Сегодня настоящие революционеры — мы, а не те длинноволосые бородатые дети, которые разрушали устаревшие представления еще несколько лет назад.

(Гордон Мур, основатель Intel (журнал "Fortune", 1973))

Возможно, вы не захотите читать эту главу.

Место действия, я полагаю, вам уже известно. Поздний вечер, в гараже почти темно, и только пятно света отбрасывается на верстак дешевой лампой, висящей под углом. Будущий миллиардер ссутулился за компьютером, поглощенный своей работой, и не обращает внимания на груду пустых коробок из-под пиццы. Голова давно не мыта, на нем все та же грязная футболка, которую он не снимал с того самого дня, когда ушел из колледжа. У него ни связей, ни поддержки; единственное его богатство — техническая сноровка да еще блестящее умение убеждать и договариваться, которое проявится в нем через годы.

Пожалуй, нет ни одной компании, которая полностью соответствовала бы этому стереотипу. Однако у большинства процветающих технологических компаний Америки есть много общего: скромное начало, борьба с более сильными соперниками, блестящие идеи, идущие вразрез с общепринятым здравым смыслом, основатели — не профессионалы, которым нечего терять в случае неудачи. Возьмите, к примеру, Стива Джобса и Apple, Билла Гейтса и Microsoft. Эти модели принято считать примером организации успешной высокотехнологичной компании.

Корпорация Intel создавалась в 1968 году совсем не так.

Два ее основателя не были молодыми бунтарями. Этих респектабельных людей среднего возраста, весьма состоятельных, хорошо знали в отрасли. Они не тратили месяцы или даже годы на то, чтобы найти средства для финансирования своего предприятия, а собрали капитал в 2,3 млн. дол. за одно утро при помощи пары листов бумаги, содержащих один из самых приблизительных бизнес-планов, который когда-либо финансировался.

Первое, что было записано в этом бизнес-плане, — "Robert Noyce". Сорокалетний Нойс работал управляющим фирмы Fairchild Semiconductor, входящей в число самых крупных предприятий в зоне Залива к югу от Сан-Франциско. Главное же — он был одним из создателей интегральных схем.

Чтобы понять, что это значит, вспомним: в первых компьютерах в качестве основных элементов схем использовались вакуумные трубки. Они работали как небольшие лампочки, были громоздкими и ненадежными. Кроме того, их приходилось долго разогревать, прежде чем они начинали нормально работать. Электроэнергии расходовалось жуткое количество. Большой компьютер вполне мог претендовать на собственную электростанцию, а его вакуумные трубки выделяли столько тепла, что могли запросто обогреть огромную комнату.

Строительный элемент сегодняшней электроники — миниатюрный переключатель, работа которого основана на том, что некоторые кристаллы, например кремний, иногда проводят ток, а иногда нет. За изобретение этого переключателя, названного транзистором, трое ученых компании Bell Labs в 1948 году получили Нобелевскую премию. Первые транзисторы были меньше вакуумной трубки и не требовали нагревательного элемента для своей работы. Кроме того, их не надо было менять так часто, как лампочки. Однако один недостаток, присущий вакуумным трубкам, все же остался: чтобы собрать компьютер, приходилось соединять транзисторы по одному друг с другом в электрическую схему.

Боб Нойс мог приобрести известность благодаря идее поместить несколько транзисторов в один кремниевый фрагмент. Схемы, собранные по такой технологии стали называться интегральными. Так случайно совпало, что идея интегральных схем пришла почти одновременно в 1959 году к ученым двух разных компаний, находящихся на расстоянии двух тысяч миль друг от друга. Первый патент на интегральные схемы получил Джек Килби, инженер компании Texas Instruments. Однако именно Нойсу и его коллегам из Fairchild Semiconductor удалось превратить интегральную схему из лабораторного образца в изделие, выпуск которого постоянно увеличивался, а цена на него постоянно падала, что позволило инженерам мечтать о множестве ранее невозможных новых продуктов.

Нойс не соответствует стереотипу изобретателя. Он общителен, обаятелен, атлетически сложен и красив. Вырос и окончил колледж в Гриннеле, небольшом городке, где его отец служил священником местного прихода. Был бойскаутом, каждую неделю посещал воскресную школу. Запись в школьном журнале характеризует его как мальчика, который знал ответы на все вопросы, выступал в школьном ансамбле, пел в хоре, был первым в латинском и научном клубе, исполнял роли в шести пьесах. В колледже он был лучшим в команде пловцов и играл главную роль в мыльной опере, поставленной на радио. Единственным облачком над его примерной юностью (и это стало "гвоздем" биографического очерка о Нойсе Тома Вольфа в журнале "Esquire" в 1983 году) был случай, когда он вместе со своим приятелем украл молочного поросенка весом в двадцать пять фунтов: они хотели угостить своих товарищей по колледжу барбекью. В фермерских районах Айовы люди серьезно относились к свиньям. Однако Нойса, по-видимому, настолько любили, что даже такой серьезный проступок не смог испортить ему карьеру. Восхищавшийся Нойсом учитель физики уговорил руководство колледжа не исключать его. Вместо этого он был отправлен на несколько месяцев на работу в страховую компанию. После окончания колледжа Нойс поступил в Массачусетский технологический институт, где получил степень доктора философии.

Через двадцать лет Нойс стал управляющим компании Fairchild и председателем попечительского совета своего колледжа в Айове, по-прежнему оставаясь всеобщим любимцем. Он умел слушать людей и так говорить своим низким грудным голосом (как правило, сначала дождавшись, пока все выскажутся), что невозможно было не отнестись к его словам самым серьезным образом. У него было то, что Вольф называл "эффектом ореола" ("люди, которые знают, что делают; вокруг них виден ореол"). Он был прирожденным лидером и вдохновлял других.

Гордон Мур, подчиненный Нойса в Fairchild Semiconductor и возглавлявший отдел исследований и развития, разительно отличался от своего шефа. Нойс — пяти футов восьми дюймов роста и темноволосый, Мур — более шести футов, уже заметно лысеющий. Если Нойс был душой компании: выпивал, пел, устраивал розыгрыши, мог рассмеяться на любую шутку в свой адрес, то Мур обычно спокойно сидел за столом и разгова-. ривал с немногочисленными близкими друзьями. Он был примером невозмутимости, увлекался рыбной ловлей и прогулками на яхте. Мур родом из небольшого прибрежного городка Пескадеро в тридцати милях к югу от Сан-Франциско, его отец служил заместителем шерифа округа. Встретив Гордона Мура в субботу утром, когда он выходит из лавки скобяных товаров, вы бы приняли его за скромного фермера, подыскивающего инвентарь для починки качелей детям на заднем дворе. Этот человек в поношенной рабочей одежде, почти не поднимающий глаз, скрытых за стеклами очков, от своих ботинок, совсем не похож на преуспевающего предпринимателя.

Но Мур был не менее великим инженером, чем Нойс. Он защитил степень доктора философии по химическому оборудованию в престижном Калифорнийском технологическом институте близ Пасадены. Он получил ряд важных патентов. И он умел виртуозно решать технические проблемы. Если проблема может иметь пять или шесть способов решения, большинству инженеров потребуется уйма времени на то, чтобы изучить их все и отбросить неподходящие варианты. Но только не Муру: по какой-то причине, которую не мог объяснить ни он сам, ни кто-либо другой, первый же выбранный им путь часто оказывался именно тем, который давал наилучший результат.

Ходили легенды о том, как Мур, обедая в кафетерии компании с группой инженеров, бьющихся над какой-нибудь задачей в течение нескольких месяцев, спокойно подсказывал им способ ее решения. Чаше, чем можно было бы ожидать, вернувшись на рабочие места и воспользовавшись его советами, они обнаруживали, что пятнадцать минут общения с Гордоном Муром приблизили их к разгадке задачи больше, чем месяцы самостоятельной работы. Мур тоже умел слушать и был прирожденным судьей. Он терпеливо выслушивал всех. Только люди, которые говорили слишком долго, повторяя одно и то же, могли вывести Мура из себя, и тогда его недовольство становилось заметно.

Когда в 1968 году местная газета задала Муру вопрос, почему они с Нойсом организовали новую компанию, тот ответил, что им обоим захотелось пережить волнение, которое испытываешь, приступая к работе в небольшой быстро растущей компании. Причем, мог бы он добавить, с ним это происходило уже не в первый раз. Мур с Нойсом дважды участвовали в таких начинаниях. В 1956 году они помогли Уильяму Шокли, возглавлявшему подразделение компании Bell Laboratories, которое разработало транзистор, организовать свою собственную лабораторию. Годом позднее они в числе восьми человек предложили Шокли основать компанию по производству транзисторов под знаменами Fairchild.

Вспыльчивость и психическая неуравновешенность Шокли, его нежелание прислушиваться к мнению других заставили их отказаться от этого проекта. Для того чтобы собрать капитал на новую компанию, "вероломная восьмерка" заключила сделку с Шерманом Фэйрчайлдом, изобретателем с Западного побережья, отец которого был одним из первых инвесторов компании IBM. Фэйрчайлд выделил им в 1957 году аванс в сумме 1,5 млн. дол. при условии, что они создадут дочернюю компанию его фирмы Fairchild Camera and Instrument Corporation, специализирующуюся на производстве полупроводников. В случае провала предприятия Фэйрчайлд получил бы обратно чек. В случае успеха его компания приобретала право выкупить их долю, уплатив по 300 тыс. дол. каждому.

И успех пришел. Через два года компания Фэйрчайлда воспользовалась своим правом и сделала их всех богатыми. Все восемь основателей оставались в Fairchild Semiconductor, но уже не занимались реальным управлением делами и не делали больших ставок на ее успехи. Нойс стал одним из вице-президентов головной компании и пользовался огромным уважением ее владельца. Тем не менее все знали, что важные решения всегда принимаются бухгалтерами в Сайоссете (штат Нью-Йорк).

Какое-то время все, казалось, шло без проблем. Но к концу 60-х члены первоначальной команды начали задумываться о выходе из компании и организации собственного дела. Fairchild Semiconductor в электронной индустрии стала напоминать клен с его крылатыми семенами: каждый год семена из Fairchild улетали от нее по ветру и приземлялись где-нибудь поблизости, в результате чего вырастало новое деревце. А по мере того как рост Fairchild начал замедляться, из Нью-Йорка стали чаше приезжать богатые люди, предлагающие странные компенсационные схемы, в соответствии с которыми управляющему подразделения выплачивалась премия. Она зависела от прибыли, которую приносило его подразделение. Это превратило сотрудничество в соперничество, и менеджеры стали неохотно внедрять технологии, разработанные Муром и его командой. Новые технологии сулили прибыли в будущем, а в быстро меняющейся обстановке Силиконовой Долины никто не мог знать, где ему придется работать к тому времени.

Первый тревожный звонок прозвенел для Fairchild Semiconductor в 1967 году, когда Чарли Спорк, легендарная в компании личность, гений, ушел к конкурентам в National Semiconductor. После этого его бывшие коллеги стали увольняться целыми группами. Не надо быть особо проницательным, чтобы понять, что Fairchild Semiconductor несла невосполнимые потери. Максимум, что могли сделать в этой ситуации Нойс и Мур, это замедлить процесс. Еще через год из восьми основателей компании в Fairchild Semiconductor они остались вдвоем.

В солнечный выходной день, когда Нойс, как всегда, занимался стрижкой газона перед домом, между ними состоялся решающий разговор. В результате они стали партнерами. Мур как глава отдела исследований и развития Fairchild Semiconductor должен начать работу над продуктами, которые помогут развить новый бизнес. Нойсу, который восемь лет назад вел переговоры с Шерманом Фэйрчайлдом, закончившиеся созданием компании, которую они теперь собирались покинуть, предстояло найти деньги.

Нойс сделал всего один телефонный звонок. В прошлой сделке с Фэйрчайлдом посредником выступал Артур Рок — банкир из Нью-Йорка. Рок приезжал в Калифорнию на встречи с "вероломной восьмеркой", он помогал им составить список потенциальных инвесторов и обошел с их идеей тридцать пять компаний, прежде чем получил положительный ответ от Шермана Фэйрчайлда. С тех пор Рок был тесно связан с основателями компании. Он переехал в Калифорнию и учредил собственный инвестиционный банк в Сан-Франциско, специализирующийся на финансировании молодых компаний. (Сегодня такой бизнес называется венчурным — этот термин ввел в обиход Рок.) Рок чувствовал себя обязанным быть лояльным в отношении Фэйрчайлда и избегать каких бы то ни было активных шагов, которые могли бы ускорить распад Fairchild Semiconductor. Впрочем, он уже помог двум другим основателям компании начать собственное дело, а Боб Нойс был из оставшихся шести его лучшим другом. Нередко они даже путешествовали вместе во время отпуска.

"Боб просто позвонил мне, — вспоминал позднее Рок. — Мы были старыми друзьями… Документы? Не было почти никаких. Достаточно было репутации Нойса. Мы составили небольшой проспект на полторы странички, но я получил деньги еще до того, как люди его увидели. Если вы попытаетесь сделать то же самое сегодня, вам, наверное, потребуется кипа бумаг. Юристы не позволят вам получить деньги, пока вы не объясните инвесторам, чем они рискуют."

Рок сделал в тот день пятнадцать звонков и получил пятнадцать положительных ответов. Он не просто хотел собрать деньги для Нойса и Мура — с их послужным списком и связями это было элементарно. Рок хотел найти таких инвесторов, которые могли бы произвести экспертную оценку, полезную для нового бизнеса. Отчасти из желания не допустить сосредоточения слишком большой власти в руках одного акционера он решил снизить размеры вложений, предложенные этими пятнадцатью инвесторами. Одним из совладельцев капитала компании стал Гриннельский колледж в штате Айова, альма-матер Нойса. Инцидент с поросенком был давно забыт. Теперь, после успеха компании Фэйрчайлда, когда Нойс стал председателем попечительского совета колледжа, было вполне естественно продать своему колледжу долю в 300 тыс. дол. в новом предприятии. Совет был очень обрадован такой идеей; его резидент, ответственный за инвестиции, Уоррен Баффет из Омахи (штат Небраска), не возражал, и деньги пошли. Нойс и Мур внесли каждый по 250 тыс. дол., а сам Рок — 300 тыс. дол. Вложение средств в дело Нойса и Мура станет для этих инвесторов самой удачной сделкой, которую они когда-либо заключали.

Несколько недель ушло на выбор названия. NM Electronics звучало старомодно. Отвергнув еше более дюжины предложений, Мур в конце концов придумал Integrated Electronics. Нойс согласился, что имя подходит задуманному бизнесу, но предложил сократить его в одно слово: Intel. Артур Рок, который в награду за успешный поиск стартового капитала получил должность первого президента Intel, не возражал. Слишком поздно, 16 июля 1968 года, когда были подготовлены документы для регистрации, Нойс и Мур узнали, что уже существует компания, именуемая Intelco. К тому времени слово "Intel" было настолько тесно связано с их бизнесом, что единственным способом избежать судебных исков стало заплатить 15 тыс. дол. за право использовать это имя.

Две недели спустя местная газета "Palo Alto Times" попросила Гордона Мура дать интервью. В статье, помещенной на всю газетную полосу, были указаны домашние адреса и Нойса, и Мура. Через несколько дней стали приходить резюме, звонки и заявления с просьбами о приеме на работу от талантливых специалистов в этой области, которые хорошо знали о работе Нойса над интегральными схемами и о достижениях Мура в компании Fairchild. Поиск подходящих сотрудников (обычно это самая сложная задача для предпринимателя) для этих двоих не стал проблемой.

Жаркое лето 1968 года отмечено громадными переменами в мире.

В Париже строили баррикады студенты. В Чикаго демонстрации против войны во Вьетнаме вылились в массовые беспорядки, которые нанесли удар по Национальной демократической конвенции. Однако создание компании Intel, которое (как выяснилось впоследствии) оказало гораздо более существенное влияние на жизнь людей, чем какое-либо из названных событий, было замечено только узким кругом специалистов электронной индустрии в Зоне Залива.

Это вполне устраивало Гордона Мура. Далекий от саморекламы, он интуитивно избегал разговоров о своих делах, пока они не были завершены.

Когда одна из местных газет в начале августа задала Муру вопрос, какие устройства они с Нойсом собираются производить в своей новой компании, ответ был крайне уклончивым.

"Прежде всего мы заинтересованы в продуктах, которые не поставляет никто", — сказал он.

— Бросьте, господин Мур, это мы уже слышали. Разве вы стали бы создавать новую компанию для того, чтобы копировать что-то?

На все расспросы Мур говорил только о двух вещах. Во-первых, новая компания намерена избегать прямых контрактов с государством. Во-вторых, она будет ориентироваться на создание продуктов для дальнейшего использования в промышленности, а не для конечного потребителя.

Такая неопределенность, исходи она от кого-либо другого, показалась бы признаком нерешительности. Однако Мур не зря девять лет возглавлял отдел исследований и развития в компании Fairchild. Его главный принцип: не давать никакой информации потенциальным конкурентам. Уж если люди, обеспечившие его и Нойса несколькими сотнями тысяч долларов, не требовали детальной информации, остальные тем более обойдутся.

Это не удивляло тех, кто знал его по работе в Fairchild. Мур всегда неохотно углублялся в детали, даже когда делал публичные доклады. Однажды он принимал участие в технической конференции по полупроводниковым материалам. Кто-то из присутствующих задал вопрос о вставках из нитрида кремния, с которыми, по слухам, экспериментировала команда Мура. И что же?

"Мы получили именно тот результат, которого ожидали", — прозвучало в ответ. Он скрыл, казалось бы, мелочь: команда инженеров пришла к заключению, что вставки из нитрида кремния не дают полезного технического эффекта; результаты ряда тщательно проведенных испытаний подтвердили их правоту. Но, решил Мур, если уж его исследователям пришлось потратить несколько недель, чтобы убедиться в бесперспективности данной технологии, незачем сообщать об этом всем: пусть конкуренты тоже потратят впустую немного времени.

Несмотря на кажущуюся неопределенность, Нойс и Мур прекрасно знали, чего хотят. Они будут производить запоминающие устройства. Компании по всей Америке покупали ЭВМ для ведения бухгалтерии, платежных ведомостей или медицинских карт. Каждой ЭВМ необходимо место для хранения и быстрого доступа к программам и данным, связанным с текущей работой. Хотя интегральные схемы все шире применялись в логических устройствах, выполняющих вычисления, информация хранилась как в дотранзисторную эру. Самыми дешевыми устройствами компьютерной памяти являлись магнитные сердечники — крошечные магнитные колечки, хранившие информацию в виде нулей и единиц в зависимости от того, как их намагничивали. Если бы удалось объединить ячейки памяти со схемами, изобретенными Нойсом, компьютерная память стала бы гораздо более компактной и быстродействующей. Как только одна компания начнет использовать память на интегральных схемах, ее примеру последуют и другие. В результате начнется увеличение объемов производства и снижение стоимости, что приведет к полной замене магнитных сердечников полупроводниковыми устройствами. Потенциальный рынок — миллионы и миллионы устройств в год.

У Нойса и Мура была веская причина хранить молчание о планах Intel: не только они видели этот потенциальный рынок. Идея скорой замены магнитных сердечников вовсе не бред чудаков, ее признавали все в электронной индустрии. Вдоль шоссе номер 101, проходящего к югу от Сан-Франциско через Долину и далее на Лос-Анджелес, выстраивались кварталы лабораторий, которые стремились стать лидерами в производстве полупроводниковых запоминающих устройств.

И все же первым стартовал Гордон Мур. Незадолго до его ухода из Fairchild молодой одаренный итальянец Федерико Фаччин, научный сотрудник его отдела, изобрел новый вариант стандартного процесса производства интегральных микросхем, известный как оксид металла-кремний (metal oxide on silicon, MOS). К 1968 году новая технология, названная кремниевым затвором (silicon gate), уже стабильно работала в лабораторных условиях. В то же время, имея 2 млн. дол. в банке и команду отличных инженеров, Мур был уверен, что они с Нойсом смогут развить эту технологию до такой степени, чтобы можно было наладить массовое производство запоминающих устройств по низкой цене.

Однако кремниевый затвор MOS представлял лишь одно из трех перспективных направлений в производстве интегральных схем памяти. Второй подход состоял в производстве модулей из многих чипов, а третий основывался на применении процесса, известного как "биполярник Шоттки". Мур с Нойсом решили разрабатывать все три направления и продать тот продукт, который первым будет готов к массовому производству. (Так как метод Шоттки оказался легко доступным для конкурентов, а метод многосхемных модулей слишком сложным даже для Intel, Мур позднее назвал решение вести исследования в трех направлениях "Стратегией лютика".)

Ученые, оставшиеся работать в Fairchild после ухода Нойса и Мура, с чувством оскорбленной гордости говорили в интервью, что их бывшие коллеги пытаются извлечь выгоду из открытия, принадлежащего их лаборатории. Они сделали такой огромный плакат, чтобы его видели все посетители отдела исследований и развития. На нем было написано: "Кремниевый затвор изобретен здесь". Один сотрудник, работавший в обеих компаниях, позднее высказывался еше жестче: "Intel была создана для того, чтобы украсть процесс кремниевого затвора у Fairchild". Другой был снисходительнее: "Что мы действительно принесли с собой, так это убеждение, что мы видели производство чего-то, и знание физики устройства. Мы не взяли рецептов, матриц, чертежей и т. п. Мы унесли с собой только много знаний".

Как бы то ни было, руководители Fairchild Semiconductor могли винить только себя за то, что ключевые секреты достались конкуренту. Еще года за два до этого лучшие технологии, разработанные в исследовательских лабораториях в Пало-Альто, не реализовывались на ее производственных мощностях в Маунтин-Вью, а каким-то образом попадали к асам производства компании National Semiconductor Чарли Спорка.

Отчасти причина была в том, что в 60-е годы правила игры были иными. Еще не настало время патентов, коммерческих тайн и других форм защиты интеллектуальной собственности. Ученые были рады передать своему работодателю права на все полученные патенты за символическую сумму и копию титульной страницы в рамке. Почему же они должны были быть менее щедрыми по отношению к ученым из других компаний? В общем, это было прекрасное время. Попытки сдержать распространение информации, когда все так стремительно менялось, не только были бесполезными (любой стоящий технолог мог найти путь обойти патент), но и выглядели неспортивно.

По вечерам в пятницу инженеры из разных компаний собирались в баре "Wagon Wheel" и обменивались новостями, в том числе и о том, кто над чем работает и у кого какие проблемы. На стене бара висело увеличенное рельефное изображение внутренностей интегральной схемы, полученное путем вскрытия корпуса и съемки ее секретов промышленным фотоаппаратом. Изображение служило своеобразной иконой, благословлявшей ученых, которые так же легко делились за столом секретами своей компании, как и платили за очередной стаканчик.

Набирая команду, Нойс и Мур руководствовались простым принципом. Они просили всех, кто пользовался их уважением, в частности, на факультетах электроники в университетах, назвать имена ярчайших исследователей, известных им. Нойс или Мур звонили кандидату и приглашали его на встречу — домой к Нойсу или в какой-нибудь скромный местный ресторан. Они беседовали с кандидатом за завтраком или обедом, сидя напротив друг друга, а затем принимали решение. Для того чтобы получить работу в Intel, недостаточно быть блестящим инженером — надо было пройти еше два испытания. Кандидату предлагалось перейти на работу к Бобу и Гордону за те же деньги, которые он получал у нынешнего работодателя, а в некоторых случаях даже процентов на десять меньше, если они считали, что кандидату переплачивают. Взамен ему обещали льготы при приобретении акций, что (он должен был принять это на веру) будет адекватной компенсацией за отсутствие повышения в зарплате. Кроме того, ему следовало быть готовым к понижению в должности. Если Intel будет расти так быстро, как задумывали ее основатели, первые сотрудники вскоре должны будут руководить гораздо большим числом людей. А пока что, в первые несколько месяцев, им пришлось заниматься работой более низкого уровня, чем та, с которой они ушли. Инженер, руководивший целым отделом с пятью тысячами подчиненных и оборотом 25 млн. дол., в Intel мог получить в свое подчинение только производственный цех, где большую часть рабочего времени ему пришлось бы проводить за настройкой одного устройства.

Утешением служили заверения, что так будет продолжаться недолго. Тэд Хофф, блестящий исследователь из Станфорда, имеющий степень доктора, рекомендованный Нойсу профессором своего факультета, напомнил во время собеседования, что уже около десятка новых компаний пытаются выйти на рынок с полупроводниковыми запоминающими устройствами. Нужна ли еще одна такая компания? Каковы ее шансы на успех?

Ответ Нойса выражал спокойствие и уверенность. "Даже если мы не добьемся успеха, — сказал он, — основатели компании, скорее всего, не проиграют".

Новые сотрудники Intel видели, что его уверенность разделяют и люди со стороны. Джин Флэт, бывший менеджер группы, перешедший из Fairchild на руководящую работу в производственное подразделение начинающей компании, решил провести свой недельный отпуск в Лос-Анджелесе и от имени Intel заказал на торговой выставке оборудование для производства микросхем. Когда его заинтересовала пара экспонатов, он сделал заказ на это оборудование. А продавцы, узнав, что Флэт подписал соглашение с Нойсом и Муром, немедленно предоставили ему кредит. "Нойс и Мур? Прекрасно. Они свое получат".

В нескрываемой уверенности Нойса и Мура было что-то заразительное. В качестве первого места для работы они выбрали старый завод компании Union Carbide площадью 17 тысяч квадратных футов в городке Маунтин-Вью, что в часе езды по Миддлфилдскому шоссе к югу от Сан-Франциско. Когда соглашение было подписано, за Union Carbide еще оставались какие-то помещения. Intel сразу организовала офис в передней части здания и получила право вывесить снаружи большой плакат со своим логотипом — именем компании, напечатанным синими строчными буквами с буквой "е", опушенной так, что ее поперечная линия находилась на уровне строки. Отсутствие заглавных букв указывало на современность Intel, следование духу 70-х годов, а опущенная "е" напоминала, что имя компании является сокращением от двух слов: "интегральная электроника". Некоторые сотрудники считали, что выделение буквы "е" означает, что слово "Intel" следует произносить с ударением на втором слоге.

В течение последующих недель Union Carbide освобождала территорию, a Intel принимала в штат все больше сотрудников. И вот однажды поздней осенью 1968 года компания полностью заняла большое промышленное здание, где было все, что необходимо для производства полупроводников: электричество, вода и газ.

Производство кремниевых схем было ответом современного мира средневековым алхимикам, преобразующим обычные металлы в золото. Только здесь исходным материалом был песок, который превращался в кристаллический кремний, поступавший на фабрику в длинных пакетах, похожих на сосиски диаметром в два дюйма. Затем кремний нарезался на тонкие пластины толщиной в доли дюйма. При помощи ряда секретных, почти магических, процессов на каждую пластину наносились метки идентичных миниатюрных схем, четко разбитые на ряды и колонки. Пластины размечались алмазным резцом, отдельные схемы отрезали друг от друга и по отдельности подсоединяли к черным керамическим- корпусам, многие из которых имели на каждой стороне ряд металлических штырьков. Когда один из инженеров показал готовую схему своим детям, они назвали ее "расческой для Барби". Однако специалисты знали, что каждую можно продать за доллар, а может, за десять долларов или даже больше, в зависимости от того, что у нее внутри.

