделение Intel, базировавшееся в Орегоне, — SSD — работало над передовыми проектами суперкомпьютеров, что было еще дальше от основного бизнеса компании — персональных компьютеров.

Как и другие компании, Intel, имея постоянный персонал, нанимала сотрудников для работы по контрактам; так же как и другие технологические компании, она иногда позволяла им продолжать работать на контрактной основе, тогда как можно было сэкономить средства, включив их в штат. Но иногда неформальные соглашения устраивали обе стороны. Для находящегося под жестким прессингом менеджера Intel продлить соглашение о подряде было проще, чем отстаивать необходимость введения новой должности, выполнять все формальности по объявлению вакансии и проводить собеседования с кандидатами. Для контрактника положение вне штата Intel означало меньшую защищенность, но одновременно большую свободу и большие деньги. В некоторых аспектах работа в Intel по контракту прекрасно подошла бы молодому Бобу Нойсу.

Одним из контрактников в Орегоне был молодой специалист по программному обеспечению Рэндал Шварц. У него не только не было степени доктора философии, которая являлась стандартом в орегонских лабораториях, — он вообще не обучался в колледже. Шварц пришел на работу в компанию Tektronix сразу же после окончания средней школы и на этой работе приобрел энциклопедические знания по операционной системе UNIX. К 1993 году Шварц работал на Intel в Орегоне уже пять лет. Он начинал составителем технического справочника и, кроме того, выполнял обязанности системного администратора нескольких отделов. На должность системного администратора обычно было трудно найти людей, так как те, кто достаточно хорошо знал программное обеспечение, чтобы справиться с этой работой, как правило, не желали тратить время фактически на техническое обслуживание персонала среднего уровня. Однако Шварцу эта работа прекрасно подходила. Она позволяла ему заниматься и другими проектами, в частности консультировать и читать лекции, а также писать популярную книжку о языке сценариев Perl, часто использовавшемся в операционной системе UNIX. Шварц предпочитал жить сегодняшним днем. Ему нравилось то, чем он занимался, тем более за это неплохо платили, но он не копил денег и всерьез ни о чем не задумывался. Сознавая, что у Intel имеется сильный финансовый стимул уволить его, как только она перестанет нуждаться в его услугах, он считал своей задачей стать незаменимым. Вместо того чтобы обращаться к своему начальнику с проблемами, Шварц должен был предлагать решения, проблем, о которых никто еще даже не задумывался.

То, что Шварц видел в Intel, сильно отличалось от обычной компании в Санта-Кларе. Разговаривая с приятелями не из компании, он любил подшучивать над совещаниями, которые Энди Гроув считал самой важной частью руководящей работы. Шварц находил резкие различия между "индивидуальными участниками", как их называла Intel, которые фактически выполняли работу, и менеджерами, которые ходили на совещания. Чем выше должность, замечал Шварц, тем больше совещаний приходилось посещать. Поскольку в совещаниях проходили целые дни, менеджеры никак не могли застать друг друга. Они все время играли в догонялки при помощи голосовой почты. Электронная почта подошла бы лучше, потому что у нее более высокая полоса частот, но, как правило, люди высокого ранга не умели ею пользоваться. Итак, они приходили в свои кабинеты в шесть часов вечера, проведя весь день в совещаниях, и начинали отвечать на звонки. Жизнь Шварца была намного более свободной. Компания определяла что он должен сделать, но ему как контрактнику позволялось в разумных пределах выбирать средства выполнения работы, включая часы.

Если он предпочитал приходить в офис попозже, немного повозиться с компьютером, а затем работать до полуночи, — это было его личное дело.

Однажды в начале октября 1993 года он обнаружил, что принадлежащий провайдеру канал Интернета, услугами которого он пользовался для чтения электронной почты из дома, взломан хакерами. Зная, что провайдер — небольшая компания Techbook — не имеет технических ресурсов для защиты от атак хакеров, Шварц предложил ей безвозмездно воспользоваться его знаниями для повышения безопасности сети. Он загрузил из Интернета утилиту Crack и с ее помощью начал проверять безопасность паролей клиентов Techbook.

Как и другие провайдеры, Techbook требовала от пользователей регистрации при помощи имени и пароля и хранила эти имена и пароли в специальном файле. Для защиты от хакеров пароли шифровались: просто просматривая файл, узнать пароль было невозможно. Когда кто-либо регистрировался и набирал пароль, компьютер шифровал напечатанные символы и сравнивал, совпадает ли полученная строка с паролем в файле. Если да, доступ разрешался; если нет — следовал отказ. Хотя эта система и обеспечивала базовую защиту от простого прочтения паролей из файла, она имела серьезный недостаток: хакеры могли загрузить файл с паролями и, добиваясь совпадения, перепробовать тысячи комбинаций букв и цифр. Работу хакеров облегчало и то, что многие пользователи вместо случайного набора букв и цифр предпочитали легкие для запоминания пароли.

Программу Crack можно было использовать двояко. С одной стороны, она давала хакеру возможность найти пароль, обеспечивающий доступ к чужой системе, а с другой — позволяла проверить, насколько ответственно относятся пользователи к паролям. Когда через программу Crack пропускали файл паролей, сначала она перебирала одно за другим слова в каталоге, затем эти же слова в различных комбинациях, заменяя, например, букву "I" цифрой "1" или букву "s" знаком "$", после чего вновь перебирала слова, добавляя в конец или в начало по одной цифре. По завершении работы она выдавала список паролей, которые ей удалось взломать, и системный администратор мог связаться с пользователями и попросить их выбрать что-нибудь более надежное.

Шварц пропустил через программу файл паролей Techbook и обнаружил, что у тридцати с лишним клиентов компании пароли плохо защищены. Полтора дня спустя он написал о своих исследованиях владельцу компании-провайдера и посоветовал предложить этим пользователям сменить пароли. Затем просто из любопытства он проверил с помощью программы Crack файл паролей O'Reilly & Associates, издателей его книги о языке Perl. Здесь было очевидно, что меры предосторожности уже приняты — только один пароль из шестисот не прошел тестирования.

