Когда человек впервые поднял камень или палку, чтобы использовать их как орудия труда, он безвозвратно нарушил баланс с окружающей средой… Пока этих орудий было немного, их преобразующее влияние на жизнь людей проявлялось очень медленно. Но с увеличением их количества росло и влияние: чем больше орудий, тем быстрее происходят изменения.

(Джеймс Берк. «Взаимосвязи»)

Не так давно я проводил плановую встречу с советом директоров одного из немецких финансовых учреждений. Это были опытные бизнесмены. Самому молодому из них было около пятидесяти пяти лет, большинству же — за шестьдесят. За свою долгую карьеру они повидали немало изменений и в банковском деле, и в банковских информационных технологиях, начиная еще с систем на мэйнфреймах. Однако к освоению технологий Интернета этот банк еще не приступал. Перед моим докладом банкиры прослушали серию презентаций сотрудников Microsoft, посвященных нашей стратегии. Войдя в конференц-зал, я увидел, что они сидят, скрестив руки на груди, и вид у них нерадостный. «Итак, — спросил я, — в чем проблема?»

Один из банкиров ответил: «Мы хорошо понимаем, что банковское дело сейчас серьезно меняется, поэтому и приехали сюда, в Microsoft, на ваши технические презентации — более технические, чем все, в которых мы когда-либо участвовали». Он снял очки, потер глаза и добавил: «Наверное, так и должно быть, хотя это здорово утомляет». После некоторой паузы он продолжил: «Это прекрасно, что вы собираетесь усовершенствовать все ваши продукты, но каков общий план? Чтобы рассматривать вас как долговременных поставщиков, мы должны знать ваше видение будущего. Какими принципами вы руководствуетесь в своих разработках?»

Член высшего руководства Microsoft, который обычно завершает такие встречи с клиентами, в отличие от других докладчиков, не готовит заранее никакой презентации. Вместо этого он отвечает на вопросы и подводит итоги мероприятия, формулируя наши действия по решению выявленных в ходе обсуждения проблем. Но в тот раз, стоя перед немецкими банкирами, я думал: «Черт возьми! Мы потратили восемь часов на презентации для этого банка и умудрились не ответить на главные вопросы клиента. Что ж, значит, это должен сделать я, несмотря на то что времени на обдумывание уже нет».

Моя задача, однако, облегчалась тем, что к тому времени я уже раз двадцать делал доклад об «электронной нервной системе» и почти год работал над этой книгой. Я подошел к доске и начал перечислять основные технологические изменения, которые, по моему мнению, должны произойти в ближайшем будущем.

«Я собираюсь рассказать о десяти точках перегиба, которые кардинально изменят все отрасли промышленности», — сказал я банкирам. Мой друг Энди Гроув писал о различных точках перегиба, которые в разное время трансформировали те или иные отрасли. Я использовал его термин, «точки перегиба», чтобы обозначить десять значительных сдвигов в поведении клиентов. Все эти сдвиги связаны с электронной технологией, и все назревают именно сейчас. «Я собираюсь спросить вас, верите ли вы, что каждое из этих изменений случится. Отвлекитесь от вопроса о том, насколько быстро это произойдет, просто скажите мне, верите ли вы, что они когда-нибудь реализуются. Если вы в это не верите, можете решать технологические вопросы так, как вы привыкли. Но если вы верите, что изменения произойдут и это всего лишь вопрос времени, то подготовку к ним необходимо начинать уже сегодня».

«Верите ли вы, что в будущем на работе люди будут каждый день использовать компьютеры для выполнения большей части своих задач? — спросил я. — Людей, которые хотя бы изредка применяют компьютеры, сегодня очень много, но даже в сфере интеллектуального труда многие работники пользуются своим ПК всего лишь несколько раз в день, и более того, могут день-другой обойтись вообще без компьютера. Вы верите, что сегодняшняя работа с бумажными документами будет заменена более эффективными электронными административными процессами?» Они верили, хотя и не вполне понимали, что нужно сделать, чтобы перейти от бумаг в мир электронных технологий.

«Верите ли вы, что когда-нибудь большинство семей будут иметь компьютеры? — спросил я. — Сегодня в США компьютеры есть примерно у половины семей. В некоторых странах эта доля немного выше, но в большинстве остальных она значительно ниже». Я спросил: «Верите ли вы, что когда-нибудь компьютеры будут так же привычны в доме, как телефоны и телевизоры?» Они верили.

«Верите ли вы, что когда-нибудь большинство компаний и семей будут иметь высокоскоростные подключения к Интернету?» — спросил я. Они кивнули в знак согласия.

«Верите ли вы, что электронная почта станет таким же обычным способом связи между людьми на работе и дома, какими сейчас являются телефон и обычная почта? Сегодня даже среди обладателей компьютеров много таких, кто не пользуется электронной почтой. Изменится ли эта ситуация?» Они согласились, что изменится.

«Итак, если у большинства людей есть компьютер и они пользуются им каждый день, верите ли вы, что большая часть информации будет посылаться в цифровой форме? — спросил я. — Верите ли вы, что счета будут приходить в электронном виде? Допускаете ли вы, что заказывать все необходимое для ваших поездок можно будет через Интернет?» Они признали, что все к тому идет.

«Считаете ли вы, что цифровые приборы станут обычным явлением? — спросил я. — Верите ли вы, что цифровые устройства для фотографии, видео, телевидения и телефонов станут повсеместными? Ожидаете ли вы, что появятся и получат широкое применение и другие, новые виды подключаемых к Сети домашних электронных устройств?» Они признали, что это только вопрос времени.

Я спросил: «Ожидаете ли вы, что блокнотные компьютеры станут в конце концов компьютерными блокнотами?» Я пояснил, что под компьютерным блокнотом я имею в виду новое устройство, позволяющее делать записи так, как вы сейчас делаете их в записной книжке, и носить с собой всю необходимую информацию, личную и деловую. Такое устройство иллюстрировало бы еще один аспект перевода всей информации в цифровую форму. И это, пожалуй, последняя «точка перегиба», которая должна проявиться.

«Что касается компьютерного блокнота, — добавил я, — заметьте, что, сколько бы информации вы в него ни запихивали, он не станет ни больше, ни тяжелее». Они засмеялись, потом с полминуты поговорили между собой по-немецки, и один из них сказал: «Мы сначала подумали, что вы сказали нечто смешное, но потом решили, что это весьма глубокая мысль».

«Может быть, я зря занимаю ваше время? — спросил я. — Так вы согласны, что эти изменения когда-нибудь произойдут?» С этого момента у нас завязался диалог. Они переговорили между собой по-немецки. Тот банкир, который высказывался и раньше, ответил: «Мы привлекали консультанта по вопросам управления и обсуждали те же самые вопросы у себя в Германии и пришли к выводу — да, такие изменения непременно произойдут. Когда это случится, полностью изменится весь характер банковского дела».

«Когда же, по вашему мнению, это произойдет?» — поинтересовался я.

Их очередная дискуссия на немецком была дольше и оживленнее. Вернувшись к разговору со мной, они ответили: «Мы не собирались принимать такое решение здесь, но мы приняли его. Сначала мы хотели назвать срок в двадцать лет, но потом решили, что уже в ближайшие десять лет все эти „точки перегиба“ либо произойдут, либо будут на самом пороге. Значит, и банковское дело станет абсолютно другим».

«Чтобы подготовиться к этим изменениям, — заметил я, — вы должны наладить движение электронной информации во всех частях вашей организации». Я кратко рассказал о необходимости использования существующих электронных средств их интеллектуальными работниками, об электронной интеграции их систем накопления знаний с системами деловых операций и, наконец, о необходимости создания новой инфраструктуры банка, основанной на персональных компьютерах и технологиях Интернета. «Если вы все это сделаете, — сказал я, — вы будете готовы к трем главным изменениям в бизнесе, которые произойдут вследствие описанных мной цифровых „точек перегиба“.

1. Большинство сделок между компаниями, компаниями и клиентами и между клиентами и правительством будет производиться в виде электронных транзакций, выполняемых непосредственно их участниками. Посредники должны будут либо перейти к оказанию дополнительных услуг, представляющих ценность для контрагентов, либо просто исчезнуть.

2. Обслуживание клиентов станет определяющей функцией во всех областях бизнеса. Сотрудники сервисных служб вместо рутинных элементарных задач будут заняты проведением содержательных персональных консультаций по важнейшим для клиентов вопросам, будь то проблемы, требующие решения, или пожелания по совершенствованию продуктов или услуг.

3. Скорость заключения сделок и потребность в более индивидуализированной работе с клиентами приведет компании к необходимости перевода своей внутренней деятельности на электронные процессы, даже если они еще не сделали этого по соображениям эффективности. Компании будут использовать «электронную нервную систему» для того, чтобы регулярно трансформировать внутренние бизнес-процессы, обеспечивая адаптацию бизнеса к постоянным изменениям окружающей среды, вызываемым динамикой потребностей клиентов и действиями конкурентов.

Для решения сложных задач бизнеса и обслуживания клиентов мощные компьютеры потребуются обеим взаимодействующим сторонам — и клиенту, и сотруднику компании. Их взаимоотношения будут обогащаться с помощью голосовой связи, видео, интерактивного использования общего компьютерного экрана и других электронных средств. Мы увидим мир, в котором достаточно простые персональные электронные устройства будут сосуществовать с невероятно мощными универсальными ПК, поддерживающими интеллектуальную работу пользователей — дома или в офисе.

«Итак, — заключил я, — по мере реализации таких перемен жизнь будет становиться все интереснее, причем большинство перемен можно ожидать уже в ближайшем десятилетии. Этот новый мир будет совершенно не похож на тот, в котором мы живем сейчас. Концепция Microsoft состоит в создании программ, которые соединяли бы между собой все эти цифровые устройства и позволяли людям строить электронные системы на основе веб-стиля жизни. Просто, не правда ли?»

В завершение нашей беседы руководители немецкого банка задали мне сакраментальный вопрос — что делать? Каким образом лично они должны готовиться к приходу этого нового цифрового мира? Мой ответ был прост — практиковаться в реальной работе с современными технологиями. Высшие руководители должны регулярно пользоваться электронной почтой и другими электронными инструментами, чтобы быть в курсе новых методов работы. Они должны знать, как выглядят веб-сайты конкурентов. Они должны стать пользователями Интернета и потребителями его услуг. Купите пару книг в электронном магазине, закажите по Интернету туристическую поездку, посоветовал я немецким банкирам, и вы поймете, что это такое.

Освоение новой информационной среды топ-менеджерами началось в конце 1998 года. Опрос высших руководителей — читателей журнала ChiefExecutive— показал, что около половины из них пользуются Интернетом один — два часа в неделю и только 25 процентов делают это ежедневно — но есть и 11 процентов читателей, которые никогда в жизни не выходили в Интернет. Между тем многие, очень многие из ваших клиентов уже сегодня используют Интернет гораздо интенсивнее. Руководителю, который хочет видеть свою компанию на ведущих позициях в электронную эру, придется лично освоить Интернет в такой степени, чтобы четко представлять себе, какую роль сыграет переход к веб-стилю жизни в его отрасли, даже если такой переход займет не один год. Вам придется вместе с руководителями всех уровней вашей компании глубочайшим образом изучить возможности новых технологий и тщательно продумать оптимальную стратегию их применения к вашему бизнесу.

Вот уже много лет энтузиасты не устают повторять, что Интернет «наступит завтра». Вам еще придется читать предсказания о том, что великие перемены произойдут в течение ближайшего года. Это пустые фразы, не верьте им. Для достижения готовности общества к таким переменам и построения необходимой инфраструктуры потребуются еще годы. Но когда социальные и технические изменения достигнут критической массы, изменения будут быстрыми и необратимыми. Этот момент должен совпасть со всеобщим переходом к веб-стилю жизни, и я полагаю, что это случится в ближайшие пять лет. Как я писал в книге «Дорога в будущее», мы всегда переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие два года, и недооцениваем изменения следующих десяти лет. Это означает, что расслабляться никак нельзя.

Один из возможных сценариев развития событий состоит в следующем: вы тратите массу усилий на разработку своих сайтов в Интернете, открываете их, но не обнаруживаете сколько-нибудь заметного внимания к ним со стороны ваших клиентов или партнеров. Такая ситуация может привести вас к ошибочной мысли — дескать, об изменении бизнеса под влиянием Интернета говорить еще рано, так что не стоит уделять этому особого внимания. Разумеется, такие перемены не случаются за один день, и вы продолжаете думать, что ничего существенного ожидать не приходится. Когда же через несколько лет неожиданные глобальные перемены все-таки произойдут, они станут для вас полным сюрпризом — но наверстать упущенное ранее вам будет очень непросто.

Трудно даже представить себе область бизнеса, на которую Интернет не окажет заметного влияния или которую еще не начали осваивать молодые, новаторские Интернет-компании. Очень многие традиционные компании сейчас жалеют о том, что не они стали первым в Интернете книжным магазином, туристическим агентством или фондовым брокером, на долю которых приходятся и первые клиенты, и всеобщее внимание, и громкое имя на годы вперед.

Фирмы, освоившие Интернет раньше других, не просто «проявили быструю обучаемость». Они лидируют и в переопределении границ своего бизнеса. Компания Amazon.com, которая создавалась для торговли книгами в Интернете, начала продавать и компакт-диски, и не видно причин, которые могли бы помешать ей торговать и другими товарами. Изначальным стимулом к выходу вашей компании в Сеть может быть только желание снизить расходы и привлечь новых заказчиков — но как только вы налаживаете взаимодействие с клиентами через Интернет, это открывает вам невероятные возможности по предложению более широкого спектра продуктов. Скажем, Yahoo! и другие Интернет-порталы уже открыли собственные онлайновые бюро путешествий. Открытие бизнеса в Интернете совсем не похоже на открытие нового отделения банка, служащих которого вы можете обучить оказывать услуги из некоторого ограниченного набора. Виртуальная природа Интернета позволяет открывать торговлю чем угодно, было бы только желание ваших покупателей. Мы будем все чаще наблюдать случаи, подобные Amazon, когда компания, завоевавшая сильные позиции в какой-то области онлайновых услуг, расширяет спектр предлагаемых ею продуктов, охватывая новые области. Такая тенденция служит грозным предупреждением для организаций любой отрасли бизнеса — даже если в вашем секторе рынка еще не появились специализированные Интернет-компании, в него могут вторгнуться мощные онлайновые фирмы из других областей, стремящиеся занять все свободные коммерческие ниши.

Не откладывайте освоение Интернета на завтра. Найдите среди ваших клиентов тех, кто уже принял веб-стиль жизни. Используйте эту, пусть пока небольшую, группу для развития перспективных моделей ведения вашего бизнеса. В ближайшие десять лет большая часть ваших клиентов присоединится к передовому отряду, и вы будете к этому готовы. В последующих главах этого раздела я приведу' примеры компаний, которые уже применяют такой подход для подготовки к будущим глобальным переменам — потому что Интернет меняет все.

Выводы

• Большинство сделок будут производиться в виде электронных транзакций, выполняемых непосредственно их участниками, посредники должны будут либо перейти к оказанию дополнительных услуг, представляющих ценность для их контрагентов, либо просто исчезнуть.

• Обслуживание клиентов станет определяющей функцией во всех областях бизнеса.

• Скорость изменений и потребность в более индивидуализированной работе с клиентами приведет компании к необходимости перевода своей внутренней деятельности на электронные процессы.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Освоили ли члены вашего руководства Интернет и подготовили ли глубоко продуманную концепцию изменения вашего бизнеса в ближайшие десять лет под его влиянием? Работаете ли вы со своей службой ИТ над техническим воплощением такой концепции?

Технология преобразует нашу экономику, изменяя как организации, так и потребителей. Речь идет не просто об электронной коммерции или электронной почте, электронных сделках и файлах. Здесь открываются совершение новые экономические возможности.

(Уильям Дэйли, министр торговли США)

Новый фундаментальный закон бизнеса на рубеже двадцать первого века заключается в том, что Интернет меняет все. Интернет-технологии по меньшей мере меняют способы взаимодействия компаний — даже самых маленьких — со своими сотрудниками, партнерами и поставщиками. Пока что многие компании в своих взаимодействиях с клиентами не нуждаются в Интернете, но пройдет совсем немного времени, и корпоративный сайт, на котором клиенты смогут вести дела с компанией, станет таким же непременным атрибутом бизнеса, каким являются телефон и почтовый адрес. Преобладающее число компаний из списка Fortune 500 уже имеет свои сайты.

Интернет снижает стоимость транзакций и дистрибуции, меняет взаимоотношения компаний со своими клиентами. Интернет повышает конкуренцию между поставщиками и облегчает доступ к ним для потенциальных клиентов.

В доинтернетовскую эру единственный путь к товарам большинства производителей шел через целую пирамиду дистрибьюторов и реселлеров. Сегодня потребители могут вести дела непосредственно с производителями, готовыми предоставлять услуги с помощью Интернета. В наши дни каждый производитель может организовать в Интернете аналог магазина при фабрике.

До появления Интернета сбор всей информации по финансовым продуктам, турпоездкам или другим потребительским товарам требовал массы времени. Уйма сервисных служб делала деньги на сборе и представлении такого сорта информации потребителям. Сегодня, несмотря на несовершенство поисковых средств, потребители могут самостоятельно найти в Интернете большую часть нужной им информации. А любая компания с помощью Интернета может без особых затрат распространять о себе информацию, не прибегая к услугам филиалов.

Приводимая далее диаграмма показывает типичную экономию в стоимости транзакций, получаемую при переходе к онлайновым сделкам.

В 1995 году в своей книге «Дорога в будущее» я использовал термин «бесконфликтный капитализм» для обозначения того, как Интернет помогает строить идеальный рынок Адама Смита, — рынок, на котором покупатели и продавцы без особых временных и денежных затрат легко находят друг друга. Именно поиск второй заинтересованной стороны представляет основную трудность на большинстве рынков. Вторая трудность заключается в оценке природы и качества предлагаемых товаров и услуг. Интернет облегчает покупателю поиск базовой информации о продукте — как он оценивается потребительскими организациями или другими независимыми экспертами — и сравнение цен. Кроме того, покупатели смогут больше рассказать продавцам о своих потребностях, и продавцы получат возможность ориентироваться на наиболее заинтересованных пользователей и продавать сопутствующие товары.

Интернет открывает перед потребителями превосходные возможности поиска наиболее выгодных условий. Покупатели без труда могут переходить с одного розничного веб-сайта на другой в поисках самой подходящей цены на тот или иной товар. По меньшей мере две службы обеспечивают в реальном режиме времени сравнение цен для покупателей таких товаров, как книги или компакт-диски. На некоторых сайтах, посвященных путешествиям, установлены автоматические средства поиска скидок, которые позволяют находить самые выгодные авиабилеты. По меньшей мере одна компания — priceline.com — меняет покупателей и продавцов ролями, давая возможность покупателям объявлять, по какой цене они готовы купить автомобиль или авиабилет, и предлагая эту цену продавцам. Насколько широкое распространение получит такой подход, пока неясно, но он стал возможен только благодаря доступу к Интернету.

С течением времени программное обеспечение еще больше автоматизирует сравнение цен. Можно будет торговаться без хлопот с помощью электронных средств. По крайней мере один онлайновый универмаг уже проверяет цены на самые ходовые товары на других крупных сайтах и автоматически корректирует свои цены так, чтобы они всегда были чуть ниже, чем у конкурентов. Это электронный вариант «опережающего снижения», причем продавцу, не связанному с торговыми площадями из кирпича и бетона, такая схема позволяет — несмотря ни на что — извлекать выгоду. Потребители смогут электронным образом объединяться, чтобы экономить средства за счет оптовых закупок. Раньше такое едва ли было возможно. В некоторых случаях программное обеспечение, представляющее продавца, будет согласовывать цены с программным обеспечением, представляющим не одного потребителя, а сотни или даже тысячи.