Первым уровень амбиций двух основателей Intel оценил сотрудник, который чертил план размещения производства. Когда он спросил, на какую производительность фабрики рассчитывать, ему назвали цифру в две тысячи пластин в неделю. Две тысячи чистых кремниевых пластин, получающихся в процессе производства! Поверхность каждой заполнена сотней или более схем. Двести тысяч схем в неделю, десять миллионов в год. Конечно, в то время удачей можно было считать, если хотя бы 10 % из них оказались хорошими. Однако для начинающей компании, которая еще даже не разработала схему или процесс производства, такое вложение капитала в производственные мощности было неслыханным. Даже Fairchild, которая стала в то время мировым лидером производства полупроводников, имела всего в пять раз больше. Кем же считали себя Нойс и Мур?

Прежде всего Нойсу и Муру необходимо было найти директора по производству. Эта должность предполагает ответственность за разработку новых продуктов в срок и в пределах заданной себестоимости. Только сбыт, маркетинг и крупномасштабная стратегия не входят в круг обязанностей директора по производству. Его выбор имеет решающее значение для новой компании в области электроники, и успех Чарли Спорка в National Semiconductor показал, каких успехов может добиться компания при правильной организации производства.

При своей репутации в электронной индустрии Нойс и Мур могли бы нанять на работу любого, кого пожелали, в радиусе пятидесяти миль. Однако их выбор оказался настолько странным, что озадачил многих, наблюдавших за становлением их бизнеса. Они предложили должность директора по производству человеку, который совсем не имел производственного опыта и был скорее физиком, чем инженером, скорее учителем, чем бизнесменом, скорее иностранцем, чем американцем. Они предложили это место Энди Гроуву.

Гроув родился в Венгрии в 1936 году. Его настоящее имя — Андраш Гроф. Еврей по происхождению, мальчик до окончания второй мировой войны вынужден был скрываться. Семья Грофов пережила Холокост. Однако и после поражения нацистов им жилось тяжело, так как Венгрия, вслед за СССР, стала тоталитарным государством. Гроф с трудом зарабатывал себе на пропитание, его молодые годы в Будапеште 50-х годов были безрадостными.

В 1956 году советские войска свергли реформаторское правительство Венгрии, заменив его режимом, послушным Москве. У студента университета Грофа, как и у других молодых людей, бросавших в танки "коктейли Молотова" и потому получивших статус политически неблагонадежных, не было будущего. Так что, пытаясь сбежать на Запад, он рисковал не больше, чем если бы оставался в Будапеште. Австрийская граница манила: это были ворота в лучшую жизнь.

Спустя несколько недель Гроф прибыл в Америку на боргу старого судна, перевозившего американские войска еще во время войны. Поездка пока не оправдывала надежд новых эмигрантов. Им не дали полюбоваться Нью-Йорком, лишь мельком они увидели статую Свободы. Через Голландский туннель их привезли на автобусе в Нью-Джерси, в бывший лагерь для военнопленных. Первое впечатление Грофа от мрачных общих спален было неприятным. Он даже подумал: может быть, утверждения коммунистической пропаганды о том, что на Западе условия не лучше, правда?

Скоро, однако, ситуация стала меняться к лучшему. Эндрю Гроув, как новый иммигрант стал себя называть, вместе с одним приятелем переехал в Бронкс и записался на курс по химическому машиностроению в Городском колледже Нью-Йорка. Чтобы платить за обучение, он начал работать официантом в ресторанах. Он ненавидел Нью-Йорк, но трудился, не жалея сил, и окончил курс среди лучших в своем классе, что дало ему право выбирать, где продолжать учебу. Когда пришло время принимать решение, основным фактором оказалась погода. Чтобы убежать от суровых зим Северо-Востока, Гроув поступил в Калифорнийский университет в Беркли, идиллическом солнечном городке в нескольких милях к северу от Сан-Франциско. К тому времени юный ученый уже не был одинок. Работая уборщиком посуды в курортном отеле в Кэтскилл-Маунтинс недалеко от Нью-Йорка, он встретил молодую венгерку по имени Ева, которая стала его женой. В 1963 году, вскоре после получения степени доктора философии, Гроув пришел в Fairchild Semiconductors, где и проработал несколько лет в отделе исследований и развития, продолжая читать лекции в университете в Беркли.

Все это время Гроув пытался вычеркнуть из памяти первые двадцать лет своей жизни. Хотя у них с Евой было множество друзей-венгров, а его мать переехала к ним в Калифорнию, Гроув редко обсуждал с коллегами свое прошлое. Он тщательно скрывал свое еврейское происхождение: не посещал ни одну из местных синагог и не вступал в еврейскую общину. Только самым близким людям он иногда кое-что говорил о своей прошлой жизни. Одному из них он признался, что часто просыпается по ночам, потому что ему снится, будто за ним с лаем гонится стая собак. Самым ужасным впечатлением его детства, как вспоминал он в разговоре с другим, была не нужда в период нацистской оккупации, а то унижение, которое он испытывал, когда после войны кто-нибудь из его приятелей-венгров говорил, что папа разрешил ему играть с евреем. Третьему он как-то сказал, что долго колебался, покупать ли собаку своим дочкам. Он боялся, что его матери собака напомнит немецких надсмотрщиков, следивших за представителями национальных меньшинств и политическими противниками, перевозимыми на поездах в лагеря смерти.

Несмотря на все попытки Гроува стать обычным американцем и забыть свою прошлую жизнь, всем, кто встречал его в 1968 году было ясно, что он был чем-то экзотическим и неординарным. Гроув говорил по-английски практически без акцента. На голове он носил неуклюжий слуховой аппарат, явно сделанный в Восточной Европе. Он трудился, как Стаханов, легендарный российский шахтер, чья многочасовая непрерывная работа и тонны выданного на-гора угля во славу пролетариата так превозносились советской пропагандой. А его поведение? Энди Гроув так относился к дисциплине и контролю, что приходилось только удивляться, как сильно на него повлиял тоталитарный режим, от которого он так стремился избавиться.

Однако пока что это не так сильно бросалось в глаза. В 1968 году люди, впервые столкнувшиеся с Гроувом, обычно отмечали три веши. Во-первых, он очень доходчиво, очень хорошо объяснял (в частности, блестяще рассказывал о полупроводниковых устройствах, физическому поведению которых посвятил книгу). Во-вторых, он был очень организованным и точно знал, чего хочет и как этого добиться. В-третьих, он очень старался доказать правильность своего назначения. Гроув понимал, что Нойс и Мур рисковали, назначая его на должность директора по производству, и он хотел показать, что они не ошиблись.

Просматривая различные издания, опубликованные Intel о своей истории, случайный читатель может подумать, что Гроув был первым человеком со стороны, к которому Нойс и Мур обратились, тогда решили основать совместный бизнес. Это впечатление подкрепляется тем, что Боб Нойс часто называет компанию "трехглавым монстром", а во многих публикациях компании Гроув называется одним из трех основателей Intel.

На самом деле в рождении компании принимал участие еще и четвертый человек, но он покинул компанию через несколько лет после ее создания. В дальнейшем его деловая карьера складывалась очень успешно, однако для компании он стал никем, как опальный член Политбюро, портреты которого уничтожались на другой день после отставки. Речь идет о Бобе Грэхеме.

Грэхем был одним из лучших специалистов по маркетингу в Fairchild. Придя на работу в компанию через пару лет после ее создания в 1957 году, он вскоре привлек внимание Боба Нойса тем, что нашел для Fairchild самый первый контракт на миллионную сумму. Это отличие оказалось палкой о двух концах: с одной стороны, крупнейшая сделка в истории компании, а с другой, цена за одно устройство была самой низкой — 1,09 дол. за транзистор при партии в миллион транзисторов. Только позднее, когда исследования Гордона Мура показали, как работает экономика в области чипов, стало общепризнанным, что снижение цен при увеличении объемов — это направление, которого должны придерживаться производители полупроводников, чтобы преуспеть.

Грэхем ушел из Fairchild одним из первых, получив в 1965 году во Флориде работу по сбыту и маркетингу в конкурирующей компании, производящей полупроводники. Но Нойс о нем не забыл. Когда он начал искать коммерческого директора для своей новой компании, то первым делом позвонил Грэхему.

"Я раздумывал долю секунды, — вспоминает Грэхем, — а затем сказал: "Конечно".

Он заключил соглашение с Нойсом и Муром 5 июня 1968 года, в день, когда был убит Роберт Кеннеди. Сразу после этого Грэхем вернулся во Флориду, подал заявление на увольнение и позвонил в фирму, занимавшуюся переездами, чтобы отправиться с женой в Калифорнию.

Грэхем сразу же активно включился в работу новой компании. В результате серии телефонных разговоров он добился решения о производстве биполярных схем наряду со схемами, основанными на технологии MOS. Он приводил веские аргументы: для того, чтобы правильно работать в компьютерах, схемам памяти на базе технологии MOS требовались периферийные устройства, именуемые драйверами. Эти драйверы должны быть биполярными. Если Intel не разработает собственные процессы производства биполярных схем, ей придется доверять это другим компаниям. А компании, занимающиеся биполярными схемами, обеспокоенные тем, что технология MOS вытеснит их с рынка, не захотят сотрудничать с Intel. Даже если бы MOS была однозначно выигрышной (чего в тот момент нельзя было утверждать), Intel для выживания (а вот в этом Грэхем не сомневался) необходимо было иметь собственное подразделение, занимающееся биполярниками.

Контракт Боба Грэхема во Флориде требовал от него подачи уведомления об увольнении за три месяца, поэтому, когда он вернулся в Калифорнию, Энди Гроув уже работал там. Это обстоятельство существенно повлияло на карьеру Грэхема в Intel. Он не участвовал в наборе сотрудников первой волны, поэтому десятки инженеров и менеджеров имели дело прежде всего с Гроувом и ему в первую очередь выражали свою лояльность. Кроме того, круг обязанностей Гроува оказался чрезвычайно широким — если бы Грэхем начал работать раньше, этого бы не произошло. Умный и энергичный специалист, который с самого начала берется за трудные дела, обращает внимание на детали, охотно делает то, от чего отказываются другие, может стать гораздо более влиятельным лицом, чем предполагает его должность. А Энди Гроув был крайне обстоятельным человеком.

Как-то осенью 1968 года, когда исследования Intel в области полупроводниковых устройств памяти шли полным ходом, один из первых сотрудников вызвал Боба Нойса в коридор.

— Боб, — сказал он, — мне нужно кое-что спросить у тебя. Я здесь уже три дня, но никак не могу понять структуру этого предприятия. Не мог бы ты нарисовать мне краткую схему организации компании?

Нойс улыбнулся и повернулся к открытой двери. Подойдя к доске, он взял кусочек мела и написал маленькую букву "х", вокруг нее нарисовал окружность, а вдоль нее — еще шесть или семь таких букв. Затем соединил линиями все внешние "х" с центром.

Показав на "х" в центре, он сказал:

— Это ты. А это, — он поочередно ткнул во все внешние "х", так что крупинки мела упали на покрытый линолеумом пол, — это я, Гордон, Энди, Лес, Боб, Джин и все остальные люди, с которыми ты имеешь дело. Такова схема нашей организации.

Нойс сказал это не ради красного словца. В новой компании порядки коренным образом отличались от Fairchild Semiconductor, владельцы которой строго придерживались иерархии и считали, что сотрудники, как офицеры в армии, должны обращаться только к непосредственным начальникам или к непосредственным подчиненным. Считалось верхом неприличия, если подчиненный, не удовлетворившись ответом своего руководителя, обсуждал вопрос с администратором, имеющим более высокое положение.

Нойс и Мур опережали свое время. Они понимали, что для быстро развивающейся индустрии, где мгновенная реакции на изменения — все, где информация должна передаваться как можно быстрее, подход, культивируемый Fairchild, помешает компании принимать правильные решения. Поэтому они хотели создать такие условия, при которых каждый, у кого появилась идея, мог высказать ее, а тот, у кого возник вопрос, не побоялся его задать. Собрания персонала были открыты для всех, кто считал полезным присутствовать на них. Ни один из менеджеров, какую бы высокую должность он ни занимал, не должен отказывать в просьбе о помощи другому сотруднику.

Авторитет лидеров Intel был непререкаем — секретариат постоянно поддерживал его, каждые пять минут шли объявления для доктора Нойса, доктора Мура, доктора Гроува. Они были все время на виду, готовые оказать помощь там, где это необходимо. Если надо было проверить план схемы, обращались к Бобу Нойсу. Если при разработке процесса требовалось узнать поведение транзистора при специфических температурных режимах, Энди Гроув брал с полки свою книгу по физике полупроводников, проверял ключевые уравнения, определяющие поведение вещества, и помогал перевести эти уравнения на язык программирования Fortran. Если не работала часть сложного устройства, снять обшивку и разобраться внутри мог Гордон Мур.

Иногда это приводило к конфликтам. Джин Флэт, руководитель первой производственной линии, стал замечать, что инженеры, которым он поручает какую-либо проблему, связанную с процессом, порой делают что-то совсем другое. На вопрос о причинах они отвечают одно и то же: "Гроув велел мне сделать это". Когда Флэт начинал выяснять отношения с Гроувом (а это обычно проходило на повышенных тонах и на виду у всех), тот говорил, что прямых указаний провинившимся он не давал. Флэту пришлось долго втолковывать Гроуву, что как директор по производству он имеет большую власть, чем ему кажется. Для простого инженера "предложение", исходящее от Гроува, было приказом к немедленному действию. Если от Флэта ожидали выполнения порученных ему обязанностей, с этим надо было покончить. Философия компании, позволявшая всем общаться со всеми, превосходна, но и у нее свои недостатки. Флэт говорил:

— Это замечательно, так как вы получаете множество хороших идей. Но устное указание не должно отменяться, если никто не отдавал распоряжения на это.

Первый год существования компании был отмечен регулярными стычками на повышенных тонах, однако проблемы постепенно решались. А в общем, в Intel царила атмосфера свободы и творчества. Любой инженер мог сделать заказ на покупку оборудования стоимостью до 100 тыс. дол. от имени Intel, не обращаясь к бюрократам из отдела снабжения. На автостоянке компании не было специально выделенных мест для высшего руководства, и тот, кто приезжал раньше, запросто мог поставить машину ближе к входу. В процессе исследований люди чувствовали себя представителями элитного корпуса, ярчайшими и талантливейшими членами команды победителей. Конечно, риск провала существовал. Однако все знйли, что, если дела не пойдут, талантливый инженер всегда найдет себе другую работу. Отсутствие страха перед безработицей позволяло рисковать.

"Мне предложили работу, когда я завтракал, — вспоминает один из первых инженеров компании, — Я позвонил жене и сказал, что согласился перейти в неизвестную, начинающую компанию, причем с окладом на треть меньше. Хорошо то, сказал я, что ею руководят солидные люди. А если это окажется ошибкой, я всегда смогу устроиться на какую-нибудь бензоколонку".

От одной из трех технологий запоминающих устройств, которыми хотел заняться Мур, вскоре пришлось отказаться. При первом же рассмотрении многочиповых модулей памяти выяснилось, что они бесперспективны для коммерческих продуктов и не стоит тратить на них силы. Остались два пути — биполярные схемы и МOS-технология. К осени инженеры Intel были четко организованы в две команды для проведения параллельных исследований, каждой из которых руководил бывший инженер из Fairchild Semiconductor. Команду MOS возглавлял Лес Вадаж, лысеющий и невозмутимый инженер, как и Гроув, родом из Венгрии, а команду биполярных схем — блестящий инженер и столь же спокойный Дик Бон.

С самого начала между двумя командами началось дружеское соревнование за то, кто первым создаст продукт, годный к производству, и разработает стабильный процесс. Команда биполярных схем получила психологическое преимущество, когда к ним прибыл Фил Шпигель из Honeywell, компьютерной компании с Восточного побережья. Она входила в число "семи гномов", конкурировавших с IBM на рынке больших ЭВМ. Шпигель объяснил, что Honeywell хочет вырвать первенство у конкурентов, создав первую машину с использованием полупроводниковой памяти вместо магнитных сердечников. Он знал, что Fairchild вплотную подошла к созданию биполярной схемы памяти с 16 ячейками, или битами. Однако им никак не удавалось ее реализовать, так одна из ячеек почему-то постоянно оказывалась негодной. Сотрудники компании шутили, что отдел исследований и развития Fairchild создал великолепную 15-битную схему памяти.

Шпигель сообщил сотрудникам Intel, что Honeywell в 1969 или 1970 году планирует выпустить новую линию компьютеров с 64-битной памятью на основе интегральных схем, достаточно емкой для хранения слов из восьми символов. Компания предложила ряду фирм, специализирующихся на электронике, сделать рабочие модели по этой испытательной спецификации. Intel была новой и непроверенной компанией, однако послужной список Нойса и Мура не мог не впечатлять. Honeywell предлагала аванс в 10 тыс. дол. для проведения исследовательских работ, если Intel захочет обойти остальные шесть компаний, уже занимающихся этой проблемой.

Между тем предложение было не таким уж безумным, как это могло показаться. Компания, первой подготовившая чип для массового производства, получила бы от Honeywell заказ на 10 тыс. устройств по цене 100 дол. за штуку. Таким образом, первоначальный взнос, столь необходимый для начинающей компании, вынужденной следить за своим банковским балансом, составлял риск всего в 1 % от суммы, в которую Honeywell оценивала стоимость готовых чипов. Так как было совершенно не ясно, сможет ли вообще кто-нибудь создать 64-битную полупроводниковую схему памяти, сумма в 10 тыс. дол. казалась не такой уж большой для того, чтобы привлечь к борьбе за приз еще одну талантливую команду. Кроме того, один из инженеров Intel произвел впечатление на Шпигеля своей обязательностью — Х.Т.Чуа, многообещающий выпускник Станфорда китайского происхождения, эмигрировавший в США из Сингапура. Чуа был спокойным, уравновешенным и в то же время уверенным в себе человеком, который, казалось, всем своим видом говорил: "Мы сделаем вам чип, и мы обойдем всех".

Доктор Чуа сдержал обещание. Когда Шпигель весной 1969 года возвратился в Калифорнию, Чуа встретил его у ворот цеха с образцом чипа в руках. Таким образом, чип, разработанный для Honeywell, стал первым коммерческим продуктом новой компании. Новому чипу имя не присваивалось, что объяснялось спецификой рынка, на который нацеливалась Intel. Вместо этого чип получил только серийный номер 3101. Потенциальными потребителями продукции Intel были специалисты компьютерных компаний, считавшие, что при выборе комплектующих надо принимать рациональные решения, исходить исключительно из технических характеристик, качества и цены. Привлекательное имя не увеличило бы объемов продаж; напротив, оно могло породить подозрение, что им пытаются прикрыть недостаток инженерного таланта. Intel нужен был только серийный номер, причем такой, который что-то означал.

Боб Грэхем, коммерческий директор Intel, понимал, что успех 3101 может иметь колоссальное значение для компании. Масса компаний сулили много чего, но не выполняли обещаний. Так, в шутку говорили, что National Semiconductor сначала рассылает спецификацию нового чипа потребителям, а. уж потом, в зависимости от их реакции, решает, стоит ли заниматься его разработкой. Грэхем хотел, чтобы репутация Intel была иной, поэтому придумал девиз "Intel Delivers" (Intel поставляет). Это стало практически непреложным правилом Intel: никогда не объявлять о продукте заранее. Грэхем решил, что компания прежде должна дождаться, когда продукт окажется на прилавках оптовых фирм, а потом уже информировать потребителей о новом устройстве.

Такой быстрый триумф команды биполярников усилил давление на соревнующуюся с ними команду MOS-технологии. В какой-то момент Вадаж и его коллеги решили, что вплотную подошли к решению. Испытательная производственная линия, которую они создали, выдала одно устройство, которое работало безупречно. Команда MOS тут же пошла в кафетерий и отметила это событие шампанским, однако прошло много месяцев, прежде чем им удалось сделать вторую работающую схему.

Отчасти проблема состояла в том, что сам процесс производства был плохо отработан. Все понимали, что частички воздуха загрязняют линию, производящую полупроводники; оборонная промышленность производила сборку наиболее чувствительных приборов внутри гигантских опечатанных "чистых комнат", где воздух фильтровался от самых мельчайших частиц, которые могли испортить схему. Intel себе такую роскошь позволить не могла. Ее производственная зона, вспоминает Энди Гроув, "выглядела как фабрика Вилли Вонка со шлангами, проводами и пыхтящими хитроумными приспособлениями… Это было выдающееся производство для того времени и невероятно несовершенное по теперешним меркам".

Как ни пытались инженеры MOS очищать производственную зону, им не удавалось создать работающие схемы. Во время одного затянувшегося собрания, когда все почти отчаялись, Энди Гроув, в конце концов, взорвался. "Зачем вообще компания возится с технологией кремниевого шлюза? — спросил он. — Почему бы не вернуться к более простой технологии металлического шлюза, где этой проблемы не будет?"

Тираду Гроува прервал Гордон Мур — спокойный, рассудительный Мур.

— Я хочу видеть каждую пластину, выходящую с линии в течение следующих тридцати дней, — медленно произнес он. — А затем мы решим, что делать.

В течение следующих дней и недель инженеры группы приносили Муру одну неработающую пластину за другой. Они наблюдали, как он рассматривает устройства под микроскопом и проверяет их на импровизированном оборудовании, которое они разработали. Не прошло и месяца, как Мур сообщил им, в чем суть проблемы. На разных стадиях в процессе производства, напомнил он, чип поочередно нагревается и охлаждается. Изменения температур — нормальное явление для электроники, но эти схемы особо чувствительные. Из-за того, что в схеме имелись острые углы, где оксид металла и кремний соприкасались друг с другом (а расширяются-то они по-разному), появлялись трещины, нарушавшие схему.

Мур придумал гениальное по своей простоте решение. Он предложил "напичкать" оксид примесями, чтобы его температура плавления упала. Это уменьшит хрупкость чипов по краям, а оксид сможет равномерно, как тающее мороженое, ложиться вокруг острых углов. К своему изумлению команда MOS обнаружила, что Мур прав. Действуя практически как сборщик мебели, он смог найти решение, ускользавшее от них несколько месяцев.

Внутри Intel разгорелись дебаты о том, нужно ли запатентовать изобретенный Муром процесс обтекания. Вопрос был не в том, можно ли получить патент; изобретение полностью удовлетворяло всем юридическим требованиям. Всех больше волновало, сможет ли патент защитить его, потому что информация, которую Intel должна будет опубликовать, натолкнет конкурентов на путь к аналогичным решениям. В конце концов был выбран половинчатый вариант. Процесс был запатентован лично Муром (и в качестве награды копию патента в рамке повесили в его офисе), но, пока чип находился в процессе производства, точная природа процесса обтекания хранилась в секрете от почасовых рабочих, которые были наняты для производства и упаковки чипов. В длинном списке процессов, которые кремниевая пластина должна пройти, прежде чем будет размечена и нарезана на десятки готовых чипов памяти, процесс обтекания именовался просто "обжигом" (это слово означает нагревание и медленное охлаждение стекла). Так удалось снизить риск того, что рабочий, которому конкуренты предложат на доллар в час больше, уйдет из начинающей компании с ее самым ценным коммерческим секретом.

Пока не появились продукты, предназначенные для продажи, у Боба Грэхема было немного дел. У компании не было лишних денег, чтобы нанимать торгового агента, который сидел бы и ждал, когда инженеры сделают свое дело. Поэтому Грэхем выбрал кандидата на работу в качестве своего заместителя по сбыту и маркетингу, когда для этого дойдет дело, а пока что наслаждался рыбалкой.

Грэхем заводил будильник на несколько часов до рассвета, на цыпочках, чтобы не разбудить жену, выбирался из своего скромного дома в Саратоге. Затем он садился в старенький "Форд Мустанг", купленный у Боба Нойса, мчался по пустынному шоссе номер 101 в сторону Сан-Франциско и останавливал машину как можно ближе к мосту Золотые Ворота. Там под уличным фонарем его ждал Гордон Мур в своем комбинезоне и рабочих ботинках. Заведя мотор, мягко бормочущий под темной водой, они выводили рыболовную яхту Мура из-под моста и направлялись к мелководью по ту сторону залива, где водился лосось.

Для ученого Мур уделял, казалось, слишком мало внимания состоянию своего судна. Время от времени ему приходилось перочинным ножом счищать нагар со свечей зажигания. Иногда его простенький радиоприемник ломался, и рыбаки оставались отрезанными от всего мира. Но однажды случилась более крупная неприятность. Большое умение требовалось, когда сразу за мостом, окруженным рифами, приходилось проходить узкий пролив, именуемый местными рыбаками "Картофельной грядкой". Он вел к богатому рыбой мелководью. Как-то утром, когда они уже наполовину прошли "Картофельную грядку", Грэхем заметил, что в трюме яхты плещется вода.

"Ох, — рассеянно сказал Мур, — я, наверное, забыл включить трюмную помпу". Он исчез на несколько минут, и Грэхем услышал, как помпа со скрежетом начала работать. Тем не менее вода все прибывала.

— Помпа! — воскликнул Грэхем, — Она не работает!

Незадачливые рыбаки схватили первые попавшиеся под руку емкости и начали вычерпывать воду за борт. Однако чем больше они вычерпывали, тем больше воды прибывало. Грэхем продолжал опустошать черпаки, как только мог, а Мур пошел проверить дренаж.

Через десять минут проблема была решена. Дыру в днище заткнули старой промасленной тряпкой, и двое приятелей, обессиленные, упали. Когда солнце поднялось над городом, они отметили свое спасение утренней порцией пива.

Назначение Боба Грэхема на должность коммерческого директора имело неожиданные последствия. Оно косвенно инициировало создание другой электронной компании, которая в течение последующих двух десятилетий попеременно становилась то ближайшим союзником, то злейшим врагом Intel.

Вот как это случилось.

Вскоре после того, как Боб Нойс ушел из Fairchild Semiconductor, чтобы вместе с Гордоном Муром создать Intel, руководство головной компании Fairchild на Восточном побережье стало искать замену Нойсу на должность главного управляющего. Этот пост получил С. Лестер Хоган, глава компании Motorola, которым они восхищались и которого боялись одновременно. Но его условия показывали, как мало он осведомлен о состоянии дел в компании. Хоган должен был получить жалованье в 1 млн. дол. на трехлетний период плюс льготное приобретение пакет акций Fairchild стоимостью в 500 тыс. дол. Он также потребовал гарантий, что сможет заниматься производством полупроводников в качестве независимого бизнеса, без помех со стороны бухгалтеров с Востока, которые так досаждали Нойсу.

Первым делом новый управляющий Fairchild уволил большинство старших руководителей компании и привел на их места собственную команду, позднее прозванную "хогановскими героями". Только один из старших менеджеров остался на своем посту — Джерри Сандерс, директор по сбыту и маркетингу.