А как в самой Intel? Шварц извлек файл паролей его собственной группы пользователей из тридцати человек, и, к его удивлению, программа смогла взломать из них только два. Однако дальнейшее исследование выявило нечто более тревожное: один пользователь, регистрирующийся под именем RonB, использовал для доступа к более широкой группе серверов компании Intel тот же пароль, что и для локальной машины. Это означало, что посторонний, узнавший его пароль, сможет забраться в самое сердце компьютерной системы компании. Воспользовавшись именем RonB для доступа к файлу паролей из группового файла отдела SSD, Шварц снова запустил программу для проверки более длинного списка сотрудников Intel. Через несколько дней — процесс проверки требовал серьезных вычислений и занимал много времени — программа выдала сорок восемь неудачных паролей — угрожающе высокая цифра! После этого Шварц пару недель отсутствовал, так как вел занятия по языку Perl. Возвратившись, он решил запустить программу Crack повторно, чтобы представить своему начальнику свежие данные. Запустив программу в четверг, Шварц вернулся к своим обычным обязанностям в Intel.

Однако Шварц не знал, что системный администратор более высокого уровня, штатный сотрудник Intel, заметил, что в системе работает Crack. Поскольку Шварц не пытался скрыть, что программу запустил он, узнать это оказалось нетрудно. Но его коллега, вместо того чтобы спросить Шварца, зачем он это делает, позвонил в отдел безопасности Intel. В пятницу администраторы и сотрудники безопасности вместе тайно просматривали файлы Шварца, проверяли его операции на компьютере и переписывали все на магнитную ленту, чтобы иметь записи всего, что он замышлял. Они позвонили в полицию и в следующий понедельник получили ордер на обыск в доме Шварца.

В понедельник после окончания работы Шварц зашел домой, чтобы переодеться для занятий в местном оздоровительном клубе. Когда он уже собирался покинуть дом, в дверь постучали. Двое офицеров полиции, размахивая ордером, потребовали впустить их. Через два часа, забрав все компьютерное оборудование, имевшееся в доме, они удалились. Ошеломленный Шварц пытался убедить их, что не замышлял нанести вреда, но тщетно. Офицеры полиции решительно заявили, что не верят ему, и сказали, что серьезно отнесутся к его словам, только если он согласится пройти испытание на детекторе лжи.

На следующее утро Шварц переговорил с Майком Годвином, юрисконсультом Electronic Frontier Foundation, организации, представлявшей интересы пользователей Интернета. С помощью Годвина он нашел компетентного местного адвоката. Адвокат от его имени обратился в полицию и предложил провести испытание на детекторе лжи. Но полиция больше не была заинтересована. Шварцу оставалось лишь ждать следующих шагов Intel и местного прокурора. Поскольку все — от адресной книги до финансовых записей — он хранил в компьютере Apple PowerBook, конфискованном во время обыска, Шварц оказался в полной изоляции. Только через несколько дней он осознал, что может быть привлечен к уголовному делу, а поскольку сбережений у него не было, решил начать зарабатывать деньги на оплату адвоката.

Спустя четыре месяца, когда Шварц выполнял в компании Phoenix работу по контракту для Motorola, позвонил его адвокат. Прокуроры, объяснил адвокат, совместно с Intel предъявили Шварцу обвинение в трех уголовных преступлениях. Суд, скорее всего, отпустит его под залог, но ему придется явиться в местную тюрьму с суммой залога наличными и провести около часа за решеткой, пока будут готовы документы.

Адвокат прилагал все усилия, чтобы дело не дошло до суда, и Шварц побывал в зале суда девять раз, прежде чем начался собственно судебный процесс. На суде адвокат пылко защищал своего подопечного. Он объяснил, что Шварц настолько хорошо знал компьютерную систему Intel, что легко мог запустить программу Crack под именем другого пользователя, если бы в его действиях действительно скрывался злой умысел. Intel не привела доказательств ни того, что Шварц нанес ей какой-либо ущерб с помощью информации, полученной с использованием программы Crack, ни того, что он имел такие намерения. В любом случае, продолжал адвокат, у Шварца были все возможности, чтобы нарушить правила. В прошлом году он имел привилегии системного администратора компьютерной группы всего отдела SSD, т. е. ему не нужна была программа Crack, чтобы при желании читать личные файлы других сотрудников Intel. Обвинение, выдвинутое против Шварца, утверждал его адвокат, равносильно обвинению уборщика, чья работа предполагает доступ во все помещения здания, в том, что он изготовил дубликаты ключей, чтобы туда ворваться.

Несмотря на то что несколько коллег из Intel пришли поручиться за Шварца и в его поддержку выступил его начальник из Motorola, дело было открыто и закрыто. В соответствии с законодательством штата Орегон доступ к компьютеру без соответствующих полномочий считался уголовным преступлением, и хотя Шварц утверждал, что его контракт с Intel давал ему общие полномочия на "выполнение функций системного администратора" в компьютерной сети компании, его адвокат не смог убедить жюри присяжных, что использование программы Crack подходило под эти полномочия. Более того, законодательство штата Орегон, запрещавшее неуполномоченный доступ к компьютеру, не содержало подробного указания, что следует считать должными полномочиями; в каждом из 613 примеров в законодательстве штата, где упоминались полномочия, они определялись более точно.

Жюри, в котором только один человек регулярно пользовался компьютером, признало Шварца виновным по всем трем статьям. Он был приговорен в 1994 году к пяти месяцам испытательного срока, трем месяцам тюрьмы с отсрочкой до 1998 года и 480 часам общественно-полезных работ, в качестве которых ему разрешили оказывать помощь в создании страничек в компьютерной сети для некоммерческих организаций. Кроме того, он должен был выплатить компенсацию Intel за нанесенный ей ущерб. Утверждая, что она была вынуждена перезагрузить операционные системы всех машин, с которыми работала программа Crack, и переконфигурировать на них все программное обеспечение, компания назвала цифру в 69 тыс. дол. Защита обошлась Шварцу еще в 170 тыс. дол.