На крупных современных рынках, где товары в значительной степени взаимозаменяемы — как уголь или сталь, связи уже в достаточной мере сложились. Вероятно, здесь Интернет не так уж сильно изменит подбор покупателей и продавцов или цены. Сеть принесет больше пользы там, где продавцам и покупателям сложнее найти друг друга, например в области услуг или в случае небольших либо рассредоточенных рынков. Как найти подержанный товар — автомобиль, компьютер, стерео проигрыватель — с определенными возможностями и в определенном ценовом диапазоне? Выиграют люди, пытающиеся купить или продать какие-то редкости: антиквариат, запчасти к устаревшей технике или какие-то экзотические вещи. Например, Gap обнаружила, что в ее онлайновый магазин одежды чаще всего попадают люди, которые ищут нестандартные размеры — их часто не бывает на складах обычных магазинов. Gap может удовлетворить потребности таких покупателей без дополнительных расходов на складские запасы в своих физических магазинах. Виртуальные аукционы предоставляют гораздо больший ассортимент товаров, чем те, что могут быть проданы на реальном аукционе, и одновременно привлекают покупателей со всего мира, а не просто местных жителей. Уникальные возможности Сети по организации контактов между людьми позволяют создавать рынки, которых раньше просто не было.

Некоторые сетевые продавцы станут использовать политику гибких цен. Гибкие цены уже давно прижились на обычном рынке. Многие магазины по продаже электроники и бытовых приборов объявляют, что они готовы продать товар по самой низкой цене, которую покупателю удастся где-либо найти. Такая стратегия позволяет им утверждать, что невозможно купить товар дешевле, чем продают они, хотя их цены остаются достаточно высокими. Многие магазины так часто проводят распродажи, что фактически на большинство товаров существует две цены: стандартная для случайного покупателя и цена распродажи для покупателя терпеливого. При продаже товаров по прямой рассылке в разных каталогах часто печатаются разные цены, ориентированные на разные категории покупателей. Когда вы звоните, чтобы сделать заказ, у вас прежде всего спрашивают ваш клиентский номер или номер каталога, чтобы знать, сколько с вас взять.

Цель этих и аналогичных маневров с ценообразованием заключается в том, чтобы привлечь покупателей с ограниченным бюджетом, сохранив относительно высокие цены для тех, кто не настолько озабочен ценой. В результате цены устанавливаются в зависимости от того, сколько готов заплатить конкретный покупатель. Этот тезис может звучать несколько радикально, но на самом деле он так же стар, как прогрессивный налог. По этой схеме оплачивается, например, обучение в колледже, где скидка называется финансовой помощью, размер которой зависит от доходов и имущественного положения семьи.

Эти приемы, применяемые в ходе прямых продаж, весьма примитивны по сравнению с возможностями, предоставляемыми Интернетом. Продавцы смогут идентифицировать постоянных посетителей своих онлайновых магазинов и предоставлять им персонифицированную информацию и обслуживание. Если магазинный веб-сайт будет знать, какую цену покупатель был готов (или не готов) заплатить в прошлом, он может снизить цену, чтобы побудить человека сделать покупку.

Многие веб-сайты предлагают пользователям зарегистрироваться, указав фамилию, адрес, демографические сведения и кредитную информацию. Эти данные позволяют предлагать клиентам более совершенную поддержку и обслуживание, а также проводить более Целенаправленный маркетинг. При этом с клиентами следует заранее согласовать возможность использования их личных данных и передачи их другим организациям. Сегодняшняя электронная коммерция основана на честном слове: продавцы спрашивают у покупателей разрешения на использование информации. Мы работаем над технологией, которая позволит потребителям заранее указывать, какого сорта информацию их ПК станет предоставлять другим системам в сети. Программное обеспечение передаст контроль за этим в руки пользователя, как тому и следует быть, а пользователь будет избавлен от необходимости постоянно вводить одну и ту же информацию.

Покупки с помощью Сети увеличат число доставляемых пакетов с товарами, уменьшая одновременно количество писем, буклетов и квитанций. Для недорогих товаров затраты на доставку могут ликвидировать экономию, достигаемую за счет покупки по Сети. Почтовые отделения и службы частной доставки получают великолепную возможность приспособить свои услуги к изменяющимся потребностям по доставке товаров.

При приобретении большинства товаров, которые продаются во многих магазинах, самую большую выгоду получат потребители. Для уникальных товаров и услуг продавцы смогут найти больше потенциальных покупателей и смогут установить более высокие цены. Чем больше покупателей перейдет к веб-стилю жизни, тем ближе экономика подойдет к идеальному рынку Адама Смита во всех областях коммерции.

Теперь, когда потребители могут иметь дело непосредственно с поставщиками товаров и услуг, на простой передаче товаров или информации добавляется мало стоимости. В связи с этим многие наблюдатели предсказывают «смерть посредникам». Безусловно, ценность простого «передающего звена» быстро снижается до нуля. Турагенты, которые просто занимаются покупкой авиабилетов, исчезнут. Такого рода массовые недорогие транзакции идеально подходят для Интернет-сайтов, работающих по принципу самообслуживания. В будущем турагенты должны будут не просто бронировать билеты — их задача будет полностью организовать увлекательное приключение. Например, турагенты, которые будут организовывать индивидуальные туры по винодельческим районам Италии или Калифорнии, будут по-прежнему пользоваться высоким спросом.

Если вы только посредник, предлагаемые Интернетом сниженные цены и ускоренное обслуживание могут сделать вас лишним звеном, уменьшая вашу роль как помощника при транзакциях между производителем и потребителем. Если Интернет угрожает вашему бизнесу, один из вариантов спасения заключается в использовании Интернета для того, чтобы завоевать себе место под солнцем. Именно это сделала Egghead.com (бывшая Egghead), одна из крупных розничных сетей по продаже программного обеспечения, после нескольких лет борьбы. В 1998 году Egghead закрыла все свои физические магазины в Америке и открыла магазины исключительно в Интернете. Однако исключение затрат на недвижимость является не стратегическим, а всего лишь тактическим шагом. Egghead предлагает теперь ряд новых онлайновых программ, которые пользуются преимуществами Интернета. Например, проводит электронные аукционы по примерно 50 различным категориям аппаратного и программного обеспечения, включая восстановленные компьютеры. Она устанавливает специальные ликвидационные цены на компьютеры, продаваемые на ее веб-сайте, и еженедельно рассылает по электронной почте список с эксклюзивными предложениями, которые доступны только подписчикам. Вопрос о том, сможет ли Egghead выжить, соблюдая правило, которому посвящена данная глава — посредник должен повышать ценность товара, — остается открытым, но ясно, что основной принцип компания усвоила.

Каждый розничный магазин должен принимать в расчет Интернет. Успех книжного магазина Amazon.com, который существует только в Интернете, подтолкнул Barnes amp; Noble подкрепить их успешные физические книжные магазины прочным присутствием в киберпространстве и объединением с Bertelsmann, ведущей международной компанией в области СМИ, в онлайновое совместное предприятие.

В сфере сервиса в условиях Интернета нужно быть либо поставщиком недорогих услуг с большим оборотом, либо крайне чутким поставщиком услуг конечным потребителям. При реализации модели с большим объемом недорогих услуг вы должны использовать Интернет-технологии для организации самообслуживания. Вы предоставляете клиентам доступ к большому объему информации и привлекаете к своему сайту большой объем трафика и транзакций, предлагая низкие цены. Поскольку на любом рынке возможно существование лишь ограниченного числа участников с большим оборотом, большинству компаний придется искать пути использования Интернета не только для снижения затрат, но и для предоставления новых услуг.

E*Trade Securities была пионером Интернета в области предоставления недорогого финансового самообслуживания, начав эту деятельность в 1992 году. По оценкам Forrester Group, в конце 1997 года в США три миллиона клиентов пользовались услугами онлайновых брокеров, а в течение пяти лет это число может увеличиться до четырнадцати миллионов. К 1998 году по меньшей мере семьдесят брокерских фирм предоставляло возможности самообслуживания в области онлайновой торговли акциями, причем число их продолжало расти. На долю онлайновой игры на бирже приходилось более 20% всех розничных транзакций. Немногие онлайновые брокеры, ориентированные на опытных инвесторов и не предлагающие никаких аналитических средств, брали минимальную плату за каждую сделку. Но большинство предлагало целый спектр аналитических исследований и услуг, для того чтобы выделиться среди конкурентов, и взимало более высокую плату.

Эти новые онлайновые финансовые службы ставят серьезные проблемы перед традиционными брокерскими конторами, привыкшими оказывать услуги при личном контакте или по телефону. Большая часть данных, которые брокерские конторы предоставляют своим клиентам, теперь бесплатно доступна по Интернету. Этим фирмам нужно принять важное стратегическое решение: будут ли они использовать современные технологии, чтобы стать в равные условия с электронными брокерами? И если да, то в чем они могут быть лучше? Или они будут использовать эти технологии, чтобы увеличить свои традиционные преимущества: использование высококвалифицированного персонала, обученного строить долгосрочные взаимоотношения с клиентами. Если пойти по второму пути, то как можно использовать технологии для повышения эффективности и как воспользоваться популярностью Интернета себе на пользу?

Компания Merrill Lynch amp; Company, давний лидер традиционного финансового обслуживания, в 1997 году начала интенсивный пересмотр своего подхода к бизнесу, задав себе именно эти вопросы. Merrill Lynch управляла инвестициями своих клиентов более ста лет, собирая огромные массивы финансовых данных, анализируя их и строя долгосрочные финансовые планы. К 1997 году у компании было более триллиона долларов в клиентских активах. Однако произошедший в 1992-1997 годах рост числа недорогих брокеров, а затем брокеров, работающих на базе Интернета, заставил руководство компании осознать, что сложившийся подход может оказаться нежизнеспособен. Как сказал Хауард Зорген, старший вице-президент Merrill Lynch и технологический директор по работе с индивидуальными клиентами: «Менялись наши клиенты. Менялись способы получения информации и принятия решений. Было бы глупо с нашей стороны не понять, что мы тоже должны измениться».

В основе озабоченности Merrill Lynch лежала потребность в повышении эффективности самых ценных активов компании — ее финансовых консультантов. Эти специалисты тратили большое количество времени на поиски информации: следили за котировками акций, аналитическими отчетами, данными расчетных счетов клиентов, информацией о продуктах Merrill Lynch, процентными ставками и за другими разнообразными сведениями, а меньшую часть времени выполняли функции финансовых советников. Информационные системы компании, созданные на базе мэйнфреймов, стоили дорого и были неудобны в эксплуатации. Клиентская база данных, информация о продуктах, цены, аналитические отчеты — все различные виды данных — размещались в многочисленных несовместимых системах. На столах у финансовых консультантов стояло по нескольку терминалов, для работы с каждым из которых требовалось свободно владеть десятком различных приложений и использовать свой набор экзотических клавиатурных команд.

Улучшение доступа к информации финансовых консультантов было важнейшим условием достижения стоящей перед Merrill Lynch цели: помочь клиентам в приумножении их состояния. Основное преимущество Merrill Lynch перед конкурентами заключалось в накопленном сотрудниками компании знании финансовых рынков и умении, проявляемом ими на этих рынках в интересах своих клиентов. Руководство компании пришло к выводу, что их будущее преимущество будет заключаться в тех же знаниях относительно инвестиций, дополненных технологиями.

Merrill Lynch решила перестроить свои информационные системы, положив в основу информационные потоки, необходимые ее финансовым консультантам. Новая система должна была поставить в центр именно финансового консультанта, предоставив ему богатое информационное содержание и мощные аналитические инструменты, позволяющие разрабатывать, внедрять и контролировать выполнение финансовых планов клиентов. Его рабочая среда должна была стать надежной и включать аудио— и видеовозможности, с тем чтобы финансовые консультанты могли следить за новостями, поступающими со всего света, использовать видеопособия и обмениваться информацией друг с другом. При этом Merrill Lynch не хотела самостоятельно изобретать велосипед: для экономии денег и времени компания хотела по возможности воспользоваться готовыми продуктами.

Когда менеджеры Merrill Lynch предстали перед советом директоров компании, они попросили для ровного счета миллиард долларов на технологии, которые поддержали бы лидирующее положение компании в финансовом секторе. Миллиард долларов — это серьезный вклад в будущее. В ходе обсуждения в совете главным были, однако, не расходы или окупаемость инвестиций. Речь шла о выживании и будущем процветании. О том, как продолжать противостоять традиционным конкурентам и справляться с конкурентами нового типа. Совет согласился, что лучший способ устоять в конкурентной борьбе заключается в обеспечении интеллектуальных работников качественными инструментами работы со знаниями.

Управляющие компании получили добро на проект стоимостью 825 млн долларов, который, как оказалось, занял 5 лет. Единственное предупреждение со стороны совета сводилось к тому, что он не должен превратиться в восьмилетний проект стоимостью два миллиарда. Он и не превратился. Внедрение системы «Trusted Global Advisor» (TGA) завершилось в октябре 1998 года и обошлось примерно в 850 млн долларов. Стремясь добиться максимальных преимуществ для финансовых консультантов, отдел информационных технологий компании потратил год на оценку и разработку «электронной нервной системы» на базе ПК, которая легла в основу международной сети компании.

Система Merrill Lynch включает в себя новую телекоммуникационную инфраструктуру, модернизированное аппаратное и программное обеспечение на базе ПК и ввод рыночных данных в электронной форме. Merrill Lynch потратила в общей сложности 250 млн долларов на разработку программного обеспечения. Большая часть остальных расходов — например, на телекоммуникационную систему и ввод электронных данных, касающихся котировок и новостей, — потребовалась бы все равно, независимо от того, какое программное обеспечение использовала Merrill Lynch. Если сравнить это с расходами, которые понадобились бы на поддержку существовавшей инфраструктуры и приложений, то чистая разница составила около 250 млн долл. за четыре года. Таким образом, потратив чуть более 60 млн долл. в год, примерно по 3500 долларов на каждого консультанта, Merrill Lynch полностью перестроила информационную систему для 14 700 финансовых консультантов в своих 700 американских отделениях и еще для 2000 зарубежных консультантов.

Главный технический директор Хауард Зорген продемонстрировал мне решение Merrill Lynch, в котором воплощено глубоко продуманное использование информационных технологий для быстрого предоставления пользователям адекватной информации.

Понимая, что на переписывание уже имеющихся для старых систем приложений и интеграцию всех базовых бизнес-систем компании ушли бы годы, ИТ-отдел создал универсальную оболочку для ПК, единый интерфейс пользователя для платформы TGA, который связывает все системы Merrill Lynch: старую, новую и будущую. Эта «супербраузерная» оболочка позволяет сотрудникам Merrill Lynch работать с любым количеством местных, клиент-серверных, традиционных и веб-браузерных приложений согласованно и наглядно.

Независимо от своего происхождения все данные логически организованы в информационные страницы. Страницы объединяются в разделы, главы и книги. Концепция книги понятна всем, а использование «скоросшивателя» обеспечивает гибкость в организации информации. В верхнем правом углу экрана TGA размещается информационный центр, в котором в реальном времени представляется та информация, за которой консультанты должны постоянно следить. (Этот центр можно настраивать по желанию пользователя.) С его помощью финансовый консультант может следить за котировками дюжины основных акций, а также за новостями о ведущих компаниях, телепередачами таких каналов, как CNN Live, и важными сообщениями, поступающими по электронной почте. Папки TGA тоже можно настраивать. Финансовый консультант может щелкнуть по биржевой папке и выбрать несколько бирж, за которыми он хочет следить, допустим, NASDAQ, нью-йоркская биржа, токийская и т.п. Стоит консультанту поместить в папку бирж выбранные варианты, и данные с этих бирж начнут представляться в реальном времени.

Платформа TGA предоставляет возможность быстро сравнивать реальную и заданную доходность клиентского портфеля. Раньше контроль за изменениями доходности портфеля занимал очень много времени. Финансовый консультант может заметить, что доходность клиентского портфеля отстает от заданной, но ему придется вручную проиграть множество сценариев «а если так?», чтобы выяснить, что нужно изменить для исправления ситуации. Оценка изменений для 300 клиентов, у многих из которых могло быть по нескольку различных счетов, представляла собой нелегкую задачу. TGA автоматически выдает несколько срезов данных. Финансовый советник может немедленно определить, соответствует ли доходность клиентского портфеля заданной, а также может поменять различные переменные, такие, как коэффициент сбережений клиента, портфельный риск, заданная доходность и т.д., и сразу увидеть на графике, как эти изменения влияют на финансовый план клиента. В конечном итоге клиенты смогут проигрывать такие сценарии на своих собственных компьютерах.

Для выполнения своих административных обязанностей — составления отчетов о расходах, контактов с клиентами по телефону или по электронной почте — финансовые консультанты переходят на вкладки, снабженные логически обоснованными именами, и автоматически вызывают соответствующие приложения (текстовые процессоры, электронные таблицы, диспетчеры контактов и т.п.). Им не нужно знать, как называются эти приложения, где они работают и как их запускают.

У TGA есть интерфейс пользователя, настроенный на стандартные сценарии. Финансовый консультант, открывший страницу новостей, чтобы следить за поступающими от агентств новостями в реальном времени, может перетащить значок компании (например, MER для Merrill Lynch) с «телетайпной ленты» в информационном центре на страницу новостей. Страница новостей немедленно выдаст все сообщения, относящиеся к данной компании. Если финансовый консультант установил фильтр — например, для Азии, — на странице новостей появятся только относящиеся к данной компании сообщения, связанные с Азией. Если щелкнуть на истории акций, то появятся ссылки на Microsoft Investor, где приводится история котировок акций компании. Если текущие рыночные сведения об акциях поставщика отсутствуют, TGA ставит вопросительный знак в поле котировки акций вслед за последним известным числом.

Система следит за тем, что делает финансовый консультант, и отмечает, что именно его интересует. Как хорошо подготовленный помощник, она без специальной просьбы выполняет часто повторяющиеся рабочие циклы. Например, финансовый консультант может дать системе указание автоматически выдавать на экран соответствующие новости об определенной компании, строить графики доходности акций за 30 дней и за пять лет, показывать аналогичные графики для трех ведущих конкурентов компании, показывать отношение рыночной цены акции к чистой прибыли, выдавать результаты исследований Merrill Lynch относительно данной компании и т.п. Каждый раз, когда финансовый консультант щелкнет на акциях этой компании, вся эта информация появится в течение двух секунд. Для того чтобы зафиксировать успешные приемы работы и иметь возможность их повторять, Merrill Lynch тщательно следит за тем, как наиболее опытные консультанты используют систему. Планируется создать электронные модели их поведения и в дальнейшем усовершенствовать систему TGA для всех.

Версия TGA, используемая высшим руководством Merrill Lynch, помимо предоставления большей части информации, доступной финансовым консультантам, дает возможность следить за показателями производительности компании и другими оперативными данными. Руководители филиалов, а также специалисты по маркетингу, персонал офиса, специалисты по страхованию и вспомогательные службы получают свои наборы «скоросшивателей». Например, специалисты по страхованию имеют доступ к таблицам подтверждений о размещении и правилам страхования, а администрация может обращаться к информации о путешествиях и приложениям бронирования. Каждый чувствует, что система ориентирована именно на его потребности.

Как модернизировать по десять офисов в неделю

При развертывании системы, которое заняло чуть более года, Merrill Lynch модернизировала в неделю по десять своих офисов. За две недели до перехода на место приезжала специальная бригада для проведения обязательных занятий по использованию новой системы. Инструктора обучали персонал базовым функциям и использованию обширной справочной службы, которая включает онлайновые подсказки и мультимедийные презентации. В воскресенье накануне пуска системы инструктора проводили трехчасовое обзорное занятие. После пуска системы они оставались еще на неделю, чтобы убедиться, что все окончательно освоились.

Вечером в пятницу перед пуском системы приезжала бригада по установке. За выходные они полностью заменяли старую инфраструктуру: многочисленные терминалы, старые ПК, кабели, даже неподходящие электрощиты. Они устанавливали высокоскоростную связь с Интернетом, рабочие станции на базе Pentium Pro для каждого сотрудника и пару мультипроцессорных серверов — один для ввода котировок акций и другой информации, для работы с файлами и печати, а второй — для электронной почты.