Горячий, умный, говорящий быстро и увлекательно, внешне Сандерс производил впечатление типичного калифорнийского бизнесмена 70-х, связанного с высокими технологиями. Однако итальянские костюмы и безупречная стрижка не мешали ему быть настоящим менеджером. Его отец, мастер по ремонту светофоров, жил в опасном районе на южной окраине Чикаго. Свое детство Джерри провел с матерью в грязных дешевых квартирах, в то время как отец пребывал в периодических запоях. Затем его воспитанием занялись бабушка с дедушкой. Как и многие бедные мальчики вокруг, он мечтал за счет своей внешности сделать карьеру в кино. Однако все эти надежды рухнули, когда он проучился всего один семестр двухгодичного курса в Университете штата Иллинойс. Местные хулиганы увязались за ним после футбольного матча, сломали ему челюсть и ребра, проломили череп, изуродовали лицо консервным ножом и бросили его, истекающего кровью, в мусорный бак. Приятель привез Джерри в кузове грузовика в местную больницу, где его немедленно поместили в палату экстренной помощи.

Оправившись и взглянув на свой изменившийся профиль, Сандерс понял, что стать героем-любовником ему не удастся. Тогда он решил применить на практике свои знания в области электричества и устроился конструктором систем кондиционирования воздуха в Douglas Aircraft Company. Через несколько лет он понял: чтобы иметь служебную автомашину, хорошее жалование и счет для расходов, следует сменить работу. В электронной индустрии тот, кто занимается торговлей, получает гораздо больше инженеров.

Сандерс поменял место работы и начал быстро продвигаться по служебной лестнице. Он добился впечатляющих успехов, возглавляя региональное отделение Fairchild Semiconductor в Лос-Анджелесе, а затем перешел обратно в основной маркетинговый центр компании в Силиконовой Долине. Имея огромный дом в голливудских горах, эффектную жену, черный "Кадиллак" и пристрастие к шампанскому "Dom Perignon", он был похож скорее на голливудскую звезду, а не на электронщика. Однако под этим глянцем и показухой скрывался решительный и трудолюбивый работник, к тому же Сандерс знал электронную индустрию как свои пять пальцев.

Сандерс всегда нравился Бобу Нойсу (возможно, потому что обладал умением произвести эффект и свойствами экстраверта, присущими его собственному характеру). Более консервативный Гордон Мур относился к молодому гению маркетинга гораздо прохладнее, так как в некоторой степени разделял презрение многих инженеров к торговым агентам. Он рассматривал их как неизбежное зло, не более. Мур знал, что старая поговорка, гласившая "Придумай лучшую мышеловку, и люди протопчут тропу к твоему дому", не оправдывала себя. Но он хотел, чтобы это было так. Возможно, поэтому новую должность коммерческого директора в Intel получил Боб Грэхем, а Джерри Сандерс остался в Fairchild Semiconductor.

Сандерс чувствовал, что его положение в Fairchild ненадежно: он был как придворный, оставшийся от свергнутого режима после восшествия нового короля. Через несколько недель все кончилось. Хоган вызвал Сандерса к себе в офис и категорично сказал, что в нем больше не нуждаются. Единственным утешением служило то, что, в отличие от других сотрудников Fairchild, после многолетней работы уволенных с уведомлением всего за две недели, Сандерс мог получить компенсацию в размере жалованья за год. Это позволило Сандерсу снять дом на побережье Малибу, где он мог думать о своем будущем, наслаждаясь солнцем.

Через шесть недель, в начале 1969 года, Сандерс позвонил старому приятелю Эду Тэрни, одному из лучших торговых агентов Fairchild. Сандерс принимал Тэрни на работу в качестве руководителя по району Лос-Анджелеса, и они стали друзьями. К тому моменту Тэрни тоже уволили, и он отсиживался на близлежащем горнолыжном курорте.

— Как ты смотришь на то, чтобы организовать новую компанию? — спросил Сандерс.

— Какую? По звукозаписи? — Тэрни до сих пор считал, что в Сандерсе живет тайное стремление заняться шоу-бизнесом.

— Нет, по производству полупроводников.

Сандерс объяснил, что с ним связались еще четверо сотрудников Fairchild, которые искали кандидатуру президентского калибра, чтобы помочь им собрать деньги. Сандерс согласился возглавить их группу при двух условиях. Он считал, что будущее принадлежит цифровым схемам, которые производила Intel, а не старомодным аналоговым, которые так им нравились. Поэтому он настаивал, чтобы новая компания занималась обоими типами продуктов. Кроме того, он хотел назначить на должности в компании кое-кого из своих людей. Если Тэрни готов участвовать в создании компании, Сандерс будет держать для него место.

В течение нескольких недель Сандерс сколотил команду из восьми человек. Четверо из группы, занимавшейся аналоговыми схемами, он сам, еще один бывший коллега по Fairchild, плюс Тэрни, которому было предложено заняться сбытом и маркетингом, к тому же он хотел контролировать закупки. Руководство инженерными работами по производству цифровых схем поручили Свену Симонсену, инженеру, родившемуся в Дании, который все еще числился в штате Fairchild.

Через три недели Джерри Сандерс был готов обсудить с потенциальными инвесторами свои планы. Лидирующая в Лос-Анджелесе инвестиционная фирма Capital Group Companies согласилась организовать презентацию, а ее президент выписал чек на 50 тыс. дол., чтобы оплатить проживание тех членов команды, которые потеряли работу, но в отличие от Сандерса не получили компенсации.

Первым, кому позвонил Сандерс, был Артур Рок, человек, за полдня собравший 2,3 млн. дол. для Боба Нойса и Гордона Мура.

Миниатюрный "венчурный капиталист" поднял глаза от лежавшего перед ним 70-страничного документа и зевнул. Изобилующий техническими терминами, подробностями процессов и кривыми цен, этот план являлся очень сильным, если учесть, что в 70-х годах ожидался всплеск спроса на интегральные схемы. В плане подробно описывалось, какие продукты компания будет производить и как, приводились расчеты, по каким ценам эти продукты будут продаваться. План включал резюме всех восьми организаторов, а также прогноз окупаемости через семь кварталов и позитивного потока наличности через десять. Но Артуру Року он не понравился.

— Вы опоздали, — сказал он.

Сандерс начал спорить.

Рок был вежлив, но тверд. Он считал, что при наличии на рынке десятков других компаний, слишком поздно создавать новую крупномасштабную полупроводниковую компанию. Прежде чем искусный торговый агент смог пустить в ход свои уловки, Рок добавил второй серьезный аргумент. Из всех инвестиций, какие он когда-либо делал, сказал "венчурный капиталист", холодно глядя в глаза Сандерсу, убыточными оказывались только те, которыми руководили специалисты по маркетингу.

Эта встреча оказалась знаменательной. Продолжая свое шоу, Сандерс обнаружил, что все потенциальные инвесторы делятся на две категории: первые знали об индустрии столь мало, что раздражали его вопросами, выдававшими неосведомленность; другие знали достаточно, чтобы усомниться, нужен ли еще один игрок на рынке полупроводников, на котором за последние годы появилось множество новых компаний. В итоге ни в одной из категорий инвесторов для его проекта не нашлось.

Недели складывались в месяцы, а Сандерс был все так же далек от своей цели — суммы в 1,75 млн. дол., которую он установил в качестве первоначального капитала компании. Начали проявляться первые признаки недовольства со стороны его команды. Один или два из пяти ее членов, которые все еще числились в штате Fairchild, стали задумываться, не разумнее ли пока оставаться там. Тэрни и Кэри тоже надоело бесплатно работать над проектом, в то время как остальные делают это в свободное время, держась за заработки на основном месте.

Сандерс понял, что наступил решительный момент. Он пригласил членов команды к себе домой и вручил тем, кто еще оставался в Fairchild, заявления об увольнении, которые они должны были подать: 1 мая 1969 года им предстояло выйти на новую работу. Он сказал, что назначил формальное создание компании на тот же день в Делавэре, чтобы инвесторы на Восточном побережье почувствовали, что минимизации ответственности директоров уделяется должное внимание. Он также взял на себя ответственность за получение денег, которые понадобятся им к концу июля.

Когда один из присутствующих спросил Сандерса, реалистично ли это, тот ответил не раздумывая и уверенно: "Мы обязательно получим деньги. Мы обязательно получим деньги". Эти слова он постоянно повторял в последующие недели.

Через несколько недель к Бобу Нойсу в Intel явился неожиданный визитер. В его офис вошел Том Скорниа, молодой юрист, недавно начавший собственную частную практику.

— Я представляю интересы Джерри Сандерса, — сказал Скорниа, садясь.

— Приятно слышать, — ответил Нойс. Сандерс просил его совета в поиске хорошего юриста на место генерального юрисконсульта в новую компанию. По рекомендации Нойса Сандерс и его коллеги обращались в три юридические фирмы, однако остановили свой выбор на Скорниа, полагая, что юрист, занимающийся частной практикой в одиночку, даст им больше преимуществ, чем большая фирма, работающая с десятками клиентов. Был и еще аргумент в пользу Скорниа: он был единственным юристом, который мог говорить так же быстро, как Эд Тэрни.

— Я пришел, чтобы попросить денег, — продолжил Скорниа.

Он вручил Нойсу бизнес-план Сандерса и объяснил, что компания, именовавшаяся прежде Sanders Associates, теперь зарегистрирована в штате Делавэр под названием Advanced Micro Devices. Как и Нойсу с Муром, Сандерсу и его коллегам пришлось перебрать множество имен, прежде чем они нашли такое, которое отсутствовало в реестре штата.

Когда Нойс читал бизнес-план, на его лице появилось выражение недоумения. Он прекрасно знал индустрию. Он знал все о продуктах, которые собирался производить Сандерс. Читая между строк скупые биографические подробности, он смог узнать всех, кто принимал участие в проекте. Если кто-то мог понять, что новая компания сильнее в вопросах маркетинга и сбыта, нежели в стержневом вопросе изобретения и производства новых продуктов, то этим человеком был Нойс.

— Вы хотите сказать, что они в самом деле собираются это выпускать? — спросил он.

Собеседники посмотрели друг на друга и рассмеялись. Скорниа понял, что лед растоплен. Было невозможно скрыть от Нойса недостатки предложенного бизнеса. Но также не было нужды объяснять достоинства Сандерса. Нойс всегда признавал стальной характер дерзкого молодого торгового агента и хотел поддержать его. Да, вскоре AMD станет конкурентом его собственного бизнеса. Да, его руководство набрано из людей, которым Нойс отказал в должности в Intel. Но тем не менее Боб Нойс станет одним из инвесторов создания AMD. Игра была рискованной, а Нойс любил риск.

Решение создателя Intel поддержать Сандерса стало сильным психологическим толчком в борьбе за получение средств для AMD. Сандерс, Тэрни и Скорниа полетели в Лос-Анджелес, чтобы в офисе Capital Group Companies проверить чеки и телеграфные переводы, поступившие от инвесторов новой компании. Это было 20 июня 1969 года. Они хотели убедиться, что инвесторы внесли минимальную согласованную сумму в 1,55 млн. дол., затем сразу вернуться в Силиконовую Долину и приступить к работе. Однако их ожидания были обмануты. На нью-йоркском фондовом рынке этим утром произошел спад и все игроки проявляли осторожность. Вместо того чтобы отпраздновать успешное финансирование проекта, основатели фирмы были вынуждены торчать в офисе, скрываясь от летнего зноя и дожидаясь прихода дополнительных денег. Они уговаривали всех потенциальных инвесторов, которых знали, пытаясь собрать необходимую сумму до наступления крайнего срока — 5 часов пополудни.

К 4.30 общая сумма составляла 1 млн. 480 тыс. дол. и никак не хотела увеличиваться. В течение следующих двадцати минут они трое и два их консультанта из Capital Group Companies сидели молча, устало глядя друг на друга. В 4.55 прибыл посыльный с конвертом. Внутри был чек на 25 тыс. дол. от частного инвестора из округа Бакс, штат Пенсильвания. Так, имея в запасе пять минут и 5 тыс. дол., AMD стала предприятием.

В то время как Intel разрабатывала свои первые чипы памяти, американское правительство было озабочено космической гонкой с Советским Союзом. Основатели компании отменили первоначальный запрет на радио в лабораториях, так что инженеры могли во время работы слушать прямые передачи Нила Армстронга с поверхности Луны в июле 1969 года. Однако ни у Нойса, ни у Мура, ни у Гроува не было времени на "Битлз", хиппи, марихуану и другие увлечения многих молодых американцев. На студенческие акции и демонстрации против войны во Вьетнаме они тем более не ходили. В интервью журналу "Fortune" в 1973 году Мур сказал: "Сегодня настоящие революционеры — мы, а не те длинноволосые бородатые дети, которые разрушали устаревшие представления еще несколько лет назад".

И все же политический радикализм не умер в Intel. Его лидером был молодой талантливый разработчик схем Джоэл Карп. Носивший расклешенные брюки и длинные волосы, Карп попробовал напугать своих работодателей, решив обойти компанию с антивоенной петицией. Он не отступил от свой затеи, даже когда Гроув и Лес Вадаж, испытывая избыточный патриотизм натурализованных граждан, с каменными лицами отказались поставить свои подписи под ней.

Карп демонстрировал поразительное умение заводить своих коллег. Однажды Боб Грэхем, недавно назначенный коммерческим директором, столкнулся с ним, когда тот собирался идти на встречу с клиентом. Шокированный длинными, до плеч, волосами Карпа коммерческий директор велел ему подстричься. На следующий день, когда молодой человек явился на работу, его голова была аккуратно уложена, однако волосы стали лишь на полсантиметра короче. Коллеги замерли, когда Карп вошел в лабораторию и с улыбкой сообщил коммерческому директору, что собирается потребовать возмещения расходов на стрижку, так как они связаны с бизнесом, и предъявил счет на невероятную по тем временам сумму — 25 дол.

— А как насчет ванны? — съязвил вице-президент. — За это вы тоже намерены выставлять счет компании?

Поскольку Карп разносил листовки против войны во Вьетнаме, он, естественно, первым попал под подозрение, когда группа защитников мира организовала пикет перед офисом Intel, протестуя против того, что компания, как они ошибочно считали, участвовала в военных контрактах. Даже Боб Нойс не смог сдержать вспышку гнева. "Уберите этих чертовых друзей Беркли вон отсюда", — процедил он Карпу сквозь зубы.

Однако Карп отличался не только длинными волосами, но и редкими способностями к разработке схем. Выпускник Массачусетсского технологического института, он читал лекции сотрудникам NASA и некоторое время принимал участие в разработке систем ядерной ракеты Polaris. Intel нашла его в одной конкурирующей электронной компании и поручила ему наиболее важные работы по разработке своего первого чипа памяти МОБ. Он также был основным разработчиком нового MOS-чипа по заказу Honeywell, поступившему вслед за биполярным проектом 3101, над которым работал X. Т. Чуа. Кроме того, позднее он сыграл большую роль в создании продукта, решившего судьбу Intel.

Другим заметным молодым членом команды Intel был Брюс МакКэй, который выделялся, во-первых, тем, что был самым молодым профессиональным сотрудником компании, а во-вторых, тем, что был ее единственным профессионалом без университетской степени. Родившийся в Великобритании, он там изучил азы электроники в местном отделении Texas Instruments, а затем работал в Канаде в компании Bell Telephone.

"Хорошо, что вам уже исполнилось двадцать пять, — сказал однажды Энди Гроув МакКэю, — потому что мы не принимаем никого моложе двадцати пяти лет". Молодой инженер, работавший в группе, которая отвечала за получение чипов памяти из пластин и затем отсылала их на сборку и тестирование, воздержался в тот момент от того, чтобы назвать Гроуву дату своего рождения.

МакКэй стал первым инженером, пожелавшим уволиться из Intel. Ему позвонили из AMD и пригласили на встречу с Джерри Сандерсом в Саннивэйле. МакКэй сразу же попал под воздействие коммерческого напора Сандерса. Молодому инженеру пообещали, что он будет работать с настоящими людьми, а не с кучкой чудаков; у него будут те же обязанности, но больше денег; ему сразу дадут даром акции компании, а льготной покупки ждать необязательно. Схема льготного приобретения акций в Intel была организована таким образом, что только четвертой частью полученной доли сотрудник мог воспользоваться в течение первого года. Чтобы воспользоваться остальными, нужно было проработать еще три года — но к тому времени сотрудник получал еще три пакета акций на тех же условиях. Поэтому сотрудник, желающий уволиться из Intel, лишался существенной доли акций компании.

МакКэю, у которого был значок, показывающий, что он 50-й сотрудник Intel, понравилось то, что сказал ему Сандерс. Заглотив наживку, он сообщил своему непосредственному руководителю, что увольняется. На следующий день к его рабочему столу подошел Энди Гроув и пригласил его в местный бар. На старом ржавом "Sunbeam Alpine" Гроува они доехали до бара, сели за стол и заказали бутылку виски.

— Как ты можешь так поступать? — спросил Гроув.

У МакКэя уже был готовый ответ.

— Я хочу работать там, где серьезно относятся к производству, — сказал он, — Для вас это неважно. Скажи-ка, Энди, если бы тебе нужно было выбирать между двумя семинарами, по физике твердого тела или по управлению учетом товаров, какой бы ты выбрал? Я-то знаю ответ.

Но Гроув не собирался сдаваться. Он сидел с МакКэем до трех часов утра. Когда, наконец, они встали, шатаясь, из-за стола, МакКэй уже был согласен сказать Сандерсу, что остается в Intel.

С того дня работа МакКэя вдруг стала гораздо интереснее. Он возглавил цех по сборке чипов, которая по контракту с Intel производилась за границей, в мексиканском городке Тихуана. Несколько раз в неделю МакКэй ездил в Мексику по шоссе номер 101 через Сан-Диего и проверял, как идет работа.

Вообще-то, будучи гражданином Великобритании, МакКэй не имел права свободно пересекать мексиканскую границу, как американцы. Однако он так надоел мексиканскому консулу в Сан-Диего, что ему выдали шестимесячную визу на неограниченное количество визитов. Труднее было доставить в Мексику готовые кремниевые пластины с нанесенными на них схемами памяти: надо было сделать так, чтобы они не успели подвергнуться коррозии до того, как их упакуют. Теоретически МакКэй должен был производить их таможенную очистку, которую можно было осуществить через брокера только по вторникам. На деле он провозил их в кожаном саквояже на полу своей машины за водительским сиденьем. Поскольку пластина размером в два дюйма несла на себе до двух сотен схем в зависимости от размеров шаблона чипа, за один раз он мог провезти тысячи чипов. Через некоторое время он стал делать отметки на своем саквояже при каждой перевозке, как делали во время войны пилоты, сбившие вражеский самолет. Поездки не всегда проходили гладко. Один раз его развернули на границе из-за длинных волос. Неустрашимый МакКэй поехал обратно в Штаты, отъехав милю, поменялся местами с коллегой, который сел за руль, запихнул свой хвост под бейсбольную кепку, открыл газету на спортивной странице и, сонно развалившись, въехал в Мексику через другой пограничный пост.

Поскольку до офиса Intel приходилось ехать почти целый день, чрезвычайно важное значение имела связь. Телефонные услуги, предоставляемые местной мексиканской компанией, совершенно не годились: и качество линий было плохим, и ждать приходилось очень долго. Поэтому МакКэй лично договорился с инженером телефонной связи, работавшим в Сан-Диего, и через границу был проложен кабель длиной в пять миль, который напрямую соединил сборочный цех с американской телефонной сетью.

К числу креативных инженеров Intel относился и Джон Рид. С Энди Гроувом он встретился на вечеринке, еще в то время, когда трудился на своей первой после школы работе. Гроув спросил, что он думает о линии продуктов Intel. Молодой Рид весело ответил, что сама идея использовать технологию кремниевого затвора в чипах памяти изящна, в остальном же, он добавил, схемам компании "недостает творчества". Это был необдуманный ответ, однако через неделю Риду позвонил Лес Вадаж и пригласил его прийти обсудить с сотрудниками Intel, как он мог бы внести больше творчества в их линию продуктов.

Начав работать в Intel, Рид скоро понял, что он ошибался. Тэд Хофф, молодой исследователь из Станфорда, который задавал Бобу Нойсу дерзкий вопрос о том, нужна ли миру еще одна компания, занимающаяся полупроводниками, разработал идею абсолютно новой ячейки памяти, которой требовалось всего три транзистора вместо обычных четырех и к тому же меньше соединений. У этой идеи был только один недостаток: она не обеспечивала надежного хранения при выключении компьютера. Чтобы поддерживать информацию в ячейке, схему надо было "освежать" каждую тысячную долю секунды. Это вело к существенному увеличению системы памяти в целом, зато путь упаковки ячеек оказался в три-четыре раза плотнее, чем в существующих продуктах. Если бы Intel удалось освоить выпуск такой "динамической памяти с произвольным обращением" (dynamic random-access memory, DRAM), в ней хранилось бы 1024 бит— в четыре раза больше, чем в самой мошной полупроводниковой памяти, существовавшей тогда в мире.

Карпу и Вадажу было поручено превратить одноячеечную диаграмму схемы Хоффа в работающее устройство. Они уже разработали один чип — с серийным номером 1102, по заказу Honeywell, которая предложила Intel разработать собственный оригинальный биполярный чип. Это была их вторая версия — чип с номером 1103, над которым вскоре предложили поработать Риду. Отчасти из-за сложности схемы чипа на первых образцах пластин, выходящих с производственной линии, не было ни одной работающей схемы. Рид проработал над проектом несколько месяцев, подгоняя чертеж, пока не получилось нечто, по его мнению, пригодное для производства.

Когда Рид поздно вечером пришел в производственное подразделение

посмотреть образцы своей новой разработки, там его уже ждал Гордон Мур.

— Рид, ты пожадничал, — пошутил он, — всего лишь семьдесят пять работающих шаблонов на одной пластине.

Достижение выхода в 50 % считалось потрясающей новостью. Нойс и Мур были уверены, что после усовершенствования чертежа и процесса себестоимость 1103-го скоро упадет настолько, что Intel сможет продавать их по 10,24 дол. — по пенни за бит. Производители компьютеров могли пожаловаться, что с этой новой динамической полупроводниковой памятью работать сложнее, чем со старыми устройствами на сердечниках. Однако чип был компактнее, гораздо быстрее и потреблял намного меньше энергии. А если его цена в пересчете на биты окажется меньше, чем в памяти на сердечниках, DRAM завоюет мир.

В Массачусетс была спешно направлена делегация, чтобы убедить Honeywell отказаться от проекта 1102 и передать выделенные на него средства проекту 1103. Поехали трое: Джон Рид, торговый агент Боб О'Хара и сам Боб Нойс. Когда начались объяснения, инженеры Honeywell проявили настороженность. Они в течение многих месяцев сотрудничали с Intel в проекте 1102, и разработанное устройство в точности соответствовало требованиям компьютеров Honeywell. Почему они должны выбросить эту работу на ветер и переключиться на продукт, который Intel скоро станет предлагать всем желающим?

У Intel было два весомых аргумента. С инженерной точки зрения модель 1103 при всех дополнительных усложнениях было легче производить. Это означало не только большую надежность в настоящем, но и лучшую перспективу усовершенствования в будущем. Коммерческий аргумент основывался на стоимости. Выпускать 1103 уже к тому моменту было дешевле, чем 1102, и разница должна была только возрастать. Однако инженеры Honeywell продолжали сомневаться.

Только когда в разговор вступил Нойс, отец интегральных схем, они успокоились. Он частично повторил то, что уже сказали его коллеги. Однако присутствие Нойса, сила его авторитета, спокойный голос, манера убеждать сделали дело. Honeywell подписала соглашение на чип 1103, и тройка с триумфом возвратилась в Маунтин-Вью, зная, что теперь Intel может сосредоточить все усилия на производстве одного запоминающего устройства.

Запуск нового чипа в октябре 1970 года оказался поворотным пунктом в истории компьютерной индустрии. Как будет показано ниже, этот продукт отнюдь не был совершенным. Однако он стоил дешевле, чем память на сердечниках, и начиная с 1970 года полупроводниковая память благодаря 1103 стала основной технологией для производителей компьютеров, а вся индустрия перешла на привычный теперь путь снижения себестоимости, повышения производительности и уменьшения размеров. Поскольку стоимость полупроводниковой памяти упала в последующие десятилетия, стало возможным снабдить памятью и многие другие устройства. Спрос на запоминающие устройства на рынке превысил многие миллиарды долларов, и Intel вправе претендовать на единоличное создание этого рынка.

Успех Нойса в Honeywell показал, что он является высококвалифицированным главным исполнительным директором. В нем поразительно сочетаются огромные технические знания с волей к победе и чувством юмора. По дороге в аэропорт Сан-Франциско Рид, ехавший с Нойсом в его "Mercury Cougar", обнаружил, что босс еще и отчаянный водитель: пытаясь доказать, что он раньше всех приедет в аэропорт, он постоянно перестраивался из ряда в ряд на большой скорости. Когда Нойс вернулся с горнолыжного курорта со свежим гипсом на сломанной ноге, он предложил первому визитеру устроить гонку по коридору на кресле-каталке и громко смеялся, все быстрее раскручивая колеса, которые задевали за стены, когда кресло теряло управление.

Людьми другого плана в Intel считались Энди Гроув и Лес Вадаж. Оба были так же нацелены на победу, как и Нойс. Но они относились к жизни и работе более серьезно. Гроув говорил бывшим коллегам по Fairchild, что эта компания слишком походила на лагерь отдыха. А Вадаж хотел порядка на рабочих столах, строгой системы учета, аккуратных лабораторных записей и регулярных отчетов о работе.

Попытки внедрения этих требований вскоре привели к трениям с инженерным персоналом компании. В марте 1971 года, через три месяца после того, как чип 1103 начали выпускать в коммерческих объемах, Вадаж написал отзыв о работе Джона Рида, по которому можно судить как о его собственной личности, так и об инженере, которого он оценивал.

"Один из штампов при составлении отзывов, — начал свой отчет Вадаж, — состоит в том, что такой-то сотрудник является "способным инженером". Однако говорить в отзыве только об этом не имеет смысла. Чем способнее инженер, тем острее необходимость не только исследовать достижения, но и попытаться проанализировать все его промахи и недостатки".

После этого следовал абзац умеренных похвал, а затем шесть абзацев с критикой в адрес Рида. Вадаж утверждал, что "проблемам, которые присущи [1103], можно посвятить целую книгу". Рид "уклоняется" от решения повседневных задач. Он демонстрирует "полное отсутствие, инициативы в совершении (или в определении необходимости) действий". Вадаж считает "непростительным", что Рид недостаточно разбирается в важнейшей технической информации. Рид "неорганизован" и оставляет "устройства и данные разбросанными". Он все время хочет "скорее заняться новыми проектами".

"Должен подчеркнуть, — пишет Вадаж в заключении, — что я очень ценю инженерные способности Джона, Он может решить любую задачу, связанную со схемами… Моя критика полностью относится к его манере работать. Однако манеру можно изменить. Я надеюсь, что Джон сможет конструктивно отнестись к данной критике".

Однако Вадаж ошибся. Отзыв привел Рида в бешенство. Он немедленно написал об этом сердитую докладную записку в свой персональный журнал, озаглавив ее "Всем, кого это касается". Рид, признав свою вину в том, что понадобился корректирующий отзыв, чтобы заставить его работать над важными вопросами, ринулся в атаку.

"В этом напечатанном, подписанном и зарегистрированном отзыве, — писал он, — приводятся отдельные примеры моих проступков за восемь с половиной месяцев моего пребывания здесь, хотя они должны были подвергнуться критике в тот же день, когда были совершены!.. Практика накопления всей этой "конструктивной" критики и подачи ее задним числом в форме копии уже зарегистрированного отзыва — это удар ниже пояса, что недопустимо в менеджменте".