Это дело широко освещалось в технологической прессе США, а в Интернете даже была создана специальная страница для сбора пожертвований в фонд защиты Шварца. Мнения о деле Шварца разделились. Одни считали, что он вел себя непозволительно. Другие говорили, что его следовало просто уволить или потребовать компенсации в пользу компании, но унижение уголовным обвинением, на их взгляд, было излишним. Однако никто не провел параллели между делом Шварца и случаем с поросенком, которого Боб Нойс украл для пикника, будучи первокурсником Гриннельского колледжа в Айове. Нойсу тогда повезло: разгневанного фермера уговорили отказаться от обвинения и Нойс отделался временным отчислением на лето, которое он провел в Нью-Йорке, работая статистиком в страховой компании. Шварцу повезло меньше. Но на дворе стоял 1993 год, а не 1948-й. Правила игры изменились, и Боб Нойс, умерший в июне 1989 года от обширного инфаркта, остался для Intel только легендой.

Имя сотрудника, ответившего на тот звонок, так и не было открыто публике. Но однажды, в октябре 1994 года, специалист по технической помощи центра приема звонков Intel в Фолсоме, штат Калифорния, так неудачно отреагировал на звонок клиента, что последовавшая за этим цепочка событий двумя месяцами позже стоила компании почти полмиллиарда долларов.

Вот как это случилось.

Звонивший представился Томасом Найсли с математического факультета Линчбергского колледжа в Виргинии. Он объяснил, что выполнял вычисления на системе компьютеров, работая с простыми числами, и получил неверные результаты. Точнее говоря, один из его компьютеров давал ошибку в результате длинного деления. При делении единицы на 824 633 702 441 он выдал неправильный ответ.

Найсли говорил мягко, но абсолютно уверенно. Он объяснил, что проверил написанную им программу, вводимые данные и приобретенное программное обеспечение, которым пользовался. Он множество раз перезагружал свой компьютер, стер с жесткого диска ненужные программы на случай, если они вносили путаницу, и даже попытался выполнить это вычисление на другой машине в местном компьютерном магазине. Результаты свидетельствовали об одном: виноват, деликатно сказал Найсли, процессор Pentium. Именно он неправильно выполняет математические вычисления.

Люди, осуществляющие техническую помощь в Intel, организованы в три уровня. Персонал на передовой линии, числом около тысячи человек, имеет дело с обычными вопросами от рядовых клиентов. В большинстве случаев эти вопросы не имеют отношения к процессорам Intel; они связаны с прикладными программами, операционными системами или другими устройствами из аппаратного обеспечения компьютера. Но компания, тем не менее, предлагает бесплатную помощь в качестве жеста доброй воли. За этой передней линией стоят еще около 250 человек, которые обслуживают торговых агентов Intel и компьютерную индустрию. Их работа связана с вопросами, непосредственно касающимися продуктов Intel, но и они не являются главными техническими экспертами в компании. Чтобы получить ответ на действительно сложный вопрос, нужно обратиться к инженеру одного из специализированных отделов.

Звонок Найсли следовало незамедлительно передать специалисту из команды Pentium. Для этого имелись все основания. Во-первых, он был профессором математики, а не подростком, играющим на компьютере в игры. Во-вторых, он четко определил проблему как связанную непосредственно с процессором. Наконец, он провел достаточно тестов, чтобы подкрепить, по крайней мере предварительно, свое мнение о том, что в передовом чипе Intel присутствует дефект.

Вместо того чтобы отнестись к звонку Найсли как к приоритетному и требующему особого внимания, сотрудник Intel, говоривший с ним, просто-напросто отмахнулся от него, как от назойливой мухи. Он сказал, что проблема вызвана не чипом, а, вероятно, каким-либо другим устройством его компьютерной системы и что компания с ним свяжется. Но она не связалась. Специалист по оказанию технической помощи, который разговаривал с Найсли, даже не имел доступа к обновленному перечню дефектов нового микропроцессора и, не сознавая серьезности поднятого Найсли вопроса, просто позволил его жалобе затеряться.

Если бы Найсли стало тогда известно, как волновала Intel эта проблема, он, наверное, был бы ошеломлен. Компания не просто знала, что ее чип имеет ошибки. Она знала об этом уже около пяти месяцев — больше, чем Найсли потратил на проверку первоначальной гипотезы о том, что с процессором что-то не так.

Когда началась программа разработки процессора Pentium, Intel понимала, что сложность чипа и размер работающей над ним команды создают большой риск внесения ошибок. В старые добрые времена, когда действовал закон "один человек, один чип, один год", люди делали множество ошибок в разработках процессоров, но поскольку проекты были относительно небольшими, один или самое большее несколько инженеров могли держать разработку под постоянным контролем. Но в случае с Pentium, состоящим из трех миллионов транзисторов, это, естественно, было невозможно: существовала опасность, что две части схемы чипа, каждая из которых корректно работала сама по себе, при совместной работе могли давать сбой.

Это уже стало немалой проблемой для 486-го. Проведенный впоследствии анализ показал, что большая часть ошибок чипа возникала в интерфейсах между функциональными блоками процессора, а не в самих блоках. Одна из таких ошибок, обнаруженная пользователем уже после того, как 486-й был запущен в производство, оказалась настолько серьезной, что компания вынуждена была сделать из пятидесяти тысяч чипов сувенирные брелоки. Поэтому, с типичной для Intel основательностью, Вин Дхам, "царь" проекта Pentium, назначил группу, которая не отвечала ни за какой конкретный блок, а только следила за интерфейсами. Дхам также опробовал новый метод, позволявший в последнюю минуту засечь ошибки в разработке.