Утром в понедельник офис начинал функционировать по-новому. Скорость адаптации была намного выше, чем Merrill Lynch ожидала. Основными составляющими успеха был опыт работы на ПК, уже имевшийся У большинства сотрудников, интуитивная ясность системы и тщательно проводимая тренировка.

Новые технологии привели к изменению концепции финансового консультанта. Для успешной деятельности теперь стало недостаточно медленной аккумуляции информации или знания о том, где искать ценные сведения. По словам ветерана компании с двадцатилетним стажем, система TGA не только сокращает время анализа с нескольких часов до нескольких минут, но и графически представляет многие характеристики (производительность компании, отношение рыночной цены акции к чистой прибыли и др.), что позволяет опытному финансовому консультанту нацелиться на самых перспективных новичков и раньше других оказаться на зарождающемся рынке.

У финансовых консультантов стало больше времени для формирования крепких взаимоотношений с клиентами. Раньше, разговаривая с одним из трех сотен своих клиентов, финансовый консультант должен был полагаться на свои записи и другие документы. Если клиент позвонил, где найти нужную информацию? Она у вас? У вашего помощника? Теперь записи обо всех клиентах сведены в единый файл. Например, сведения о личной жизни — допустим, о том, что у клиента двое детей учатся в колледже, — дают финансовому консультанту возможность индивидуального подхода и позволяют послать клиенту нужную информацию.

В Merrill Lynch потратили много времени на рассмотрение вопроса о том, к каким последствиям может привести создание клиентской версии системы. Внутри компании развернулась целая философская дискуссия, как использовать эту технологию для привлечения клиентов. В результате был сделан вывод, что предоставление клиентам дополнительной информации будет способствовать расширению контактов между финансовым консультантом и клиентом, а не уменьшению их. Merrill Lynch провела многочисленные беседы с клиентами и изучила работу конкурентов. В то время клиенты как раз начинали открывать для себя Интернет и объем электронных продаж рос.

Merrill Lynch создала версию TGA для клиентов, получившую название Merrill Lynch Online. Эта система предоставляла клиентам доступ к аналитическим исследованиям, информации об их расчетных счетах, возможность оплаты базовых счетов и выполнения некоторых других операций. Компания надеялась в течение первого года подписать на нее до 200 000 клиентов, в среднем по 550 человек в день. Вместо этого число подписчиков составляло по 700-800 человек в день, и Merrill Lynch достигла намеченной цели всего за семь месяцев. Одним из сюрпризов стали демографические характеристики клиентов, привлеченных онлайновым обслуживанием. Merrill Lynch предполагала, что первыми за такую возможность ухватятся более молодые клиенты, выросшие в эпоху Интернета. Однако на деле в числе подписчиков преобладали состоятельные клиенты более солидного возраста.

Успех пилотной версии службы Merrill Lynch Online побудил компанию предоставить клиентам доступ к дополнительной рыночной информации и информации об их расчетных счетах, а также расширить возможности по оплате счетов. Сегодня клиенты могут переписываться со своими финансовыми консультантами, с некоторой задержкой узнавать котировки ценных бумаг, а также ежедневные котировки паев, просматривать отчеты об исследованиях, оплачивать свои счета и выполнять переводы средств. Недавно Merrill Lynch добавила возможность отдавать приказы на покупку и продажу ценных бумаг в онлайне.

Со временем Merrill Lynch пришла к выводу, что Интернет не только представляет угрозу, но и открывает небывалые возможности. Интернет предоставлял своим клиентам больше информации, но информация сама по себе не обеспечивает финансовой мудрости. Фирма, занимающаяся финансовыми услугами, должна побуждать своих клиентов использовать Интернет для связи и для поиска информации, чтобы у ее финансовых консультантов высвобождалось время для планирования и взаимодействия с клиентами. Сегодня консультант может позвонить клиенту и сказать: «Вы видели наш последний отчет в Merrill Lynch Online? Вы его прочли? Прекрасно. Тогда давайте обсудим, как его результаты отразятся на вашем портфеле».

Информированные клиенты задают более осмысленные вопросы. С ними можно разговаривать более содержательно и конкретно. Обладая большей информацией и большими полномочиями, они чувствуют себя увереннее. Клиент, имеющий информацию, скорее последует советам финансового консультанта, сила которого заключается в правильном освещении этой информации, с точки зрения эксперта по финансам. Чем больше диалогов возникает между клиентами и финансовыми консультантами, тем больше пожеланий по поводу усовершенствования старых или добавления новых Услуг смогут высказать клиенты. Компании не придется угадывать желания клиентов. В конечном итоге Merrill Lynch планирует обеспечить полную синхронизацию между финансовыми консультантами и клиентами — чтобы они одновременно смотрели на один и тот же экран и видели одно и то же. Как любят говорить в Merrill Lynch, «вот тогда начнется настоящее волшебство».

Инвестиции, сделанные Merrill Lynch в информационные технологии, говорят о том, как высоко компания ценит интеллектуальных работников. Во время запуска системы на рынке был долгий период победы «быков», а затем период сокращения расходов, вызванный азиатским финансовым кризисом, поэтому трудно непосредственно вычислить финансовый вклад новой системы. Однако Merrill Lynch может указать на более чем миллиард дополнительных активов, которые ее клиенты разместили посредством компании. Merrill Lynch могла бы не получить эти фонды, если бы не новые возможности.

Между онлайновыми и обычными брокерами проходят бурные дебаты, которые, вероятно, будут характерны и для других отраслей. Чисто онлайновые компании считают, что главное — это низкая стоимость транзакций. Обычные поставщики услуг полагают, что если клиенту нужен совет, то ему нужно обратиться к эксперту. Для потребителя важно знать, платит он за транзакции или за консультацию, и быть уверенным, что он получил то, за что платит.

Нет сомнения, что Интернет повышает запросы клиентов. Более семидесяти существующих в настоящее время онлайновых брокерских фирм обнаружили, что недорогая модель самообслуживания создает интенсивную конкуренцию за право стать одной из тех немногих организаций, которые покроют все потребности клиентов в данной области. Осознавая необходимость выделяться среди конкурентов, даже компании на недорогом онлайновом рынке экспериментируют с различными комбинациями услуг и цен, пытаясь найти то волшебное сочетание, за которое клиенты захотят платить. В эру информации каждая компания должна будет перестроиться, чтобы привлечь внимание клиентов на переполненном рынке.

Выводы

• Интернет поможет достичь «бесконфликтного капитализма», связав покупателя непосредственно с продавцом и предоставив каждому из них больше информации о другом.

• По мере того как Интернет снижает стоимость транзакций, посредник исчезает или начинает работать на повышение ценности товара.

• Только немногие организации могут преуспеть за счет самой низкой цены, поэтому остальным понадобится выработать стратегию, основанную на улучшении обслуживания клиента.

• Если вы собираетесь заниматься обслуживанием, вооружите своих интеллектуальных работников средствами обработки цифровой информации, облегчающими контакты с клиентами и построение прочных взаимоотношений.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Позволяет ли ваша информационная система интеллектуальным работникам тратить большую часть времени, анализируя информацию, а не собирая ее?

• Используете ли вы серверы интеграции приложений из разных источников, в особенности из старых негибких систем?

• Есть ли у вас единая инфраструктура для поддержки приложений, используемых вашими интеллектуальными работниками и вашими клиентами?

Источник: Развивающаяся электронная экономика, Министерство торговли США, 1998 г.

Какой доход приносят мои инвестиции в электронную коммерцию? Вы в своем уме? Это как Колумб в Новом Свете — какую отдачу давали его инвестиции?

(Эндрю Гроув, глава Intel)

По мере бурного роста электронной коммерции не только посредники найдут творческие пути для укрепления взаимосвязей с клиентами с помощью Интернета. Те продавцы, которые при реализации систем электронной коммерции не ограничатся созданием электронного кассового аппарата, тоже смогут весьма преуспеть. Разумеется, их конечной целью являются продажи, но ведь сама по себе покупка составляет лишь часть онлайновой деятельности клиента. Некоторые компании будут использовать Интернет для организации небывалого прежде взаимодействия с клиентами, так что покупка станет одним из шагов в последовательном обслуживании покупателя, а именно в обслуживании Интернету нет равных.

Клиенты должны быть настолько довольны электронным взаимодействием, чтобы им захотелось рассказать об этом друзьям, — это существенно. Именно информация, передаваемая из уст в уста, является одним из самых мощных средств создания репутации товара или компании, а Интернет словно специально создан для передачи молвы. Если клиенту не понравится товар или обращение продавца, он скорее всего напишет об этом по электронной почте знакомым или поместит сообщение на какой-нибудь популярной электронной доске объявлений. Есть даже специальный автоматизированный сайт Autoweb.com, который запрашивает покупателей по электронной почте о качестве обслуживания и исключает из своих списков тех продавцов, которые не улучшают свою работу в ответ на жалобы.

Сегодня основную конкуренцию онлайновым магазинам составляют традиционные, обычные магазины. По объемам продаж они намного опережают своих онлайновых собратьев. В 1998 году объем онлайновых продаж едва превосходил ошибку округления: всего полпроцента от общего объема розничной торговли в семи самых развитых странах. Однако в ближайшее десятилетие эта доля резко вырастет. И по мере развития электронной коммерции основными конкурентами сайтов станут уже не обычные, а онлайновые магазины.

Онлайновая коммерция особенно бурно развивается в области финансов и страхования, туризма, онлайновых аукционов и продажи компьютеров. Сегодня в Интернет-магазины заходят только знатоки компьютерных технологий. Такие компании, как Cisco Systems, Dell Computer и Microsoft, уже зарабатывают миллиарды долларов в год на транзакциях по Интернету. Завтра в Интернет придут рядовые покупатели. Chrysler полагает, что в ближайшие четыре года объем его онлайновых продаж вырастет с полутора до 25%. Даже по самым осторожным оценкам, ежегодный рост онлайновых продаж должен составить 45%. Оптимисты предсказывают, что в 2000 году объем этого бизнеса пересечет рубеж 1,6 триллиона долларов. Мне же кажется, что это число занижено.

Онлайновая версия свадебного универмага — онлайновый каталог Эдди Бауэра — позволяет клиенту поместить свое имя, размеры и список нужных ему товаров, чтобы его друзья и родные могли купить именно те подарки, которые ему хочется. Долой одежду не по размеру и безвкусные галстуки! Компания Geffen Records на своем сайте продвигает своих артистов и артистов своих партнеров, но при этом продает и музыку других фирм. Попутно сайт рекламирует футболки и другие товары для фанатов, а также кинофильмы. Для создания своего рода клуба здесь открыты дискуссионные группы для фанатов и круглосуточная служба ответов на запросы по электронной почте.

Dell и Marriott International занялись электронной коммерцией на заре ее возникновения, убежденные, что «если все будет готово к приему покупателей, то они придут». Они стремились использовать порожденный Интернетом поток информации для прямого контакта с клиентами и создания такого уровня обслуживания, который естественным образом привел бы к росту объема продаж.

Dell была одной из первых крупных компаний, занявшихся электронной коммерцией. Международный поставщик компьютерного оборудования с оборотом 18 млрд. долл., Dell начала продавать свои изделия в Интернете в середине 1996 года. Оборот ее онлайновой торговли быстро вырос с миллиона долларов в неделю до миллиона в день. Вскоре он подпрыгнул до трех, а затем и до пяти миллионов в день. И все еще продолжает расти. Покупателям компьютеров явно пришлась по душе спокойная атмосфера торгового сайта компании. К моменту выхода данной книги сайт Dell посещало более полутора миллионов человек в неделю, причем в онлайне совершалось 11% ее продаж. Dell полагает, что в 2000 году ей удастся перевести в онлайн более половины своей торговли.

Большая часть веб-бизнеса Dell скорее всего связана с новшествами, потому что ее оборот в Сети растет значительно быстрее, чем общий объем продаж. Но компания не тратит время на мрачные раздумья. Она просто называет это «доходом, порожденным Сетью», включая сюда все те возможности, которые предоставляет Сеть для общей поддержки торговли. Ведь, кроме всего прочего, Сеть упрощает транзакции и сокращает число обращений в службу технической поддержки.

Основатель компании Майкл Делл является давним сторонником прямых продаж и автоматизированной торговли. Еще в двенадцатилетнем возрасте Майкл заработал 2 тыс. долл. на продаже марок по почтовой рассылке. Старшеклассником Майкл распространял подписку на газеты, используя компьютер Apple He для составления списков рассылки, ориентированных на молодоженов или семьи, только что приехавшие в город. Таким образом он заработал деньги на покупку «БМВ». В 1983 году, будучи первокурсником Техасского университета, Майкл скупил у местных компьютерных дилеров залежавшийся товар по себестоимости, провел модернизацию машин и продал их дешевле, чем продавали такие модели дилеры. Через год он бросил учебу, чтобы создать компьютерную компанию, построенную на том же принципе прямых продаж.

Набиравший силу Интернет быстро привлек внимание Майкла. Он понимал, что Интернет позволяет перенести прямые контакты Dell с клиентами с телефона на ПК. В конечном счете Делл пришел к выводу, что можно набрать обороты, интегрировав Интернет в общую стратегию своего бизнеса. Было создано специальное подразделение, ориентированное на онлайновую коммерцию и поддержку.

Вступив в игру, как только Интернет начал выходить за пределы традиционной аудитории, состоявшей из студентов и компьютерных специалистов, Dell занялась электронной коммерцией, когда многие компании уже говорили о ней, но лишь немногие делали что-то реальное. Компания еще не знала, как клиенты хотят использовать Интернет. Клиенты и сами этого точно не знали. Первоначально сайт Dell лишь предоставлял информацию о продуктах, позволял делать несложные заказы и приглашал высказывать свое мнение. Благодаря полученным от клиентов сообщениям (в основном онлайновым) Dell многому научилась.

Со временем Dell внесла в свой сайт сотни изменений, включая три коренных преобразования и множество мелких модификаций. Например, пункты меню были превращены в круглые кнопки, чтобы облегчить процедуру выбора. Шаг за шагом Dell предоставляла клиентам все новые возможности: они смогли отслеживать состояние своего заказа, обращаться через Сеть за обслуживанием и поддержкой. Все это вместе привело к значительному улучшению деятельности Dell.

Свои сегодняшние прямые контакты с клиентами Майкл Делл характеризует как «различные виды взаимодействия по типу ли-цом-к-лицу, ухом-к-уху, клавиатурой-к-клавиатуре. Каждый компонент хорош на своем месте. Интернет не заменяет людей. Он просто повышает эффективность их работы. За счет переноса рутинных операций в Сеть и частичного перевода клиентов на самообслуживание мы предоставили продавцам возможность сосредоточиться на наиболее существенных моментах сервиса».

Раньше у клиентов был простой и удобный способ взаимодействия с компанией: через торгового представителя Dell, который продавал им компьютеры. А продавцы Dell были обучены избавлять клиентов от проблем. При вводе новой технологии Dell должна была обеспечить выполнение двух вещей: чтобы новая система была, по крайней мере, не менее удобна, чем старая, и чтобы продавцы компании изменили свой стиль работы.

«Мы потратили тринадцать лет на культивирование высококачественного обслуживания. В значительной степени в основе всего лежало постоянное дежурство нашего торгового персонала на телефоне. Теперь нужно было произвести перестройку, — поясняет Майкл. — Труднее всего оказалось изменить не технологии, а поведение людей — как продавцов, так и клиентов. Первостепенное значение придавалось простоте и удобству. Нужно было построить настолько удобную Интернет-систему, чтобы клиенты получали с ее помощью больше пользы, чем по телефону, при тех же временных затратах. Только это могло заставить их отказаться от личных и телефонных контактов. Задача была весьма непростой».

Предоставление клиентам большей информации в онлайне никак не уменьшает вклада отдела продаж Dell. Благодаря отчетам и прейскурантам, доступным покупателям и продавцам в онлайновом режиме, продавцы вступают в контакты с покупателями реже, но зато эти контакты стали более содержательными. В Dell, как и в Merril Lynch, осознали, что лучше иметь дело с информированными клиентами. Продавцы Dell начали выполнять функции консультантов, помогая клиентам разрабатывать планы модернизации их систем, программы аренды и замены оборудования, вникая в бизнес клиентов с тем, чтобы порекомендовать наиболее подходящие для его совершенствования технологии. Электронные транзакции через Сеть сократили время, которое продавцы тратили на обработку заказов, проверку их выполнения и ответы на запросы клиентов. У продавцов стало больше времени для проведения консультаций, формирования взаимоотношений с клиентами и продаж. Они по-прежнему готовы в любой момент прийти на помощь. Клиент может прислать торговому представителю лишь частично заполненный бланк и с его помощью оформить окончательный заказ.

Среди прочего Dell применила одну уникальную находку: создала более пяти тысяч специальных страниц — Premier-страниц, рассчитанных на удовлетворение потребностей своих крупнейших покупателей. В настоящее время около 65% онлайнового бизнеса Dell приходится на долю конечных потребителей и небольших организаций. А поддержка Premier-страниц — это один из способов развития корпоративного бизнеса.

Крупный корпоративный пользователь или пользователь из определенного сегмента рынка (например, из государственных органов или высших учебных заведений) входит на специальную защищенную страницу Dell, предназначенную для этой конкретной организации. В зависимости от политики данной организации на ее странице представлены те или иные варианты заказов. Здесь приведены стандартные конфигурации оборудования и заранее согласованные цены, сведения о ходе выполнения заказов, история прошлых заказов, контактная информация. Организация может заранее утвердить закупку оборудования в определенных объемах, тогда многие заказы могут быть выполнены немедленно. Покупатели из государственных органов США видят расценки, утвержденные соглашениями с Администрацией общих служб. При отправке заказа клиенту может быть автоматически послано уведомление по электронной почте, содержащее номер авианакладной.

Вторая защищенная страница содержит конфиденциальную информацию, предназначенную для руководства отдела продаж или отдела информационных технологий. На этой странице приведены бухгалтерские сведения, которые обычно предоставляются клиенту только в месячных отчетах. Одна компания-производитель использует эту страницу для контроля за текущими расходами и покупками каждого отдела, а некая нефтяная компания использует свою страницу для контроля за внедрением компьютерной техники в своих разбросанных по всему миру подразделениях. Эта вторая страница сократила накладные расходы Dell на доставку финансовых сведений клиентам примерно на 15%.

Dell снижает накладные расходы на обслуживание и поддержку

Интернет устраняет многие расходы, не только расходы на торговлю. Каждую неделю около 50 000 клиентов использует сайт Dell для проверки выполнения своих заказов. Если бы всего 10% из этих клиентов вместо онлайновой службы Dell использовали телефон, то при стоимости каждого из звонков от 3 до 5 долларов эти 5000 звонков обошлись бы Dell в сумму от 15 до 25 тысяч долларов в неделю.

Каждую неделю с сайта Dell загружается около 90 тысяч программных файлов. Ответ на такое количество запросов по телефону и отправка каждому клиенту файла по почте стоили бы Dell 150 тысяч долларов в неделю.

Каждую неделю более 200 000 клиентов обращаются к разделу диагностики и устранения неисправностей, размещенному на сайте компании. Каждый из них сберегает компании 15 долларов, в которые обошелся бы компании его звонок в службу технической поддержки. За год экономия достигает нескольких миллионов долларов.

Предоставляемые Dell возможности самообслуживания повышают эффективность компании, но при этом экономят и средства клиентов. Онлайновая система Dell за год сберегла одной крупной компании 2 млн. долл., которые в противном случае ей пришлось бы потратить на собственную службу поддержки.

Использование Интернета изменило пути разработки приложений в Dell. Раньше Dell разрабатывала специальный инструментарий, чтобы облегчить своему персоналу телефонную поддержку. Сегодня любая крупная разработка в Dell предварительно оценивается с точки зрения целесообразности ее непосредственного встраивания в Интернет-сервис для клиентов. Все, что предназначено клиентам, разрабатывается в первую очередь. Последний крупный внутренний проект Dell по разработке инструментария был выполнен как раз тогда, когда Интернет приближался к критической массе. В течение нескольких месяцев компания использовала эти инструменты для внутренних нужд, а потом внесла в них некоторые изменения и «предоставила в пользование клиентам».