Рид был так разгневан и разочарован, что сократил время своего пребывания на производстве, которое раньше составляло 80 часов в неделю, и стал уделять больше времени семье и занятиям в местном хоре. А на следующий год он вообще ушел из Intel. Когда Энди Гроув, узнавший о его планах, спросил, что можно сделать, чтобы он остался, Рид посмотрел на него с удивлением.

— Эта компания, как женщина, — сказал он с горечью. — Вы без ума от нее, но вдруг узнаете, что она вас обманывает. После этого вы уже не можете принадлежать ей на все сто процентов.

— Нам хватило бы девяносто пяти, — ответил Гроув.

Однако Рид твердо решил оставить компанию, и единственная польза, которую Intel могла извлечь из этого, так это разослать отзыв Вадажа и ответ Рида всем сотрудникам в качестве урока, как надо подходить к отзывам о работе. Позднее Intel ввела в практику регулярные обеды, во время которых инженеры и технический персонал могли довести свои жалобы до сведения высшего руководства компании. Они стали называться "Обедами в память Джона Рида".

Понятно, что страсти внутри Intel кипели. Обычным правилом в отрасли считалось "Один человек, один чип, один год". Сейчас, когда одним чипом занимается команда из ста или более человек, невозможно представить себе ту одержимость, с которой работали тогда. Разработчик месяцами чертил свою схему. Он долгие часы проводил с "чертежницей"[1], работа которой состояла в том, чтобы вырезать рисунок схемы на огромном листе красного вещества, похожего на пластик ("рубилита"). Он снова и снова проверял чертеж в течение недель, пальцем отслеживая разноцветные линии вокруг схемы, чтобы убедиться, что все соединено как надо. В конце концов, после долгих месяцев усовершенствования процесса, производились первые образцы, а разработчик ждал, как рождения ребенка, когда пластины протестируют и нарежут на отдельные чипы. Возможны были два результата: ужас перед мертворожденной идеей или ликование по поводу работающего устройства. Но это был очень личный опыт. Ничто не могло разозлить инженера сильнее, чем намек, что он не оправдал доверия.

Однажды, в августе 1970 года Джоэл Карп открыл последний номер журнала "Electronics". К своему изумлению он нашел там статью о чипе 1102, написанную Тэдом Хоффом. На самом деле, Хофф изобрел динамическую ячейку памяти, на которой базировался чип. Но Карп считал 1102 своим чипом. Он ворвался в офис Гордона Мура и швырнул на его стол журнал с задевшей его статьей.

— Обещаю тебе, — сказал Мур со слезами на глазах, — обещаю, что, пока я работаю в этой компании, ничего подобного больше не случится.

Однако ревность внутри группы, занимавшейся MOS-технологией, не шла ни в какое сравнение с соперничеством между ней и группой, занимавшейся биполярными схемами. Когда к чипу 1103 пришел успех на рынке, компания передала часть ресурсов от команды биполярников в пользу технологии MOS. Инженеры, занимающиеся биполярными схемами, стали замечать, что им труднее резервировать оборудование для тестирования. Их образцы задерживались дольше. Их проекты привлекали все меньше внимания Нойса и Мура.

С коммерческой точки зрения такое решение, пожалуй, было правильным. Даже самые консервативные приверженцы биполярников, такие как X. Т. Чуа, чья преданность этой технологии принесла им 10 тыс. дол. от Honeywell, позднее признали, что MOS была более перспективной. В то время, однако, они рассматривали снижение интереса к работе над биполярными схемами как личную обиду. Да и как еще они могли к этому относиться после того, как отдали столько ночей, сил и эмоций, чтобы их проект заработал?

Вадаж как руководитель команды MOS усугублял проблему. Он имел привычку говорить колкости тем, кто занимался биполярниками, не только на собраниях, но и в коридорах, в кафетерии, на автостоянке, чем мог испортить настроение человеку на весь день. Больше всего яда он изливал на Дика Бона, руководителя команды. На Бона давили, требуя, чтобы он заставил биполярные схемы работать. В то же время он видел, что компания считает его любимый биполярный процесс всего лишь переходной технологией, которая вскоре будет использоваться только в узкой категории дорогостоящих продуктов, работающих со сверхвысокой скоростью. В конце концов прессинг стал слишком сильным. Бон начал выпивать, и это сказалось на его работе. Позднее он был уволен из компании за пристрастие к алкоголизму.

Судьба Дика Бона стала суровым уроком всем сотрудникам Intel. Она показала, сколь высока цена условий, в которых работают люди. Даже Энди Гроув, в наибольшей степени ответственный за установление таких условий, чувствовал угрызения совести. Через несколько лет на базе отдыха компании в курортном городке Паджаро-Дьюнс он признался своему коллеге, что больше всего в жизни сожалеет о том, что имел отношение к уходу Дика Бона из Intel.

Становилось ясно, что Intel уже не новичок. Объемы продаж компании выросли с мизерной суммы в 566 тыс. дол. в 1969 году (в основном полученной за счет биполярных схем для Honeywell) до вполне внушительной — 4,2 млн. дол. в 1970-м. Хотя экономический спад в 1970 году, коснувшийся и рынка электроники, вынудил компанию сократить число работающих, внедрение в октябре чипа 1103 показало, что компания будет расти. Ее штат, составлявший в начале года сто человек, приближался к отметке, за которой Нойс, Мур и Гроув не могли больше знать всех сотрудников по именам.

Кроме того, Intel переезжала. Понимая, что невозможно будет удовлетворить спрос на чипы 1103, работая на мощностях старого завода Union Carbide, компания приобрела двадцать шесть акров садов дальше на юг, в Санта-Кларе, где цены на недвижимость были ниже. К весне 1971 года сливовые, абрикосовые и миндальные деревья, росшие там, были выкорчеваны и компания приготовилась перевести свои производственные мощности в Санта-Клару-1 — так решено было назвать новый завод.

Другие компании по соседству также расширялись. Зона Залива, как магнит, притягивала электронную индустрию, и на месте садов, покрывающих землю Санта-Клары до 60-х годов, возникали новые фабрики. Поскольку деревья уступали место офисам, а поля — дорогам, один местный журналист придумал новое название для этого места: "Силиконовая Долина". Силиконовая Долина развивалась вместе с Intel.

Однако прежде чем переезжать на новое место, нужно было решить вопрос с адресом. Когда Intel купила участок, улица, проходившая вдоль него, называлась дорогой Коффина (coffin  — гроб. — Прим. пер.), очевидно, по имени бывшего владельца участка. Название, согласитесь, не очень подходящее для компании, которая никоим образом не хотела, чтобы ее выживание выглядело как подарок судьбы. К тому же улица была плохо освещена и на ней уже произошло несколько автомобильных аварий.

Поэтому Энн Боуэрс, новый менеджер компании по персоналу, пошла на встречу с отцами города, чтобы выяснить, можно ли изменить название улицы. Ей сказали, что этот вопрос должна рассмотреть комиссия. После небольшой дискуссии со своими коллегами, многие из которых предлагали такие названия, как "Дорога Intel", "Улица Полупроводников" или "Бульвар Памяти", она написала Официальное письмо с просьбой о переименовании улицы.

Через три недели, незадолго до грандиозного переезда, Боб Нойс в 7.30 утра вошел к ней в кабинет и положил на ее рабочий стол лист бумаги.

— Что это значит? — спросил он.

На бумаге Боуэрс увидела сообщение городских властей Санта-Клары о том, что улица, прилегающая к новой штаб-квартире Intel, отныне будет именоваться Боуэрс-авеню.

Энн, запинаясь, ответила, что это, видимо, простое совпадение: она послала запрос на переименование улицы так, как ей сказали. По прошествии нескольких недель городской чиновник объяснил ей, что название Боуэрс-авеню было выбрано потому, что так называлось продолжение этой улицы по другую сторону железной дороги. Однако незачем было портить симпатичную историю, и большинство сотрудников компании много лет после этого верили, что Энн Боуэрс имела такое влияние в Санта-Кларе, что улица, на которой находилась компания, была названа в ее честь.

Более деликатной задачей для Энн Боуэрс было найти секретаря для Энди Гроува. К марту 1971 года директор Intel по производству перепробовал уже несколько секретарей, но никак не мог найти ту, которая отвечала бы всем его запросам. В результате Боуэрс приходилось заранее предупреждать кандидатов на эту должность, что с ним трудно работать.

Первой, кто выдержал процесс собеседования с Гроувом, оказалась молодая англичанка Сью МакФарлэнд. Приехав в Калифорнию с мужем-американцем, МакФарлэнд работала секретарем в компании, занимавшейся компьютерными программами для финансовой деятельности. Однако ее брак начал давать трещину, и она всерьез задумывалась о возвращении в Англию к привычной жизни в родном Уорчестершире. Пока она раздумывала, один из ее друзей рассказал ей, что компания Intel проводит набор сотрудников, и она послала туда свое резюме.

Сью МакФарлэнд ожидала в приемной, когда из коридора быстрыми шагами вошел мужчина. Короткие вьющиеся волосы, очки с очень толстыми стеклами, синтетические брюки, белая рубашка с короткими рукавами, набор цветных ручек в кармане, широкий, довольно яркий галстук — таким он ей запомнился.

— Энди Гроув, — представился он, — Проходите, пожалуйста.

В кабинете, освещенным лишь одним маленьким окном, едва хватало места двоим, поэтому Энн с ними не вошла. Стены были покрыты десятками диаграмм, аккуратно заполненных разноцветными ручками, с непонятными акронимами по осям. "Включи свою профессиональную улыбку, Сью. Держись уверенно. Начни разговор сама", — уговаривала она себя.

— Что означают эти графики? — спросила она, улыбаясь.

— Зачем вам это знать? — Да, Гроува трудно было назвать любезным. В его английском все еще был сильно заметен венгерский акцент.

— Я должна в этом разбираться, — продолжала она, отказываясь сдаваться, — Я знаю, что вы отвечаете за производство, поэтому должны контролировать индустриальные процессы. Меня интересует, за чем вы следите.

Гроув объяснил, как будто считал, что она этого еще не знает, что корпорация Intel занимается производством полупроводников. "Полупроводники — это материалы, которые не препятствуют прохождению электрического тока, но и не проводят его так же легко, как, например, медная проволока", — продолжал он.

Сью МакФарлэнд сидела, пытаясь сконцентрироваться на этой мини-лекции, которую читал ее интервьюер. "Благодаря этому они обладают характеристиками, необходимыми в производстве электрических схем. Но это также означает, что они очень чувствительны к малейшим изменениям. Наш бизнес зависит от того, сможем ли мы производить большие объемы высококачественных полупроводников. Незначительные изменения в процессе производства и в используемых материалах существенно влияют на процент получающихся в результате каждого прохождения процесса пригодных продуктов. Более высокий выход означает, что после каждого производственного цикла мы сможем продать больше продукции, т. е. ее себестоимость будет ниже. Это, в свою очередь, означает, — что наша прибыль будет выше".

— Понятно, — сказала она.

— Но сначала поговорим о вас. Расскажите мне о том, где вы работали.

Сью МакФарлэнд начала рассказывать, что она профессиональная стенографистка, однако Гроув перебил ее.

— Стенографией? — переспросил он. — Или скорописью? Это очень важно, мне не нравится скоропись.

— Да, я могу стенографировать.

— Вы не против, если я проверю ваши навыки и продиктую вам записку, которую вы должны застенографировать и затем напечатать?

Вопрос не был риторическим. Претендентка вынула из сумочки блокнот и карандаш, положила сумочку рядом с собой и приготовилась.

Забыв о трудностях, создаваемых его венгерским акцентом, Гроув начал бегло диктовать записку для своих сотрудников по ряду проблем, связанных со специфическими производственными процессами. Сью МакФарлэнд без труда поспевала за ним, но чувствовала, что переводит слова в точки и крючки стенограммы как автомат, не понимая того, что пишет. "Зачем ты это делаешь? — спрашивала она себя. — Зачем ты тратишь свое и его время?" Уже почти настало время перерыва, когда Гроув сказал: "Это все".

Он встал из-за стола, проводил ее в коридор и показал электрическую пишущую машинку на маленьком столике. Она выдвинула стул, села и заправила чистый лист бумаги. Глубоко вздохнув, она посмотрела на свои записи и приготовилась печатать. Однако что-то заставило ее обернуться.

Гроув стоял и смотрел на нее — он явно не собирался никуда уходить.

Пока она печатала, слова периодически начинали расплываться у нее перед глазами. Она слышала звуки шагов по линолеуму узкого коридора. Все это время Гроув стоял за ее спиной, глядя как строчка за строчкой появляются на листе. Записка оказалась правильной на 90 процентов. "С учетом обстоятельств, — сказала она себе, — это не так уж плохо".

Когда записка была готова, Сью МакФарлэнд вновь обрела самообладание. Она спокойно вытащила лист из машинки и повернулась на стуле, чтобы передать его своему интервьюеру.

Она посмотрела на него так холодно, как только могла. "Можете вставить, если что-то пропущено".

Она была уверена, что он даже не взглянет на ее работу. Но Гроув, вернувшись в свой офис, внимательно изучал записку несколько минут.

— Да, — сказал он. — Здесь не все правильно, но вы постарались. Я рад предложить вам эту работу.

Сердце Сью отчаянно билось. В первый раз за все утро она позволила себе расслабиться. Однако как истинная англичанка она не стала прыгать от радости.

Она просто улыбнулась и спокойно сказала: "Спасибо".

— Энн Боуэрс позаботится, чтобы вам выделили оклад и выдали пропуск в здание. Когда вы сможете приступить?

— Мне надо немного подумать, доктор Гроув.

— Зовите меня просто Энди. Мы в компании называем всех по именам.

После того как Сью МакФарлэнд отработала неделю, ей пришлось испытать шок. Однажды не успела она снять пальто, как новый босс вызвал ее к себе.

— Вы опоздали три раза, — сказал он.

Сью МакФарлэнд посмотрела на часы. Было чуть больше 8.10. Официально рабочий день в компании начинался ровно в восемь, как и на ее предыдущей работе, куда она обычно приходила между 8.15 и 8.30. Там к ней претензий не было.

— Рабочий день в Intel начинается в восемь часов, — продолжил Гроув. — Я считаю, что все сотрудники в это время должны быть на месте и готовы заняться делом.

У МакФарлэнд перехватило дыхание.

— Как я могу требовать этого от остальных, если мой собственный секретарь опаздывает?

Ее трясло, когда она выходила из комнаты.

"Ладно, — рассуждала она сама с собой после того, как пришла в себя. — Это еще надо подумать, хотим ли мы работать под таким давлением или поищем что-то другое?"

Сью МакФарлэнд отличалась бойцовскими качествами. Хотя это было ее первое знакомство с бизнес-этикой Гроува по-венгерски, она сразу поняла, что к этому следует относиться как к жизненному опыту, сформировавшему характер.

В последующие недели Сью МакФарлэнд еще больше узнала его характер. В его кабинете, очень темном и тесном, всегда царил идеальный порядок. Система учета, которую до сих пор Гроув вел сам, а теперь хотел передать МакФарлэнд, была образцом простоты. Все документы, за исключением некоторых регулярных отчетов о производстве, немедленно регистрировались под именем автора. Входящая почта и докладные записки делились на три стопки: требующие немедленного вмешательства, важная информация и второстепенная информация. МакФарлэнд должна была по возможности сортировать звонки Гроуву, всегда спрашивая, кто звонит, по какому вопросу, и передавать ему подробные сообщения стандартной формы. Его день состоял из множества встреч, в перерывах между которыми он работал в своем кабинете за закрытой дверью. Реже он вызывал ее к себе, чтобы что-то продиктовать. Приблизительно раз в неделю он проводил 15-минутные совещания, на которых обсуждались приоритетные работы на предстоящий период. Все совещания начинались в точно назначенное время, и через 5 минут после этого дверь закрывалась. Их можно было прервать только в случае, если с Гроувом хотели переговорить Нойс или Мур.

Поборов привычку опаздывать, МакФарлэнд стала образцовым секретарем. Гроуву особенно нравились ее мягкий английский акцент, хорошие манеры и то, как она одевалась. Однако, будучи эмигрантом, учившим английский язык как неродной, он очень гордился своим знанием грамматики и синтаксиса и с удовольствием выискивал ошибки в ее машинописном тексте. Однажды он вернул ей записку, где одно слово было подчеркнуто жирной красной чертой.

— Что здесь не так? — спросила она.

— Здесь написано "exemplified", — сказал Гроув, — Этот глагол происходит от слова "example". Поэтому вы должны были написать "examplifted".

Настоящая англичанка, Сью МакФарлэнд улыбнулась: она-то прекрасно знала, что в английском языке нет правил без исключений.

— Я так не думаю, — ответила она, — Сейчас проверю.

Когда она передавала Гроуву офисный словарь, в ее глазах играла беззлобная усмешка: босс тоже, оказывается, может ошибаться.

Он запустил в нее словарем.

Был один момент, на котором Гроув любил заострять внимание Сью МакФарлэнд: она работает не на него, а на Intel. "Просто в данный момент вами руковожу я", — повторял он. Босс выходил из себя, когда кто-то из сотрудников просил его секретаря отнести костюм в химчистку или купить подарок жене на день рождения. Впрочем, однажды ему пришлось поступиться принципами, чтобы не нарушить железное правило пунктуальности. Гроув вбежал в кабинет после встречи, проходившей в другом месте, и бросил МакФарлэнд ключи от своей машины.

— Пожалуйста, припаркуйте мою машину, — попросил он. — Я опаздываю на следующее совещание.

С особым удовольствием она отыскала место в дальнем конце автостоянки, чтобы в конце дня он как можно дольше добирался до машины.

Несколько раз Гроув посылал ее вниз в кафетерий за обедом или диктовал ей докладные записки во время перерыва. Он всегда заказывал одно и то же блюдо: деревенский сыр и фрукты. Предметом его гордости было то, что он сохранил свой вес на том же уровне, что и в колледже. Через несколько дней МакФарлэнд это надоело.

— Хватит, — сказала она. — Я ухожу, потому что мне положен часовой перерыв. И вам самому тоже надо пообедать.

Однако их отношения становились все лучше и лучше. Сью МакФарлэнд поняла, что Энди Гроув своими жесткими требованиями к пунктуальности заложил ту же тенденцию в ее характере. Всегда вежливая и корректная, она тоже любила, чтобы все было сделано как надо. Он начал называть ее "Ваше величество секретарь по производству". У него даже стало проявляться чувство юмора. Однажды, когда ее стаж работы в Intel насчитывал уже четыре месяца, она ударилась ногой о стол и выругалась. Гроув возвел глаза к небесам. "Слава богу! — сказал он, — Она тоже человек". Вряд ли он сознавал, что ее скромная манера поведения была, скорее, следствием ее первоначального страха перед ним, нежели врожденной чертой.

Постепенно он начал доверять ей более ответственные дела. Помимо сортировки почты на три стопки, Гроув попросил ее прочитывать корреспонденцию и выделять ключевые фразы желтой ручкой, чтобы он мог быстрее просматривать страницы.

Впрочем, ей не раз приходилось вспоминать, что с ним работать нелегко. В сочельник 1970 года Гроув ушел из офиса сразу после обеда и поехал на совещание в Маунтин-Вью. Сью МакФарлэнд продолжала работать и к половине четвертого почти закончила все свои дела. Гроув не объявлялся. В начале пятого кто-то из коллег заглянул в ее кабинет и спросил, какие у нее планы на выходные. "Боже мой! — подумала она. — Сегодня же сочельник!". Через десять минут она ехала в своей машине по направлению к дому.

В понедельник она пришла на работу ровно без пяти восемь. Гроув уже был на месте и встретил ее с каменным лицом.

"Рождество — это выходной, — сказал он, — сочельник же рабочий день. Когда я вернулся, вас не было на работе. В будущем, надеюсь, вы, как и остальные сотрудники компании, не уйдете с работы до окончания рабочего дня".

В следующем году Гроув, чтобы избежать недоразумений, принял превентивные меры. Он разослал всем сотрудникам Intel памятку о том, чтобы они не урезали свой рабочий день перед праздниками. Ее прозвали "памяткой Скруджа". Это стало ежегодной традицией в компании и очень раздражало людей. После праздников Сью МакФарлэнд в ящике для почты частенько находила множество экземпляров памятки, которую получатели возвращали Гроуву со злобными комментариями.

"Чтоб ты объелся желтым снегом", — говорилось в одном из них.

В том же году Энди Гроув преподнес Сью МакФарлэнд ее первый отрицательный отзыв о работе.

"С ростом круга моих обязанностей, — писал он в своем самом менторском тоне, — Сью могла бы приносить мне большую пользу, освобождая меня от некоторых дел, начиная организацией ужинов и переплетными работами и кончая эффективным и оперативным выполнением всяких мелочей в офисе. Они могут показаться тривиальными, но, если их не сделать, причем хорошо, это отвлечет меня от того, чему я должен уделять больше внимания. Сью способна выполнить все это и даже больше, но ей, очевидно, не хватает инициативы или амбиций. Я сожалею по этому поводу; ее способности не могут быть использованы полнее, поэтому ее полезность для меня, а следовательно, для Intel, остается ограниченной. По этой причине размер ее компенсации должен остаться на прежнем уровне".

Когда он показал ей этот отзыв, аккуратно отпечатанный на фирменном бланке компании, Сью МакФарлэнд разрыдалась. Растерявшийся Гроув не знал, что делать. На негнущихся ногах он прошел по комнате, взял из коробки салфетку и подал ей. Она вытерла слезы, встала, надела пальто и, не произнеся ни слова, вышла. Гроув, испугавшийся, что его идеальный секретарь уволится, первым делом позвонил Энн Боуэрс, чтобы посоветоваться с ней по этому деликатному вопросу. Помощник Боуэрс объяснил, что ее нет на месте, так как ей должны сделать небольшую операцию. Но Гроув, не желавший откладывать это дело, через несколько минут уже разыскал ее в больнице. Он спросил Боуэрс, что ему теперь делать.

— Об этом надо было думать прежде, чем писать такой отзыв, — язвительно ответила она.

На следующее утро, придя на работу, Сью МакФарлэнд обнаружила на своем столе примирительную открытку. Возможно, Гроув полагал, что этого знака раскаяния будет достаточно. Однако он недооценил своего секретаря. К концу дня на столе Гроува лежала докладная записка в ответ на отзыв о работе, составленная без единого намека на эмоциональное переживание, которое МакФарлэнд проявила накануне. Рост компании, объясняла она, привел к тому, что ей все труднее стало справляться с существующими обязанностями, не говоря уже о новых. Отчет за март 1971 года состоял из сорока двух страниц, указывала она; к октябрю 1972 года он увеличился до девяноста семи. Сью объясняла, что все специалисты просили ее писать технические отчеты, и она всегда делала это вовремя. За этот период Intel открыла три региональных отделения далеко на востоке. Связь с новыми сборочными заводами еще более увеличила ее нагрузку; тем не менее, снова напомнила она, все поручения выполнялись ею своевременно. В конце записки она просила себе помощника, который взял бы на себя большую часть машинописных работ. Гроув выполнил ее просьбу.

"Нельзя было позволить Энди запугать себя, — говорила она впоследствии, — в противном случае он бы вас раздавил. Он относился к людям как к тряпкам, если они вели себя как тряпки".

"Не только мне — всем, кто подчинялся ему, приходилось постоянно решать: сможем ли мы терпеть это дальше? Хотим ли подвергаться такой критике? Позволим ли пинать себя снова и снова? По многим причинам мы отвечали: "Да".

Одна из причин лежала на поверхности: Энди Гроув не просто нравился Сью МакФарлэнд — она им восхищалась. Гроув блестяще решал проблемы, с фанатизмом отслеживал все детали и был просто призван руководить всеми техническими проектами Intel. Он строго спрашивал со всех, но с себя — еще строже. "Он дал мне больше, чем кто-либо, с кем я работала до и после него", — так оценила секретарша своего босса.

Новость о прорыве Intel в области MOS-технологии памяти с ее чипами 1101 и 1103 вызвала ревнивые чувства со стороны конкурирующих электронных компаний, но был один человек, который испытал при этом просто отчаяние. Работавший в отделе исследований Fairchild Semiconductor молодой инженер-итальянец Федерико Фаггин получил ссуду от европейского совместного предприятия, в котором свою долю имела Fairchild. В Fairchild он работал над кремниевым затвором (технологией, которая оказалась ключом к чипу памяти 1101 Intel) и с все возраставшим разочарованием наблюдал, как Fairchild не может реализовать его идею. Нойс и Мур взяли на работу десятки людей из Fairchild, вплоть до персонала самого низшего уровня, — всех тех, кто наиболее плотно занимался процессом кремниевого затвора. А теперь их компания, похоже, будет пожинать плоды в одиночку. Однако у Фаггина не было возможности вслед за другими исследователями Fairchild перейти в Intel. Он решил остаться в Америке насовсем и, пока шло рассмотрение его заявления об изменении статуса временно въехавшего на постоянного резидента, не мог менять место работы.

Прошел еще год. Однажды Фаггин позвонил Лесу Вадажу в Intel и сказал, что хотел бы перейти в молодую компанию. Он сделал только одну оговорку: ему хотелось бы заниматься разработкой чипов, а не процессами производства. Вадаж пригласил его на собеседование в Маунтин-Вью, но отказался сказать что-либо конкретное о том, какую работу Фаггин может получить в Intel. Так что Фаггин действовал вслепую, когда принял предложение Вадажа и Гроува, дал уведомление в Fairchild и через две недели явился на работу в Intel.

Было ясно, что на новой работе ему скучать не придется. В первый же рабочий день Вадаж объяснил Фаггину, что Intel подписала контракт на разработку серии чипов для японской фирмы Nippon Calculating Machine Corporation. Фаггин должен был возглавить проект, и в первую очередь ему предстояло встретиться с представителем заказчика, который должен был прилететь на следующий день из Токио, чтобы проверить, как идет работа над проектом.

Полдня, проведенные за чтением документации и разговорами с новыми коллегами, дали Фаггину необходимую базу. Продукт, над которым работала Intel, представлял собой настольную счетную машину для продажи под торговой маркой Busicom. Предложение от японцев поступило в тот момент, когда Intel отчаянно боролась за любые заказы. Для начала технические представители заказчика попросили Intel (если фирма действительно хочет получить этот заказ) разработать и изготовить набор из восьми логических чипов специально для их калькулятора, а также запрограммировать их на основные арифметические функции, которые он должен выполнять. Однако в условиях, когда уже шли работы над тремя проектами схем памяти, Intel просто не имела ресурсов для разработки восьми новых логических чипов. И вот Тэд Хофф, блестящий инженер из Станфорда (именно он придумал идею ячейки DRAM), предложил альтернативный вариант. Почему бы не создать миниатюрный компьютер общего назначения, который можно было бы запрограммировать на выполнение арифметики для настольного калькулятора заказчика?