"Когда проект близился к завершению и каждая из команд заверяла меня, что ошибок нет, я предлагал немедленно выплатить 100 дол. любому, кто обнаружит ошибку", — вспоминает он. К удивлению Дхама, некоторые откликнулись на его предложение, и ему пришлось выплатить несколько сотен долларов. Но выявление ошибки было прекрасной новостью.

"Это обходится гораздо дешевле, чем обнаружить ошибку позже или позволить покупателю найти ее вместо нас, — объяснял он слушателям бизнес-школы во время изучения этого случая вскоре после выпуска чипа, — В процессорах Pentium к потребителям не попало никаких ошибок".

К сожалению, Дхам ошибался. В мае 1994 года, по прошествии целого года после того, как первые образцы Pentium завершили двенадцатинедельное путешествие по цехам Intel, тесты на надежность, продолжавшиеся и после запуска нового чипа в производство, выявили проблему: Pentium давал неверные результаты при длинном делении. Из-за необходимости проверить три миллиона кремниевых транзисторов для обнаружения источника проблемы выяснение причины заняло еще несколько недель, т. е. Дхам смог доложить руководству Intel о результатах поисков ошибки только в конце июня или в начале июля. Его доклад стал печальным свидетельством того, что новый подход, состоявший в создании "команды интерфейсов", не оправдал возлагаемых на него надежд.

Метод, используемый в чипе Pentium для длинного деления, был описан двадцать пять лет назад в академическом журнале по вычислительной технике, издаваемом Институтом инженеров по электротехнике и радиоэлектронике. Чтобы получить результат деления числа х на число у, нужно взять первые четыре двоичные цифры числа у и первые семь двоичных цифр числа x и сделать предположение путем поиска приблизительного ответа в таблице умножения. Затем предполагаемое число умножить на у и посмотреть, насколько вы близки к точному ответу. Если разность равна нулю, это означает, что предположение оказалось точным; если нет, нужно разделить y для получения разности, сделав еще одно предположение по числам в таблице. Шаг за шагом, предположение будет все точнее, а разность — все меньше, пока, наконец, вы не получите ответ с точностью до пятнадцати знаков после запятой.

Для ускорения процесса деления справочная таблица была в кремнии заложена в сам чип. К сожалению, пять из 2048 чисел в таблице оказались неправильными. Ошибка была не слишком заметна, поскольку сам метод выполнения длинного деления подразумевал автоматическое исправление ошибки. Но очень малое число комбинаций двоичных чисел все же приводило к неправильному конечному результату.

Подсчитать, сколько комбинаций дадут неверный результат, было относительно просто. Инженеры, проводившие анализ для срочно созванной команды по оценке серьезности проблемы, ответили: приблизительно одно вычисление из девяти миллиардов. Сложнее было определить, какое значение будет иметь для пользователей получение неверных ответов в одном из девяти миллиардов длинных делений. Для большинства из них, кто не часто пользовался устройством с плавающей точкой, а если и пользовался, то не требовал точности до пятнадцати знаков, ответ был таков: практически никакого значения. При среднем уровне использования обладателем Pentium устройства с плавающей точкой, подсчитали инженеры Intel, неправильные ответы могли появляться примерно один раз в двадцать семь тысяч лет. Подавляющее большинство ПК, содержащих бракованные чипы Pentium, будут превращены в лом задолго до того, как это произойдет. Средний срок работы между сбоями для чипов памяти составлял около семисот лет, а у самого процессора Pentium этот срок равнялся примерно двумстам годам.

А как же те, кто хотел извлечь реальные преимущества из функций Pentium для вычислений с плавающей точкой? Среди них были графические дизайнеры и полиграфисты, использовавшие прикладные пакеты типа PhotoShop; для них эта ошибка могла выдать одну неправильную точку из сотен тысяч или даже миллионов. Результат был бы не хуже, чем при неправильно поставленной одной точке в фотографии или на странице текста. Даже если и появится точка на странице, большинство людей примут ее за пылинку на печатной плате и не станут обращать на нее внимания. Но графические дизайнеры были не единственными, кто интенсивно применял чип. Инженеры, экономисты и финансовые аналитики также использовали Pentium. Пятнадцать значимых цифр точности могли оказаться очень важными и привести к смещению чертежа новой ракеты на несколько миллиметров от положенного или к ошибке в несколько долларов при подсчете потока будущей наличности при миллиардных сделках. Кроме того, существовала и третья категория пользователей: теоретические математики и другие ученые, которые целыми днями эксплуатировали свои компьютеры, обеспеченные мощью Pentium, для вычислений. Для таких пользователей дефект мог ежедневно приводить к неправильным результатам.

На интенсивных пользователей приходилась крохотная доля от 2 млн. чипов Pentium, которые Intel надеялась продать к концу 1994 года: инженеров и аналитиков, которым нужно было много считать, насчитывалось не более нескольких сотен, а математиков — и всего-то несколько десятков. Однако цена устранения дефекта специально для них была бы очень высока. Только смена шаблонов для внесения правильных пяти чисел стоила бы десятки тысяч долларов. Затем потребуется дальнейшая работа — тысячи чипов, каждый стоимостью 900 дол., поскольку Intel всегда назначала очень высокие цены в начале жизненного цикла продукта, необходимо будет выбросить. А что делать с теми, которые уже отгружены? Завоевание господства Pentium проходило по плану: многие сотни тысяч новых чипов уже находились на рабочих столах пользователей или в розничной сети, и их возвращение окажется недопустимо дорогим. Каждую машину должен будет вскрыть опытный техник, чтобы извлечь старый чип и установить на его место новый. Было ясно, что Intel лишится миллионов долларов, а возможно, даже десятков миллионов, если решится сделать то, что она проделала с бракованными чипами 486, превратив их в брелоки.