Интернет оказал влияние и на организацию в Dell базовых систем. Раньше для обработки телефонных заказов в компании использовался мэйнфрейм, причем вводом заказов в систему занималось относительно небольшое число людей. Такая система могла обрабатывать сотни тысяч транзакций в неделю, но она не могла поддерживать онлайновый ввод заказов тысяч клиентов. Причем на выходные мэйнфрейм обычно выключался на профилактику и резервирование информации. В то время как Интернет-система должна быть доступна семь дней в неделю и двадцать четыре часа в сутки.

Dell решила эту проблему за счет объединения мэйнфрейма с комплектом серверов PowerEdge собственного производства, снабженных каждый двумя процессорами Pentium Pro. На этих серверах установлены программы управления сайтами и базами данных, позволяющие контролировать выполнение заказов. С помощью технологии распределения нагрузки Dell может пропускать входящие через Сеть запросы через любой из серверов интерфейса с пользователями. Для распределения транзакционной нагрузки содержимое зеркально отражается на всех серверах. В случае резкого увеличения трафика Dell может добавить новый сервер практически за час. Для этого отделу Интернет-обслуживания достаточно скопировать на новый сервер самую последнюю информацию, добавить сервер к сети и уведомить систему распределения нагрузки о его существовании.

Dell пришлось устранять некоторые недоработки в процедурах загрузки и выдачи данных. Однажды в результате изменения программного обеспечения мэйнфрейма оказалась нарушена схема передачи цен на веб-серверы. В итоге цена мониторов на веб-сайте оказалась нулевой. За тот короткий период, пока Dell не исправила эту ошибку, поступило около сотни заказов. Компании пришлось обзвонить всех этих клиентов, чтобы объяснить им произошедшую ошибку. Этот инцидент послужил хорошим уроком, наглядно продемонстрировавшим, насколько серьезно нужно контролировать качество в условиях Интернет-коммерции, и Dell усовершенствовала сопровождение своего программного обеспечения, чтобы гарантировать, что такая ошибка больше не повторится.

«В тот момент мы были просто в шоке, — рассказывает Скотт Экерт, директор Dell Online, организации, созданной для ведения бизнеса Dell в Интернете. — Мы рано вступили в игру, и клиенты отнеслись с пониманием. Но урок был очевиден. Стало ясно, что с ростом объема онлайновых продаж потенциальная опасность любого сбоя становится катастрофической. Год спустя объем продаж и уровень прозрачности нашего веб-узла выросли настолько, что такая ошибка была бы совершенно неприемлема. Для некоторых компаний веб-сайт играет роль всего лишь рекламного буклета или средства развлечения клиентов, мы же используем свой сайт для ведения бизнеса. Сайт требует даже больше внимания, чем внутренняя система бухучета, ведь здесь любая ошибка становится немедленно видна всему миру».

Поступление информации на сайт и в систему обработки заказов в режиме реального времени имеет важнейшее значение для конкурентоспособности Dell. Вместо того чтобы создавать восьмидесятидневный складской запас, как это обычно бывает при непрямых продажах (хотя эту величину всегда пытаются сократить), Dell обходится восьмидневным, причем по большей части на складе хранятся процессоры, жесткие диски и другие комплектующие. Время сборки изделия составляет всего 4 часа. В основном — клиенты получают заказанное оборудование через 3-5 дней.

В основе бизнес-модели Dell лежит представление о пагубности складских запасов. Чем сильнее удается их сократить, тем больше оборотного капитала высвобождается для вложения в деятельность, приносящую доход. Проводимое Dell сокращение складских запасов приводит к экономии активов на сотни миллионов долларов. В то же время стремление к высокому уровню обслуживания означает, что товары должны быть всегда под рукой. Только информационные технологии могут обеспечить разумный баланс между этими двумя противоположными требованиями. «Раньше физические активы считались главным преимуществом, — поясняет Майкл. — Теперь они стали обузой. Чем точнее информация о спросе, тем ближе к нулю могут быть складские запасы. Тут формула простая. Большие складские запасы свидетельствуют о недостаточной информированности, а чем больше у вас информации, тем меньше могут быть складские запасы. Мы обмениваем физические запасы на информацию».

Двигаясь дальше, Dell предпринимает следующие шаги в разработке веб-сайта: компания еще больше персонифицирует Premier-страницы и полностью освобождает всех своих основных клиентов от бумажной работы при заказе. Несмотря на то что делать заказы можно в онлайне, процесс их утверждения в большинстве организаций клиентов проходит на бумаге. Dell предоставляет клиентам специальную программу, которая интегрирует базу данных Dell, содержащую информацию о заказах, с их системой закупок. Гибкие средства генерации отчетов позволят клиентам запрашивать информационные системы Dell и генерировать свои собственные отчеты о финансовом состоянии.

Dell уже предлагает возможности оформления транзакций через Интернет в 36 странах и на 18 языках. Компания планирует распространить свои Интернет-услуги по всему миру, чтобы клиенты из любой точки мира могли работать с Dell с помощью Интернета.

Крупнейшая гостиничная компания мира Marriott International тоже пришла к выводу, что Интернет годится не только для регистрации продаж. Под управлением Marriott — 1500 гостиниц по всему миру под десятью различными торговыми марками; оборот фирмы составляет 10 млрд долларов. Первую онлайновую систему бронирования мест компания внедрила в 1996 году. Хотя Marriott утверждает, что система была экспериментальной и очень примитивной, к концу года она обеспечила оборот в миллион долларов. Эта сумма привлекла внимание руководства. Они, так же как и руководители Dell, почувствовали в Интернет-бизнесе большой, но пока неясный потенциал и в начале 1997 года создали специальный Интернет-отдел — отдел интерактивных продаж и маркетинга, возглавляемый Майком Пусатери.

С самого начала деятельность Marriott в Интернете значительно облегчалась за счет сильной внутрикорпоративной поддержки и тесной координации между отделом технологий и основными службами. Старший вице-президент по продажам Рич Хэнке был горячим сторонником Интернета. Хэнке создал отдел интерактивных продаж и маркетинга, пригласил Пусатери на работу, свел его с нужными людьми и помог ему утвердиться. Директор компании по информатике Карл Уилсон, который в то время только что пришел в Marriott, не только сотрудничал с Пусатери в технических вопросах, но и помог ему завоевать поддержку других высших руководителей.

Отдел маркетинговых исследований Marriott постоянно демонстрировал, насколько велик потенциал Интернета для бизнеса Marriott. Составленный FIND/SVP в 1997 году обзор американских пользователей Интернета показал, что один из самых популярных вопросов в Сети — это путешествия. Согласно данным Forrester Group, по объему онлайновых продаж путешествия занимают второе место. Кроме того, исследование Yankelovich показало, что, готовясь к поездке, люди прежде всего интересуются информацией о тех местах, которые они планируют посетить.

A Marriott как раз и занимается местами, посещаемыми приезжими.

Майк Пусатери пришел к выводу, что Интернет может обеспечить Marriott обратную связь, которая повысит уровень обслуживания и привлечет новых клиентов. «Технологические компании открыли для себя феномен Интернета уже несколько лет назад, но в остальных отраслях интерес только начинает пробуждаться, — поясняет Пусатери. — Интернет — это прежде всего обслуживание. Он позволяет обслуживать клиентов быстрее, приветливее и в большем соответствии с их индивидуальными потребностями, чем это привычно для клиентов да и для сервисных служб. А обслуживание — это основа бизнеса Marriott. В большинстве случаев мы даже не являемся владельцами наших гостиничных зданий».

Marriott — одна из первых компаний, создавших свою интерактивную веб-страницу. Используя изощренный поисковый инструмент, вы можете найти гостиницу Marriott, задав любую комбинацию местонахождения, оборудования, требований к уровню обеспечиваемого комфорта и возможностей для отдыха. Вы можете мгновенно составить список гостиниц в Финиксе, в которых есть бизнес-центры, в номерах установлены порты для коммуникационного оборудования, а поблизости имеются площадки для гольфа. Или же вы можете найти все отели Marriott, расположенные в радиусе десяти миль от филиала вашей компании в Далласе, Техасе. Щелкнув на кнопке предложений, вы можете послать по электронной почте сообщение в службу работы с клиентами конкретного отеля Marriott.

На сайте Marriott приведены ссылки на веб-страницы с описаниями магазинов, ресторанов и других полезных учреждений вблизи гостиниц. Интегрированная система карт даст вам доступ более чем к шестнадцати миллионам организаций и достопримечательностей по всему миру. Вы можете получить подробные, дополненные цветными картами инструкции по проезду к любому отелю Marriott из любого места или от отеля к любой местной достопримечательности. Хотите ли вы попасть в китайский ресторан или найти ближайший копировальный центр, система карт предоставит вам до 6 вариантов в пределах двадцати миль и опишет дорогу к тому из них, который вы выберете. После того как вы нашли нужный отель, вы легко можете проверить наличие в нем свободных мест, узнать расценки и забронировать номер. Вы можете бронировать места и с помощью других популярных онлайновых служб, таких, как TravelWeb и Microsoft Expedia. На сайте Marriott имеется более тысячи ссылок на другие веб-страницы. Marriott представлена во всех системах бронирования в Сети.

Marriott настраивает свое обслуживание на веб-сайте на каждого конкретного пользователя. Сайт представляет собой не просто статичный список или набор ссылок на статичные ссылки, которые пользователям приходится перебирать. Вся информация хранится в базе данных и предоставляется посетителю сайта в соответствии с указанными им критериями поиска. Поскольку лежащее в основе программное обеспечение динамически изменяет сайт по ходу сеанса, каждый посетитель видит сайт Marriott по-своему, в зависимости от того, что интересует лично его.

Веб-сайт компании Marriott, который ежедневно посещает около 15 000 человек, за один месяц в 1997 году принес более 2 млн долларов дохода. Трудно определить, какой процент из этого оборота так или иначе был бы получен Marriott с помощью традиционных средств, но доподлинно известно, что сайт в Интернете привлекает наиболее состоятельных клиентов, тех, кто выбирает самые дорогостоящие варианты. Средняя стоимость номера онлайнового посетителя выше, чем у среднего постояльца отеля Marriott.

Пока другие компании только начинают создавать интерактивные сайты, Marriott идет вперед, внедряя все более современные средства, например мультимедийные, которые позволят потенциальным постояльцам и будущим путешественникам увидеть здание гостиницы своими глазами. Вместо статичных планов этажей посетители увидят панорамные виды холлов и других помещений. Это можно назвать «бронированием с осмотром».

Marriott, как и другие, пришла к выводу, что чем интерактивнее организован сайт, тем большая часть его посетителей становится покупателями. Динамичный веб-сайт ведет к росту объема бронирования и увеличивает оборот. Marriott планирует еще больше развить и усовершенствовать свой веб-сайт, усилив индивидуальный подход с помощью специальной настройки на «профиль клиента». Предположим, я хочу отдохнуть в выходные, не уезжая слишком далеко от Сиэтла. Я могу ввести названия 2-3 гостиниц Marriott из разных регионов, которые мне понравились. Marriott порекомендует мне сходные отели или курорты неподалеку от Сиэтла. Затем я смогу прочесть приведенные на сайте комментарии других постояльцев, живших в этих гостиницах.

«На нашем сайте мы перешли от монолога к диалогу; мы не вещаем — мы разговариваем с посетителем, — поясняет Майк Пусатери. — Теперь мы хотим перейти от диалога к форуму. Построение профилей наших клиентов не только позволит нам лучше их обслуживать, предлагая услуги и места, которые им заведомо понравятся, но и даст возможность связать наших клиентов между собой. Это что-то вроде телеконференции на сайте, причем всю работу за нас делает программное обеспечение».

Marriott рассчитывает, что благодаря предлагаемым дополнительным услугам она сможет выделиться среди других гостиничных сетей. Компания не заинтересована в создании своего рода «Интернет-толкучки», где клиенты смогут рыскать в поисках низких цен. Marriott не всегда предоставляет самые дешевые варианты. Компания скорее последует примеру Nordstream и предоставит клиенту возможность выбрать отель, удовлетворяющий множеству неценовых требований, стремясь с помощью новых программ «привязать» к себе клиентов.

Посредников Marriott не устраняет, а органично включает в свою систему обслуживания. Компания выделила на своем сайте специальное место для турагентов и организаторов встреч, помогая им лучше обслуживать клиентов. В своем разделе для турагентов Marriott рассказывает, как связаться с Marriott из большинства крупнейших систем бронирования. Организаторы встреч могут искать нужные им возможности по местоположению, наличию различных удобств, свободных номеров, размерам и оборудованию конференц-залов. На сайте приведены рекомендации относительно условий, необходимых для той или иной деятельности, даны подробные планы конференц-залов. В будущем, вероятно, появятся их видеоизображения.

Тысячи организаторов встреч посещают сайт Marriott хотя бы по той простой причине, что они могут увидеть помещения отелей, не отправляясь в дальние края. Все, что их интересует, представлено в Сети. Что касается турагентов, Marriott удалось продемонстрировать, что эта категория клиентов имеет большое значение для гостиничной сети. Вскоре после возникновения сайта Marriott он получил хорошие отзывы в изданиях для турагентов, и с тех пор турагенты ведут на нем весьма активную деятельность.

Вас может заинтересовать, откуда в Marriott узнали, что их сайт посещает достаточное количество турагентов и организаторов встреч, чтобы оправдать инвестиции в специализированный инструментарий для этих категорий посетителей. Для исследования этого вопроса Marriott использовала специальные технологии. В момент открытия своего сайта Marriott разместила на нем онлайновую анкету и в первый же месяц получила 7000 откликов. Неожиданно много ответов пришло от посредников. Кроме того, компания узнала, что обычные респонденты делятся поровну на тех, кто путешествует по работе, и туристов, причем эти две группы постояльцев имеют совершенно разные потребности. Если первые хотят с помощью онлайнового обслуживания сэкономить время, то вторые хотят его приятно провести. Marriott перестроила свой сайт так, чтобы удовлетворить потребности и тех, и других. Размещенная на базовой странице красная кнопка «бронирования» позволяет деловым путешественникам или спешащим туристам быстро забронировать номер. Для туристов, которые хотят получить информацию, не дожидаясь загрузки больших изображений, Marriott вырезала ряд картинок, добавив карты и описания маршрутов.

Чтобы не терять связь со своими клиентами, Marriott продолжает ежегодно проводить онлайновые опросы и анализирует поступающие от клиентов электронные сообщения, которых приходит сейчас по тысяче в день.

Чтобы приблизить технологии к руководителям компании, Майк Пусатери сделал неожиданный шаг: он приобрел двадцать коммуникационных приставок к телевизорам и развез их по домам высших руководителей Marriott. Он хотел убедить их, что Сеть становится вездесущей и что люди будут весьма интенсивно ее использовать. «Заботясь об удовлетворении желаний и потребностей наших гостей, мы должны были говорить на их языке, — вспоминает Пусатери. — Я сказал им, что пройдет совсем немного времени и наши постояльцы будут требовать наличия в гостиничных номерах подобных устройств, чтобы путешествовать по Интернету, сидя на наших диванах или лежа на наших кроватях. Они прислушались ко мне».

Пусатери сел вместе с главными руководителями перед дисплеем и показал им те веб-сайты, которые должны были им понравиться. Через полгода Сеть стала для них реальностью. «Руководители стали подходить ко мне в кафетерии, чтобы сказать, что они побывали на своем любимом автомобильном сайте или узнали что-то о том или ином заболевании, — рассказывает он. — Сеть перестала быть для них каким-то далеким чудом. Они лично соприкоснулись с ней».

Пусатери создал специальный планирующий орган — Совет по выработке веб-стратегии. В него вошли руководители отделов информационных технологий, продаж, гостиничных марок, франчайзинга, юридического отдела, а также отдела кадров и корпоративных коммуникаций. Объединение в совете руководителей из различных областей деятельности компании для совместной выработки стратегии в отношении Интернета явилось наиболее важным шагом. Позднее в Marriott был также создан веб-совет — неформальная рабочая группа из 25-30 человек, отвечающая за информационное наполнение веб-сайта. Рабочая группа собирается раз в месяц, чтобы улучшить координацию и обменяться опытом.

Майк Пусатери и директор по информатике Карл Уилсон с самого начала установили тесные связи, причем каждый стремился посмотреть на ситуацию глазами другого. Когда Пусатери только занял свой пост, то, будучи специалистом по гостиничному делу, он стал еженедельно приглашать консультанта, который знакомил его с техническими аспектами. Уилсон, специалист по технологиям, на первом же заседании Совета по выработке веб-стратегии предложил проанализировать работу в Сети и технические инфраструктуры других ведущих компаний.

По просьбе Marriott ее веб-дизайнер — компания Fine.com организовала экскурсии в авиастроительную компанию Boeing, которая обладает, вероятно, самой крупной в США корпоративной интрасетью, и в компанию Microsoft, сайт которой является одним из самых активных в Интернете. Группа сотрудников Marriott, включая руководителей, а также специалистов по компьютерным технологиям и коммуникациям, получила наглядное представление об использовании Интернета в Boeing и Microsoft. Они обсудили технологии, стратегию перехода, внутреннюю координацию, а также координацию с участниками франчайзинга и другими внешними организациями. Позднее сотрудники Fine.com организовали для руководства Marriott двухдневную конференцию, посвященную тем возможностям, которые Интернет открывает перед каждым из подразделений Marriott.

В будущем гостиницы внедрят Интернет не только в процесс получения сведений о путешествиях и размещении в отелях. Они сделают доступ в Интернет одним из преимуществ, предоставляемым в своих номерах. В номерах большинства крупных гостиниц уже можно без труда подключать модемы, кроме того, в отелях обычно есть бизнес-центры, где постояльцы могут воспользоваться и другим компьютерным оборудованием. В будущем отели, ориентирующиеся на деловых путешественников, будут в каждом номере предоставлять возможность высокоскоростного подключения, а ведущие гостиницы будут предлагать установочные станции и большие, облегчающие чтение экраны, чтобы бизнесмены могли подключать к ним свои портативные компьютеры и работать с той же производительностью, что и у себя в офисе.

Многие компании нанимают сторонние фирмы для разработки своих сайтов, и многие бизнесмены полагают, что они недостаточно знакомы с технологиями, чтобы судить, хороший ли у них сайт. На самом деле оценить качество своего сайта очень просто: попробуйте им воспользоваться. Вам было легко? Хорошо ли организована информация на сайте? Быстро ли вы находите ответы на свои вопросы? Легко ли собирать товары в электронную тележку для покупок — или товары трудно искать и вам приходится «прыгать» то вперед, то назад? Каждая Компания, которая обращается к своим клиентам через Сеть, должна выработать интуитивно понятный подход. Следует тщательно протестировать все предлагаемые посетителям сайта возможности. Ваша задача — понравиться с первого взгляда. Второго шанса может не быть.

Положив в основу своего бизнеса принцип прямого контакта с клиентами, Майкл Делл увидел в Интернете прямое развитие такого подхода. В Marriott обнаружили, что Интернет предоставляет новые пути для укрепления связей с клиентами. Обе компании использовали предлагаемые Интернетом новые возможности для повышения ценности сервиса за счет добавления уникальных услуг.

Методы внедрения Интернет-услуг в этих компаниях были схожи. Самым первым и самым главным была координация внутренних усилий: корпоративная поддержка выхода в Интернет, ведущая роль специалистов основного профиля и тесное взаимодействие с техническими отделами. Специализируясь в области технологий, Dell в меньшей степени нуждалась в консолидации усилий своего высшего руководства, но здесь, как и в Marriott, был сформирован специальный отдел по работе в Интернете. Marriott завоевала Интернет с помощью корпоративной поддержки на самом высоком уровне, энтузиаста из основного бизнеса и хорошо организованной кампании по агитации и пропаганде среди высшего руководства.