Компьютер общего назначения, такой как PDP-8, - в отличие от специальных логических схем, соответствующих требованиям спецификации Busicom, имел функции подпрограмм: он мог остановиться во время выполнения шагов программы, выйти из нее и заняться другим заданием, а затем вернуться на то место, где была прервана программа. Хофф считал, что, если он сможет добавить возможность подпрограмм к разработке Busicom, можно будет взять все сложные функции, необходимые для калькулятора, и превратить их в набор подпрограмм. Затем базовый компьютер нужно упростить до такой степени, чтобы он выполнял только простейшие задачи, а все остальное — даже такие базовые задачи, как сложение двух целых чисел, — можно свести к комбинации этих простейших задач.

Это было блестящее предвидение. Однако позже, обсуждая его, Хофф умудрялся представить идею почти очевидной. "Я использовал цифровой компьютер PDP-8 для выполнения полномасштабных программ на языке Fortran, — вспоминал он. — причем центральный процессор у PDP-8 был гораздо проще, чем у машинки Busicom. Вся сложность заключалась в памяти. Маленькие биты находились в программе, а не в логических устройствах".

Поразмыслив несколько дней, Хофф набросал план, для которого требовалось четыре чипа: центральный процессор; чип памяти с произвольной выборкой (RAM); чип постоянной памяти (ROM), где должна храниться специальная программа для функций Busicom; устройство для ввода/вывода. Осуществить такую разработку было значительно проще, чем проектировать набор из восьми чипов, а главное, дешевле.

Сначала японская компания отнеслась к идее скептически, тем более что ее инженеры уже потратили месяцы на предварительную работу над логической схемой спецификации. Однако постепенно японские менеджеры осознали ее преимущества. Идея Хоффа о проектировании устройства общего назначения позволила бы им в будущем предложить ассортимент более сложных калькуляторов, не создавая принципиально нового набора логических чипов. В условиях рынка, где конкуренция возрастает, надо приветствовать все, что позволит продать лучший калькулятор по более низкой цене, чем у конкурентов. И если Хофф убежден, что сможет поставить им свой набор из четырех чипов и крошечный компьютер общего назначения, выполняющий все арифметические программы, то неужели японские инженеры будут сомневаться в нем? Компания внесла аванс в сумме 100 тыс. дол. и хотела убедиться в том, что чипы для ее нового продукта готовятся к производству.

Здесь и возникала проблема. После того как Хофф выступил со своей блестящей идеей, ему поручили сконцентрировать усилия на других проектах. В работе наметился некоторый прогресс, когда Стэн Мэйзор, инженер, пришедший из Fairchild, добавил несколько инструкций к архитектуре и написал пробные программы, позволяющие проверить возможности реализации проекта калькулятора. Но к апрелю 1970 года, когда Фаггин пришел в Intel, чип был еще очень далек от завершения. Набор инструкций, которыми должен управлять центральный процессор, был согласован и утвержден японскими инженерами как корректный. Хофф подготовил общий чертеж чипа, показывающий приблизительно, сколько потребуется транзисторов и какие действия будут выполняться. Но когда Фаггин попросил ознакомиться с подробным чертежом, он ужаснулся. Чертежа не было, а представитель Busicom прибывает завтра для проверки хода работ.

Масатоши Шима, инженер из Busicom, лучился улыбкой при встрече с Фаггином и его коллегами в аэропорту. Настроение у него, однако, испортилось, когда он увидел материалы, которые Фаггин был вынужден ему показать. Шима, будучи сам талантливым инженером, сразу понял, что с момента его прошлого визита ничего не изменилось.

— Вы плохие! — кричал он. — Вы обещали! Вы сказали, чертеж сделан! Нет чертежа! Это всего лишь идея! Это ничто! Я приехал с проверкой, но здесь нечего проверять!

Фаггину рекомендовали не говорить, что он только что принят на работу, однако скрывать правду было бесполезно. Объяснив Шиме, что произошло, он выразил желание немедленно приступить к работе. Это был первый процессор в его жизни, а для работы над ним ему отвели жесткие временные рамки.

Вместе с Мэйзором, коллегой по проектированию схемы, Фаггин умудрился превратить идеи в действующие образцы за невероятно короткий срок. Он оказался таким скрупулезным разработчиком схем, что образцы первых трех устройств из четырех (ROM, RAM и устройства ввода/вывода), сойдя с линии, работали идеально. Четвертый, процессор, оказался посложнее.

Первый образец был совершенно негодным, и Фаггину потребовалось время, чтобы понять, в чем дело: схема, которую нужно было разместить на чипе, состояла из нескольких уровней, один уровень при производстве был пропущен. Второй образец работал и требовал только небольшой доводки. Через три месяца после прибытия Фаггина из Fairchild и Шимы из Японии Фаггин и Мэйзор, опровергнув правило "Один человек, один чип, один год", создали четыре работающих чипа.

Однако к тому времени конкуренция на японском рынке калькуляторов усилилась. Боссы Шимы в Токио решили, что они не смогут производить машинки Busicom с прибылью, если заплатят Intel первоначально согласованную цену за ее чипы. Они прибыли в Intel, чтобы потребовать снижения цены.

Если бы Intel иначе отреагировала на это, она никогда бы не стала сегодняшней Intel. Однако Боб Нойс, получивший хороший совет от Хоффа и Фаггина, в точности знал, чего хочет. Он хотел вернуть заказчику 60 тыс. дол., но взамен добивался изменения условий лицензии. Вместо того чтобы передать исключительные права на разработанные чипы заказчику, сказал он, Intel хочет получить право продавать разработку другим потребителям. Из Токио ответили положительно, но выдвинули одно условие. Если Intel согласится не продавать процессор общего назначения, разработанный для Busicom конкурирующим компаниям, производящим калькуляторы, она может его использовать.

За невероятные успехи в срочной разработке чипов Фаггин дорого заплатил. Его жена с маленьким ребенком вернулась в Италию, а он работал по двенадцать, четырнадцать, шестнадцать часов даже в выходные. В то время Гроув проводил кампанию по превращению Intel в более серьезное и профессиональное предприятие, и Лес Вадаж, следуя примеру Гроува, не прощал Фаггину опозданий на работу. Эти претензии раздражали Фаггина. Все в лаборатории знали, что он иногда задерживался на работе до рассвета и уходил домой, чтобы урвать несколько часов для отдыха и потом снова вернуться на завод. Однако Вадаж оставался глух к его доводам. В результате отношения между ними испортились и талантливый молодой разработчик схем начал находить свою работу в исследовательском отделе Intel все более жалкой.

Однако у нее были и положительные стороны. Фаггин скучал по родной Виченце, тем не менее возвращаться в Италию не хотел. Он начал привыкать к сияющему голубому небу северной Калифорнии и красотам фруктовых садов на юге, до которых еше не добралась электронная индустрия. Еда и напитки, которые употребляли американцы: "Джелл-О", холодное молоко и слабый кофе, уже не казались ему странными, как и их возражения против цивилизованной традиции выпивать стакан вина за обедом. Ему нравился четкий порядок в работе, характерный для Intel. Все пропорции были такими же, как между дюймом и сантиметром. Машины, дома, холодильники, кредитные карты — все в Штатах было в два с половиной раза больше, чем в Европе. Взвесив все за и против, Фаггин решил, что можно остаться в Калифорнии. Будущее представлялось интересным.

"Новая эра в интегральной электронике" — под таким заголовком была. опубликована рекламная статья в "Electronic News" за 1971 год. В ней Intel анонсировала свой микропроцессор под номером 4004. Гордон Мур пошел еще дальше, назвав этот микропроцессор "одним из самых революционных продуктов в истории человечества".

Однако в то время это так не выглядело.

Люди, занимавшиеся компьютерным бизнесом, рассматривали микропроцессор 4004 как прелестную новинку. Они знали, что его мощность равна мощности ENIAC — первой в мире ЭВМ на вакуумных трубках, которая была создана в 1946 году в Университете штата Пенсильвания по контракту с правительством США. Предназначенная для расчетов баллистических и детонационных таблиц для американских вооруженных сил, ENIAC занимала целую комнату, в ней было восемнадцать тысяч вакуумных трубок, а потребляла она 20 киловатт электроэнергии — этой мощности было достаточно для отопления нескольких частных домов. В отличие от этой ЭВМ чип 4004 легко мог уместиться в спичечном коробке и стоил меньше 100 дол.

Однако ЭВМ 1946 года не могла служить образцом для сравнения. За те четверть века, что прошли с момента ее создания, появились более современные машины, использующие интегральные схемы. Для 1971 года 4004-й предлагал оптимальное сочетание цены и производительности, но, строго говоря, он не был серьезным претендентом на работу внутри "реальных" компьютеров. Имея возможность обрабатывать одновременно только 4 бит информации, он работал во много раз медленнее и был менее мощным, чем шедевр 1971 года в области центральных процессоров. Как-то один специалист, разговаривая с Бобом Нойсом о компьютерной индустрии, которая с нетерпением ждала революционного момента, пошутил, что не хотел бы лишиться целого компьютера из-за трещины в полу. Даже Стэн Мэйзор, входивший в группу, занимавшуюся разработкой микропроцессоров, не советовал своим друзьям доверять компьютеру, который они в состоянии поднять. Надо было иметь дар предвидения, чтобы понять, что за 4004-м последует серия усовершенствованных версий, которые будут удваивать производительность каждые полтора года в течение четверти века, а со временем микропроцессоры заменят огромные монолиты эры больших ЭВМ. Это приведет к тому, что компьютер будет стоять на каждом рабочем столе.

У коммерсантов Intel новый чип вызывал пессимизм. Даже если производительность устройства будет повышаться так же быстро, как производительность устройств памяти, создаваемых компанией (а это еще было под большим вопросом), вызывало беспокойство емкость рынка микропроцессоров. В конце концов, в 1970 году во всем мире было продано только двадцать тысяч ЭВМ. Даже при оптимистическом предположении, что Intel отвоюет 10 % рынка, она все равно сможет продать только две тысячи устройств в год. Это составляло недельный объем выпуска и никоим образом не компенсировало внушительные затраты отдела исследований и развития.

Итак, если не вытеснить большие ЭВМ с рынка, то для чего нужна эта новая безделушка? Ее создатели из исследовательской лаборатории Intel были полны идеями. Если чип используется в калькуляторах, таких как Busicom, говорили разработчики, он может добавить интеллекта и целому ряду электрических устройств для бизнеса: кассовым аппаратам, автоматам для размена монет, светофорам, весам, анализаторам крови, автоматам для составления коктейлей, микроволновым печам, автомобилям — да чему угодно! До сих пор процесс снабжения этих приборов интеллектом был непомерно дорогим, потому что для каждого из них нужно было создавать специальное вычислительное оборудование. Микропроцессор 4004 мог все изменить. Поскольку он представлял собой миниатюрный компьютер общего назначения, он мог быть использован промышленными разработчиками для выполнения различных задач. Разница состояла бы только в программном обеспечении — программе, управляющей чипом.

Потенциальными потребителями чипа 4004 были инженеры крупнейших американских промышленных компаний. Однако о компьютерном программировании мало кто из них знал. Первыми оценили потенциал маленького чипа маленькие компании, не имевшие прочных позиций на рынке. Это создало новую проблему в коммерческом отделе Intel. Список потребителей ее устройств памяти можно было озаглавить "Кто есть кто в компьютерной индустрии": это крупные, надежные и устойчивые фирмы, не только оплачивающие счета за истекший месяцу но и постоянно делающие новые заказы. А первые фирмы, пожелавшие приобрести 4004-й, были гораздо менее известными. Кто-то из сотрудников коммерческого отдела Intel по поводу списка покупателей 4004-го пошутил, что это не столько "Кто есть кто", сколько "А это кто?".

В августе 1972 года Intel выпустила свой второй микропроцессор. Как и в случае с 4004-м, его разработка началась по заказу — на этот раз для компании Computer Terminals Corporation (СТС), которая хотела создать новый дисплейный терминал. Согласно спецификации, предложенной СТС, новый процессор обрабатывал данные фрагментами одновременно по восемь бит, а не по четыре. Однако, когда дело дошло до выпуска на рынок, Эд Гелбах обнаружил, что большинству потребителей Intel трудно разобраться в принятой компанией системе нумерации устройств по функциям, мощности и дате выпуска. Они думали, что 4004-й получил свой номер из-за того, что был первым 4-битным микропроцессором компании. Поэтому, естественно, считали, что первая 8-битная машина Intel будет названа 8008.

Выпуск микропроцессора 8008 возбудил интерес к идее использования микропроцессоров Intel не только в бизнес-компьютерах, но и в средствах интеллектуализации промышленной продукции. Однако программировать 8008-й было ненамного легче, чем 4004-го. Пока не были разработаны несколько компиляторов, приходилось писать инструкции на языке ассемблера, шаг за шагом указывающие чипу, что надо ввести некий фрагмент данных, сохранить его в таком-то регистре, прибавить к содержимому другого регистра, вывести результат и т. д. Готовую программу на ассемблере затем надо было перевести на язык машинных кодов: последовательность двузначных шестнадцатеричных чисел, которые одно за другим вводились в процессор из чипа памяти, где хранилась программа.

Звучит, конечно, сложно и непривычно, но так оно и было. Только две категории людей могли бы этим заниматься: инженеры, видевшие реальную коммерческую выгоду от внедрения чипа в продукцию, и подростки-хакеры, у которых было мало надежды обзавестись собственным компьютером.

Среди первых таких хакеров были двое ребят, семнадцати и девятнадцати лет, из частной высшей школы в Сиэтле. Билл Гейтс и Пол Аллен, объединив свои капиталы, собрали 360 дол., чтобы купить процессор 8008 в местном магазине электроники. Но даже будущие основатели Microsoft не могли заставить 8008-й поддерживать язык программирования Basic. Они предприняли неудачную попытку на основе этого чипа создать для местной транспортной компании машину, которая анализировала бы подсчеты количества автомобилей на улицах, выводимые на телеграфных лентах.

Всерьез отнестись к микропроцессору многих инженеров заставила первая система поддержки разработок Intel. Продаваемая в больших синих коробках система под названием "Intellec-4" представляла собой инструмент, с помощью которого инженеры легче и быстрее разрабатывали и тестировали программы для новых микропроцессоров.

Отладочные системы оказались отличным способом привлечения потребителей к линии продуктов Intel. Если покупатель тратил 5 тыс. дол. на "Intellec-4", он, скорее всего в течение года выкладывал еще 50 тыс. дол. за микропроцессоры. Кроме того, для каждого микропроцессора требовалось еще полдюжины других периферийных чипов, в том числе память, ROM, устройства ввода/вывода. Такой бизнес Эду Гелбаху нравился.

Даже те, кто не верил, что новое устройство — самое главное событие в электронной индустрии, осознали перспективность микропроцессора. Возможно, сам по себе он и не был очень прибыльным, зато позволял продавать больше запоминающих устройств, что уже неплохо.

Через пятнадцать лет после создания Intel Энди Гроув опубликовал книгу под названием "High-Output Management" ("Высокоэффективный менеджмент"), в которой поделился многими из тех уроков, которые он получил, работая в компании.

Книга начиналась главой "Основы производства: подача завтрака". Гроув ставит перед читателями простую проблему, с которой он столкнулся во время работы официантом сразу после приезда в Америку. "Ваша задача, — пишет он, — подать завтрак, состоящий из яйца всмятку, тоста с маслом и кофе. От вас требуется приготовить и подать все три блюда одновременно, причем каждое должно быть свежим и горячим". На нескольких страницах Гроув углубляется в сложности производственного менеджмента, используя в качестве примера фабрику, производящую завтраки. Постоянно работающие машины для варки яиц, задержки с приготовление тостов, проблемы с испорченными продуктами и грубым персоналом — множеством таких вопросов ему пришлось заниматься, прежде чем хозяин заведения "Лучшие завтраки у Энди" научился подавать горячие блюда по привлекательной цене.

"Помните, — пишет ветеран Intel, — что в этой и других подобных ситуациях всегда есть правильное решение. Оно определяет оптимальное время подачи и наилучшее качество продукта по минимальной цене. Чтобы найти это решение, надо выработать ясное понимание связей между различными факторами (рабочей силой, производственными мощностями и товарами, имеющимися в наличии) и свести это понимание к количественным соотношениям".

Далеко не все, кто занимался ресторанным бизнесом, может с уверенностью выявить связь между числом нанятых на работу официантов, количеством тостов, которые готовят тостеры в минуту, и количеством яиц в холодильнике в конце дня. Но бизнес производства чипов, где процесс создания продукта состоит из десятка ступеней, задействовано множество людей с различными уровнями знаний и все время появляются новые производственные процессы и оборудование, еще сложнее. Здесь работа по "сведению понимания к количественным соотношениям" является неимоверно трудной.

Решимость Гроува следовать этому анализу привела к тому, что первый год производства в Intel был крайне напряженным. Будучи теоретиком, Гроув не хотел даже думать о методе проб и ошибок в производстве, который, по его мнению, характерен для всей остальной индустрии. Вместо этого он намеревался представить производственные линии Intel в виде системы уравнений, похожих на те, которые он опубликовал в своей книге "Физика и технология полупроводниковых устройств" (Physics and Technology of Semiconductor Devices). Для этого нужны были факты — огромное количество постоянно выдаваемой статистики.

Но это был 1971, а Не 1991 год. Не было сети внутри компании, не было программ для электронных таблиц — не было даже настольных компьютеров. Статистику, необходимую Гроуву, надо было собирать и фиксировать в основном вручную, а у людей и так было предостаточно повседневных проблем на производстве. Большинство инженеров Intel считали за счастье, если им удавалось добраться домой до полуночи и увидеть свою семью. Неудивительно, что это приводило к стрессам.

Производство чипа 1101, первого продукта Intel по технологии кремниевого затвора, было довольно трудным. "Мы остановились на этой новой технологии… потому что осознали ее выдающиеся характеристики, хотя никто не пользовался такими технологиями в то время, — рассказывал впоследствии Лес Вадаж. — А эта чертова штука не работала! Неделю за неделей мы пропускали пластины через линию с нулевым результатом! Мы уже начали всерьез сомневаться в правильности выбранного нами направления. Но за свою настойчивость мы были вознаграждены".

Проблемы, связанные с чипом 1103, были другого порядка. Гроув, который допускал возможность недосыпать неделями, пытаясь подготовить устройство к массовому производству, вспоминает об этом как о чем-то "столь же несерьезном, как выпускные экзамены в колледже".

"Дважды в день я ходил на производственную линию и поштучно пересчитывал количество 1103-х, так как дата запуска приближалась, — рассказывает один инженер, — Мы знали все годные устройства по именам".

Другие начинали почти ненавидеть бесконечные замеры и крошечные изменения, которые приходилось вносить как в чертеж чипа, так и в процесс его производства, пытаясь получить разумный выход продукции. Искренне ненавидя злосчастный 1103-й, работу по его внедрению в массовое производство они называли "полировкой дерьма".

Люди, трудившиеся на производственных линиях за почасовую оплату (в основном это были молодые женщины), получали стимул в виде наличности — хрустящих долларовых банкнот — в конце каждой недели. Дело в том, что Гроув исповедовал принцип дрессировщика: вознаграждение должно следовать немедленно и напрямую определяться хорошей работой, за которую оно причитается. Они получали указание брать пример с Бетти или Джейн, выпускавших больший процент годных устройств. Им запрещали использовать косметику в производственной зоне. Их заставляли собирать волосы под шапочку, носить перчатки, боты, спецодежду и защитные очки. Им давали указание брать пластины при помощи вакуумных жезлов, а не пинцетов, чтобы обеспечить отсутствие физического контакта, из-за которого микроскопические кусочки материала могут отколоться и помешать дальнейшему процессу на линии.

Профессиональные же инженеры к указаниям свыше подходили критически. Они делали то, что им велено, только тогда, когда видели для этого веские основания, и не иначе. Как показала реакция Джона Рида на нелицеприятный отзыв о работе, слишком жесткий прессинг мог навредить производству. Поэтому в 1971 году Гроув оказался между двух огней. С одной стороны, как директор по производству он отвечал перед Нойсом и Муром за запуск образцов в производство с должным качеством, себестоимостью и в разумные сроки; с другой стороны, существовал предел давления на подчиненных ему инженеров для достижения этих целей.

Подчас, когда нажим возрастал, у производственников или торговых агентов нервы не выдерживали. Боб Грэхем, у которого теперь, когда появились продукты для продажи, оставалось меньше времени на рыбалку, постоянно стучал по столу, жалуясь, что потребители в компьютерном бизнесе не получают обещанных устройств, и требовал ответа, почему Гроув не обеспечивает выполнения плана производства. Не меньшие претензии он предъявлял, когда Гроув выпускал устройства, которые он не заказывал. Вне компании Грэхем применял для торговли девиз "Intel delivers" (Intel подает). Он не мог позволить Гроуву не давать ему продукцию.

Один раз Грэхем попал в особенно неловкое положение. Несколько покупателей японского дистрибьютора Intel ожидали комплекты чипов памяти и соответствующих драйверов, необходимых им для работы. А Гроув отправил в Японию несколько неполных комплектов. Когда партия прибыла в Иокогаму, дистрибьютор послал Грэхему сердитое сообщение: "ПОЛУЧИЛИ МУШКЕТЫ ТЧК ЖДЕМ ПУЛИ И ПОРОХ ТЧК".

После серии яростных стычек, когда Грэхем обвинял Гроува в том, что тот посылает устройства, которые нельзя продать, и не отправляет обещанные, Мур предложил компромисс. Во внутренних расчетах компании подразделение Гроува будет получать кредит только за товары, отправленные в соответствии с планом производства. Любые устройства, которые Гроув произведет, не предупредив об этом Грэхема, будут идти "бесплатно".

Ожесточенность споров во многом объяснялась тем, что должностное положение Грэхема и Гроува было одинаковым. Они были создателями компании, но не владели долями в учредительских акциях. Они получили льготы в приобретении пакетов акций наравне с другими сотрудниками, но Нойс и Мур никогда не предлагали им купить долю в первоначальном капитале. Повысили их тоже одновременно: находясь вместе на конференции в Токио, они получили телекс с поздравлениями от Нойса по поводу повышения их в должности до вице-президентов.

С точки зрения Грэхема, Гроув умел получать указания от Гордона Мура, спрашивать совета у Боба Нойса, а также управлять своими подчиненными. Однако он не мог сотрудничать с менеджером, занимающим равную с ним должность. Грэхем возмущался, когда видел постоянные попытки Гроува расширить свои полномочия, отдавая указания подчиненным Грэхема, а иногда и пытаясь вынудить его принять свое предложение.

"Я человек другого сорта, — вспоминал впоследствии Грэхем. — Мне нельзя указывать, что я должен делать. Вы можете сказать, что хотели бы, чтобы я сделал это, или что вы собираетесь делать. Но диктовать мне, что делать, если я не согласен?.. А Энди указывал, как готовить анонсы, что включать в них, когда они должны выходить и сколько стоить. Он вмешивался в дела, в которых не смыслил".

Хуже того, Гроува был несдержан на язык. Нойса и Мура, воспитанных в религиозных семьях, где грубость очень порицалась, шокировало, когда Гроув вставал из-за стола во время совещания и объявлял, что "идет пописать". Однако Грэхем просто краснел от возмущения, когда Гроув день за днем называл его то глупым сукиным сыном, то ублюдком, то тупым дерьмом.

Гроув умел также извлекать максимум выгоды из своего физического недостатка. В первые годы его работы в Intel, как мы знаем, из-за проблем со слухом ему пришлось носить неуклюжий слуховой аппарат, похожий на пару наушников. Как раз в тот момент, когда ему говорили что-то, чего он не хотел слышать, устройство начинало барахлить, и Гроув, прерывал говорившего, громко переспрашивая: "А? Что?". Он мог даже воспользоваться аппаратом как орудием в борьбе. Если докладчик на совещании говорил дольше отведенного ему времени или отклонялся от темы, Гроув снимал слуховой аппарат и швырял его на стол, показывая, что далее слушать он не намерен.

Каплей, переполнившей чашу терпения Грэхема, стал спор относительно тривиальной веши: спецификаций на продукты, которые Intel посылала инженерам, с техническими характеристиками и данными о работе. Когда чип 1103 был готов к поставке, Грэхем обнаружил, что биполярные схемы драйверов, поставляемых вместе с ним, не могут работать во всем диапазоне температур, которые допустимы для самого чипа памяти. Он немедленно сообщил об этой проблеме Гроуву.

"Я никак не мог убедить Энди, что драйверы должны работать в том же диапазоне, в котором может работать память".

Вскоре стало понятно, что технически невозможно так модифицировать драйверы, чтобы они выдерживали все температуры: при этом повышалась цена и устройства делались тяжелыми. Тогда Грэхем предложил Гроуву: если драйверы и чип памяти не могут работать вместе во всем диапазоне температур чипа, давайте честно укажем в спецификациях более узкий диапазон их работы.

Гроув не соглашался. Немногие потребители обратят внимание на этот пункт, сказал он, поскольку их компьютеры уже снабжены соответствующими системами кондиционирования и вряд ли они будут проверять работу устройств Intel при температуре замерзания или кипения. Даже если они и попытаются это сделать, снаружи проблемы с диапазоном температур видны не будут. Драйверы, тестируемые отдельно, работали во всем диапазоне, и только при совместной работе с чипом 1103 диапазон сужался.

Грэхем настаивал на своем. Он хотел избежать малейшего риска, чтобы Intel не пришлось выплачивать компенсацию потребителю, обнаружившему, что его инженеров дезинформировали. Однако Гроув был непреклонен.

День за днем спор становился все яростнее, пока, в конце концов, они не перестали вообще разговаривать друг с другом. Судьей был назначен Нойс. И однажды утром он дал указание Грэхему опубликовать спецификации в том виде, как того хотел Гроув.

— Боб, этого нельзя делать, — попробовал спорить Грэхем.

— Все равно сделай так, — проворчал основатель Intel.

Через полчаса Грэхем сидел в ресторане со своей женой Нэн. У него вошло в привычку звонить ей и приглашать ее на обед, когда битвы на работе становились для него невыносимыми, так что она заранее знала, что сегодня утром произошло что-то плохое.

Грэхем уставился в свой бокал.

— Нэн, — сказал он, — я больше не работаю в Intel.

Ее глаза наполнились слезами, когда она вспомнила то напряжение, которое они испытывали последние месяцы, и поняла, что теперь все это позади.

— Слава Богу! — ответила она.

За время, прошедшее между спором с Нойсом и обедом с женой, Грэхем освободил свой рабочий стол. Он не был уволен; ему просто был поставлен ультиматум: либо уходить, либо опубликовать спецификацию в таком виде, как хотел Гроув. И он вспомнил, что именно из-за несогласия в вопросах политики он ушел из Fairchild. Если Intel при всех ее достоинствах переняла то, что его так огорчало в Fairchild, он не хотел больше в этом участвовать.

Для Нойса и Мура решение было тяжелым, но неизбежным. Становилось все очевиднее, что Intel слишком мала для двоих — Грэхема и Гроува. Оставалось только выбрать, кем пожертвовать. Независимо от того, кто был прав в том споре, который привел к такому решению, личность Гроува была более важной для успеха Intel, чем Грэхема. Вице-президент по маркетингу был талантливым, опытным, целеустремленным, энергичным специалистом и имел большие связи. Однако вице-президент по производству был фигурой с выдающимся интеллектом, он строго следил за всеми деталями, этот бесстрашный борец не позволял дружбе или личным отношениям мешать тому, что считалось полезным для компании. Гроув обладал такой силой воли, самодисциплиной и решительностью, какие встречаются у одного человека на миллион.