Проще всего для компании было ничего не сообщать миру и внести ряд изменений в шаблоны для устранения дефекта. У Intel уже имелся стандартный "пошаговый" процесс, при котором новые разработки чипов проходили последовательные изменения и "сжатия" для устранения ошибок, уменьшения размеров чипа или снижения стоимости производства. Вычислительная ошибка могла быть легко устранена при следующем пошаговом процессе, и это дало бы возможность решить проблему ненавязчиво, не нанося никакого вреда имиджу нового чипа на рынке.

Этот вариант тем более привлекал, что такова уж была сложившаяся практика в индустрии. Все в компаниях знали, что ни один чип не получился идеальным сразу, так же как новая модель автомобиля, у которой заедает окно или плохо прилегает дверная панель, и всегда требуется несколько месяцев для устранения брака. Те, кого такие мелкие дефекты раздражают, должны подождать, прежде чем доставать свои кредитные карты. По случайному совпадению один из соперников Intel — небольшая компания Cyrix — только что столкнулась с подобной проблемой с одним из своих чипов 486. Репортер журнала "Windows" обнаружил ошибку в устройстве с плавающей точкой Cyrix 486DX, но техасская компания в резкой форме отказалась как от замены нескольких тысяч чипов, содержащих ошибку, так и от уведомления потребителей о ее наличии. Вместо этого она просто исправила ошибку в следующей версии чипа и продолжала работать как ни в чем не бывало.

Но Cyrix — это не Intel. Она не тратила в прошлом году около 100 млн. дол. на рекламу своего чипа. Cyrix не проводила маркетинговой кампании с целью убедить покупателей по всему миру, что покупка компьютера с ее чипом является твердой гарантией качества и надежности. Кроме того, Cyrix не пыталась из компании, производящей компоненты для продажи инженерам, стать глобальной потребительской торговой маркой. Логотип "Intel Inside" присутствовал не только в рекламных объявлениях, он появился на самих компьютерах, на упаковке и даже — в качестве маркетингового трюка для самого густонаселенного рынка в мире — на отражателях велосипедов в Китае. Во многих отношениях Intel пыталась изменить правила игры. Могла ли она продолжать играть по старым правилам в других аспектах?

Только спустя полгода Энди Гроув осознал, что ответом на этот вопрос должно было стать твердое "нет". Но летом 1994 года он и его коллеги все еще смотрели на мир скорее с инженерной, чем с рыночной точки зрения. Торговые марки, имидж, психология потребителя — все эти факторы, говорившие в пользу выбора краткосрочных расходов для поддержания репутации Intel в глазах потребителей, только начинали появляться на горизонте компании. Дисциплины, которые были стержневыми для прошлых успехов Intel, — технология, измерения, оценки вероятности сбоев, анализ затрат на изменения в процессах — говорили в пользу секретности. Поэтому специально созданной группой было принято решение держать информацию об ошибке в секрете.

Прошло шесть дней после первого звонка в центр технической помощи Intel, и профессор Томас Найсли уже не надеялся, что ему кто-либо перезвонит. Поэтому он начал рассылать по электронной почте сообщения своим приятелям-математикам из других организаций с предупреждением о выявленной им проблеме и просьбой попытаться воспроизвести ее. Кто-то послал его сообщение в Интернет, в группу новостей comp.sys.Intel, которая служит местом электронных встреч для чудаковатых любителей процессоров, технических специалистов и потребителей Intel. В течение недели более ста человек попытались произвести то же вычисление, что и Найсли, на своих компьютерах с процессорами Pentium, и также обнаружили, что их собственный экземпляр превозносимого нового чипа не может правильно разделить.

Количество почтовых сообщений росло. Intel сдалась и выслала Найсли пару новых процессоров. Но джин уже вырвался из бутылки, и даже хорошее обхождение с тем, в чьих руках была пробка, не могло вернуть его обратно. Все более мощный хор в comp.sys.Intel требовал ответить, что компания намерена делать с этим дефектом в "звездном" процессоре, знала ли она об этой проблеме раньше, и если знала, то почему молчала. Седьмого ноября на первой полосе "Electrical Engineering Times" появилась статья об ошибке, в которой говорилось, что, по словам Intel, она узнала о проблеме "летом", но исправила ее в обычном процессе усовершенствования производства чипа. Представитель Intel заявил, что компания заменит чипы только весьма небольшому числу людей, на чьей работе может отразиться эта очень маленькая неточность, вызванная дефектом.

Надменность компании рассмешила тех, кто посещал comp.sys.Intel. Они начали посылать свои шутки в адрес компании, и их оказалось так много, что была образована новая группа Usenet, получившая имя alt.jokes.pentium.

— Вы слышали о новом плане выплаты жалований сотрудников Intel? — Вы можете получить свой чек на оплату каждую пятницу, но только если сможете доказать, что он вам действительно НУЖЕН.

— Почему Intel назвала процессор Pentium, а не 586? — Потому что она прибавила 10² к 486 на первом Pentium и получила 585,99999.

— Как расшифровывается слово "Pentium"? — "Perfect Enough for Nine out of Ten Instructors at the University of Montana" (Достаточно совершенный для девяти из десяти преподавателей Университета штата Монтана). Или: "Practically Everyone Now Thinks It's Useless for Math" (Практически все теперь знают, что он бесполезен для математики).

Или надпись на футболке одного из роллеров в Маунтин-Вью: "Я попросил компенсацию за мой Pentium, и все, что я получил, то эту вшивую футболку".

А вот, пожалуй, лучшее из всего:

Инженер из Intel заходит в бар и заказывает выпивку. Бармен подает ему и говорит: "С вас пять долларов". Инженер бросает на стойку банкноту в пять долларов и говорит: "Сдачу оставьте себе!".