Обеим компаниям хватило проницательности, чтобы понять, что в основу коммерции следует положить сочетание личных контактов и контактов по Интернету. Здесь не нужно выбирать что-то одно. Некоторые полагают, что речь идет о противопоставлении общения с холодным экраном теплым человеческим контактам и предсказывают победу личным контактам. Не понимая, какое место занимает Интернет в сфере маркетинга, продаж и обслуживания, они недооценивают его возможности. Более мудрые компании будут сочетать Интернет-обслуживание с личными контактами с помощью программ, которые позволят их клиентам воспользоваться преимуществами обоих видов взаимодействия.

Следует перенести чистые транзакции в Интернет и использовать онлайновые коммуникации для обмена информацией и связи, оставив личные контакты для тех видов деятельности, в которых они реально послужат повышению ценности услуг. Помимо использования Интернета для бронирования номеров или размещения заказов на товары, клиенты узнают, что Интернет является прекрасным средством получения информации, оценки достоинств товара, соотношения его цены и производительности, контроля за ходом выполнения заказов, диагностики и устранения небольших проблем, а также решения других несложных задач. В соответствии с этим сценарием продавцы все в большей степени начинают играть роль консультантов.

По мере совершенствования Интернет-технологий клиенты не будут стоять перед выбором между обращением за поддержкой по телефону или через Сеть в тех случаях, когда им нужна помощь в решении сложных проблем. При просмотре веб-страницы клиент сможет просто нажать кнопку, чтобы обратиться за помощью, предоставляемой по Сети или по телефону. В менее критических ситуациях он просто нажмет на кнопку, чтобы послать сообщение по электронной почте. В тех случаях, когда ответ нужен немедленно, он нажмет на кнопку, чтобы поговорить непосредственно с агентом по обслуживанию клиентов. Чтобы лучше понять проблему, агент на другом конце будет видеть перед собой ту же страницу, на которую смотрит клиент. Одновременно вся информация клиента будет отображена на экране агента.

Существует два способа организации голосовых контактов. Один из них заключается в использовании одного и того же соединения по протоколу IP для передачи как цифровых, так и голосовых данных. С помощью IP-соединения агент может видеть ту же веб-страницу, что и клиент, и при этом обмениваться с ним голосовыми сообщениями. Хотя это является простейшим способом организации одновременного обмена цифровыми и голосовыми данными, ограниченность полосы пропускания, используемой большинством потребителей сегодня, значительно снижает качество передачи голосовых сообщений. По мере увеличения пропускной способности и улучшения качества обслуживания этот подход станет применяться на всех веб-сайтах.

Второй подход заключается в программном контроле за тем, может ли компьютер клиента установить обычное телефонное соединение. Когда клиент нажимает на кнопку, чтобы поговорить с агентом, ПК набирает телефонный номер и соединяет клиента с агентом при помощи обычной телефонной линии. Прелесть этого метода заключается в том, что вы уже сегодня получаете высокое качество голосовой связи, но при этом значительно сложнее организовать координацию между голосовым и веб-соединением.

Ряд компаний разрабатывает решения на базе одного из этих технических подходов или их сочетания. Одна из компаний, eFusion, предлагает специальную кнопку «нажми и говори», которую компании могут размещать на своих сайтах. Когда пользователь нажимает такую кнопку, он соединяется непосредственно с центром телефонного обслуживания компании, где агент и звонящий могут вести разговор, просматривая одновременно одно и то же веб-наполнение. Эта система использует обычную телефонную линию, установленную в большинстве квартир. Клиенту достаточно иметь мультимедийный компьютер с телефонной программой, поддерживающей Интернет (например, Microsoft NetMeeting). Dell добавляет возможность «нажми и говори» к своей корпоративной интрасети для того, чтобы сотрудники компании могли обратиться за технической поддержкой, в дальнейшем планируя реализовать такую возможность и на своем внешнем веб-сайте. Одновременное голосовое и веб-соединение найдет широкое применение при стандартных транзакциях, связанных с банковским обслуживанием, ссудами, коммунальными платежами и кредитными карточками по мере того, как все большее число людей освоят «веб-стиль жизни», о котором я подробно рассказываю в следующей главе.

Когда высокоскоростные соединения станут обычным делом, ни организации, ни их клиенты не будут делать различия между веб-поддержкой и другими видами поддержки. Компаниям нужно будет очень тщательно продумывать структуру своих сайтов. На большинстве сайтов клиенты не должны первым делом нажимать кнопку звонка, чтобы поговорить с персоналом. Большинство компаний постараются так устроить свой сайт, чтобы побудить клиентов самостоятельно искать ответы на свои вопросы и чтобы они звонили в сервисную службу только в случае реальной необходимости. Сначала пользователя могут направить к списку ответов на типичные вопросы или к автоматизированному мастеру справки, который поможет найти решение.

Для придания разговору более личного характера при использовании низкоскоростного соединения можно выдавать на экран фотографию представителя сервисной службы. При использовании высокоскоростного соединения можно делать прямую видеоссылку на его рабочее место. Такая интеграция веб-технологии и голосовой технологии приведет к разительным переменам. Организации уже используют такую полосу пропускания, которая позволяет реализовать это во внутренних корпоративных сетях, пройдет еще немного времени, и клиенты тоже получат такую возможность.

Как можно стать лидером, если все ринутся в электронную коммерцию? Компании, давно пришедшие в Интернет (как Dell или Marriott), получают фору за счет раннего старта, за счет приобретенного опыта (выяснения, что работает, а что нет) и за счет популяризации своего названия. Кроме того, они привязывают к себе клиентов с помощью специальных программ, поощряющих постоянство. Dell использует электронные бюллетени, чтобы поддерживать связи с определенными категориями пользователей, предлагая подписчикам новости и рекламу, специально ориентированные на их потребности. Marriott дает возможность клиентам использовать призовые очки с помощью электронной почты. Возможно, наибольшее конкурентное преимущество, приобретенное обеими компаниями за счет раннего старта, это полученные ими многочисленные отклики на свои сайты и свои программы. Такая обратная связь помогает им постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы. Их задача, чтобы предложения, представленные на их сайте, на несколько шагов опережали предложения конкурентов. Хорошо сказал об этом Майкл Делл: модернизация бизнес-процессов — основа преимущества в конкурентной борьбе.

Обеим компаниям интерактивные и настраиваемые сайты помогли привлечь больше клиентов с меньшими затратами и удержать их, успешно удовлетворив их потребности. Интерактивная настройка на пользователя, используемая на сайтах Dell и Marriott, будет играть все большую роль в онлайновых продажах. В то время как реальные магазины вкладывают значительные средства в «кирпичи и бетон» для расширения торговых помещений и рассчитывают свои запасы на среднестатистического покупателя, онлайновые продавцы могут использовать электронную информацию для настройки своих витрин на каждого конкретного покупателя. В случае с Marriott интерактивная настройка привлекает больше людей к их гостиницам. В случае с Dell интерактивная настройка помогает продавать больше компьютеров. В обоих случаях возможность предложить своим клиентам индивидуальное обслуживание повышает оборот.

Выводы

• Для успеха сайта необходимо дать клиентам новые впечатления, используя уникальные возможности Интернета.

• Для завоевания успеха в Сети необходимо корпоративное понимание возможностей Интернета на высоком уровне и поддержка пилотных проектов.

Q Ваше взаимодействие с клиентами в Интернете будет в первую очередь включать поддержку, а не продажи, причем способность Интернета быстро разносить молву означает, что недовольство клиента вашим сайтом может дорого вам обойтись.

• Хороший сайт помогает превратить продавцов в консультантов.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Ваши электронные системы позволяют обеспечивать посетителям вашего сайта индивидуальный подход?

• Ваши электронные системы позволяют уменьшать физические активы за счет дополнительной информации?

• Позволит ли используемая вами в Сети инфраструктура в будущем без труда встроить в сайт поддержку видео и телефона?

По территориям всех цивилизованных стран, везде, где слышна человеческая речь и существуют торговые отношения… паутина электрических проводов, опутавшая мир живой пульсирующей сетью, разносит многоязычную разноголосицу.

(Из сделанного в 1878 году описания телеграфа (цитируется по книге «Викторианский Интернет»))

Ваших знакомых наверняка поставил бы в тупик вопрос, почему они звонят друзьям по телефону, а в поисках развлечений или свежих новостей — включают телевизор. Если вы спросите, освоили ли они «электрифицированный образ жизни», на вас посмотрят как на сумасшедшего. В развитых странах электрические устройства воспринимаются как часть обычной домашней обстановки — ими просто пользуются. А вот те, кому за пятьдесят, помнят времена, когда телевизоры были далеко не в каждом доме. Во времена наших бабушек и дедушек большая часть сельской Америки жила вообще без электричества. И лишь немногие из нынешних жителей земли родились до того, как электричество получило повсеместное распространение в городах. Быстрый обмен информацией между удаленными точками земного шара впервые обеспечил телеграф — это было лет сто назад. В целом потребовалось более ста лет, чтобы «электрифицированный образ жизни» вошел в плоть и кровь цивилизации.

Когда провода впервые появились в домах и на улицах, единственным их предназначением было нести свет. В то время никто не мог и предположить, насколько кардинально изменится под влиянием электричества сам образ жизни. Электрическое освещение было безопаснее, чище и ярче, чем освещение с помощью газа, керосина или свечей; им было легче управлять. Однако после создания новой инфраструктуры были изобретены и новые устройства, которые опирались на преимущества электричества. Электрические холодильники, фонографы и кондиционеры — это примеры применения новой технологии для удовлетворения уже имевшихся потребностей. Наиболее же революционными приложениями электричества стали телефон, радио и телевидение. Эти изобретения произвели настоящий переворот как в экономике, так и в образе жизни. Пока не было соответствующей инфраструктуры, о них никто и не мечтал.

Поскольку Интернет — это всемирная коммуникационная инфраструктура на базе электричества, можно было бы считать, что его повсеместное внедрение есть просто дальнейшее развитие «электрифицированного образа жизни». Однако на самом деле Интернет формирует совершенно новый образ жизни, который я называю «веб-стилем». Для веб-стиля, как и для электрифицированного образа жизни, будет характерно стремительное появление новых приложений. Достигнув критической массы, высокоскоростная коммуникационная инфраструктура дала толчок созданию новых программных и аппаратных средств, которые резко изменят нашу жизнь. Компьютеры и другие интеллектуальные устройства становятся все более мощными и все менее дорогими. Поскольку их работа программируется, они могут использоваться для самых различных целей. Через каких-нибудь десять лет большинство американцев и жителей многих других стран освоят веб-стиль. У них войдет в привычку обращаться к Сети, чтобы узнать свежие новости, приобрести те или иные знания, развлечься или связаться с нужными людьми. И это будет так же естественно, как сегодня естественно снять телефонную трубку, чтобы поговорить с приятелем или заказать товар по каталогу. Сеть будут использовать для оплаты счетов и управления финансами, общения с врачами и ведения бизнеса. Каждый из нас будет всегда носить с собой одно или несколько компактных устройств, обеспечивающих беспроводную связь и ведение электронного бизнеса в любой точке мира.

Многие люди уже в значительной степени освоили веб-стиль жизни. В 1998 году более шестидесяти миллионов американцев регулярно использовали Сеть, в то время как за год до этого их было всего двадцать два миллиона. В 1998 году средний пользователь обращался к Сети 8-9 дней в месяц и проводил в онлайновом режиме в среднем три с половиной часа в месяц.

Увлекательно наблюдать, как с помощью Интернета люди, осваивающие веб-стиль, по-новому приобретают знания и делают покупки. Когда летом 1997 года Sojourner опустился на Марс, за четыре дня было зарегистрировано сорок семь миллионов обращений к веб-сайту НАСА. Люди стремились узнать дополнительные подробности, которые нельзя было найти в традиционных СМИ. Можно по-разному относиться к докладу прокурора Старра о президенте Клинтоне, но только Интернет мог обеспечить столь быстрое распространение этого 445-страничного документа. В первые же выходные после выпуска доклада с ним ознакомилось от шести до девяти миллионов людей. Различные организации публикуют в Сети самую разную информацию, от биржевых котировок в реальном времени до результатов спортивных состязаний и городских путеводителей, и предлагают самые разнообразные услуги. В Сети можно купить практически все, от полотен импрессионистов до школьных бутербродниц с картинками из мультфильмов (эти металлические коробочки стали предметом коллекционирования). Кроме того, Сеть — это идеальная среда и одновременно идеальное средство для формирования сообществ. Есть специальные сайты для поиска пропавших детей, для приобретения домашних животных, для любой мыслимой и немыслимой деятельности. Увлекательная тематика может привлечь на сайт огромные потоки посетителей. Есть сайт, на котором представлены все предприятия США, загрязняющие окружающую среду. Он снабжен картами и возможностью поиска по названию фирмы или ее местоположению. В первые пять часов своей работы этот сайт привлек внимание 300 тысяч пользователей; причем никаких публичных объявлений практически не было — люди просто сообщали о нем друг другу.

Переход к веб-стилю — это серьезный культурный переворот, и он в значительной степени связан со сменой поколений. Именно люди, с пеленок знакомые с новой технологией и воспринимающие ее как данность, смогут в полной мере раскрыть ее потенциал. В большинстве университетских городков США уже существует критическая масса, необходимая для развития веб-культуры. Персональные компьютеры, высокоскоростные сетевые соединения и онлайновая связь уже получили там широкое распространение. Университеты отказываются от бумажных бланков и начинают записывать студентов на занятия через Сеть. Студенты могут с помощью Сети узнавать свои оценки и даже сдавать домашние задания. Преподаватели проводят онлайновые обсуждения. Для студента так же естественно отправить друзьям или родным сообщение по электронной почте, как позвонить им по телефону. Студенты являются типичными работниками интеллектуального труда. Их работа — изучать, исследовать и открывать новые взаимосвязи. При этом не так важно усвоить содержание того или иного курса, как научиться анализировать информацию и думать. Студенты учатся работать в Интернете, и усвоенные ими навыки всю жизнь будут помогать им получать знания. Тем, кто хочет добиться успеха в бизнесе, имеет смысл понаблюдать, как студенты организуют свою жизнь с помощью Интернета: глядя на них, можно представить себе, как будет использовать Интернет все население лет через десять.

Персональные компьютеры и Интернет входят в жизнь людей стремительнее, чем технологии, преобразовавшие жизнь в двадцатом веке. Так же естественно, как сегодня жители развитых стран воспринимают образ жизни, включающий использование электричества и автомобилей, завтра они воспримут новый веб-стиль жизни, основанный на цифровых технологиях.

Из приведенного здесь графика видно, что внедрение технологий, необходимых для перехода к веб-стилю, идет быстрее, чем распространялись по миру электричество, автомобили, телевидение и радио. Сначала люди сталкиваются с этими технологиями на рабочих местах, потом приобретают домашние компьютеры, вовлекая в работу с ними друзей и родных. Многие из тех, кто работает на ПК в офисе, сначала и дома устанавливают компьютер для работы, но постепенно начинают использовать его гораздо шире. Люди, перешагнувшие 55-летний рубеж и, вообще говоря, не склонные к использованию новых технологий, часто стремятся освоить Интернет, чтобы сохранить связь со своими друзьями и родными. Один из моих приятелей недавно получил по электронной почте сообщение от двух дальних родственниц, которым уже за 70. Они «отправились в Интернет», чтобы исследовать свою родословную. Принципиально новые формы использования Интернета, которые никто из нас сегодня не может даже предвидеть, так же кардинально изменят мир в двадцать первом веке, как в двадцатом его изменило электричество; причем сделают это намного быстрее.

По мере выхода потребителей на просторы Сети весьма существенным становится то, насколько полноценно они смогут управлять своими финансами в онлайне (включая банковские операции, ссуды, оплату коммунальных услуг и использование кредитных карточек). В 1998 году из общего числа в пятнадцать миллиардов счетов в США было оплачено электронным способом всего лишь около одного миллиона. Ассортимент онлайновых услуг был весьма ограничен, и даже те счета, которые можно было оплатить в онлайне, клиенты, как правило, получали на бумаге. Когда же потребители смогут оплачивать счета через Интернет, расходы на их обработку, по оценкам Министерства торговли США, снизятся на 20 млрд долл. в год.

В ближайшие год-два электронные системы платежей будут внедрены в большинстве компаний, и финансовые организации будут поддерживать единый сайт, где потребители смогут оплачивать свои ежемесячные счета. Придя на свою банковскую веб-страницу, вы сможете щелкнуть на значке компании, обслуживающей вашу кредитную карту, расчеты в универмаге или коммунальные платежи, и, перейдя непосредственно на сайт этой компании, получить доступ к своей учетной информации. В онлайне вы сможете получить больше сведений, чем сегодня предоставляется вам на бумаге, и проследить историю своих расходов и доходов. Чтобы задать вопрос по тому или иному счету, достаточно будет щелкнуть на кнопке электронной почты, не тратя времени на составление и отправку специального письма. А продавцы смогут использовать вашу онлайновую страницу просмотра счетов для того, чтобы предложить вам дополнительные товары и услуги.

Сегодня вам приходится подсчитывать вручную, какие счета вы планируете оплатить и сколько вы намерены заплатить по каждому. В будущем вы сможете в онлайновом режиме с помощью соответствующего программного обеспечения определить, как скажутся те или иные платежи на вашем банковском балансе. По каждому счету вы будете платить именно тогда, когда подходит срок. При этом система оплаты счетов будет интегрирована с программой управления финансами.

К концу 1998 года в половине американских семей имелись компьютеры и около половины этих ПК было подключено к Сети. В большинстве остальных стран эти показатели ниже. Снижение стоимости высокоскоростных соединений, чтобы люди могли постоянно оставаться подключенными к Сети, и разработка более простого в использовании программного обеспечения — вот условия, необходимые для повсеместного перехода к жизни в веб-стиле. Я полагаю, что к 2001 году более 60% американских семей приобретут компьютеры, причем 85% из них будет иметь доступ в Интернет. Остальные страны смогут достичь таких показателей только при условии крупных инвестиций в коммуникационную инфраструктуру.

Люди часто недооценивают быстроту развития аппаратных и программных средств. Рассмотрим только один аспект — технологию экранного изображения. Я работаю с электронной почтой на 20-дюймовом жидкокристаллическом дисплее (ЖКД). Пока такие экраны стоят слишком дорого, но через 2-3 года ситуация изменится. А через пять лет доступными станут и 40-дюймовые ЖКД с гораздо более высоким разрешением. Повышение качества экранного изображения резко увеличит число людей, предпочитающих читать с экрана, а не с листа.

Стоимость персональных компьютеров тоже снижается. До сих пор разработчики шли по пути создания более мощных ПК при фиксированной цене. Теперь происходит и снижение цен. Сегодня хорошие ПК стоят значительно меньше тысячи долларов и на рынке появляется все больше моделей по низким ценам. Если тенденция, наблюдавшаяся в последнее десятилетие, сохранится, то скоро ПК будет стоить столько же, сколько обычный телевизор. Граница между телевизором и ПК вообще станет весьма зыбкой, потому что вскоре даже процессоры в приставках, соединяющих телевизор с кабельной системой, будут мощнее процессоров, стоящих сегодня на самых дорогих ПК.

Преимущественное распространение получат компактные устройства — уже завоевавшие признание на рынке карманные компьютеры, новые компьютерные планшеты, а также компьютеры размером с бумажник, которые будут обеспечивать идентификацию и позволят выполнять электронные транзакции. Телефон, радио и телевидение с переходом на цифровые технологии приобретут новые свойства. Одни устройства люди привыкнут носить при себе, другие будут расставлены по всему дому, а третьи станут стандартными компонентами автомобилей. Все они смогут обеспечивать доступ к электронной и голосовой почте, биржевым сводкам и другим новостям, прогнозам погоды, сведениям об авиарейсах. Эти устройства будут передавать информацию по проводам или на базе беспроводных технологий — с помощью инфракрасного излучения или радиоволн. Все эти устройства будут работать независимо друг от друга, но при этом автоматически синхронизировать данные между собой.