Если Нойс и Мур хотели, чтобы молодая компания удовлетворяла все их амбиции, они не могли рассчитывать только на собственное вдохновение и научное предвидение. Впереди их неизбежно ждали жесткие решения. Надо было сокращать бюджеты исследовательских проектов. Увольнять талантливых инженеров. Отказывать в повышении зарплаты. Выстроить войска для того, чтобы изгнать с рынка конкурентов. Нойс и Мур не могли все это сделать сами; во многих случаях они уклонялись от применения силы. Им нужен был по-настоящему твердый менеджер. Жестче Гроува они не встречали.

Единственное, что вызывало удивление, это то, что Боб Грэхем и Гордон Мур были большими друзьями. Они не только рыбачили вместе; Грэхем с женой часто ужинали с Гордоном и Бетти, кроме того, Грэхем считал Мура своим наставником. Но после стычки Грэхема с Нойсом Мура нигде не могли найти. Конечно, Грэхем был слишком гордым, чтобы просить Мура вмешаться. Оставшись в стороне от конфликта, Мур не принимал участия в обсуждении условий разрыва с уволившимся вице-президентом. В течение пяти лет после рокового разговора с Нойсом Грэхем не виделся с Гордоном Муром и не разговаривал с ним.

Уход Боба Грэхема стало поворотным пунктом в структуре лидерства Intel. Хотя Боб Нойс и Гордон Мур оставались главным управляющим и исполнительным вице-президентом, а Гроув был просто одним из трех других вице-президентов, становилось ясно, что решающее слово в принятии повседневных решений теперь — менее чем через три года после основания компании — принадлежит Гроуву. Прошло еще пятнадцать лет, прежде чем Гроув получил звание главного управляющего, однако уже с 1971 года он оказывал решающее влияние на компанию и ее культуру.

Вскоре после того, как Грэхем ушел из компании, Intel начала готовиться к первому публичному выпуску акций. До этого оставалось достаточно времени, чтобы нанять нового талантливого вице-президента по маркетингу, чье имя было бы указано в проспектах вместо имени Грэхема.

Нанятый для поисков кадровый агент подготовил список имен, из которых самым многообещающим был Эд Гелбах, резкий, но талантливый, руководивший производством для внутреннего рынка в Texas Instruments и скучавший по пляжам родной Калифорнии. Когда агент спросил его, не хочет ли он перейти в другую фирму, он ответил, что не заинтересован в переходе ни в какую компанию — если только это не Intel.

Гелбах казался идеальной кандидатурой, но Нойс и Мур боялись повторения истории с Грэхемом. Поскольку Гроуву придется тесно сотрудничать с новым вице-президентом по маркетингу, он имеет право наложить вето на это назначение. Поэтому Гелбаха свели с Гроувом. В результате встречи Гроув согласился, чтобы Гелбаху предложили эту работу, и Гелбах принял предложение.

К середине лета 1971 года Эд Гелбах уже приступил к работе в Калифорнии. Умеющий вести переговоры и учитывать каждую мелочь, Гелбах потребовал от Intel цену, полностью соразмерную с его талантами: включая льготу на покупку двадцати тысяч акций (по 5 дол. за штуку) это составило почти 1 % всего пакета компании. Поскольку было ясно, что Гроув не придает особого значения торговле и маркетингу, он позаботился, о том, чтобы иметь власть и средства для выполнения своих обязанностей.

Когда в октябре 1971 года начался первый публичный выпуск акций, в проспекте было несколько сюрпризов. Имя Гелбаха в разделе управляющего персонала было напечатано над именем Гроува. Многие из тех, кто вложил деньги в создание Intel, были разоблачены как члены "вероломной восьмерки", группы, которая ушла с предприятия Шокли и организовала Fairchild в 1957 году. Двумя самыми крупными держателями акций компании оставались Нойс и Мур, в совокупности владевшие 37 % акций стоимостью около 20 млн. дол. при цене предложения в 23,50 дол. Хотя проспект показывал, что они оба выплачивали себе менее 30 тыс. дол. в год, ни один из них не предлагал к продаже ни одной акции из своего пакета. Оба твердо верили: у Intel блестящее будущее.

Боб Нойс и Гордон Мур собрали под крышей Intel такие технологические ноу-хау, что компания смогла нарушить основное правило электронной индустрии, гласившее: "Не пытайтесь одновременно разрабатывать схему нового чипа и новый процесс производства".

У Джерри Сандерса и его коллег из AMD, базировавшихся в городке Саннивэйле, всего в десяти минутах езды от Intel, таких роскошных условий не было. В то время как Гроув и Мур могли похвастаться выдающимися знаниями в области и физики, и химии кремниевых пластин, команда, собранная Сандерсом, не обладала ничем, кроме интуиции средних инженеров и коммерсантов электронной индустрии. Для AMD технологические риски при попытке разрабатывать нововведения по всем фронтам были бы слишком велики.

Кроме того, существует еще и финансовый вопрос. Разрабатывая совершенно новый продукт, вы пытаетесь продать его потребителям — тем или иным производителям, обычно компьютерным компаниям. А они не будут использовать его при создании своих продуктов до тех пор, пока не увидят работающий образец. И даже если он им понравится, вам придется ждать, пока компьютер, в состав которого они включат ваш продукт, будет окончательно разработан и готов к производству. Только тогда, через два года или даже больше после того, как ваши инженеры начали работать над ним, потребитель захочет покупать ваш продукт в коммерческих объемах. Это означает, что, прежде чем деньги, инвестированные в проект, начнут возвращаться, пройдет не один, а практически два цикла разработки.

Когда создавалась компания Intel, она собрала на миллион долларов больше, чем AMD, и работать начала на девять месяцев раньше. Индустрия укрупнялась, возрастало давление на цены, и эксперты говорили, что уже поздно создавать крупную компанию по производству полупроводников. Так что финансовый климат был слишком рискованным для Сандерса, чтобы сразу заниматься радикально новыми продуктами.

В бизнес-плане AMD эта проблема освещалась дипломатично. Долгосрочные устремления компании, говорилось в плане, предполагают разработку ряда совершенно новых собственных продуктов. Это естественно: эксклюзивные продукты давали больше прибыли и служили признаком интеллектуальной силы. Однако на коротком этапе путь AMD в бизнес состоял в том, чтобы работать как "второй источник".

Идея "второго источника" в основном принадлежала одному человеку — Роберту С.МакНамаре, Секретарю Совета безопасности при Президенте Кеннеди. Придя в Совет безопасности из автомобильной компании Ford Motor, МакНамара понял: потому так много государственных денег расходуется на оборонные контракты, что многие устройства покупаются только у одного поставщика. Поэтому Дядюшка Сэм не мог определить, выгодно ему это или нет. МакНамара решил сделать это правилом: каждое устройство нужно получать как минимум из двух источников. Это не только позволяло бороться с мошенническим ценообразованием, но и создавало элемент конкуренции на рынке. Когда две компании боролись за государственный заказ, они вынуждены были искать пути повышения эффективности производства и, следовательно, снижения цены.

К концу 60-х идея МакНамары с энтузиазмом воспринималась в компьютерной индустрии. Производители ЭВМ, которые пытались конкурировать с IBM, понимали, что каждый компонент, поступающий из одного источника, является заложником судьбы. Если его поставка прекратится (из-за землетрясения под фабрикой, а может быть, производитель неудачно введет новый процесс или просто получит более выгодный заказ от другого покупателя), компьютер, в который вложены десятки или даже сотни тысяч долларов, будет без пользы лежать на складе из-за отсутствия одного крохотного компонента стоимостью в пару долларов. Чтобы избежать этого, компьютерные компании предпочитали покупать устройства, производимые как минимум двумя поставщиками. Для электронной компании, имеющей собственные технологии, второй источник являлся неизбежным злом: он снимал сливки с прибылей, но без него невозможно было заставить потребителей покупать продукт.

Было два способа стать вторым источником. Формальный путь — подписать лицензионное соглашение с компанией, разработавшей продукт, внести первоначальный взнос и заплатить за лицензию. Взамен вы получали комплект шаблонов с оригинальными чертежами схем. Иногда, если вам везло, инженеры основной компании помогали наладить работу линии, чтобы получить разумный выход продукции.

Неформальный путь состоял в том, чтобы, как только устройство будет выпущено, купить несколько образцов у дистрибьютора, принести их в лабораторию, вскрыть и сделать увеличенные фотографии находящихся внутри схем. Затем надо набрать команду людей, которые будут исследовать устройство, проводя некий электрический "аудит", пытаясь установить по входным и выходным сигналам, что происходит внутри. Этот путь был дольше и сложнее официального, зато дешевле. Его осуждали, однако законодательство, связанное с торговыми марками, патентами, секретами и авторскими правами, пребывало настолько в незрелом состоянии, что можно было делать это, почти не нарушая закон.

Таким образом, Сандерс избрал стратегию второго источника для того, чтобы внедриться в полупроводниковый бизнес. Ключевой технической фигурой в его команде был датчанин Свен Симонсен, специалист по полупроводникам, один из восьми основателей AMD. Симонсен разрабатывал схемы в Fairchild, где он придумал десять различных логических устройств, а затем как глава отдела руководил разработкой еще пятнадцати. К 1970 году эти устройства уже не были произведениями искусства: они содержали намного меньше компонентов, чем монстры из четырех тысяч транзисторов, над которыми работала Intel. Но они стабильно продавались, а Симонсен так хорошо их знал, что, уходя из Fairchild в AMD, не взял с собой даже клочка бумаги.

Преимущество работы над чипом, которым вы уже занимались, состоит в том, что у вас появляется шанс откорректировать все ошибки, сделанные ранее, причем за вашей спиной не стоят производственники, которые кричат о потерянной продукции каждый раз, когда вы останавливаете линию, чтобы внести изменения. Однако слишком улучшать продукт рискованно. Целью исследования было создание устройства, "совместимого по гнезду" с продукцией лидера рынка. А чтобы его можно было вставить в панель, оно должно иметь такое же количество и расположение металлических соединений — "штырьков", как и чип другой компании. Если созданная заново схема будет потреблять вдвое меньше электроэнергии и работать втрое быстрее, покупающей ее компьютерной компании придется вносить изменения в свою разработку, прежде чем она сможет использовать ваше устройство. Гораздо лучше было нацеливаться на 15 %-ное ускорение и упрощение переключения для потребителя.

Здесь имелась одна проблема. Если конкуренты выяснят, что устройство поставляется неуполномоченным вторым источником, они могут принять старомодную тактику сильной руки, чтобы выжить чужака. "О'кей, — скажут они своему крупнейшему покупателю, — вы получили предложение от ребят с улицы на три наших устройства по цене на 20 процентов ниже нашей. Но вы все равно покупаете шесть других устройств у нас, потому что второго источника нет. Вам придется выбирать: нужны ли вам эти шесть устройств или нет? Потому что мы ни в коем случае не будем продавать их вам, если вы будете покупать остальные три у конкурентов". Или они могут просто отказаться продавать устройства в отдельности.

Такая форма защиту была названа пакетированием, и она серьезно повысила ставки в игре для компаний, собирающихся стать вторыми источниками. Копировать горстку продуктов было недостаточно. Если вы хотели занять достойное место в бизнесе чипов, вы должны были скопировать не меньше десятка различных устройств и защитить таким образом своих покупателей от мести конкурентов.

Инженеры AMD так энергично взялись за дело, что, несмотря на переход на новую работу, переезд на базу компании в Саннивэйл и необходимость вернуться к ряду старых проектов, умудрились выпустить на рынок не менее шестнадцати готовых схем в течение девяти месяцев с момента начала работы.

Поначалу устройства, произведенные AMD, продавались с трудом. Менеджеры по снабжению любили снижение стоимости, но они знали, что контракт с непроверенной новой компанией, которая может сорвать поставки, будет стоить им работы. Так что недостаточно было просто снизить цену на несколько центов. Требовалось еще заслужить доверие и уметь торговать. Проведя несколько лет в Лос-Анджелесском офисе Fairchild, объясняя гвардии торговых агентов, что им делать, Эд Тэрни неожиданно для себя стал прокладывать дороги для AMD, посещая клиентов. Поскольку решающим моментом было завоевание доверия, он часто брал с собой Симонсена или кого-нибудь еще из инженеров. В особо трудных случаях даже мастер продаж — сам Джерри Сандерс — иногда оказывал помощь.

И вот, когда молодую компанию уже начал охватывать пессимизм, она получила неожиданный подарок. Новая администрация Fairchild Semiconductor разослала своим торговым агентам меморандум, где атаковала AMD и пункт за пунктом критиковала ее линию продуктов. Когда дружественно настроенный клиент прислал копию Тэрни, тот сразу же оценил ее значение: меморандум доказывая, что Fairchild осознает угрозу, исходящую от AMD. Поскольку завоевание доверия стало основной проблемой компании, это был факт скорее положительный, чем отрицательный. Тэрни быстро сделал несколько сотен копий меморандума и разослал всем менеджерам-снабженцам, которые все еще пребывали в нерешительности, стоит ли им покупать у AMD.

Когда потребители стали более внимательно приглядываться к продукции AMD, они обнаружили еще одну привлекательную черту. Традиционно электронный рынок делился на две категории: имелись стандартные компоненты для компьютерной индустрии, которые работали в диапазоне температур от нуля до 75 градусов Цельсия; но были также устройства, поставляемые военным, работа которых гарантировалась при любой температуре: от -55 до +125 градусов. Обе категории устройств часто изготавливались на одних и тех же линиях; единственная разница состояла в том, что устройства, которые успешно проходили тест при экстремальных температурах, продавались военным по цене втрое или вчетверо выше обычной, их можно было замораживать или кипятить, держать на большой высоте или на дне моря.

[необходимо сверить с оригиналом]

Сандерс увидел в з менения в устройства, того, изготавливала v продукции часто был оригинальные устрой большая доля ее устр< Гражданским потребит по "военной специфи! в спецификации звуча Вскоре после топ прессе, Симонсену пс нии, в которой он раб || — Свен, ты рекл; голос в трубке, — Вы, трюк?

Вопрос был не п ничего плохого в том производились. Одна Компания не просто i чип, который может заявил он, AMD гото] день, если бывший кс "Да нет", — ответи. отвечает за проект по тика ВВС'состояла в с готовностью подпис реальный заказ на npi ший самолет, а в да появилась проблема в радарной системы ост от Texas Instruments производства ее 4-бит системы, задерживае сохранить шансы на i проект радарной сист водства Fairchild. Одн источник на случай, < Симонсен осозна. — Не делайте этог Дайте нам специфика вас устройство, работ высокой, но это o6of

[необходимо сверить с оригиналом]

Сандерс увидел в этом новые возможности. Так как AMD вносила изменения в устройства, которые выпускала как второй источник, а кроме того, изготавливала их на чистом оборудовании новой линии, выход продукции часто был выше, чем на заводе Fairchild, где производились оригинальные устройства. В результате AMD обнаружила, что очень большая доля ее устройств удовлетворяет строгим требованиям военных. Гражданским потребителям не было особой необходимости в устройствах по "военной спецификации". Однако слова "Военный стандарт качества" в спецификации звучали весомо и помогали в сбыте устройств.

Вскоре после того, как первая реклама AMD появилась в деловой прессе, Симонсену позвонил представитель Westinghouse Electric, компании, в которой он работал до Fairchild.

— Свен, ты рекламируешь 4-битное устройство сложения, — сказал голос в трубке, — Вы действительно его производите или это рекламный трюк?

Вопрос был не праздный: многие компании в отрасли не видели ничего плохого в том, чтобы рекламировать устройства, которые еще не производились. Однако Симонсен сказал, что AMD так не поступает. Компания не просто производит такое устройство, маленький логический чип, который может складывать любые числа от 0 до 15, с гордостью заявил он, AMD готова предоставить тысячу устройств на следующий же день, если бывший коллега этого захочет.

"Да нет", — ответил тот. Представитель Westinghouse объяснил, что он отвечает за проект по разработке радара для ВВС США. Стандартная практика ВВС состояла в том, чтобы "сначала летать, а потом покупать". Они с готовностью подписывали контракты на разработку, но, чтобы получить реальный заказ на производство, нужно было продемонстрировать летающий самолет, а в данном случае — работающий радар. У Westinghouse появилась проблема в связи с тем, что до решающего испытания ее новой радарной системы оставалось 90 дней, а только что пришла информация от Texas Instruments, самой мощной компании в области чипов, что производства ее 4-битного устройства сложения, составляющего ядро всей системы, задерживается. Второго источника не существовало. Чтобы сохранить шансы на получение контракта, Westinghouse решила изменить проект радарной системы, базируя ее на аналогичном устройстве производства Fairchild. Однажды уже обжегшись, компания хотела иметь второй источник на случай, если Fairchild также не обеспечит поставку.

Симонсен осознал, какой шанс выпал AMD.

— Не делайте этого, — попросил он, — не меняйте проект вашей системы. Дайте нам спецификацию [устройства Texas Instruments], и мы сделаем для вас устройство, работающее с нынешним вариантом системы. Цена будет высокой, но это обойдется вам дешевле, чем изменение проекта.

Управляющий Westinghouse был настроен скептически. Он считал, что AMD потребуется слишком много времени, чтобы разработать устройство по спецификации Texas Instruments с нуля. А до испытаний радарной системы оставалось всего три месяца.

— Мы сделаем его за шесть недель, — пообещал Симонсен.

Через шесть недель Симонсен привез в Westinghouse первый образец продукции. Он работал отлично. AMD не просто получила гарантированно более высокую прибыль, чем если бы работала как второй источник устройств Fairchild. Что важнее, представитель Westinghouse теперь был уверен, что в AMD способны творить чудеса. Репутация, завоеванная таким образом, обещала в будущем контракты на многие сотни тысяч долларов.

Люди, собиравшиеся в "Wagon Wheel", говорили, что идеальным вторым источником является компания, которая в состоянии заставить потребителей поверить, что она может создать устройство, но совсем не обязательно, что она его сделает. Именно такой второй источник посчастливилось найти Intel.

Продуктом, который подтвердил это, оказался чип 1103 —первое в мире динамическое устройство памяти емкостью 1 Кбайт. Intel разрекламировала его в своих прессрелизах под кричащим заголовком: "СЕРДЕЧНИКИ ПРОИГРАЛИ ЦЕНОВУЮ ВОЙНУ НОВОМУ ЧИПУ". Реклама предлагала потенциальным покупателям позвонить в коммерческий отдел Intel и сообщить, сколько они платят в настоящее время за бит памяти на сердечниках. В Intel же им объяснят, что можно перейти на более миниатюрные и быстродействующие полупроводниковые устройства, не тратя ни на пенс больше.

Этот захват высоты в индустрии был столь мощным, что вскоре Intel завалили предложениями компьютерные компании, каждая из которых не хотела оказаться последней при переходе на полупроводниковую память. Через пять минут разговора, однако, возникал тревожный вопрос: кто будет вторым источником для Intel?

Энди Гроув очень темпераментно оспаривал принцип второго источника. Каждый, кто видел диаграммы на стенах его офиса, знал, что он считал одной из величайших бед электронной индустрии то, что ее участники, кажется, никогда не выполняют взятые на себя обязательства. Он верил, что решение проблемы состоит не в том, чтобы пожертвовать доходами ради того, чтобы конкурент-незнайка содрал ваши разработки. Наоборот, он говорил, что Intel должна повысить надежность своего производства настолько, чтобы у потребителей даже вопрос о втором источнике не возникал.

Остро стоял и такой вопрос. На задворках отрасли было множество компаний, которые в свое время предложили пару неплохих идей, но не смогли обеспечить массовое производство в нужное время по подходящей цене. Большой риск при заключении соглашения о втором источнике состоял в том, что, если выбранный партнер окажется одним из лидеров отрасли, Intel отдаст сильному в финансовом и организационном отношении конкуренту секреты, которые могут привести к вытеснению ее с рынка.

Однако Гроув опережал свое время. В начале 70-х Intel получила заявку на права второго источника от канадской телекоммуникационной компании Microsystems International Limited (MIL). После интенсивных переговоров совет директоров Intel отклонил возражения Гроува и уполномочил Нойса и Мура продолжать переговоры по этой сделке.

Сделка с MIL по случайности оказалась очень своевременной: она открыла путь потоку взносов и лицензионных платежей, начиная с авансового чека на сумму около 1 млн. дол., которые позволили компании удержаться на плаву в то время, когда Intel переживала последствия спада конца 1970 года. Однако неприятности начались зимой, и Intel пришлось послать в Оттаву команды инженеров, которых приветствовали самые сильные снегопады и морозы, какие только бывают в Канаде. Инженеры должны были передать MIL наборы шаблонов для 1103-го и помочь наладить производство. Работа оказалась неожиданно сложной, но Intel по контракту была обязана сделать ее, а канадская компания предусмотрительно вставила в соглашение пункт о том, что Intel получит премию, если поможет MIL к определенной дате достичь заданного уровня выхода продукции. Этот болезненный процесс и время, потраченное на неоднократные визиты инженеров, вызывали у Гроува горечь. "Удовлетворения, такого же, как при подготовке продукта к производству, — вспоминал он, — я не получил, зато по сложности работа была примерно такой же". Тем не менее он безропотно выполнял решение, против которого возражал, и делал все возможное, чтобы добиться успеха.

Через три месяца, когда MIL начала предлагать собственную версию чипа 1103 в качестве конкурента Intel, стало очевидно, что Гроув был прав. Каждый раз, когда об этом заходила речь, его лицо выдавало все его мысли. "Надо было слушать меня. Стоил ли того аванс? Смотрите, мы теряем деньги направо и налево".

Однако вскоре MIL стала "слишком умной". Пытаясь получить больше чипов из каждой пластины, компания внесла изменения в производственную систему, не проконсультировавшись с Intel: они попытались сжать чип и увеличить диаметр пластин с двух до трех дюймов. Изменения оказались гибельными: выход продукции немедленно упал до нуля. Что еще хуже, канадская компания потратила многие месяцы на безрезультатные проверки, прежде чем смогла определить причину, не говоря уже о решении проблемы. В результате поток потребителей MIL, ощутивших дефицит схем памяти, снова устремился к Intel с заказами на срочную поставку десяти тысяч устройств. Intel на этом неплохо заработала, а неудача MIL помогла компании укрепить свою репутацию как организации, которая выполняет принятые на себя обязательства. К концу 1971 года Intel могла гордиться тем, что 14 из 18 мировых лидеров в производстве ЭВМ были потребителями чипа 1103. Даже Энди Гроув признал, что этот первый опыт второго источника оказался успешным.

В AMD связями с общественностью руководил Эллиот Сопкин, журналист, приехавший в Калифорнию из Атланты, чтобы работать в местной газете Окснарда, прибрежного городка к северу от Лос-Анджелеса. Сопкин жил по соседству с Эдом Тэрни, который, по его мнению, вел беспутный образ жизни. Каждое утро, уходя на работу, Сопкин встречал Тэрни. Тот в шортах прогуливался по пляжу. В руках у него всегда был телефон с неимоверно длинным проводом. Затем он садился на складной стул, держа в одной руке трубку, а в другой счетную машинку, и начинал громко договариваться с клиентами. Когда Сопкин в полночь возвращался домой, Тэрни снова был на пляже и заводил пьяные разговоры о топлесс-баре, который он только что посетил в Санта-Монике, и о сделке на 100 тыс. дол., которую он заключил с приглашенным туда снабженцем. Это было поинтереснее журналистики. Когда Сандерс приехал в Окснард и предложил Сопкину место в AMD, тот, не колеблясь, согласился.

Через шесть месяцев работы Сопкин принес Сандерсу карикатуру, опубликованную в "New Yorker", изображавшую короля Артура на троне за большим столом, окруженным рыцарями. "Круглый стол символизирует наше равенство, — гласила подпись, — А стул с высокой спинкой и смешная корона показывают, что кое-кто из нас более равный, чем остальные".

Карикатура в точности передавала стиль Сандерса; вскоре коллеги стали называть его королем. В то время как Intel была свободна от иерархии и решительно настаивала на приоритете "власти знаний" над "властью должности", у Сандерса все было иначе. Еще до того, как были получены средства, он дал понять семи своим коллегам, что предпочитает сам иметь дело с инвесторами, и затем, следуя этому желанию, исключил остальных создателей компании из совета директоров. Когда компания была сформирована, он назначил себя президентом, председателем совета директоров и главным исполнительным директором. Никто не возражал: у всех было полно своих дел, а Сандерс, несомненно, обладал способностями лидера.

Конечно, он и выглядел соответствующим образом. Он водил "Мерседес-Бенц" и носил ослепительные костюмы, сшитые на заказ. Коллеги считали его очень стильным; один из них говорил про него: "Всегда на полгода впереди модных журналов". Другие злословили, что то, как Сандерс одевается, просто свидетельствует о том, что он был бедным мальчиком, а потом разбогател. Но все сходились в одном: копна волос, из-за которой он получил прозвище "Серебряный Лис", когда в них начала появляться седина, всегда была подстрижена безупречно.

Не только Сандерс любил увильнуть от работы. Когда важное совещание в пятницу вечером затягивалось до девяти часов, его приятели — основатели фирмы начинали ворчать: "Ладно, Джерри, пойдем в "Wheel", выпьем по стаканчику".

— О'кей, — соглашался король, — собираю вас снова завтра в восемь утра.

— О господи, Джерри! Завтра же суббота!

— Простите. Ну, тогда в девять.

С королем не всегда было легко работать. Том Скорниа, генеральный юрисконсульт AMD, часто слышал, как коллеги называли председателя компании "чудовищем". Собрания руководства в AMD не были такими представительными, как в Intel. Если Боб Нойс и Гордон Мур на собраниях сидели сзади и давали другим возможность отстаивать свою позицию, Сандерс относился к собраниям персонала так, будто инструктировал эскадрилью ВВС. Ключевые персоны в AMD вызывались каждый вторник в девять утра, чтобы выслушать прогнозы, объявления, вопросы, указания. Сандерс использовал собрания для того, чтобы следить, как идет работа в подразделениях над проектами. Но он практически не давал своим коллегам возможности поднять на собраниях волновавшие их самих вопросы. Для этого он предпочитал встречаться один на один в своем кабинете.

Однако на заседаниях совета директоров особенно четко проявлялись его навыки политической интуиции. Скорниа, который был не только генеральным юрисконсультом, но и секретарем компании, стал замечать, как хорошо председатель управляет другими директорами. Чтобы обеспечить гладкое и быстрое принятие своих предложений на заседаниях, он заранее договаривался о трудных решениях с ключевыми членами совета директоров. Только однажды в первый год работы, когда он внес непродуманное предложение присоединить более мелкую электронную фирму, Сандерсу пришлось под их давлением отступить.

В 1971 году Сандерс начал перетрясать свою организацию. Как-то он вызвал в свой офис Сопкина и стал задавать ему вопросы.

— Эллиот, наша охрана дежурит весь день?

— Конечно, Джерри. Я за этим слежу.

— Нельзя ли, чтобы сегодня утром охранник находился прямо здесь наверху?

— Где именно?

— Я думаю, пусть он прогуливается от вашего офиса до моего, немного ближе к вашему.

— Во сколько?

— Около десяти.