Однако не все комментарии на comp.sys.Intel были такими безобидными. Многих до глубины души оскорбило то, что компания признала свой продукт дефектным и при этом отказалась обеспечить нормальной версией потребителей, за исключением крохотного их меньшинства. Черт возьми, ведь те, кто купил компьютеры Pentium для того, чтобы играть дома в игры, заплатили за них сколько же, сколько и математики! Почему же они имеют меньше прав на работающий чип? И кто такая Intel, чтобы указывать, кому нужны и кому не нужны точные математические вычисления? Люди стали обмениваться сообщениями о том, как они звонили на линию помощи Intel. Они рассказывали ужасающие истории о долгом ожидании, об инженерах, разговаривающих агрессивно и властно, о длительных допросах ни в чем не повинных потребителей, как будто это у них не все в порядке, о том, что никто не перезванивает и не отвечает в согласованный срок. Они сообщали также, что те требуют номер кредитной карточки у тех, кто просит заменить Pentium, чтобы гарантировать оплату в случае, если они не вернут старый.

Это классическая история крупной компании. Всплывает проблема с продуктом; производитель держит ее в секрете; кто-то посторонний обнаруживает проблему; производитель уверяет, что проблема несущественна; производитель нехотя соглашается на компенсацию пострадавшим; внутренняя бюрократия производителя заставляет потребителя пройти сквозь строй, чтобы добиться справедливости. Так было с Tylenol, Perrier и с другими, повторяясь вновь и вновь.

Неизбежное случилось во вторник 22 ноября 1994 года, накануне Дня благодарения. Количество ежедневной почты на comp.sys.Intel стало постепенно снижаться, и компания решила, что проблема в конце концов скоро исчезнет. Энди Гроув находился в аспирантуре Станфордского университета, где он преподавал обычный курс, и вместе с одним из профессоров обсуждал список слушателей со степенью магистра экономики управления, чтобы классифицировать их работу.

"Процесс занял немного больше времени, чем обычно, — вспоминает Гроув, — и я собирался извиниться и позвонить в свой офис, когда раздался телефонный звонок. Мне звонили из офиса. Наша сотрудница, ответственная за контакты, хотела поговорить со мной, причем срочно. Она сообщила мне, что в Intel прибывает команда из CNN. Они узнали об ошибке с вычислениями с плавающей точкой в процессоре Pentium, и, похоже, история будет раздута".

Репортаж вышел в эфир в тот же вечер.

Джен Хопкинс, "Anchor": Акции Intel к концу дня снизились на одну целую и три восьмых и составили шестьдесят четыре и три четверти. Сегодня в программе "CNN Business News" компания говорит, что в ее шедевре — чипе Pentium — имеется брак. Впервые Intel призналась, что знала об этом дефекте с лета. Стив Янг готовил материал об этой истории. Стив, если Intel знала уже многие месяцы, то как насчет ее покупателей?

Стив Янг, старший корреспондент "Business News": Да, Джен, слухи начали распространяться среди high-end-пользователей Pentium примерно пару недель назад. Intel уверяет, что обычные пользователи никогда не заметят этой проблемы, но все большее число потребителей раздражает поведение компании в этой ситуации. Intel признает, что ее микропроцессоры Pentium содержали мелкую ошибку с самого начала поставок чипа в марте 1993 года. Дефект в процессоре в редких случаях может привести к неправильным результатам сложных математических вычислений. Intel говорит, что обнаружила проблему этим летом и устранила ее около двух месяцев назад. Этот означает, что ошибку содержат как минимум два миллиона чипов. Однако Intel утверждает, что рядовой пользователь может столкнуться с проблемой один раз в 27 тыс. лет, что это просто пылинка в солнечной системе.

Стивен Смит, руководитель проекта Pentium, Intel: Если измерить расстояние от Земли до Солнца и взять его часть порядка нескольких футов, то что такое разница в несколько футов по сравнению с расстоянием от Земли до Солнца?

Янг: Intel утверждает, что получила единственную жалобу, но "CNN Business NEWS" разговаривала с десятком пользователей Pentium, от ученых до членов правительства, и они все сказали, что потеряли уверенность. Кроме того, в Интернете имеются сотни сообщений от обеспокоенных людей — одно из них пришло из компании Mathworks из Надика, штат Массачусетс, продающей математическое программное обеспечение, используемое при проектировании автомобилей, самолетов и даже устройств для самих персональных компьютеров.

Слив Молар, председатель и научный руководитель Mathworks: Моя забота — это надежность результатов. Я сравнил бы это с неработающим аккумулятором у дымового детектора дома. Есть шанс, что ваш детектор никогда не выйдет из строя, но вы хотите быть уверенным, что он работает.

Янг: Intel не издает приказа о возвращении Pentium. Она говорит, что, если пользователь беспокоится и хочет поменять свой чип, компания будет решать, действительно ли это ему необходимо. Jet PropULSIon Laboratory в Пасадене, штат Калифорния, которая управляет запуском беспилотных космических кораблей, сейчас обсуждает вопрос, можно ли далее доверять ПК с процессорами Pentium после жалоб штатных научных сотрудников. Intel истратила десятки миллионов долларов на кампанию по завоеванию признания ее торговой марки. Теперь она сталкивается с проблемами огласки в Интернете и отраслевых журналах, которые могут вылиться в большой поток. Это эпизод может поставить под вопрос возможность использования Pentium-как первого чипа компании, подходящего для научных рабочих станций. Тем не менее он широко принят более обширным потребительским рынком для мультимедийных машин. Так, Джен?