Новые устройства станут неотъемлемой частью вашей повседневной жизни. В конце рабочего дня ваш персональный электронный компаньон примет электронную почту; возможно, там будет и список покупок, присланный вашей женой. В магазине с помощью киоска данных вы сможете загрузить новый кулинарный рецепт, так что к списку покупок естественным образом добавятся новые компоненты, необходимые для приготовления данного блюда. Ваш электронный компаньон будет способен ввести новую информацию во все устройства, которые должны знать ваш распорядок дня на работе и дома, но сведения о рецепте он введет только в кухонное устройство.

Компьютерный планшет на кухне или в прихожей расскажет вам о состоянии домашних дел. Если значок отопительной системы мигает, значит, нужно заменить фильтр. Просмотрев видеозапись, вы узнаете, кто останавливался перед домом в ваше отсутствие. Подключение цифровой охранной камеры к сети становится все дешевле и со временем получит повсеместное распространение, что позволит снизить вероятность ограбления. В некоторых детских садах и школах родители могут уже сейчас, введя пароль, посмотреть с помощью телекамер, чем занимаются их дети.

Пока готовится ужин, вы заходите на общий веб-сайт своего семейного клана и видите, что все уже побывали в виртуальной гостиной и обсудили планы на ближайший общесемейный съезд. С помощью электронной системы голосования ваши родные выбрали с полдюжины всяческих развлечений и просят вас организовать их по максимуму. Программный агент, который уже знает, что вы заказали билеты до места встречи, на всякий случай сообщает вам об интересных событиях, которые будут происходить поблизости, в частности о катании на плотах, которое входит в список семейных удовольствий. Агент извещает вас также о новых сниженных авиатарифах. И вы с помощью электронной системы заказываете катание на плотах и более дешевые авиабилеты.

Собравшись посмотреть телевизор, вы сможете пролистать на экране электронную программку или — с помощью другого программного агента — провести целенаправленный поиск. Вы можете сообщить агенту о своих предпочтениях или поручить ему самому следить за тем, какие программы вы обычно смотрите, и тогда он в любое время порекомендует вам несколько вариантов, отобрав их из сотен передач, идущих одновременно по разным каналам цифрового телевизора. Вы выбираете родео и во время просмотра используете интерактивное меню, чтобы принять участие в судействе (финальная оценка наполовину складывается из баллов, выставленных зрителями). Вам покажут рекламу микроавтобуса — именно вам, потому что большинство зрителей увидит в это время рекламу пикапов, но демографические сведения, добровольно переданные вами с помощью телевизора в специальный банк данных, показывают, что вы скорее предпочтете купить семейный автомобиль.

С помощью интерактивного телевизионного меню вы узнаете, что в том городе, где соберется ваша семья, в это время будет проходить родео. Это удачно: ваши родные как раз хотели посетить еще хотя бы одно необычное мероприятие на свежем воздухе. Поэтому вы заказываете билеты и на родео, и этот пункт автоматически вносится в расписание, которое вы и рассылаете родным по электронной почте.

Переход от аналогового телевизионного сигнала, когда звук и изображение передаются с помощью изменения величины сигнала, к цифровому, в котором звук и изображение передаются в виде последовательности цифровых битов, резко расширяет возможности программируемого интерактивного телевещания. Цифровое кодирование дает возможность повысить качество звука и изображения, потому что оно менее подвержено искажениям, а возникшие ошибки здесь легче исправлять. Именно повышение качества звука и изображения было основной задачей, которую ставили перед собой сети телевещания при переходе на цифровое кодирование, и именно для этого был разработан стандарт телевидения высокой четкости (ТВЧ). К концу 1998 года уже сорок одна американская телестанция вела трансляцию с использованием этого стандарта.

Однако цифровое телевидение не просто позволяет повысить качество сигнала, но открывает неизмеримо большие возможности. Спутниковые и кабельные компании уже используют цифровое ТВ для увеличения числа каналов. С течением времени главным достоинством цифрового ТВ станет возможность передачи по ТВ-каналам других цифровых данных, что обеспечит возможность вести диалог (интерактивность), использовать программируемых «агентов», направленную рекламу и предложение товаров, а также доступ к Сети. Телекомпании будут включать в содержание ссылки на нужные веб-сайты или вообще использовать совершенно новое веб-содержание, дополняющее телевещание, а пользователь (за соответствующую плату) сможет загрузить себе программное обеспечение или музыку на цифровой плеер. Многие новые функции могут быть реализованы только при наличии двусторонней связи, которая легко обеспечивается новыми кабельными системами. Старые кабельные системы потребуют модернизации. Параллельно с вещанием спутниковое и эфирное ТВ будут использовать для обеспечения интерактивности телефонные линии или беспроводные соединения.

Новые технологии упростят управление телевизором. Запись нужных передач в заданное время в определенные дни недели с помощью аналоговых устройств — весьма непростая задача. Для того чтобы записать передачу, идущую по одному каналу, в то время как вы смотрите фильм по другому, может понадобиться переключать кабели телевизора, видеомагнитофона и приставки! В будущем для записи передачи достаточно будет указать ее название и номер серии.

В ближайшие десять лет обычным делом станет голосовое общение с телевизором, компьютером и другими персональными помощниками. Вслед за распознаванием элементарной речи будет технически реализовано понимание естественного языка, так что компьютер сможет воспринимать ваши желания в их естественном словесном выражении. Качество синтеза голосовых сообщений значительно улучшится, и они уже не будут звучать так безжизненно, как они звучат сегодня. Телевизоры и компьютеры будут снабжены видеокамерами и смогут воспринимать жесты и мимику. Более того, они смогут определять, к какому именно устройству вы обращаетесь (или вы вообще обращаетесь не к устройству, а к человеку или животному), и выяснять вашу эмоциональную реакцию. Если у вас будет озадаченный вид, телевизор или компьютер, исходя из ситуации, предложит вам помощь в интерактивном режиме. Устройство будет приспосабливаться к вашему поведению независимо от того, идет ли речь о ваших излюбленных программах телевидения или привычных режимах работы на ПК. Компьютеры, способные «видеть, слышать и учиться», позволят распространить цифровые технологии на многие новые области, в которых управление с помощью клавиатуры или мыши неприменимо.

Развертывание цифрового телевещания произойдет в три этапа. Во-первых, еще несколько лет займет создание инфраструктуры. Затем начнется активная интеграция новых возможностей в эфирные, спутниковые и кабельные системы; и наконец, возникнут новшества на базе новой инфраструктуры. Потребуется провести множество исследований и опросить множество пользователей, прежде чем станет ясно, как лучше всего использовать новую инфраструктуру.

Крупнейшие телевещательные корпорации, такие, как NBC, MSNBC, CNN и MTV, а также некоторые местные компании уже проводят эксперименты по дополнению своего обычного вещания интерактивным содержанием. В сентябре 1998 года во время присуждения премии «Эмми» зрители могли получить в интерактивном режиме дополнительную информацию по номинациям и номинантам, просмотреть видео и прослушать аудиосообщения и взятые в кулуарах интервью, а также принять участие в викторине, в голосовании зрителей и в онлайновых обсуждениях.

До того как совершится полный переход на цифровое телевещание (при его существенном упрощении), предстоит разрешить еще массу технических проблем. Пока что существует слишком много несовместимых между собой стандартов кодировки, используемых на различных этапах цифровой телетрансляции: отдельно для эфирной трансляции, для передачи по кабелю и для связи между телеприставками и телевизорами. Производители компьютеров уже договорились о формате данных для устройств, соединяемых с помощью нового интерфейса — универсальной последовательной шины (USB), — который позволит включать в системы многие новые цифровые устройства, а вот среди производителей бытовой электроники согласия пока нет.

Главным препятствием для повсеместного распространения веб-стиля во всех странах является ограниченная пропускная способность цифровых коммуникационных систем (т. е. количество информации, которое можно передать в единицу времени). Именно увеличение пропускной способности требует наибольших расходов. В развитых странах коммерческие организации, как правило, могут позволить себе оплатить необходимую для работы полосу пропускания, поскольку существует множество телекоммуникационных компаний, прокладывающих оптоволоконный кабель в деловые районы. Однако прокладка кабеля по доступным ценам в жилые дома, школы и библиотеки — без чего, разумеется, невозможно построение подлинно единого общества — займет намного больше времени. А пока не будут внедрены системы с высокой пропускной способностью, мы просто не сможем оценить все преимущества веб-стиля. Правительства некоторых стран (например, Сингапура) постановили, что прокладка систем с высокой пропускной способностью является частью их социальной политики. Правительства других стран, таких, как США, Великобритания и Австралия, могут положиться на конкуренцию между кабельными и телефонными компаниями, которая так или иначе обеспечит прокладку инфраструктуры. В остальных странах предстоит все начать с нуля. Важнейшим условием создания инфраструктуры с высокой пропускной способностью является обеспечение конкуренции в области телекоммуникаций.

Поскольку прокладка кабеля между крупнейшими центрами мира обходится сравнительно недорого, пропускная способность Интернета на основных участках по-прежнему будет стремительно развиваться и не станет сдерживающим фактором. Главные сложности и главные расходы связаны с так называемой «последней милей» — обеспечением высокой пропускной способности на участке от конца «магистрали» основных трансляционных служб до домов индивидуальных пользователей. В ближайшие десять лет развитие технологий сделает эту составляющую менее дорогой. Технология DSL (цифровая абонентская линия), т. е. передача по обычным телефонным линиям цифровых сигналов вместо аналоговых, уже обеспечивает нам повышение пропускной способности телефонного кабеля, в котором используется медная витая пара. Все большую популярность приобретают и кабельные модемы.

Вне густо заселенных зон прокладка новых оптоволоконных кабелей экономически неэффективна. А поскольку основные затраты идут на оплату труда, то и в будущем трудно ожидать существенного снижения расходов. Поэтому как развитые, так и развивающиеся страны возлагают большие надежды на спутниковые системы.

Для обеспечения голосовой связи в настоящее время создается пять узкополосных спутниковых систем, подобных Iridium. Другая система, предложенная компанией Alcatel, обеспечит региональную широкополосную (высокоскоростную) связь. Третий вариант, разрабатываемый компанией Teledesic, ориентирован на создание глобальной системы широкополосной связи — «Небесного Интернета».

Низкоорбитальные спутники, размещенные на высоте всего около 800 километров, обеспечат малое запаздывание, что очень важно для интерактивных приложений Интернета. Для геостационарных спутников связи, расположенных на высоте 36 тыс. километров, время запаздывания при каждом обмене данными составляет полсекунды. Однако поскольку низкоорбитальные спутники не являются геостационарными, то для того, чтобы в каждый данный момент времени в поле любого приемника находился хотя бы один спутник, их потребуется целая армада.

Как всегда бывает при реализации новаторских концепций, создание, запуск и эксплуатация спутниковых систем вызывают массу проблем. Необходимо привлечь инвестиции, завершить проверку технологии и правильно организовать распределительные системы. Зато после создания этих систем они будут с помощью небольших антенн обеспечивать обслуживание в офисах, на заводах, буровых установках, кораблях, в школах, жилых домах и т.п.

Поскольку глобальная спутниковая система наряду с обжитыми районами будет охватывать также и малонаселенные зоны, развивающиеся страны получат некоторые избыточные ресурсы. Таким образом преимущества информационной эры могут быть распространены на такие регионы, в которых — отдельно — никому не пришло бы в голову тратить средства на создание таких возможностей. Это может быть окраина большого города, поселок в промышленной зоне или затерянная в необжитой местности деревня. Весьма вероятно, что доступными по цене станут некоммерческие направления использования Сети.

Во всем мире идет исследование новых технологий. Но не только новых — старых тоже. Недавно один английский инженер придумал способ высокоскоростной передачи голосовых и цифровых данных по проводам электросети, и возможно, что службы Интернета однажды войдут в наши офисы и жилые дома по уже существующей инфраструктуре обычной электропроводки. Такие технологии, как абонентская цифровая линия, кабельный модем, низкоорбитальные спутники и передача данных по электросети, хороши тем, что не требуют проведения земляных работ для замены на участке «последней мили» медного провода, который уже подведен к большинству домов в цивилизованном мире, более совершенным проводником. Создание всемирной инфраструктуры Сети представляет собой сложную задачу, но разнообразные технические достижения могут привести к тому, что она будет решена на удивление быстро — в ближайшее десятилетие.

Распространение веб-стиля работы и жизни будет иметь огромные социальные последствия. Многие опасаются, что компьютеры и Интернет приведут к стиранию индивидуальности, что мир потеряет свою теплоту и многообразие. Но в свое время люди тоже боялись, что телефон приведет к сокращению личных контактов. Точно так же, как встречу можно заменить телефонным разговором, ее можно заменить и обменом письмами по электронной почте. А определенные возможности для злоупотребления создает любое средство связи. Способы личного и профессионального общения в Сети будут продолжать развиваться. Существуют также опасения, что веб-стиль, при котором каждый окажется как бы в своем собственном маленьком мирке, приведет к распаду общества. Я лично считаю, что произойдет прямо противоположное. Телефон и электронная почта укрепили связи между людьми, живущими в разных городах, а компьютеры и Интернет тоже ни у кого ничего не отнимают, они просто обеспечивают еще один способ связи.

На самом деле возможность изменять или вообще устранять границы сообществ с помощью Интернета лишь укрепляет личные и культурные контакты. В Амстердаме (Голландия) таким образом проводятся дискуссии по вопросам городского планирования, безопасности, борьбы с наркоманией. Горожане могут обращаться в полицию по электронной почте. На египетском сайте для детей, который называется «Веб-сайт малыша Гора», размещено более 300 страниц иллюстрированного текста, рассказывающего о семитысячелетней цивилизации Египта. На нем приведены и фотографии сегодняшнего Египта, дающие представление об экономической, культурной и социальной жизни страны. В разделе, посвященном туризму, рекомендуются маршруты поездок, представляющих интерес для детей. Веб-стиль расширяет горизонты, а вовсе не сужает их.

Многообразие информации создает проблемы организации просмотра, прежде всего если речь идет о детях. Интернет охватывает весь мир, а определения допустимого и недопустимого в разных странах разные; в то же время авторов противозаконных материалов часто бывает трудно найти. В этих условиях осуществление цензуры — дело весьма затруднительное. В связи с особенностями Интернета для эффективного управления просмотром следовало бы сочетать блокирование определенных сайтов для тех или иных стран, отраслевую саморегуляцию и использование контролирующего ПО. Ведение рейтинга сайтов и технологии фильтрации, подобные PICS (платформа селекции содержимого в Интернете), позволят людям самим определять, к каким сайтам они и их дети будут иметь доступ.

Похоже, что в ближайшие несколько лет наиболее интенсивно в Сети будет развиваться формирование сообществ. Сеть существенно увеличивает число сообществ, к которым вы имеете возможность реально присоединиться. Раньше вы могли найти время, чтобы принимать участие в жизни местного сообщества, а также одной-двух приглянувшихся вам общественных организаций. Сеть же открывает вам в этом смысле безграничные возможности — было бы желание. Одна из самых мощных социальных функций Сети как раз и заключается в объединении групп единомышленников, невзирая на расстояния и временные пояса. Если вы хотите объединить группу заядлых игроков в бридж, обсуждать политические проблемы со своими единомышленниками или поддерживать контакты со своей разбросанной по всему миру этнической группой, Сеть без труда позволит вам все это делать. Если вы хотите следить за жизнью города, в котором вы родились, Сеть и тут вам поможет. Я обнаружил, что бывшие ньюйоркцы, перекочевавшие на Западное побережье, испытывают постоянный голод по новостям из «Большого яблока», который многие из них утоляют с помощью Сети. Такие сайты, как «Третий возраст», который объединяет пожилых людей, демонстрируют мощные возможности Сети в построении электронных сообществ. На этом сайте можно найти советы из области семейной жизни, здоровья и технологий, предупреждения о приемах мошенничества, специально ориентированных на пожилых людей, а также дискуссионные группы по различным вопросам.

Сеть позволяет не только присоединяться к сообществам, разбросанным по всему земному шару, но и укрепить связи с соседями по ту сторону забора. Высокая плотность населения и внимание правительства к развитию инфраструктуры в городе-государстве Сингапур помогло ему стать, вероятно, мировым лидером в прокладке оптоволоконного кабеля и создании на его базе интерактивных приложений. Широкополосный кабель — наряду с водопроводом, газом, электричеством и телефоном — входит там в число обязательных коммунальных услуг. Практически все общественные здания Сингапура подключены к такому кабелю, и, по данным властей, более 50% семей имеют компьютеры.

К Сети подключаются не только крупные города. Французский городок Партене с населением в 12 тысяч человек вышел в онлайн в рамках европейского проекта IMAGINE, поддерживаемого Европейским Союзом, а также местной администрацией и деловыми кругами (всего в проекте участвует четыре населенных пункта из трех стран). Жители городка используют Сеть в своей повседневной жизни, например для оптовой закупки продуктов. Традиция не изменилась, французские семьи по-прежнему каждую субботу отправляются на рынок, но теперь они берут с собой лишь небольшую корзинку для покупки каких-то экзотических вещей, рассматривая поход на рынок как своего рода развлечение. Онлайновое «Философское кафе» поощряет глубокомысленные дискуссии, но и скотоводы «собираются» в Сети каждую среду, чтобы обсудить наболевшие вопросы. Проект IMAGINE рассчитан на три года; и его цель заключается в том, чтобы предоставить еще тридцати европейским городам уже обкатанное решение.

Различные американские городки тоже подключаются к Сети. В Колдуотере, Мичиган, который расположен на Среднем Западе, все 4 тысячи жилых домов подключены к высокоскоростной кабельной системе, которая обеспечивает жителям кабельное телевидение, телефон, доступ к Интернету и городской сети. Одна семья, торгующая оборудованием для игры в бильярд, создала сайт, посвященный этой игре, и в первые же 60 дней после этого продала киев на 45 тысяч долларов. В поселке Ласк, Вайоминг, где проживает всего полторы тысячи человек, но зато на каждого приходится по сотне коров, оптоволоконный кабель проложен повсюду, и жители поселка используют компьютерные технологии во всех сферах своей жизни, от управления стадами и изучения состояния травяного покрова пастбищ до производства крема для рук на основе пчелиного воска. Роль технического консультанта в поселке выполняет сертифицированный инженер по программному обеспечению пятнадцати лет от роду! Жители Ласка восприняли веб-стиль именно для того, чтобы сохранить скотоводческий уклад и позволить своим детям подключиться к большому миру, не покидая родных мест.

Но где взять время, чтобы, используя возможности, открываемые веб-стилем, присоединиться ко множеству различных сообществ? Не волнуйтесь, это время подарит вам сама Сеть, которая позволит многое делать гораздо эффективнее, чем раньше. С ее помощью вы сможете очень быстро узнать, сколько стоит ваш старый автомобиль, спланировать поездку или получить информацию, необходимую для принятия решения о крупной покупке. Все это легко сделать в Сети уже сегодня. Возможно, вы станете тратить меньше времени на чтение газет или просмотр телепередач и предпочтете информацию и развлечения, предоставляемые Сетью. Проведенное в Англии в 1998 году исследование показало, что около 25% взрослых британцев, пользующихся Интернетом, стали меньше смотреть телевизор.

Эта книга в значительной степени посвящена концепции «информации на кончиках пальцев». Люди в большинстве своем любят покупать товары по самым низким ценам и быть в курсе важнейших событий своего города или страны. До сих пор мы обходились без соответствующей информации просто потому, что ее было слишком сложно получить. И эти ограничения мы воспринимали как естественные, т. е. сами того не сознавая, ограничивали себя. Веб-стиль не меняет ни природу людей, ни основы их жизни. Он просто позволяет большему числу людей удовлетворить свои потребности.

Особенно большие преимущества веб-стиль принесет покупателям. Сеть откроет перед ними широчайший ассортимент всех универмагов мира, обеспечив невиданные возможности выбора. Они смогут получить любую разновидность интересующего их товара, а во многих случаях и заказать изготовление нужного изделия; если нужно, они попросят доставить покупки прямо к своему порогу. Сеть создает мир, в котором покупатель окажется поистине в центре внимания. Поскольку покупатели хотят, чтобы обслуживание осуществлялось быстрее, взаимоотношения были более тесными, а подход — индивидуальным, веб-стиль заставит компании, чтобы не отставать от требований рынка, создавать собственные «электронные нервные системы».