Ровно в 10.0 °Cандерс вызвал в свой офис Фрэнка Ботта, одного из основателей фирмы, и закрыл за ним дверь. Он сказал Ботту, что тот не справляется с должностными обязанностями, и немедленно уволил его.

Через пять минут из офиса донесся сдавленный крик. Разгневанный Ботт схватил Сандерса за горло и со всей силы душил его. Охранник, о присутствии которого Сандерс предусмотрительно позаботился, с трудом разнял их.

Позднее, в 1971 году, подобная участь постигла и Джека Гиффорда, лидера первоначальной четверки, которая пришла к Сандерсу с идеей производства аналоговых схем. На сей раз жертва была безосновательно обвинена в измене. Сандерс считал, справедливо или несправедливо, что Гиффорд пытался организовать дворцовый переворот против него, чтобы самому стать председателем AMD. При помощи нескольких телефонных звонков Сандерс убедился, что директора AMD понимают, насколько важно устранить это ведущее к расколу влияние, и вскоре Гиффорд также покинул компанию.

Благодаря увенчавшимся успехом усилиям инженеров по обеспечению второго источника и непрерывной коммерческой кампании, проводимой Сандерсом, AMD смогла выпустить публичные акции менее чем через год после Intel. В ее проспекте, выпущенном в конце сентября 1972 года, показано, что компания получает прибыль — на тот момент. Но в нем было несколько сюрпризов. Поскольку Сандерс уволил Ботта без объяснения причин, а затем пытался заставить его продать свои акции AMD по 10 центов за штуку, тот подал судебный иск, и дело, оцененное в 1 млн. дол., ожидало своего решения.

Еще более интересная вещь случилась с капиталом акционеров. Не сумев сохранить стартовый капитал до момента первого публичного выпуска акций, AMD снова обратилась к инвесторам, на этот раз за 650 тыс. дол., очевидно, для того, чтобы последовать примеру лидера — Intel и, помимо базовой биполярной технологии, заняться новым направлением — полупроводниками MOS. Проспект первого публичного выпуска также показал, что баланс сил между основателями компании изменился. Первоначально семь основателей получили по 76,5 тыс. акций, а Сандерс — 102 тыс. в знак признания его более высокого положения. Однако в июне 1972 года компания предоставила ему по льготной цене еще 48 тыс. акций.

Четверо из пяти оставшихся партнеров Сандерса по созданию компании были поражены, узнав об этом. Первоначальное разделение капитала тщательно обговаривалось; как же Сандерс смог урвать дополнительный кусок акций для себя? Пятый из них, Джон Кэри, был, вероятно, менее удивлен: проспект показал, что в 1972 году он был назначен вице-президентом и получил более 24 тыс. акций в связи с повышением его статуса. Вскоре Сандерс и Кэри столкнулись с тем, что остальные четверо гневно требовали отмены этого решения. Однако Сандерс вывернулся. Без всяких извинений или объяснений он дал им понять, что дело сделано.

В глазах его партнеров выпуск этих льготных акций ознаменовал начало того, что позднее утвердилось как стратегия Сандерса в управлении AMD: присвоение доли в успехе компании, которая была значительно больше того, что получали менеджеры такого уровня где-нибудь еще.

На первый взгляд в этом не было никакой необходимости. В то время, когда AMD выпустила первые публичные акции, Сандерс выплачивал себе жалованье 34 тыс. дол. в год — значительно больше, чем Нойс и Мур в более крупной и прибыльной Intel. Но Сандерс всегда жил, тратя почти все. Работая в Fairchild, он имел дом на хорошей улице в Лос-Альтос-Хиллс, одном из лучших мест в Долине. Уже перейдя в AMD, он переехал севернее в еще более престижную общину Атертон, а после выпуска публичных акций — в великолепный дом с участком земли в семь акров. Дом оказался таким большим, что Сандерсу пришлось нанять садовника на полный рабочий день и управляющего.

В январе 1973 года, когда был отменен контроль за заработной платой, введенный правительством Никсона, Сандерс начал составлять новый контракт о своей работе в AMD. Теперь условия изменились, и перечень обстоятельств, при которых совет директоров мог его уволить, значительно сократился. Кроме того, он назначил себе такое большое жалованье и дополнительные выплаты, что опубликование их на следующий год в коммерческом журнале вызвало бурную реакцию. Прохождение нового контракта через совет директоров было одним из самых жестких открытий своих карт Сандерсом, но он снова добился своего. Любимой фразой председателя AMD было: "Влияние мужчины должно был выше его власти". Никто и никогда еще не строил свою жизнь столь буквально по этой максиме.

Чип Intel 1103 стал первым в мире полупроводниковым устройством памяти, к которому пришел коммерческий успех. Высокая производительность и малые размеры чипа заставляли разработчиков включать его в свои продукты, хотя им этого не очень-то хотелось. Первая версия 1103 оказалась, как признал Гордон Мур десятилетие спустя, самым сложным в применении полупроводником, когда-либо созданным человеком.

Устройству для нормальной работы требовалось множество периферийных схем, а также три источника питания. Кроме того, так как его временной цикл был непостоянным, то использующая его система должна была к нему приспосабливаться. Когда эйфория от самой возможности производства чипа прошла, руководство Intel начало осознавать, что компания стоит перед лицом кризиса. Если не удастся быстро ликвидировать недостатки 1103-го, они помешают этому технологическому чуду достичь коммерческого успеха.

Intel нашла два способа решения этой проблемы. Первый — немедленно начать программу исследования схемы чипа, чтобы упростить его и улучшить. Однако подготовка шаблонов, опробование нового процесса и переход от образцов к полномасштабному производству требовали времени, поэтому изменение схемы могло принести плоды не раньше чем через пару лет. Второй ответ Intel был более краткосрочным и менее масштабным. Тэд Хофф и Стэн Мэйзор, два инженера компании, на несколько недель прекратили работу над своими проектами, чтобы создать ряд демонстрационных систем. Эти системы, как они надеялись, помогут убедить потребителей, что включить чип 1103 в схемы компьютеров не так уж и сложно. Однако потребители Intel повели себя непредсказуемо. Вместо того чтобы согласиться и делать заказы на 1103, инженеры в компьютерных компаниях, увидев демонстрационные системы, начали просить продать их в промышленных количествах, т. е. они хотели предоставить Intel самой разрабатывать подсистемы, приспособленные для работы сотен отдельных чипов.

Пока Intel взвешивала, стоит ли производить такие интегрированные системы памяти, Нойсу пришла телеграмма. Ее послали Билл Джордан и Билл Регитц, представители старшего руководства Honeywell, компьютерной компании, которая сотрудничала с Intel в разработке первоначального проекта технологии MOS, приведшего к созданию 1103-го. Джордан и Регитц получили удар ниже пояса: их босс неожиданно сообщил им, что расходы на командировки не позволяют им ехать на Международную конференцию по полупроводниковым схемам в Филадельфию, присутствовать на которой считалось необходимым для любого уважающего себя инженера, занимающегося полупроводниками. Поэтому они оба взяли недельный отпуск и за свой счет купили билеты на конференцию. После заседаний они залили свое горе пивом и пришли к заключению, что им обоим лучше работать в Intel, а не в Honeywell.

В телеграмме Нойсу ничего не говорилось о внутренней политике Honeywell; в ней просто задавался вопрос, интересует ли его бизнес-план создания в Intel отдела по производству "систем памяти" — интегрированных устройств, которые компании могли бы включать в свои компьютеры для увеличения объема памяти. Конечно же, ответ был да. Хотя они этого и не знали, телеграмма попала на стол к Нойсу как раз в тот момент, когда он пришел к заключению, что Intel должна не только предлагать отдельные компоненты. По его просьбе Джордан и Регитц переслали ему по почте пять страниц рукописного текста — бизнес-план нового отдела. После этого Нойс и Мур вылетели в Бостон на встречу с ними. Менее чем через месяц Джордан и Регитц переехали с семьями на Западное побережье и приступили к работе над системами памяти в Intel.

В свой первый рабочий день Регитц и Джордан узнали, что планы Intel изменились. Проблема объемов выхода готовой продукции с чипом 1103 оказалась столь серьезной, что компания не могла себе позволить направить усилия их обоих на разработку систем памяти. Одному из них поручалась "полировка дерьма" — проект по доработке 1103-го. Джордан должен был в одиночку организовать новое производство систем памяти. (Почти с первого дня новый отдел назвали MSO — Memory Systems Operations. В Intel очень любили аббревиатуры.)

Переманив одного инженера от разгневанного Тэда Хоффа и еще одного из Honeywell, Джордан вскоре смог совместить наработки по производству систем памяти и по ассортименту продуктов — очень больших коробок, наполненных пластинками схем, на которых были установлены тысячи или даже десятки тысяч чипов 1103, с соответствующими драйверными схемами. Такой способ реализации 1103-го принес Intel два больших преимущества. Первое было чисто количественным: по одному заказу, одному счету и за одну поставку Intel могла получить десятки тысяч долларов. Это стало источником небывалой радости для компании, которая никогда раньше не продавала продукт стоимостью больше 200 дол. Значит, работа торгового отдела Intel могла кредитоваться лучше.

Вторая выгода заключалась в том, что теперь компания могла использовать устройства, которые не соответствовали выпущенной ею спецификации. Когда она продавала отдельные компоненты, то устройства, работавшие медленнее или потреблявшие больше энергии, оказывались бесполезными. А они составляли четверть, половину или даже больше в общем выходе продукции. Теперь Intel могла вставлять эти нестандартные устройства в системы памяти, единственным условием была адекватная работа всего устройства в целом. До половины компонентов внутри него могли не соответствовать спецификации на отдельно поставляемые устройства, а потребители даже не догадывались об этом. Наоборот, за то, что все эти нестандартные компоненты были собраны в законченную систему памяти, они готовы были платить больше.

Дополнительное преимущество бизнеса систем памяти составляла маркетинговая стратегия IBM, прародителя индустрии ЭВМ. Чтобы сделать цену на свои компьютеры конкурентной по сравнению с ценами "семи гномов", IBM устанавливала скромную надбавку на базовый компьютер, а прибыль получала за счет дополнительных устройств, за которыми пользователи обращались через год или два, чтобы модернизировать системы. Это был высокотехнологичный пример того, как делать деньги на лезвиях вместо бритв. Но он открывал возможности и для Intel. Поскольку IBM производила собственные устройства памяти и даже не рассматривала варианты покупки 1103-го у Intel, то почему бы не разработать системы памяти специально для машин IBM и не предложить их напрямую потребителям IBM? Прибыли могли быть потрясающими, а отдел вышел бы на доселе закрытый рынок, на котором продавалось до 70 процентов памяти в мире.

Вступление на почву IBM требовало гораздо больше знаний и аккуратности, чем обычное внедрение нового продукта. Джордан должен был не просто гарантировать приемлемое качество; он не хотел, чтобы кто-нибудь из тех, кто сделал покупку в его подразделении, а не в IBM, в случае брака потерял работу. Джордан также попытался взять на вооружение некоторые отличные услуги, входящие в пакет, предлагаемый IBM. К примеру, отдел должен был разработать систему лизинга, которая позволяла бы компаниям арендовать системы памяти на определенный срок, а затем возвращать их Intel. Все это само по себе сделать было нетрудно, хотя казалось необычным для такой относительно небольшой компании, как Intel.

Проблемы начали проявляться только тогда, когда производство систем памяти было налажено и пошло гладко. Как вести бухгалтерию нового отдела? Нужно ли считать стоимость чипов, полученных в качестве компонентов и встроенных в систему, по полной цене — так, будто MSO купил их на рынке? Или их надо оценивать по себестоимости, поскольку до того, как Джордан стал использовать их в своих системах памяти, они просто-напросто выбрасывались?

Оба подхода имели свои трудности. Учет входящих компонентов по полной цене вряд ли отражал их потенциальную стоимость для Intel, поскольку компания никогда не пыталась найти потребителей на рынке для устройств, не соответствующих спецификации. С другой стороны, было бы слишком щедро отдавать такие чипы новому отделу просто так: это могло привести к перекосам в учете, в результате чего у компании появился бы соблазн вливания средств в производство систем памяти, так как оно выглядело бы более прибыльным, чем на самом деле.

Ясно, что разумное решение состояло в том, чтобы выбрать среднюю цифру. Но поскольку руководители всех подразделений отвечали за прибыли и убытки своих производств, вопрос этот не был чисто теоретическим. Каждый лишний пенс, который Биллу Джордану пришлось бы платить за чипы, повышал бы прибыльность компонентного бизнеса и понижал его собственные доходы; и наоборот, из-за каждого пенса, на который ему удалось бы снизить цену, компонентный бизнес стал бы выглядеть хуже, а его — лучше. Результат мог сделать карьеру или сломать ее.

Вопрос оставался открытым почти семь лет, а Гордон Мур и Боб Нойс отказывались, несмотря на давление, стать арбитрами между сторонами. Но постепенно начали проявляться две тенденции. Во-первых, системы памяти могли стать неплохим бизнесом, но даже при благоприятных цифрах они не могли претендовать на валовую прибыль в 55 %, в то время как для других новых проектов компании эта цифра была принята как тест на жизнеспособность. Во-вторых, рост нового отдела был не таким быстрым, как рост других коммерческих проектов Intel, основанных на полупроводниках. Рынок ЭВМ в начале 70-х был гигантским, однако появление дешевой памяти и дешевых процессоров изменило лицо всей компьютерной индустрии и всем дало возможность увеличить прибыль.

Понять, почему устройство не работает, порой не менее важно, чем найти способ, чтобы оно заработало. Одним из умнейших инженеров Intel был высокий худощавый физик Дов Фроман. Большую часть своей жизни (а он защитил диссертацию на степень доктора философии и работал в исследовательской лаборатории Fairchild) Фроман посвятил малоизвестной технологии полупроводников — оксид металла-нитрида. Когда Intel сделала ставку на кремниевый затвор, Фроману было поручено решать возникающие в процессе работы проблемы. Причину неисправности устройств он видел в том, что, возможно, некоторые из затворов схемы теряют соединение, т. е. становятся "плавающими".

Через несколько недель Фроман вкатил в офис Гордона Мура демонстрационную тележку. Буквально за десять минут он показал, как из того, что портило чипы, можно создать основу для нового продукта. "Мы составили 16-битный массив с корпусами примитивных транзисторов, торчащими из шестнадцати гнезд, — вспоминал Фроман. — Красные лампочки показывали биты. Это было совершенно ново для нас, и мы все тщательно проверяли. Мы показали Гордону, что нажатием кнопки можно программировать устройство, а оно будет сохранять задание". Фроман открыл нечто совершенно поразительное: полупроводник вел себя как постоянная память (ROM), но при этом его невероятно легко было программировать.

Это открытие должно было изменить жизнь инженеров, которым приходилось постоянно хранить информацию на чипе. Обычно для этого данные "выжигались" на стандартном устройстве ROM. Схема рисовалась на листах рубилита, затем чертеж превращался в набор стеклянных шаблонов и нужно было ждать, пока схема будет нанесена на кремниевые пластины на производственной линии. Стандартный процесс занимал недели, если не месяцы. Теперь у инженеров появился короткий путь: они могли "записывать" данные в этот новый тип ROM в течение нескольких минут — и цикл создания образца нового компьютерного продукта сократился с месяцев до часов.

Дважды демонстрировать это открытие Муру не потребовалось: он поручил компании реализовать его в коммерческом продукте. Вскоре после того, как началась программа исследований, Фроман пришел к нему с еще более хорошей новостью. Этот новый тип ROM позволял не только легко записывать данные, но и так же легко их стирать, используя ультрафиолетовые лучи. Так что, если разработчики схемы обнаружат, что сделали ошибку, или захотят внести улучшения в свою разработку, им нужно будет всего лишь снять ROM-чип с платы, на которой он установлен, открыть его и направить на него ультрафиолетовый луч. Чип снова будет как новый, готовый к записи свежих данных. Intel решила назвать его EPROM (erasable, programmable read-only memory — стираемое программируемое устройство постоянной памяти).

Для того чтобы EPROM можно было продавать, компании пришлось искать способ его производства по разумной цене. Первый образец разработки — чип объемом 2 Кбайт — с этой точки зрения был ужасен: он получился лишь наполовину меньше самого большого чипа, который когда-либо создавала Intel. Простые подсчеты показывали, что чем больше размер чипа, тем меньше чипов получается из одной кремниевой пластины, а значит, себестоимость каждого из них будет больше. Кроме того, производство больших чипов имело еще один минус. Одной из главных причин брака являлись случайные дефекты на самой кремниевой пластине. При прочих равных условиях, чем больше было устройство, тем выше оказывался процент выходящих с линии бракованных изделий. Необычный размер первого EPROM вызывал еще одну, более прозаическую, проблему. Чип был таким большим, что его чертеж не помещался на чертежных столах. Схемы надо было склеивать из четырех маленьких чертежей, что создавало необходимость выравнивания.

Первый работающий EPROM появился в сентябре 1970 года, а к февралю следующего года Мур был настолько уверен в этом проекте, что дал добро Фроману на презентацию новой технологии на Международной конференции по полупроводниковым схемам в Филадельфии. Чтобы продемонстрировать способность схемы выдерживать попеременно процессы стирания и программирования, Фроман показал делегатам конференции фильм.

"В фильме демонстрировалось, как стирается узор из битов: бит за битом это море точек пропадает и остается только логотип Intel, — вспоминал Мур. — При продолжающемся ультрафиолетовом излучении последние биты постепенно исчезали, пока не остался только один самый стойкий бит. Наконец, он тоже пропал, и присутствующие разразились аплодисментами". Открытие нового способа программирования ROM поразило широкую общественность электронной индустрии, впрочем, как и самого Мура.

Среди инженеров, присутствовавших на демонстрации, был Джо Фридрих — менеджер по разработке схем из Филадельфии. Когда-то Фридрих был в хороших отношениях с Гордоном Муром и Энди Гроувом, так как он был одним из ведущих исследователей в области памяти в Fairchild. Затем его переманила к себе компания Philco Ford Electronics — это произошло незадолго до создания Intel. Однако Фридрих поддерживал отношения и с командой Intel. В 1969 году он организовал в офисе своей новой компании технический семинар так, чтобы он совпал по времени с конференцией в Филадельфии. Мур согласился провести презентацию под названием "Индустрия, построенная на песке". Число собравшихся побило все рекорды, и по дороге в аэропорт, куда Фридрих отвозил Мура, они дружески болтали.

И вот, два года спустя, Фридрих снова прибыл на конференцию, посвященную полупроводниковым схемам. На этот раз он искал работу. В феврале 1971 года компания Ford объявила своим сотрудникам, что закрывает дочернюю электронную фирму. Это было в пятницу. В понедельник о закрытии было сообщено в "Electronics News", а во вторник Фридриху позвонил Энди Гроув и спросил, не хочет ли тот перейти в Intel. Фридрих согласился встретиться с Лесом Вадажем через две недели, когда тот приедет в Филадельфию с делегацией Intel. Сидя с Вадажем за чашкой кофе, Фридрих спросил, над чем он сможет работать, если перейдет в новую компанию. "Посмотри презентацию Дова Фромана, — сказал Вадаж. — Она все объяснит".

После просмотра фильма Фридриха уговаривать не пришлось. Через два месяца, отметив тридцать третий день рождения, он перевез жену и четверых детей в Калифорнию и приступил к работе в Intel. Здесь Фридриха ждали плохие новости. EPROM был запущен в производство под серийным номером 1702, но выход продукции был ужасно низким. В среднем из двух пластин получалась только одна хорошая схема, и на каждое работающее устройство приходилось более сотни недействующих устройств, которые можно было выбрасывать. Вряд ли в этом была вина Фромана. Стараясь не повторить внутреннюю политику Fairchild, направленную на то, чтобы держать взаперти в лабораториях множество хороших идей, Intel практически возвела в ранг религии, что тот, кто разрабатывал технологию, должен отвечать и за внедрение ее в коммерческое производство. Однако Фроман был физиком, а не разработчиком схем, поэтому в деле увеличения выхода продукции и изменения процесса он не был специалистом.

Фридрих занялся этой задачей со всем усердием, какого только мог желать Энди Гроув. Он разработал собственные тестовые программы и тестовые установки. Затем он переработал саму схему, чтобы снизить потребление энергии. Для этого ему пришлось изменить ее соединение с параллельного на последовательное и включить в нее усилитель чувствительности. Следующей его целью было "охарактеризовать" поведение устройства. "Если вы не можете осмыслить это теоретически, — говорил он впоследствии, — вам придется понять это эмпирически". На практике это означало, что к каждой хорошей схеме Фридрих применял токи разной силы и напряжения и наблюдал, что при этом происходило. Неделя за неделей ой перебирал комбинации, аккуратно записывая результаты измерения их электрического поведения.

Подход Фридриха разительно контрастировал с подходом Джона Рида. Этот инженер ушел после конфликта с Лесом Вадажем, возникшего в процессе работы над чипом 1103. Однажды Рид записал в своем лабораторном блокноте: "Устройство ведет себя забавно". По этому поводу Вадаж презрительно спрашивал в отзыве о его работе: "Что это значит, черт возьми?". Фридриха нельзя было упрекнуть в небрежности. Сказать, что схема ведет себя "забавно", он просто не мог. Ему требовалось знать точно, как забавно, в каком отношении и как долго.

Сидя над новой разработкой схемы и скрупулезно изучая ее поведение, Фридрих пришел к выводу, что EPROM нормально работает в двух режимах. Для считывания записанных на чипе данных ему требовалось два источника питания, напряжением +5 и -12 вольт. Однако, чтобы запрограммировать устройство, записав на него данные, Фридриху необходимо было более высокое отрицательное напряжение. Проблема состояла в том, что это напряжение надо было выдерживать очень точно, чтобы операция записи работала. На пару вольт меньше — и данные не записывались на чип; на пару вольт больше — и оксид разрушался и затирал устройство. Уровень технологии, существовавший в Intel, не всегда обеспечивал постоянное напряжение при записи для миллионов чипов, которые потенциально могли сходить с линии. Так как потребителю не будет известно уникальное напряжение для каждого устройства, он может испортить половину чипов при первом же применении.

Однако результаты исследований Фридриха оказались поразительными. Если он пропускал через устройство очень высокое отрицательное напряжение (этот процесс он назвал "выгуливанием"), то с устройством становилось легче работать. Вместо того чтобы использовать напряжение, рискованно близкое к разрушающему, для успешной записи данных теперь можно было применять гораздо более низкое напряжение. В результате диапазон допустимых значений расширялся настолько, что даже при непредсказуемом производстве уровня 1971 года гораздо больший процент чипов, сходящих с линии, оказывался годным. В подтверждение этого первый же комплект пластин дал потрясающее увеличение выхода: с половины чипа до 60 чипов на пластину.

Только позднее, когда было проведено более полное исследование теории устройства, Фридрих смог понять, почему "выгуливание" нетронутого устройства оказывало такое влияние на его дальнейшее поведение. В 1971-м же достаточно было знать, что это так. Intel смогла запустить в производство модифицированную версию EPROM под серийным номером 1702а, которая давала такой постоянно высокий выход годной продукции, что ее себестоимость снизилась на несколько порядков по сравнению с предшествующей. Когда процесс стабилизировался, себестоимость EPROM упала настолько, что сам чип стал стоить меньше, чем его упаковка. (Поскольку в керамическом корпусе EPROM должно было быть специальное окошечко сверху для пропускания ультрафиолетовых лучей, необходимых для перепрограммирования, каждый корпус стоил больше 10 дол.) В результате усилий Фридриха общая себестоимость устройства упала ниже 30 дол., хотя продавалось оно по 100 дол.

Как только устройство было запущено в производство, Мур, Нойс и Гроув поняли, что имеют дело с победителем. Однако были еще два фактора, которые сделали технологию EPROM даже более успешной, чем можно было себе представить. Во-первых, приблизительно в то же самое время Intel вышла на рынок с микропроцессором. Всякий раз, когда потребитель разрабатывал новый продукт, использующий интеллект микропроцессора (такой, например, как калькулятор Busicom, который стал движущей силой первоначального проекта), ему требовалась постоянная память, чтобы хранить программу, управляющую процессором. При работе над прототипом лучше было иметь EPROM, а не стандартную память, так как в этом случае ошибки можно было устранять немедленно. Intel ожидала, что после завершения работы над прототипом потребитель снова вернется к более дешевой базовой ROM для заказа в промышленных объемах. Но, к радости коммерческих агентов фирмы, потребители повели себя иначе. Привыкнув к удобству, позволяющему заносить данные в EPROM за считанные минуты, они не хотели возвращаться назад. Инженеры тех компаний, которым Intel продавала свои устройства, могли обосновать покупку более дорогих чипов тем, что это позволит им выйти на рынок с новым продуктом значительно быстрее, а также оперативно вносить улучшения в имеющиеся продукты. Конечно, это стоило дороже, чем использование стандартной ROM. Однако новые чипы часто входили в состав высокотехнологичных продуктов, за которые конечные потребители и без этого платили дорого, так что дополнительная стоимость была незаметна.

Но EPROM стал хитом не только из-за высокого спроса; свою роль сыграл и второй фактор. Трюк Фридриха с "выгуливанием" всех новых схем был прекрасной коммерческой тайной: даже самый опытный инженер, пытающийся создать второй источник, не догадался бы, что надо сделать для улучшения работы устройства. Поэтому, когда конкуренты Intel пытались создать копии 1702а, они не могли добиться экономически приемлемого выхода годных устройств. В результате Intel сохраняла монополию на EPROM около двух лет. Явление, которое случайно открыл Дов Фроман, пытаясь выяснить причину неполадок другого устройства, принесло Intel десятки миллионов долларов. В 1971 году объем продаж Intel составлял 9 млн. дол.; во многом благодаря устройству Фромана и успеху Фридриха, сделавшего его годным к производству, эта цифра в 1973 году выросла до 66 млн. дол.

Поток денег в связи с успехом EPROM подстраховывал Intel от неприятностей. Поэтому неудивительно, что, когда появилась возможность расширить ассортимент и заняться потребительскими продуктами, Совет директоров с энтузиазмом поддержал предложение Нойса и Мура о новом бизнесе. Речь шла о цифровых часах; Intel хотела совместить достижения в области только что появившихся на рынке дисплеев на жидких кристаллах со своим опытом производства и сборки чипов. Идея оказалась удачной, и в июле 1972 года Intel купила начинающую компанию по цифровым часам Microma. Intel планировала в области потребительских часов осуществить то же самое, что только что сделала в области компьютерной памяти: войти в бизнес в момент великих технологических изменений и через несколько лет занять большую долю рынка, что невозможно в периоды стабильности. Залогом уверенности Intel в том, что она сможет этого добиться, служил годовой отчет компании за 1973 год, предсказывающий, что в течение семи лет цифровые часы будут давать одну треть всего годового объема продаж часов, составляющего 300 млн. штук. Для этого требовалось выполнить два условия. Продажная цена часов с жидкокристаллическими дисплеями, в тот момент превышающая 100 дол., должна была упасть приблизительно до 30 дол. А на смену стандартным светоизлучающим диодам, являющимся основой лидирующей тогда технологии, должны были прийти жидкокристаллические дисплеи, показывающие время постоянно, без нажатия кнопки.