Репортаж был неточен только в одной детали: утверждая, что Intel "впервые" признала, что знала об ошибке еще с лета, CNN пыталась представить материал более свежим. На самом деле Intel поделилась этой информацией со специализированными изданиями несколько недель назад. Но эту слабость журналистам можно простить. Во всем остальном канал справедливо проследил ключевые моменты вопроса. Он указал на редкость проявления ошибки и на тот факт, что она не затронет большинства пользователей; кроме того, он совершенно правильно привлек внимание к тому, что на рынке большее значение имеет восприятие, чем реальность, и что обнаружение дефекта спровоцировало подрыв доверия среди ученых определенных специальностей, которые составляли крохотную долю всех пользователей. А основное предсказание этой передачи — что проблемы Intel "могут вылиться в большой поток" — полностью оправдалось. В последующие два дня "New York Times" "Wall Street Journal" и "Boston Globe" опубликовали обширные статьи, в которых серьезно рассматривался этот вопрос. На следующей неделе Дэвид Леттерман уже включил шутку про Pentium в свой монолог.

Через несколько минут после передачи по CNN на телефонах центра технической помощи в Фолсоме начали вспыхивать сигналы вызова. На следующий день центр работал в полную силу. Количество звонков за день возросло с полутора до семи тысяч, и в итоге из-за потока звонков разгневанных потребителей невозможно было дозвониться ни в Фолсом, ни из него.

Теперь для Энди Гроува, несомненно, наступило время изменить свое мнение. Если только Intel отменит "избирательный процесс" и заявит, что любой, кто пожелает, сможет заменить свой Pentium, наиболее раздраженные посетители comp.sys.Intel утихомирятся и средства массовой информации потеряют интерес к этой истории. Но Гроув и его коллеги, отныне ежедневно собиравшиеся в комнате для конференций № 582, что в нескольких метрах от офиса президента, никак не могли заставить себя пойти на шаг, который с технической точки зрения не имел абсолютно никакого смысла: бесплатно заменить десятки тысяч чипов пользователям, хотя вероятность того, что это как-то повлияет на их работу, ничтожна. Политика Intel была направлена на то, чтобы выкрутиться: повторять как можно чаще и при поддержке как можно большего числа производителей ПК и чипов, что в любом чипе имеется несколько крохотных дефектов и что этот — несущественен.

Хотя акции Intel упали на 2 % на следующий же день после выхода статьи в "Wall Street Journal", а газеты всего мира последовали ее примеру и сообщили о дефекте, какое-то время казалось, что такая политика может сработать.

"Пользователи звонили нам и просили заменить чипы, — вспоминает Гроув в книге "Only the Paranoid Survive". — Людям, которые пользовались этим алгоритмом, мы объясняли, что они смогут производить много делений, если их чипы заменят. Других пользователей мы пытались переубедить, ознакомив их с нашими исследованиями и анализом, предлагая выслать им на бумаге все, что мы написали по этому вопросу. Примерно через неделю такой двойной подход, казалось, начал приносить результаты. Количество ежедневных звонков снизилось, мы пытались ускорить и усовершенствовать процедуру замены, и, хотя пресса продолжала выставлять нас посмешищем, все осязаемые индикаторы — от объема реализации компьютеров до количества запросов на замену — показывали, что мы сможем решить эту проблему.

А затем наступил понедельник, 12 декабря. Я вошел в свой офис в восемь утра; в небольшом зажиме, где мой ассистент оставляет сообщения о телефонных звонках, была прикреплена компьютерная распечатка — сообщение телеграфной службы. И, как это часто случается с сенсационной новостью, оно состояло только из заголовка. Там было что-то вроде: IBM прекращает поставки всех компьютеров на базе Pentium… Начались неистовые звонки отовсюду. Их количество по нашей горячей линии стремительно возрастало. Наши потребители хотели знать, что происходит. А их тон, который еще неделю назад был вполне конструктивным, сменился на смущенный и озабоченный. Мы снова возвращались к защите как к основному пути".

Вмешательство IBM в историю с Pentium не являлось примером наилучшего поведения компании. Было принято решение, что IBM для собственного блага не должна больше следовать политике защиты Intel. Вместо этого она должна в первую очередь продемонстрировать верность потребителям, что требовало принятия строго консервативного взгляда на дефект в Pentium до тех пор, пока не станет совершенно ясно, насколько он влияет на использование компьютера. Основываясь на грубых оценках, приведенных одним из авторов специализированного журнала, а также на некотором анализе случайности распределения чисел в электронных таблицах, IBM предположила, что на самом деле многие рядовые пользователи могут столкнуться с тем, что Pentium будет вызывать ошибки в их электронных таблицах чаще, чем раз в месяц. Поэтому компания объявила, что прекращает поставки процессоров Pentium своим покупателям до разрешения вопроса, кроме тех случаев, когда клиенты специально попросят компьютер на базе Pentium с его ошибкой и всем остальным.

В этом случае анализ IBM был совершенно неверным. Он основывался на предположении, что при пересчете электронных таблиц чип будет производить 5 тыс. делений в секунду, а пользователь может тратить в день на пересчет пятнадцать минут, в результате получалось 4,2 млн. делений каждый день. Но эти цифры не учитывали того факта, что большинство этих делений составят просто перерасчеты, основанные на одних и тех же числах из электронной таблицы. Для пересчета 4,2 млн. делений в электронную таблицу каждый день надо вводить сотни тысяч новых чисел, а такое почти никогда не приходится делать пользователю обычного настольного ПК.

"Запрет IBM на продажу Pentium был технически мало обоснован, — заявил спустя две недели редактор ведущего отраслевого бюллетеня "Microprocessor Report". — Если бы ошибки были столь вероятны, как утверждает IBM, гораздо больше пользователей уже заметили бы эту проблему, да и Intel, скорее всего, выявила бы дефект на предпродажном испытании… Запрет выглядит как маркетинговый трюк, позволяющий IBM представить себя в лучшем свете и при этом пнуть Intel, оказавшуюся в трудном положении. Хотя IBM и является основным потребителем продукции Intel, она продает также процессоры х86 и PowerPC, напрямую конкурирующие с чипами Intel. Сегодня, конечно, вряд ли сколь-нибудь значительная часть пользователей перейдет с Pentium на процессоры IBM, но для долгосрочных интересов компании выгодно очернить и саму Intel, и качество Pentium".