Сеть создает принципиально новые формы связи между коллегами, друзьями и родными. Сообщества по интересам могут объединять людей со всего земного шара, а правительства получают небывалые возможности вовлечения избирателей в управление обществом. Обеспечивая людям возможность делать покупки, узнавать новости, встречаться друг с другом, развлекаться и сплетничать самыми различными способами, о которых мы пока имеем лишь самые начальные представления, Интернет становится центральной площадью всемирной деревни завтрашнего дня.

Веб-стиль избавит нас от многих ограничений, которые так долго стесняли нас, что мы считали их почти что само собой разумеющимися. Но при этом он не усложнит нашу и без того сложную жизнь. По мере того как люди будут воспринимать веб-стиль, он станет для них таким же естественным, как и тот «электрифицированный» образ жизни, который они ведут сегодня.

Выводы

• По мере снижения цен на компьютеры и роста числа семей, подключенных к Сети, веб-стиль приведет к тому, что большинство покупок будет происходить в онлайне.

• Веб-стиль изменит стиль общения компаний с клиентами и правительств — с гражданами. В конечном итоге именно клиент-гражданин станет играть основную роль в этих взаимоотношениях.

• Слияние компьютера с телевизором обеспечит пользователям новые возможности и породит новое средство вещания и рекламы.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Вы начали общаться с клиентами по Интернету?

• Вы подумали о том, какие электронные системы и инструменты вам понадобятся, когда большинство ваших клиентов предпочтет вести дела через Сеть, а не традиционными способами?

Хорошая связь помогает вам расширить свою независимость, а большая независимость служит стимулом к дальнейшему совершенствованию связи.

(Стэн Дэвис, Кристофер Мейер. «Стирание граней: скорость перемен в связной экономике»)

Потоки электронной информации меняют стиль работы людей и фирм и способы ведения ими коммерческой деятельности. Более того, технологии Интернета позволяют компаниям, независимо от их размера, изменять границы своего бизнеса. Служащий инструментом таких перемен «веб-стиль работы», основанный на применении электронных инструментов и процессов, открывает возможность для организаций и отдельных людей по-новому определять свою роль на рынке товаров и услуг.

Компания может использовать Интернет для бесперебойного сотрудничества со специалистами, например юристами или бухгалтерами, которые не являются служащими компании, а привлекаются со стороны в качестве консультантов. Один из важных принципов реинжиниринга состоит в том, что компании должны сосредоточить основное внимание на том, что составляет суть их деятельности, и вывести остальные функции за организационные рамки своего предприятия. Интернет позволяет компаниям гораздо глубже, чем в прошлом, концентрироваться на своей основной миссии, изменяя соотношение штатных служащих и тех, кто привлекается к работе внештатно, в качестве помощников, консультантов или партнеров. В компании Microsoft главными задачами являются создание крупномасштабных программных продуктов, сотрудничество с другими компаниями-производителями ПО, а также обслуживание и поддержка клиентов. Мы вывели за рамки компании целый ряд функций, не подпадающих под эти три категории, от консультативной технической помощи для наших служащих до физического изготовления наших пакетов программ.

Веб-стиль работы позволяет лучше справляться с проблемой непредсказуемости спроса. У компаний нередко возникает острая потребность в тех или иных специалистах, которая спустя некоторое время может пропасть, поэтому в некоторых областях требуются гибкие схемы комплектования штата, позволяющие справляться с подобными взлетами и падениями. Интернет позволяет большему числу компаний применять к управлению основными компонентами бизнеса подход, аналогичный тому, который принят в крупных голливудских студиях. Вопросами финансов, маркетинга, дистрибуции и другими постоянными видами деятельности там занимаются штатные сотрудники, а число штатных служащих, занятых творческой работой, то есть собственно созданием фильмов, невелико. После того как концепция новой картины проходит стадию согласования, для работы над ней режиссер набирает большую группу людей. По окончании съемок группа распускается. Все, от режиссера и актеров до оператора и рабочих, расходятся по другим проектам.

Веб-технологии позволяют перенести опыт студий на многие другие виды проектов, используя при их реализации аналогичную структуру. Когда руководителю проекта нужно набрать команду, он выходит с описанием своего проекта в Интернет и выясняет, кого можно привлечь к работе над ним. Узнав о новом проекте, организации и отдельные люди, обладающие подходящей квалификацией, сообщают о своей заинтересованности, и хозяин проекта может быстро набрать команду. Люди, ищущие работу, получают больше возможностей найти место, отвечающее их интересам и запросам, — особенно это важно для тех, кто обладает узкой специализацией или ищет работу с занятостью только в определенные часы. Интернет — гораздо более эффективное средство подбора кадров для проекта, чем традиционные переговоры типа «мои люди позвонят вашим людям».

Несмотря на появление новых, гибких границ, крупным компаниям не грозит распад на временные объединения для работы над каждым отдельным проектом. Основные задачи компаний должны по-прежнему выполняться в их стенах и с неизменно высоким качеством. Крупные фирмы будут, как и прежде, находить разумный компромисс в распределении этой работы, и новые технологии просто помогут им повысить эффективность этого процесса. Каждая компания сможет определить свои оптимальные размеры и организационную структуру экспериментальным путем, хотя в целом будет преобладать тенденция к уменьшению размеров.

В компании Microsoft политика привлечения сторонних организаций и внештатников помогла избежать бурного разрастания штатов и привела к сокращению административных расходов (хотя это не означает, что мы совсем остановили рост численности персонала). Веб-стиль работы, предоставляющий каждому работнику или компании возможности для достижения оптимальной самоорганизации, позволяет нам расширять сеть электронных партнерских контактов и, надо надеяться, предотвращать как разрастание штатов в тех областях бизнеса, где это на самом деле не нужно, так и снижение эффективности из-за чрезмерных накладных расходов.

Средние и мелкие компании могут воспользоваться возможностями Сети для пересмотра своих границ и значительно расширить масштабы деятельности без увеличения штата сотрудников и офисных площадей. При условии достаточной компетенции даже маленькая компания может развернуть, скажем, кинопроизводство, строительный проект или рекламную кампанию. Оперативно пригласив к работе над проектом другие компании и внештатных специалистов, маленькая компания способна действовать, как виртуальная большая компания, и довести проект до успешной реализации. Благодаря тому что после окончания проекта работавшая над ним группа расформировывается, компания может управлять кадрами без чрезмерных административных расходов, неизбежных при высокой численности штатных сотрудников. Мелкие компании могут с помощью Сети подстраиваться под меняющийся объем работ, не обременяя себя большим штатом постоянных сотрудников.

И в больших, и в маленьких компаниях найдутся служащие, у которых веб-стиль работы вызывает вполне понятное беспокойство. Они предполагают, что в ходе реструктуризации компании, вызванной внедрением веб-технологий, их рабочие места окажутся лишними. Это не так — если, конечно, «реструктуризация» не служит громким названием, за которым скрывается банальное сокращение штатов. Когда компания становится меньше, рабочие места сокращаются. Когда она внедряет в практику работу со сторонними лицами и организациями, рабочие места перемещаются. Цель перемен заключается не в том, чтобы исключить те или иные рабочие обязанности, а в том, чтобы передать их специалистам со стороны. Для многих компаний, в том числе и для Microsoft, гораздо целесообразнее прибегнуть к услугам сторонней фирмы, скажем, для установки и обслуживания настольных компьютеров, потому что компании, специализирующиеся на этой работе, обычно используют самые передовые технологии, к тому же у нас появляется возможность выбора наиболее выгодного предложения среди борющихся за наши заказы подрядчиков.

Служащие, которые опасаются передачи той или иной работы сторонним организациям и специалистам, исходят из предположения о том, что эта работа должна непременно выполняться внутри компании. Конечно, в ходе реорганизации компаний некоторые сотрудники могут быть переведены на другие должности. Тем не менее, несмотря на вполне объяснимое беспокойство, служащие должны понять, что пересмотр границ предоставляет им новую возможность — это шанс переосмыслить свои обязанности в нужном им ключе и самостоятельно выбрать масштаб и профиль организации, на которую они хотят и могут работать. Более того, сотрудники могут воспользоваться реформой для того, чтобы открыть собственное дело. Не так давно один из авторов технических текстов, сотрудничавших с Microsoft, обратил внимание на то, что компания все чаще обращается к внештатным авторам, и увидел в этой тенденции новые возможности для своей карьеры. Он организовал фирму, в которой сегодня работают более десятка внештатных текстовиков, и его бизнес процветает — а сотрудники Microsoft избавлены от необходимости иметь дело с десятком разных людей, им остается только формулировать задания. В целом, тем, кто умеет хорошо работать, структурная реорганизация пойдет лишь на пользу.

Веб-стиль работы особенно подходит юристам, бухгалтерам, инженерам и врачам, которые обычно работают независимо или в составе небольших групп. Одна из причин, по которым профессионалы традиционно объединялись в компании, заключается в колебаниях клиентского спроса. Сегодня профессионалам уже не обязательно кооперироваться, чтобы быть уверенными в получении работ, — они могут работать независимо друг от друга и искать клиентов с помощью Интернета. Темп реализации таких перемен будет сдерживаться законами и обычаями. В большинстве стран рекламная деятельность врачей и юристов подчиняется определенным ограничениям. Но даже когда они не вправе напрямую связываться со своими клиентами или пациентами, такие профессионалы-одиночки могут действовать как независимые работники, получая работу через крупные, авторитетные агентства.

С развитием технологий Сети быть «свободными агентами» смогут не только спортсмены, художники, актеры и представители других «звездных» (чаще всего творческих) профессий. Теперь такая практика становится доступной почти для всех категорий интеллектуальных работников. Уже сейчас число независимых работников, включая мелких предпринимателей, людей, работающих по контракту, и сотрудников временных организаций, составляет в США 25 миллионов. Одним из преимуществ самостоятельной занятости является многообразие возможностей: вероятность остаться без работы меньше, если у вас несколько работодателей, а не один.

Далеко не все захотят стать «вольными стрелками». Многие люди предпочитают работать в крупных компаниях. Им нравится чувствовать себя частью большой фирмы, участвовать в долгосрочных проектах, сотрудничать с одними и теми же людьми и видеть вокруг привычную рабочую обстановку. Они дорожат карьерой в своей компании, а компания дорожит такими сотрудниками. Существует множество интереснейших работ — у нас, например, это разработка программного обеспечения, — которые входят в число центральных, определяющих видов деятельности компаний и всегда будут выполняться только за счет внутренних ресурсов. Большинство фирм, в том числе и Microsoft, прилагают все усилия к тому, чтобы стимулировать хороших сотрудников к долгосрочной работе в компании. Многие разработчики и исследователи пришли работать в Microsoft, потому что усмотрели в этом возможность создавать программы или развивать технологии, которые будут применяться миллионами пользователей. Подобно многим художникам, они стремятся к тому, чтобы плоды их творчества стали известны как можно более широкой аудитории.

Желающие смогут работать в крупных компаниях, у остальных также будут достаточно интересные возможности. Веб-стиль работы облегчит жизнь и тем людям, которые обладают хорошими умениями и способностями, но не могут или не хотят работать полный рабочий день. Интернет поможет им в поисках работы, обеспечит возможность работать дистанционно, откроет новые перспективы. А от того, что невостребованным талантам найдется применение, выиграет все общество. Многие интеллектуальные работники смогут жить там, где они хотят, и при этом вносить большой вклад в работу компаний, штатными или внештатными сотрудниками которых они являются. Веб-стиль работы дает служащим возможность в полной мере воспользоваться той свободой, которую несет с собой Интернет. Причем выбор стиля работы остается за самим работником.

Если вы — бизнес-менеджер, то вам следует критически взглянуть на основные виды деятельности своей компании. Присмотритесь к тем сферам, которые не имеют прямого отношения к основному направлению бизнеса, и прикиньте, нельзя ли с помощью веб-технологий передать эти сферы в ведение ваших партнеров. Пусть ими управляет другая компания, а вы с помощью современных коммуникационных технологий сможете тесно сотрудничать с исполнителями работы уже не как с подчиненными, а в рамках партнерских соглашений. Обратите также внимание на тех служащих, которые обладают высоким уровнем компетентности, но не намерены работать полный рабочий день. Развитие средств коммуникаций поможет вам лучше использовать их способности. В ближайшие годы будет расти соперничество компаний в привлечении лучших специалистов, и преимущество будет на стороне тех работодателей, которые предоставят своим служащим большую гибкость и свободу.

До появления Интернета география была серьезным ограничивающим фактором для большинства работающих. Если вам хотелось жить в Гринвуде, штат Арканзас, или Эйкене, штат Южная Каролина, или еще каком-нибудь приятном небольшом городке, вам наверняка пришлось бы расстаться с мечтой о работе на полную, как, впрочем, и на частичную, ставку в лучшей компании вашей области специализации. А если вы непременно хотели работать в крупной фирме, то сомнительно, чтобы у вас была возможность, скажем, порыбачить на природе вблизи от дома.

Веб-коммуникации отменяют требование близости жилья к работе. Пройдет несколько лет, и дистанционный режим работы не только широко войдет в обиход, но изменится по самой своей сути. Сейчас большинство из тех, кто работает дистанционно, занимаются делами, не требующими физического присутствия в офисе, например подготовкой текстов или аналитической работой. Они могут связываться по телефону и электронной почте с коллегами и клиентами, но большая часть дистанционной работы выполняется в одиночку. В будущем войдут в практику телеконференции, электронное сотрудничество в работе над документами, совмещение телефона с компьютером. Все это создаст эффект «телеприсутствия» в офисе, сегодня еще не доступный для тех, кто работает на дому.

Благодаря развитию всех этих технологий географический фактор уже начинает утрачивать свое ограничительное значение. Несколько индийских компаний, работающих в области программного обеспечения, осуществляют поддержку клиентов американских фирм. Пользуясь разницей во времени, эти компании работают над решением проблем своих американских клиентов, пока в Америке ночь, — чтобы те уже утром могли получить результаты. Не так давно двое изучающих информатику датских студентов, работавших в штаб-квартире Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон, впервые в истории сдали устные экзамены на степень бакалавра в ходе сеанса трансатлантической связи по Интернету. Компьютер избавил их от необходимости физического присутствия в Дании, где находился принимающий экзамен профессор, что позволило им продлить необходимую для работы американскую практику.

Коммуникационная технология NetMeeting, которую использовали студенты, находит широкое применение в практике дистанционной работы. Небольшая фирма по производству программного обеспечения под названием Pythia, расположенная в штате Индиана, занимается созданием программ для органов законодательной власти и применяет NetMeeting при разработке программного обеспечения. Большинство ее клиентов и инженеров, занимающихся поддержкой программ, живут в США, а главные разработчики — в Греции. Чтобы согласовать требования к выпускаемой продукции, американские и греческие служащие компании связываются между собой посредством Интернет-телефонии. Участники такого обсуждения могут также использовать экран компьютера как «виртуальную классную доску», рисуя на ней блок-схемы или записывая программные команды.

Сеть будет все в большей степени уравнивать шансы специалистов, живущих в разных странах мира. Сегодня, если вы хотите приблизительно определить доход собеседника с помощью одного-единственного вопроса, не нарушая кодекса вежливости, лучшей тактикой будет спросить: «В какой стране вы живете?», ибо между разными странами существует огромное неравенство в средней оплате труда. Через двадцать лет самым эффективным способом прикинуть, сколько человек зарабатывает, станет вопрос: «Какое у вас образование?»

Выводы

• Сеть способствует пересмотру границ, существующих между организациями, а также между людьми и организациями; она позволяет компаниям изменять свою структуру для достижения максимальной эффективности.

• Веб-стиль работы позволяет служащим работать дистанционно и сотрудничать со своими коллегами и партнерами, находящимися в других местах.

• Сеть позволяет крупным компаниям в случае необходимости «казаться маленькими», проявляя свойственную небольшим динамичным фирмам гибкость, и наоборот — мелкие компании могут «казаться большими», проворачивая такие проекты, которые в традиционном бизнесе по плечу лишь гигантам.

Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Поддерживают ли ваши электронные системы хорошо налаженное сотрудничество с юристами, бухгалтерами и другими специалистами, не являющимися штатными служащими вашей компании?

• Помогают ли вам электронные системы сосредоточиться на своей главной миссии и вывести всю остальную работу за пределы компании?

• Помогают ли ваши электронные системы эффективнее распределять работу?

Вы должны двигаться быстро, иначе пропадете. Принцип «скорость опасна для жизни» работает здесь с точностью до наоборот.

(Ричард Макгинн, президент и исполнительный директор компании Lucent Technologies)

Клиентам нужны товары высокого качества, по низким ценам и немедленно. Каждой компании, независимо от того, занимается она непосредственно производством товаров и услуг или осуществляет поставки таким производителям, приходится считаться с тем, что скорость выхода на рынок постоянно увеличивается, в то время как качество должно оставаться высоким, а цена низкой. Главный вклад в ускорение перемен, повышение качества продукции и сохранение низкого уровня инфляции, которые стали отличительными особенностями бизнеса в прошедшее десятилетие, вносят информационные технологии.

Немногие отрасли могут служить столь яркой иллюстрацией двойного давления факторов ускорения выхода продукции на рынок и повышения ее качества, как автомобильная промышленность. В 80-х годах японские автомобили и по дизайну казались более свежими, и усовершенствования в их конструкцию вносились чаще по сравнению с американскими машинами, потому что японские производители автомобилей умели пройти путь от замысла до массового выпуска за три года. У американских автомобильных корпораций на это обычно уходило от 4 до 6 лет, и их издержки были гораздо выше.

В ответ на это американские компании сняли организационные барьеры, разделявшие дизайн, производство и сбыт, а также усовершенствовали взаимодействие с внешними партнерами. Дизайнеры, инженеры, поставщики, работники производства и сборки — все объединились в сплоченные группы, наладили электронное общение и более чем вдвое сократили время от стадии дизайна до продажи в автосалоне. Кроме того, на совершенствование производственных процессов в автомобильной индустрии существенно повлияли технологические новшества, в частности системы автоматизированного проектирования (САПР) автомобилей. Возможности трехмерного моделирования, заложенные в САПР, позволяют инженерам проектировать транспортные средства, минуя стадию построения вручную макетов. Получив эту возможность проверять, подходят ли друг к другу отдельные детали, дизайнеры могут изменять конструкцию отдельных компонентов без раскроя настоящего железа. Использование потоков электронной информации для повышения эффективности системы поставок описано в главе 12, но стоит напомнить, что электронная связь между автомобилестроителями и поставщиками уже сократила число ошибок при поставке компонентов на 72%, а также позволила обеспечить сокращение трудозатрат на величину до восьми часов в неделю на каждый автомобиль.

Потребители оказались в выигрыше: выпуск автомобилей ускорился, а качество стало лучше. Успехи автомобильной промышленности хорошо иллюстрируются на примере компании Ford. В 1990 году на создание автомобиля — от концепции до поставки потребителю — у компании уходило пять с лишним лет, а на каждые 100 машин выявлялось 150 дефектов, то есть по полтора на одну машину. К 1998 году Ford сократила продолжительность цикла более чем вдвое — теперь он составляет менее двух лет. Уровень брака снизился со 150 до 81 дефекта на 100 автомобилей. Компания Toyota Motor Sales, опередившая своих конкурентов в области применения информационных систем, за тот же период достигла сравнимых успехов в снижении уровня дефектов, сохранив абсолютное лидерство по качеству продукции, в целом же коэффициент брака в автомобильной промышленности упал до уровня ниже 1% [Данные взяты из следующих источников: The Emerging Digital Economy, министерство торговли США, апрель 1998; www.ecomfflerce.gov/danc3.htm, а также J.D.Power and Associates Initial Quality Studies 1987-1997].