Вскоре после приобретения Microma, которое Intel профинансировала, выпустив около 70 тыс. новых акций, Лес Вадаж вызвал в свой кабинет Джо Фридриха и предложил ему новую должность в награду за EPROM. Фридриху предлагалось перейти в Microma и возглавить группу инженеров, разрабатывающих чипы для ядра нового поколения цифровых часов. Работы велись в Купертино, где у Microma было отдельное производство. Таким образом, Фридрих по-прежнему мог поддерживать отношения с приятелями по Intel, работая в дружеском окружении, в то время как головная компания становилась более крупной и обезличенной.

От такого предложения вряд ли можно было отказаться. В конце 1972 года Фридрих с радостью перешел в Microma, полный оптимизма и веры в будущее.

Федерико Фаггин был абсолютным чемпионом по микропроцессорам.

Вскоре после запуска 8008 он снова появился в кабинете Вадажа. требуя средств на перевод чипа в форму, которую можно было производить при помощи нового процесса, названного NMOS. Основанный, в отличие от MOS, на преобладании отрицательных зарядов, NMOS повышал возможность удвоения скорости работы устройства без изменений в схеме. Лес Вадаж не был проницателен. Микропроцессоры помогали продавать другие продукты, но все же они были лишь небольшим дополнением к стержневому бизнесу Intel — продаже запоминающих устройств. Компания должна была следить, чтобы микропроцессоры не захватили в обшей массе исследований большую долю, чем того требовала справедливость. Вадаж отказался санкционировать работу над новым поколением процессоров. Однако Фаггин не сдавался. На всех совещаниях он продолжал настаивать, пока, наконец, Вадаж не пошел к Гроуву за разрешением на перевод 8008 на технологию NMOS.

Получив добро на предварительную работу по переводу, Фаггин и его коллеги обнаружили, что требуется внести некоторые изменения в схемы, т. е. делать новые комплекты шаблонов для нанесения схем на кремниевые пластины. Раз уж все равно пришлось делать новые шаблоны, они решили усовершенствовать схему самого процессора. Так, практически случайно, и получилось, что работа велась уже над совершенно новым процессором, с вдвое большим числом транзисторов, чем в 8008-м, и с упаковкой нового поколения. При стандартном способе соединения чипа с платой использовались шестнадцать металлических штырьков, каждый из которых мог нести входящий или выходящий сигнал. В новом корпусе устанавливалось 40 штырьков, что позволяло быстрее заносить информацию в чип и получать ее обратно. При помощи всех этих изменений планировалось создать процессор, в десять раз более мощный, чем его предшественник.

Тэд Хофф и Стэн Мэйзор работали над набором инструкций. Ответственными за разработку схем были Фаггин и Масатоши Шима, который к тому времени перешел в Intel из японской компании, выпускавшей Busicom. Максимальное количество операционных кодов, или базовых инструкций, которое мог поддерживать чип, было ограничено 256 различными 8-битными "словами". Мэйзор решил использовать все 256; Шима же, проходя список, потерял терпение, когда в разработку оставалось включить еще десять кодов. "Хватит", — взмолился он, и в результате в новом чипе, получившем номер 8080, оставшиеся коды не использовались. Позднее выяснилось, что это решение было очень важным.

Запуск 8080-го в производство прошел без осложнений. В то время как запоминающие устройства часто требовали изменения процесса и у каждого был свой набор технических проблем, чип 8080 создавался с помощью готовой технологии, отработанной в массовом производстве. Главное, чтобы в самой схеме чипа не было серьезных дефектов. И их не оказалось. К апрелю 1974 года стоимость производства каждого чипа колебалась в пределах от 5 до 50 дол. в зависимости от того, сколько хороших чипов получаюсь из одной пластины. Однако на рынке не было ничего подобного, и установление цены на 8080-й не требовало каких-то научных выкладок. Эд Гелбах решил пошутить: по аналогии с наиболее популярным 360-м компьютером IBM решил назначить 360 дол. Оставалось только сидеть и ждать.

К моменту выхода 8080-го Intel уже запустила в серийное производство три технических новшества, имевших историческое значение: первый DRAM, первый EPROM и первый микропроцессор. Компания увеличила годовой объем продаж до 134 млн. дол., а штат — до 3100 человек. Она построила третий завод в Ливерморе, штат Калифорния, в дополнение к двум существующим заводам в Санта-Кларе и Маунтин-Вью. Чтобы снизить трудозатраты, она перенесла окончательную сборку чипов в корпуса, расположенные в Малайзии и на Филиппинах.

В 1974 году, когда официальный выпуск чипа 8080 состоялся, Intel занимала пятое место в мире по производству интегральных схем. Артур Рок, венчурный капиталист, нашедший инвесторов, профинансировавших создание компании, уступил свое место председателя совета директоров Бобу Нойсу. Гордон Мур стал президентом и главным исполнительным директором. Энди Гроува, который через голову Эда Гелбаха был переведен на должность исполнительного вице-президента, публично признали третьим членом тройки основателей. В то время как Мур принимал кардинальные решения в области технологии и стратегии, а Нойс разъезжал по стране в качестве главного коммивояжера и одновременно официального представителя, Гроув и формально, и неформально отвечал за внутренние дела компании.

Наибольшую известность приобрела введенная Гроувом в Intel процедура под названием "конструктивная конфронтация", вошедшая в систему ценностей компании и изучаемая на внутренних учебных семинарах. Она требовала, чтобы сотрудники Intel выносили производственные проблемы на общее обсуждение, причем это не должно было вызывать личных обид. Это теоретически. На практике конструктивная конфронтация многим была обязана своему создателю и в точности отражала то, как действовал сам Гроув. Он мог быть резким, агрессивным, конфликтным. Его стихией была борьба. Драка доставляла ему удовольствие. Срывая свой гнев на других, он, казалось, получал положительные эмоции. Один из старших руководителей однажды оказался в его кабинете, когда Гроуву позвонил подчиненный и попросил разрешение потратить деньги на что-то. Гроув сразу же отказал ему, причем разговаривал с незадачливым просителем на повышенных тонах. Затем он бросил трубку и как ни в чем ни бывало продолжил прерванный разговор. "Думаю, до него дошло", — заметил он.

Стиль Гроува неизбежно приводил к тому, что некоторые сотрудники покидали компанию. Однажды Лес Вадаж попросил Джоэла Карпа, позднее ушедшего из Intel из-за того, как загруженность на работе привела к разводу, заменить его на совещании у Гроува. Он был потрясен. "После этого у меня открылись глаза. При мне Гроув кричал на одного сотрудника. Я подумал: "Разве можно относиться к взрослому человеку, как к ребенку?". Этот опыт заставил Карпа прийти к мысли, что он никогда не хотел бы иметь дело с менеджментом. "Я думаю, на нас достаточно кричали в детстве наши родители. Теперь мы выросли и не должны терпеть подобные ситуации".

Однако не только Гроув задавал тон. Стиль, который Эд Гелбах усвоил в Texas Instruments еще до того, как попал в Калифорнию, был, наверное, не менее грубым. Остальные кого Гелбах привел в коммерческий отдел из Texas Instruments, в частности Джек Карстен, также славились жесткой и язвительной манерой разговаривать. Но именно Гроув давал менеджерам ежедневные задания и вводил дисциплину, без которой выполнить их было невозможно.

Для контроля за своими менеджерами Гроув использовал два метода. Во-первых, бюджет: он настаивал на скрупулезном, регулярном бюджетном процессе, в ходе которого генеральные менеджеры и руководители отделов должны были составлять подробные прогнозы затрат и доходов, а также регулярно корректировать прогнозы, объясняя, чем вызваны изменения. Другой метод контроля, подсказанный компании в самом начале консультантом по менеджменту, состоял в том, что каждый сотрудник компании, начиная с самого Гроува, должен был определять среднесрочные цели и предоставлять список ключевых результатов, по которому отслеживались успехи или неудачи в достижении этих целей.

Контроль Гроува цементировался системой регулярных собраний. Некоторые относились к собраниям как к интеллектуальному и эмоциональному излишеству, которое скорее мешало бизнесу, чем помогало. Но Гроув был непоколебим. Позднее, в своей книге "High Output Management", он дал краткое объяснение, почему он считал собрания столь важными. По его мнению, работа менеджера "состоит в том, чтобы предоставлять информацию и ноу-хау, а также внушать смысл избранного метода обращения с вещами тем сотрудникам, которые находятся под его контролем. Менеджер также принимает решения и помогает их принимать. Оба типа задач менеджера могут выполняться только при непосредственном участии сторон, а следовательно, только во время собраний… Собрание — это среда, в которой менеджер выполняет свою работу".

Гроув практиковал несколько типов совещаний. В частности, в совещании "один на один" каждый сотрудник раз или два в неделю встречался со своим непосредственным начальником, при этом обсуждались и маленькие, и большие проблемы. Здесь определялись цели и ключевые результаты, ход выполнения задания, а также подавались письменные отзывы о работе. Поначалу Гроув зачитывал отзыв, написанный им, на совещании и, уходя, вручал сотруднику копию. Позднее он изменил эту практику и начал посылать отзывы сотрудникам за день или два, чтобы они могли обдумать информацию и ответить на нее в ходе совещания "один на один".

Гроув также убедил кадровый отдел Intel установить стандартную систему классификаций и рейтингов. Рейтинг означал, что большинство сотрудников Intel относились к одной из четырех категорий по результатам работы: "лучший", "превосходит ожидания", "оправдывает ожидания" или "не оправдывает ожиданий". Вскоре это так внедрилось в сознание компании, что сотрудники Intel того, кто плохо работает, могли запросто назвать "не оправдывающий". Классификация означала, что каждому сотруднику сообщалось, как компания оценивает его или ее по сравнению с другими сотрудниками, выполняющими аналогичную работу. Повышение зарплаты и, что более существенно, вознаграждение в виде акций определялись этой системой. Поскольку стоимость акций Intel в последнем квартале 1975 года выросла до 88 дол. за штуку, акции, полученные всеми профессиональными сотрудниками, оказались наиболее существенным элементом в общей системы оплаты.

Другой тип совещаний назывался MOMAR (monthly management review — ежемесячный отчет менеджмента). В этом случае группа сотрудников одного уровня (но из разных подразделений) собиралась, чтобы прослушать отчет одного из подразделений о их сильных и слабых сторонах, проблемах и потенциальных возможностях. Цель MOMAR состояла в том, чтобы даже при самом загруженном рабочем графике менеджеры Intel оторвались от текущих дел и посмотрели на работу компании в целом. Гроув надеялся, что такая система станет также источником бесплатных консультаций, когда талантливые менеджеры из одного подразделения помогут решать проблемы другого. Еще более важным он считал, чтобы люди относились к этим отчетам как к вопросу самодисциплины. Только в том случае, если вы способны так сформулировать вопросы, стоящие перед вашим бизнесом, чтобы их поняли другие, можно считать, что вы сами их понимаете.

По каждому MOMAR Гроув всегда делал пометки. Он хранил отчеты всех подразделений и приносил их каждый раз, когда выступало то же подразделение. Сидя в заднем ряду, он задавал непростые вопросы, заставляя несчастного администратора, выступающего с отчетом, объяснять, почему его команда не смогла достичь целей, намеченных в прошлый раз.

Более спокойными были выездные совещания руководства. Средний административный персонал, ряд старших руководителей Intel выезжали на несколько дней из Санта-Клары на какой-нибудь привлекательный курорт, где плодотворно работали над важными вопросами будущего компании с целью найти свежие мысли и подходы. Иногда они приглашали кого-нибудь со стороны, чтобы прочитать лекцию о важности умения слушать или о входящей в моду теории менеджмента.

Гроув же отдавал предпочтение совещаниям, которые вовсе не выглядели таковыми. Он очень ценил свое время и не любил приглашать кого-нибудь в свой офис для обсуждения двухминутного вопроса, после чего из вежливости приходилось полчаса вести пустые разговоры. Чтобы этого не допустить, он сам заходил в кабинет к сотруднику, ограничивался двухминутным разговором и уходил.

Гроув также ввел систему регулярных инспекций всех производственных мощностей Intel, которые стали называть "Mr. Clean" (от clean — чистка). Он или кто-нибудь другой из старшего руководства обходил здание, проверяя все, вплоть до чистоты в комнате, где находились пульты, и давали указание устранить все выявленные недостатки. Поскольку Энди Гроув был одним из тех людей, которые считали, что порядок на столе означает порядок в голове, инспекции "Mr. Clean" вылились в систему вынужденной аккуратности во всей компании. Вам не стали бы сразу понижать зарплату за то, что в вашем ящике входящей документации слишком много бумаг или за кучу книг на полу. Однако вам задали бы наводящие вопросы: может быть, вы только что вернулись из командировки и поэтому не успели ответить на почту или вам скоро поставят новый книжный шкаф? Трудно было не понять, что компания считает неаккуратность несовместимой с выполнением вами ваших прямых обязанностей.

Многих эти проверки раздражали. Однажды Гроув привлек внимание одного из менеджеров к дырке в стене, которую он заметил во время предыдущей инспекции.

— Я, кажется, просил вас заделать ее, — сказал он.

— Энди, у меня достаточно более серьезных проблем, чтобы возиться с этим, — ответил менеджер.

— Нет "более серьезных" проблем, — последовал холодный ответ, — Есть просто проблемы.

Но наиболее спорной управленческой техникой, введенной Гроувом в Intel, стал "Список опаздывающих". Идея возникла в 1971 году. Гроув злился, когда не заставал сотрудников на рабочих местах рано утром. Как вспоминал один из инженеров Intel более десяти лет спустя, однажды Гроув сидел в угловом зале для конференций и скользил взглядом по автостоянке, ожидая начала совещания. В конце концов его терпение лопнуло.

"Мы периодически прерывали нашу дискуссию и смотрели на парковку, на людей, подъезжающих гораздо позже 8.00,— вспоминал Томсон, — Вдруг Энди стукнул по столу и сказал, что больше не может этого терпеть, что это производственная организация и все должны начинать работу в 8 часов".

Через несколько дней охранникам, которые стояли у входов на трех заводах Intel, было поручено просить всех сотрудников, приезжающих после 8.00, расписываться. Каких-либо мер немедленного воздействия на опоздавших не предусматривалось, однако Гроув хотел, чтобы персонал Intel знал, что он, а значит компания, интересуется и замечает, когда сотрудники приходят на работу. Против этой идеи возражало большинство руководителей Intel и отдел кадров. Однако можно понять, насколько велико было влияние Гроува на организацию, если списки опоздавших были введены в практику и отменены только в конце 80-х годов.

Конечно, все было не так просто. Сотрудников, приезжавших с утренних совещаний из одного здания в другое, бесило, что их заставляли расписываться. Впрочем, они утешались зрелищем того, как Гордон Мур, старший руководитель компании, подвергается той же унизительной процедуре. Людей, которые привыкли работать допоздна, раздражало, что их считают недисциплинированными сотрудниками, особенно когда они сравнивали себя с теми, кто покидал офис ровно в пять. Поэтому листы с именами, передаваемые старшему руководству, иногда содержали гневные послания типа "Вчера я оставался здесь до полуночи, черт возьми!". Встречались подписи "Энди Гроув" или "Микки Маус". Некоторые сотрудники просто избегали заполнения списков, считая это абсурдом, и сидели в своих машинах на парковке до завершения проверки в 9 часов: компания предполагала, что теперь приходить могут только заказчики, и охранники переставали спрашивать подписи. Один менеджер Intel в интервью специально для этой книги через десять лет после своего ухода из компании признался, что он был одним из тех, кто обходил процедуру с подписями. Однако он отказался (из опасения, что кто-то из бывших коллег, оставшихся в Intel, может пострадать) сообщить, как он это делал.

Федерико Фаггин был первым, кто взбунтовался против попыток установить точное время начала рабочего дня. К 1974 году он возглавил команду, состоящую из восьми инженеров и техников. Ему было неприятно "воспитывать" своих подчиненных, попавших в список опоздавших.

Для Фаггина список опоздавших являлся символом строгой регламентации, которая по мере роста компании становилась частью жизни Intel. Фаггин видел в этом симптом более серьезной проблемы; имея штат профессионалов в области производства, маркетинга и финансов, компания больше не могла дать ему такой же восхитительный шанс получить новые знания, как тогда, когда он впервые пришел на работу. Как ни парадоксально, она не могла предложить и соответствующее вознаграждение. Фаггин при поступлении на работу получил стандартную для инженера долю в тысячу льготных акций, и каждый год ему выделяли новый транш с условием, что новыми акциями можно воспользоваться только через четыре года. Однако Нойс и Мур, организовавшие компанию, имели приблизительно по полмиллиона акций, каждая из которых стоила от 20 до 50 дол. Чтобы достичь финансовой надежности по этой шкале, Фаггину пришлось бы учредить собственную компанию.

Скорее всего, принять решение его подтолкнул спор о патенте.

Как мы уже знаем, Фаггин изобрел процесс кремниевого затвора, который лег в основу бизнеса Intel — чипов памяти. Работа была проведена, когда он еще трудился в Fairchild под руководством Леса Вадажа, a Intel смогла превратить ее в свою удачу, поскольку Fairchild не удалось найти ей коммерческого применения. Фаггин никогда не получал в Intel формального признания за проделанную им работу. В конце концов, для того, чтобы превратить лабораторный опыт в четкий производственный процесс, надежно работающий при больших объемах, требовалась огромная работа многих людей. Впрочем, Фаггин всегда испытывал скрытое удовлетворение от того, что ему принадлежит ключевое изобретение, которое сделало возможным бизнес Intel.

Однажды, когда он уже работал над чипом 8080, случайное замечание Дова Фромана, изобретателя EPROM, заставило его опрометью кинуться в патентный офис. Фроман сказал, что идея Фаггина о "зарытом контакте" — диффузионный резистор, соединения которого были изготовлены из контактов поликремний-кремний — была запатентована, изобретателем назван Лес Вадаж, его бывший босс по Fairchild, а права на изобретение получила корпорация Intel.

Эта новость заставила Фаггина покраснеть от негодования, потому что он помнил, что в лаборатории Fairchild Вадаж не хотел даже проверить ключевую идею, приведшую к изобретению. "Я все равно попробовал, — вспоминал позднее Фаггин. — Я заставил ее работать. Когда в Intel он понял, что она ему нужна, что он мог поделать? Наверное, кто-то сказал ему: "Слушай, мы можем это запатентовать".

Фаггин ворвался в кабинет Вадажа и потребовал объяснений, как и на каком основании тот запатентовал его идею. Вадаж поначалу не нашелся, что сказать.

— Пойдем к Гроуву, — сказал он.

Гроув проводил все беседы.

— Ну ладно, — начал он, — что случилось, то случилось. Наверное, идея так срослась с его мозгами, что он забыл, откуда она пришла.

Фаггин был уверен, что Гроув прекрасно знал, что эта идея не принадлежала Вадажу, но убедил того запатентовать изобретение, чтобы защитить коммерческие интересы Intel. И Фаггин высказал свое обвинение.

Оба противника пытались успокоить его. Фаггину предложили даже повесить копию первой страницы патента в его кабинете. Он отказался в ярости: он что, должен объяснять визитерам, почему над его рабочим столом висит патент, в котором нет его имени? В конце концов Фаггин справился со своими чувствами. "Должен ли я был подать на них в суд?" — спрашивал он потом. Конечно, нет. В 1974 году инженеры так не поступали.

Фаггин был не единственным инженером в отделе разработок Intel, который подумывал об уходе. Другого члена его команды, Ралфа Унгерманна, тоже раздражала политика "закручивания гаек", проводимая Энди Гроувом.

Унгерманн пришел в Intel в 1971 году из Western Digital, молодой компании, которая пыталась создавать логические чипы для потребителей по спецзаказам. Окончив Университет Беркли по коммуникациям и Университет Калифорнии в Ирвайне по компьютерной архитектуре, Унгерманн одним из первых увидел, как может микропроцессор изменить традиционный бизнес логических устройств. Вместо того чтобы покупать обычные схемы у его компании, потребители стали отдавать предпочтение чипу Intel 4004, который они сами могли запрограммировать под свои требования за значительно меньшую цену.

Решив, что он также может извлечь выгоду из происходящих перемен, Унгерманн переехал из Южной Калифорнии в Силиконовую Долину и попытался получить работу в отделе Intel, занимавшемся микропроцессорами. Только раз побывав там, он пришел к заключению, что руководство Intel совершенно не осознает настоящий потенциал микропроцессоров. Он был очень удивлен, узнав, что в Intel схемы микропроцессоров разрабатывает всего два человека. В то же время компания Motorola, занимавшая четвертое место в стране по выпуску интегральных схем, была настолько поражена процессором 4004, что организовала команду из сорока специалистов для работы над микропроцессорами и сопутствующими чипами.

Лес Вадаж поручил Унгерманну, к его великому разочарованию, работать не над микропроцессорами, а над сравнительно небольшим проектом по разработке чипа для распознавания монет по заказу Mars Inc. Поначалу идея посвятить все свое время системе для продажи батончиков в автоматах расстроила его. Вскоре Унгерманн понял, что, хотя он и не работает над микропроцессорами общего назначения, которые, по его мнению, имели огромный коммерческий потенциал, ему еще нужно многому научиться.

Другое разочарование тоже превратилось в преимущество: вместо Леса Вадажа руководителем Унгерманна оказался Федерико Фаггин. Ему не потребовалось много времени, чтобы увидеть, что Фаггин — ученый с редким дарованием и прекрасный руководитель для инженеров. "Он знал, куда идет индустрия. Он знал, что может быть сделано в области технологии. Он настойчиво подталкивал вас к высотам величия", — вспоминал Унгерманн.

Унгерманн всегда был загадкой для рядовых сотрудников Intel: казалось, он делил свое время между разными видами деятельности, помимо основной работы. Это повелось у него еще со времен работы в Western Digital. Несколько лет назад он заметил, что у разработчиков чипов нет никаких моделирующих инструментов для эффективных и недорогих испытаний разработок перед запуском в производство. Работая вместе с женой, компьютерным программистом, Унгерманн создал программный пакет, осуществлявший логическое моделирование. Он оказывал свои услуги через компании, предоставляющие время на ЭВМ для небольшого бизнеса, и к своему большому удовлетворению обнаружил, что его пакет работал в сто раз быстрее ближайших конкурентов. Этот бизнес стал приносить настолько неплохой доход, что в 1973 году Унгерманн смог на выручку от него купить совершенно новый "Порше".

К 1974 году Унгерманн пришел к заключению, что в Intel у него нет перспектив. И не только потому, что он не входил в круг физиков-докторов, окружавших Нойса, Мура и Гроува на мероприятиях компании. Его очень раздражала практика составления списков опоздавших, которую он считал унизительной и непродуктивной. Однако последней каплей для Ралфа Унгерманна стало другое нововведение Intel — отсеки.

Когда компания перенесла свою штаб-квартиру из Маунтин-Вью в Санта-Клару, темпы ее роста оказались столь высоки, что офисы пребывали в состоянии постоянной реорганизации. Стены то возводились для создания нового рабочего пространства, то сносились. Наконец руководство Intel осознало, что эти постоянные строительные работы не только создают шум и неудобства, но и стоят денег. Поэтому было принято рациональное инженерное решение — вообще обойтись без кабинетов. Для работы каждый сотрудник, вплоть до Нойса, получал свой отсек — небольшое рабочее место со столом, стулом, книжным шкафом и телефоном. Оно окружалось тканевой ширмой высотой до уровня плеч. По замыслу его создателей, это должно было устранить барьеры во внутреннем общении. Унгерманн не мог этого терпеть, ему для работы необходимы были тишина и спокойствие, возможность запереть дверь была для него жизненно необходимой. Ему очень захотелось уйти.

Окончательно же реализовать свое намерение заставила Унгерманна следующая неприятность. В июле 1974 года настала его очередь воспользоваться льготами на несколько тысяч акций Intel. Согласно правилам опциона, действовавшим в то время, сотрудники, получавшие право распоряжаться своими льготными акциями, не могли сразу же их продать. Они должны были держать акции, по крайней мере, один рабочий день, прежде чем начать распоряжаться ими, так как сам процесс передачи не мог произойти немедленно.

Чтобы воспользоваться льготой на акции, Унгерманн занял 100 тыс. дол. в день, когда стоимость акции Intel на рынке колебалась в пределах от 60 до 70 дол. На эти деньги он мог приобрести 5 тыс. акций по льготной цене 20 дол. и получить таким образом 40 дол. с каждой акции. Однако, когда он собрался продать их, новости о надвигающемся спаде в электронной индустрии привели к падению котировок акций компании до 16 дол. То есть, вместо того, чтобы получить 200 тыс. дол. дохода, он должен был теперь сам выложить 20 тыс. дол. Ему пришлось продать "Порше", чтобы отдать взятые в долг деньги, и еще несколько лет жить очень экономно. Кроме того, спад в электронной промышленности немедленно отразился на его побочном бизнесе, так как многие компании, использовавшие его пакет логических программ, вынуждены были затянуть пояса и отказаться от проектов до лучших времен.

Итак, это случилось: спорный патент и неудачная игра на рынке акций. Унгерманн жаловался Фаггину, а Фаггин жаловался Унгерманну. И так же, как в свое время Нойс и Мур организовали Intel, разочаровавшись в своей работе в Fairchild, так и эти два молодых инженера решили оставить Intel и начать собственное дело.

Когда Фаггин подал свое уведомление об увольнении, первый ответ компании состоял в том, что, если он готов остаться, ему сделают очень неплохие предложения. Фаггин ответил, что его это не интересует. От готов был отработать положенные три месяца, если компания пожелает, однако его решение об уходе было окончательным.

Незадолго до ухода Фаггин был вызван в офис Гроува. Гроув недавно ввел систему "собеседований при увольнении". Некоторые сотрудники рассматривали их как тревожное напоминание о жизни в странах коммунистического блока, где право покинуть страну было так строго ограничено, что диссидентам, прежде чем сесть в самолет, улетающий на Запад, необходимо было получить выездную визу. На самом деле эти собеседования не были столь зловещими; просто Гроув считал, что, если талантливый инженер решил уволиться, от него всегда можно узнать нечто полезное. Увольнение являлось выражением резкой критики того, как Intel вела свои дела. Имело смысл попытаться найти способ изменить что-то, чтобы не повторять ошибок и не терять других сотрудников.

В случае с Фаггином, однако, говорить особо было не о чем. Гроув в деталях знал все о его конфликте с Вадажем, о его недовольстве подходом Гроува к дисциплине, о том, как его задело присвоение его изобретения. Фаггин мог только сказать, что собирается работать с Унгерманном и планирует заниматься микропроцессорами. Он был так занят в последние месяцы, сказал он, что не имел возможности точно решить, что он будет делать.

Гроув держался холодно. Теперь, когда стало ясно, что ничто не удержит Фаггина в Intel, он провожал блестящего инженера чуть ли не проклятиями.

— И что ты будешь делать, уйдя из Intel? — спрашивал он. — Ты оставишь детей без наследства. Твое имя забудут. Ты проиграешь. Тебя ждут одни только неудачи.

Потрясенный почти средневековой жестокостью этих слов, Фаггин направился к двери. Гроув пытался разрушить его уверенность в себе, посеять семена сомнения в душе потенциального конкурента. Однако Фаггина было не так просто запугать. "Я добьюсь успеха, — сказал он себе. — Я не дам себя забыть".

Примечания:

1

В 1971 году ни в Intel, ни в большинстве других электронных компаний не было инженеров-женщин.