Отчасти Intel должна была винить себя. Ее кампания "Intel Inside", ее усилия по внедрению Pentium на рынке являлись прямой атакой на торговые марки индустрии ПК, что, как было ясно с самого начала, не могло не вызвать раздражения не только IBM, но и Compaq, Dell и других компаний. До сих пор Compaq оставалась единственной фирмой, публично выразившей свое недовольство, — отчасти потому, что производители ПК, которых особенно задела новая маркетинговая политика Intel, одновременно являлись и крупными потребителями ее продукции, а значит, не могли позволить себе обидеться на Intel, боясь перебоев с поставками процессоров. Неудивительно, что IBM, дождавшись удобного момента, не могла не воспользоваться возможностью нанести ответный удар. Гроув бешено плевался в сторону IBM. Но сейчас не время было давать выход своему гневу. Intel оказалась перед лицом разразившегося кризиса.

В понедельник, 19 декабря 1994 года, директора Intel, проведя срочное заседание совета директоров по телефону, решили отказаться от старой политики. Начиная с этого момента компания будет заменять процессоры Pentium любому покупателю, который этого пожелает, независимо от того, "занимаются ли они анализом статистики или играют в компьютерные игры", как выразился Энди Гроув. Биржи уже закрылись, когда они договорились объявить о своем решении фондовым аналитикам. Это пришлось сделать только на следующее утро. На покрытие издержек Intel выделила 475 млн. дол. — больше половины дохода компании за этот квартал.

Энди Гроув не хотел повторять ошибку с катастрофически запоздавшим отказом от бизнеса DRAM, когда к запоздалому осознанию компанией того, что она движется не в том направлении, добавился еще целый год, прошедший с момента принятия решения до собственно изменения. Пресс-релиз был выпущен в 5 часов следующего утра по тихоокеанскому времени. К шести часам 415 аналитиков и редакторов были приглашены на конференцию. Через пару часов после открытия Нью-йоркской фондовой биржи цена акций начала восстанавливаться, и все стало возвращаться на круги своя.

Но работа еще только начиналась. В ночь перед объявлением в самую большую комнату для конференций в здании Intel в Фолсоме наспех собрали столы и стулья плюс 135 новых телефонов и несколько миль кабеля.

"К двум часам ночи телефоны были установлены, проверены, подсоединены и подключены, — вспоминает Кен Хендрен, менеджер по технической помощи в Фолсоме. — К 3.30 AT&T дала линии из Сан-Диего… В 6.30 пришла первая команда добровольцев. Поскольку у нас не хватило времени на установку компьютеров, мы снабдили их бумагой, карандашами и бланками". План был таков: все сотрудники филиала приходят работать на телефонную линию на два часа после получасовой подготовки. Телефоны заработали в 7.30 утра. "В первый день мы приняли двадцать шесть тысяч звонков… Среднее время ожидания связи не превышало пяти секунд. Сорвалось только семьдесят девять звонков, сорок девять из них — в течение первого получаса, когда мы все еще отрабатывали телефонную систему. Самое длительное время ожидания для сорвавшегося звонка составило всего лишь семьдесят шесть секунд". В последующие дни нагрузка стала спадать — сначала до двадцати тысяч, затем до семнадцати, — и у компании появилось время, чтобы нанять специальных работников для обслуживания телефонов.

Вскоре стало ясно, что решение о капитуляции и предложение пожизненной гарантии замены стали для Intel поворотным пунктом. Хотя в Интернете продолжали появляться шуточки, связанные с Pentium, негативные отзывы в прессе и на телевидении прекратились практически сразу же. Аналитики строили предположения, откуда взялась цифра в 475 млн. дол. Получалось следующее: из товарных запасов придется изъять 500 тыс. процессоров Pentium, а 1,5 млн. будут возвращены. Однако позже Intel могла получить выгоду, если в действительности количество возвращенных чипов окажется меньше 30 % от количества установленных, на котором основывался расчет.

Кризис ярко продемонстрировал финансовую мощь Intel на фоне других производителей на рынке. Она была единственным из поставщиков микропроцессоров, кто мог позволить себе заплатить за ошибку в продукте, который уже поставлен на массовый рынок в таких объемах. Гарантии, с которыми в конце концов выступила Intel — пусть неохотно, с запозданием и вопреки лучшим расчетам, — являлись убедительнейшим доказательством, что за словами "Intel Inside" что-то стоит. Такое доказательство легко можно было представить и за одну десятую этой цены или даже меньше, если бы только Энди Гроув смог изменить свою точку зрения на несколько недель раньше. Тем не менее дело было сделано.

Из истории с Pentium Intel извлекла урок, который для аналитиков индустрии был очевиден уже несколько лет. Практика сокрытия дефектов и информирования об их наличии только самых крупных и ценных потребителей является пагубной. Вне всякого сомнения, лучше предоставить полную информацию публике и позволить потребителям и программистам самим решать, о чем стоит беспокоиться, а о чем — нет. Итак, в начале 1995 года Intel впервые опубликовала полный список выявленных ошибок в одном из своих ключевых процессоров. Этот перечень показал, что проблема с делением с плавающей точкой была всего лишь одной из десятков ошибок в миллионах процессоров Pentium, поставленных в 1993–1994 годах. Опубликовав этот список, Intel убила сразу двух зайцев: во-первых, усилилось давление на конкурентов с требованием опубликовать их собственные перечни дефектов; во-вторых, это постоянно исподволь напоминало пользователям компьютеров, что ожидать появления микропроцессора, абсолютно лишенного ошибок, — нереально. Но один аспект данного решения показал, что Intel еще не до конца осознала, что наиболее важным клиентом является конечный покупатель, а не компьютерная компания. Согласно плану распространения список был послан производителям систем и программного обеспечения за месяц до того, как доступ к нему получили конечные пользователи.

Примечания:

2

Вдохновить остальных (франц.). — Прим. пер.