В некоторых отраслях промышленности проблема состоит не столько в сокращении сроков выхода новой продукции на рынок, сколько в их сохранении в условиях колоссального нарастания сложности. Так, компания Intel неизменно соблюдает трехмесячный производственный цикл при изготовлении микросхем, которые используются в большинстве ПК, и намерена по-прежнему укладываться в эти сроки, несмотря на возрастающую сложность изделий. Количество транзисторов в составе микросхемы выросло с 29 тысяч для модели 8086 в 1978 году до 7,5 миллиона для Pentium в 1998, при этом производительность микропроцессора выросла за эти 20 лет в десять тысяч раз. К 2011 году компания Intel собирается выпускать микросхемы, содержащие миллиард транзисторов. Такой экспоненциальный рост согласуется с законом Мура, который гласит, что производительность микросхем удваивается каждые полтора-два года. Если бы мы попытались распространить закон Мура на другие отрасли и представили себе, что в производстве таких товаров, как автомобили или сухие завтраки, действуют те же тенденции, что и в производстве персональных компьютеров, то автомобиль среднего класса стоил бы сегодня 27 долларов, а коробка хлопьев — всего один цент.

Корпорация Intel использует целый арсенал управленческих и производственных методов и компьютерных технологий, направленных на то, чтобы сохранить эффективность в условиях, когда в микросхеме величиной с ноготок умещается все больше и больше транзисторов. В 70-х годах лаборанты Intel еще ходили в халатах и пинцетом переносили кремниевые пластины к месту очередной технологической операции. Сегодня они в работают в помещениях, стерильность которых в сотни раз выше, чем в самой современной операционной. Они одеты в те самые «кроличьи костюмы», фирменные пыленепроницаемые комбинезоны Intel, которые вы могли видеть в телевизионной рекламе. На самом деле костюмы — белые, а красивый серебристый оттенок они приобретают, как шутят в Intel, только при появлении рекламщиков. Перенос кремниевых подложек с одного этапа обработки на другой выполняется автоматическими манипуляторами.

Выпуск каждого очередного поколения микросхем требует создания новых высокопроизводительных заводов, стоимостью более миллиарда долларов каждый. В 1998 году Intel внедрила новаторскую концепцию «точного копирования», направленную на поддержание единого уровня эффективности и качества на всех заводах по производству микросхем. Стремясь свести к нулю период проб и ошибок на пути от разработки микросхемы до ее серийного выпуска на различных заводах, Intel сделала правилом привлечение технологов серийных заводов к разработке и опытному выпуску, начиная с самых ранних этапов, что обеспечивает тонкую отладку производственного процесса, необходимую для обеспечения надежности при переходе к массовому производству. Отлаженный производственный процесс точно копируется на всех участках производства, что позволяет корпорации Intel быстро запускать в эксплуатацию новые заводы, внедряя на них оптимальные производственные методики массового выпуска микросхем.

Источник: SIEMENS Electronics

Немецкая компания Siemens AG использует системы автоматизированного проектирования и предпроизводственного моделирования, позволяющие ускорить выход на рынок и повысить качество производства программируемых логических контроллеров — миниатюрных устройств управления промышленными механизмами. Непрерывно действующая обратная связь между результатами производства и системами проектирования обеспечивает постоянное совершенствование производства. За 10 лет с 1988 по 1998 год компания Siemens сократила цикл подготовки производства более чем в 2,5 раза, уменьшив при этом уровень брака в 10 раз. Подобное применение электронных средств для сокращения сроков выхода на рынок и повышения качества должно оказать влияние на все отрасли промышленности.

Чтобы сократить период проб и ошибок на проектной стадии, старший вице-президент группы микропроцессорных продуктов Intel Альберт Ю внедрил программу действий под названием Development 2000, или D2000, направленную на то, чтобы каждый инженер-конструктор мог воспользоваться лучшими методиками, разработанными на предприятиях корпорации. Проанализировав процессы создания микросхем Pentium и Pentium Pro, специалисты Intel обнаружили, что более 60% проблем, с которыми сталкивались разработчики одного коллектива, на самом деле были уже решены вторым. Весьма вероятно, что со столь же многочисленными случаями пересечения или полного дублирования работ может столкнуться любая крупная проектная или производственная компания, чья деятельность связана с ручными процессами.

Стремясь добиться того, чтобы конструкторы опирались на предыдущие разработки, не начиная всякий раз с нуля, группа под руководством Ю создала базу данных, содержащую лучшие методы решения технических проблем, доступ к которой из различных конструкторских центров Intel обеспечивается через браузерный интерфейс. Компания Intel также разработала программные средства, предназначенные для предварительного контроля корректности разрабатываемых схем, а также для отслеживания дефектов и идентификации проблем на этапе производства кристаллов. Совокупность программных средств, внедренных в рамках проекта D2000, позволила корпорации Intel почти удвоить скорость выпуска новой продукции по сравнению с предыдущими показателями, которые держались в компании примерно на одном уровне с 1994 года. Intel неуклонно приближается к цели, поставленной программой D2000: первый же вариант проекта новой микросхемы должен быть готов к запуску в серийное производство, без необходимости многократной его переработки для усовершенствования конструкции.

Сокращение сроков выхода на рынок, обеспечиваемое технологическими усовершенствованиями, затрагивает не только производственные или высокотехнологичные отрасли промышленности. Например, в книгоиздании использование новых информационных технологий позволило вдвое — с 18 до 9 месяцев — сократить продолжительность цикла от рукописи до выхода книги.

Хотя банки всегда были в числе серьезных пользователей информационных технологий, высокая степень государственного регулирования финансовых рынков не позволяла банковским учреждениям отличаться особенной скоростью внедрения технологических новшеств или выхода на рынок с новыми программами или услугами. Ярким исключением из этого правила является крупнейший банк Бразилии Banco Bradesco, число клиентов которого составляет 20 миллионов. Почти с момента своего основания эта банковская компания поставила понятие «скорости выхода на рынок» в центр своей деятельности, сделав его просто-таки корпоративным девизом.

Banco Bradesco обладает активами в 68,7 млрд долларов и обслуживает в своих 2200 отделениях по три миллиона человек в день. Он раньше других бразильских частных компаний начал в 1962 году применять в своей работе компьютеры и первым из банков развернул в 1982 году банкоматы и предложил системы банковских расчетов на дому. История бразильской экономики, богатой периодами высокой инфляции, вынуждает местные банки поддерживать актуальность информации о состоянии счетов практически в режиме реального времени. Даже сейчас банки США и многих других стран не могут сравниться с бразильскими по этому показателю. Bradesco иногда называют «чемпионом среди бразильских банков», потому что он опережает своих конкурентов в использовании технологий при создании новых услуг для клиентов. Банк Bradesco предоставляет им не просто традиционное банковское обслуживание, а любые связанные с финансами услуги — все ради того, чтобы сохранить постоянных клиентов.

В условиях конкуренции даже полугодовой срок реализации новой идеи до стадии ее выхода на рынок может оказаться слишком долгим, поэтому Bradesco ориентируется на краткосрочные разработки, не дольше нескольких недель или месяцев. Банк также стремится внедрять новые продукты и услуги не постепенно, а сразу для всех своих клиентов, и поэтому тщательно планирует процессы и обеспечение их развертывания.

Для одного из своих клиентов, небольшой компании, банк Bradesco разработал программу, осуществляющую контроль и регулирование денежных операций, кредиторских и дебиторских счетов. Сейчас этим приложением пользуются около 4100 компаний. Для другого клиента банк разработал специальные карты, по которым служащие могут получать заработную плату непосредственно в банкоматах Bradesco, даже если у них нет счета в этом банке. Сегодня пользователями этих карт являются 1300 компаний, а в ближайшее время их число должно возрасти до 2 тысяч, что позволит охватить миллион служащих.

В обоих случаях Bradesco предложил клиентам такие услуги первым среди бразильских банков.

В 1996 году Banco Bradesco стал первым финансовым учреждением в Бразилии и пятым — весьма неплохое место — в мире, начавшим использовать Интернет для банковских услуг. Летом 1998 года он стал первым банком в мире, предложившим людям с нарушениями зрения онлайновые банковские услуги, основанные на применении синтезатора речи, зачитывающего пользователю содержимое веб-страницы. К 1998 году 350 из 440 тысяч онлайновых клиентов выполняли банковские операции через Интернет, перейдя на эту службу с первоначальной, разработанной банком специализированной системы доступа по телефонным линиям, причем число пользователей Интернет-сервиса росло со скоростью 12% в месяц. Онлайновые банковские услуги привились в Бразилии быстрее, чем в других странах. Доступ к полному спектру финансовых услуг осуществляется через банковский сайт, который называется BradescoNet.

Кроме обычных банковских услуг, Bradesco предлагает десять инвестиционных механизмов, в том числе паевые фонды, функционирующие через Интернет, и совместно со многими партнерами развивает сеть веб-магазинов, доступных через сайт BradescoNet или через собственные сайты партнеров. Число компаний-партнеров банка к концу 1998 года достигло двадцати и продолжало расти. Каждая из них предоставляет каталог товаров, а все остальное делает банк. Как в любом онлайновом магазине, клиенты выбирают товары, которые они хотят купить, с тем отличием, что оплата производится посредством прямого перевода денег со счета покупателя на счет компании-продавца. Благодаря такой непосредственной связи с банковскими счетами покупателей последние избавляются от необходимости вводить в онлайновом режиме номера своих кредитных карт. BradescoNet позволяет клиентам покупать все — от шоколадок до мобильных телефонов, оплачивать счета за телефон и коммунальные услуги и даже государственные сборы, например налог на автомобили.

Ярким примером стремления банка Bradesco быть всегда первым на рынке услуг стал его переход к банковским операциям через Интернет, осуществленный еще в те времена, когда большинство людей воспринимали Сеть как «парк развлечений». Пока другие банки беспокоились о том, что Интернет может вытеснить их с рынка, Bradesco упорно шел своим путем. «Часто компании, особенно работающие в сфере предоставления банковских услуг, жалуются на то, что развитие технологий дает возможность нефинансовым торговым компаниям действовать помимо них, то есть работать с клиентами напрямую, — говорит Алсино Родригес де Асунсан, главный менеджер банка по информационным технологиям. — Мы такого не допустим. Banco Bradesco играет на опережение. Технологии могут стать для нас угрозой лишь в том случае, если мы расслабимся и допустим, чтобы их взял на вооружение кто-то другой. Если же использовать их для оперативного создания высококачественных услуг, в оказании которых банк сможет выступить посредником для наших клиентов, технологии будут работать на нас».

В качестве крупнейшего бразильского коммерческого сайта BradescoNet имеет все шансы стать порталом, основной отправной точкой бразильских пользователей при входе в Интернет. Можно ли придумать лучший способ завоевать привязанность клиентов?

И все же в банке понимают, что в будущем необходимо еще более эффективно использовать «электронную нервную систему». Сегодня через банк Bradesco проходит много информации о клиентах, поступающей в отдельные службы, которые занимаются сбережениями, кредитными картами, ссудами, страхованием и т.д. Банк ставит перед собой цель собрать воедино информацию по всем этим операциям, чтобы создать исчерпывающий профиль клиента. Выбирая клиентов по демографическим показателям, банк имеет возможность предлагать им более направленный сервис или же оперативно развертывать на базе действующих в банке современных технологий новые виды услуг, специально предназначенные для борьбы за клиента с конкурирующими финансовыми учреждениями. Так, например, анализируя выплаты по автомобильной страховке, банк может предлагать кредиты на покупку нового автомобиля тем клиентам, которые ранее оплачивали приобретение машины в другом месте. Клиентам, обладающим твердой платежной репутацией, банк может делать специальные предложения, например заем под залог недвижимости на льготных условиях.

Сведения о банковской истории клиента можно назвать одним из самых ценных активов банка. Каждая финансовая операция хранится в базе данных, и теперь задачей банка становится разработка систем, позволяющих оптимальным образом использовать эти первичные данные для извлечения знаний. Первоначально выстроив свою инфраструктуру вокруг вертикальных, узкоспециализированных приложений, банк теперь намеревается проанализировать горизонтальный срез своей деятельности, проходящий через границы всех его подразделений, чтобы лучше понять поведение своих клиентов как комплексных потребителей разных видов банковских услуг. На объединение всей разносторонней информации о клиентах банку Bradesco придется потратить несколько лет, зато у него появится возможность оперативно разрабатывать и развертывать услуги, еще в большей степени учитывающие потребности клиентов.

Вероятно, нигде цикл подготовки продукта не сокращается так резко, как в производстве персональных компьютеров, и перемены, связанные с ускорением выхода ПК на рынок, позволяют судить о том, как этот процесс скажется в других отраслях промышленности. В этих условиях совершенствование потока электронной информации не просто положительно отражается на производстве, но служит необходимым условием успеха.

Всего за несколько лет цикл подготовки продукта сократился в компании Compaq Computer с полутора лет до года. К концу 1998 года был достигнут уровень 6-9 месяцев для продуктов делового применения и 4 месяца — для потребительских продуктов. Однако при использовании старых информационных систем в Compaq уходило полтора месяца только на то, чтобы обобщить данные о ходе продаж по всему миру в единую колонку цифр, позволяющую планировать ассортимент продукции. К тому времени, когда сведения о производственных потребностях поступали к поставщикам, уже проходила половина четырехмесячного жизненного цикла для важнейших видов продукции. В отрасли, где все определяется продолжительностью цикла, для сохранения конкурентоспособности необходимо было обеспечить динамическое планирование.

Compaq внедрила систему планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP) на базе программного обеспечения компании SAP. Эффективно работающая система планирования ресурсов изо дня в день отслеживает работу предприятия, позволяя руководителям производства лучше контролировать рабочие процессы. ERP-система Compaq помогает компании точнее планировать производство и полнее использовать мощности, сокращая объем производственных запасов и обеспечивая соблюдение сроков поставок.

Когда несколько лет назад Compaq начала работу над своей ERP-системой, она располагала несколькими разнородными системами планирования и финансирования, действовавшими на разбросанных по всему миру подразделениях и заводах компании. Сейчас ERP-система SAP действует во всех производственных подразделениях Compaq, включая завод, ранее принадлежавший фирме Tandem, а также в 39 из 46 дочерних сбытовых компаний Compaq во всем мире. Параллельно в Compaq была внедрена система планирования производства, которая сводит информацию по спросу, предложению и производственным мощностям в единое хранилище данных, источником которых является главным образом система SAP.

Такая стратегия позволяет Compaq добиться согласованности 9 поступающей со всего мира информации, необходимой для планирования продаж и производства. Консолидировав информационные системы, компания сократила цикл планирования с полутора месяцев до одной недели. Обычно чтобы получить реальную картину состояния дел на рынке для долгосрочного планирования продаж, бывает достаточно недельной сводки. Тем не менее Compaq продолжает предпринимать усилия по сокращению цикла производства. В настоящее время компания приближается к суточному циклу оперативных заказов материалов у поставщиков. Скоро она перейдет на восьмичасовой, ориентированный на рабочую смену, график заказов, а в конечном итоге — на четырехчасовой.

Постоянно работая над сокращением регулярного цикла планирования, Compaq не забывает и о необходимости оперативного реагирования на незапланированные изменения спроса и внедряет у себя системы реального времени, предназначенные для решения этой задачи. Опираясь на те же источники данных, компания намеревается трижды в сутки с интервалом в восемь часов — в полночь по американскому, европейскому и азиатскому времени — получать срез информации об имеющихся ресурсах комплектующих и текущих подтвержденных заказах. Владея информацией в реальном времени, вместо того чтобы оперировать данными недельной или суточной давности, Compaq рассчитывает, что сможет оперативно отреагировать, скажем, на незапланированный заказ на 7 тысяч настольных компьютеров, тут же связаться с поставщиками и выяснить, способна ли компания набрать нужное количество комплектующих, чтобы выполнить этот заказ.

Чтобы обеспечить «корпоративные рефлексы» такого рода, Compaq переводит свою действующую систему, основанную на технологии электронного обмена данными (Electronic Data Interchange, EDI), на новую платформу — протоколы и стандарты Интернета. В то время как высокая сложность EDI-системы не позволяет получать ответ раньше, чем через неделю, Интернет-система электронной коммерции обеспечит возможность оперативного общения с партнерами на базе механизма обработки событий в режиме реального времени. При поступлении очередного заказа поставщики увидят в экстрасети появление новой заявки на свои комплектующие одновременно с сотрудниками службы оперативного планирования производства Compaq.

Джон Уайт, к 1998 году в течение четырех лет занимавший должность главного менеджера Compaq по информационным технологиям, сравнивает внедрение системы планирования ресурсов в компании с заменой крыльев и двигателей самолета прямо в полете. Корпорация должна работать непрерывно, даже тогда, когда в ней происходит глобальная установка новых систем. За то время, пока Compaq осуществляла этот переход, оборот компании вырос с 7 до 35 миллиардов долларов в год, и кроме того, она приобрела корпорацию Digital Equipment, которая как раз тоже начала переходить на ERP-систему SAP, используя несколько иной подход.

Уайт советует производственным фирмам внедрять систему планирования ресурсов единым пакетом на каждом из участков, будь то целый регион сбыта, отдельный филиал или завод-изготовитель. Лучше однажды установить весь комплект связанных подсистем, чем раз за разом нарушать нормальную работу, по отдельности модернизируя закупки, финансирование, производство и планирование.

Компания может выбрать один из двух подходов: либо покупать все модули программного обеспечения у одного поставщика, что облегчает их интеграцию, либо покупать модули по отдельности, у разных поставщиков, выбирая лучшее из того, что есть на рынке. В настоящее время многие промышленные фирмы предпочитают иметь дело с одним поставщиком системы планирования ресурсов, чтобы не возникало проблем с интеграцией модулей. По мере развития стандартов формального представления деловой информации использование разных пакетов программного обеспечения станет более удобным.

Еще одна важная тема — объем работы по настройке системы планирования ресурсов. Некоторые пакеты программ устроены таким образом, что при поступлении обновленных версий все пользовательские настройки сохраняются. В других случаях для работы с новыми версиями специализированные части вашей системы придется всякий раз перерабатывать. Революция в компонентном ПО, о которой идет речь в Приложении, состоит, в частности, и в том, чтобы облегчить независимое функционирование и поддержку специализированных модулей, что позволит не затрачивать значительных усилий при появлении очередной обновленной версии системы планирования ресурсов.

Именно эти две задачи — упрощение обмена информацией между разными пакетами ПО и сохранение настроек при обновлении версий — решаются в рамках тех работ, которые Microsoft ведет сегодня совместно с поставщиками прикладных программ. Объединенными усилиями мы стимулируем процессы стандартизации в каждой отрасли, стремясь к тому, чтобы компании получали максимальную отдачу от своих крупномасштабных инвестиций в системы планирования ресурсов и связанные с ними области.

Чтобы достичь поставленной Compaq цели — функционирования в режиме реального времени, — необходимо повышать мощность вычислительных систем компании. На старых мини-компьютерах расчет каждого цикла планирования занимал 8-10 часов. Переведя систему планирования на самые мощные ПК собственного производства, Compaq сократила это время до 25 минут. Но чтобы обеспечить компании немедленную реакцию на непредвиденные запросы клиентов, нужны работающие полностью в оперативной памяти системы управления базами реального времени. Такие возможности предоставляет новое ПО для 64-разрядных ПК-серверов, позволяющее решать в оперативной памяти самые объемные деловые задачи, которые только могут возникнуть при произвольном комбинировании в запросах 8 тысяч артикулов продукции, 46 регионов продаж, 6 основных производственных центров и 12 оптовых баз Compaq.

Этот пример хорошо иллюстрирует тесную взаимосвязь технологий и бизнеса и то, как возможности современных технологий позволяют внедрять новые бизнес-процессы. Без мощных процессоров и потока электронной информации Compaq просто не смогла бы сократить свои бизнес-циклы. Если вам требуется 8-10 часов на то, чтобы произвести необходимые вычисления, причем в этот период вы не можете ни обновлять базу данных, ни даже обращаться к ней, — то как могут ваши информационные системы отвечать требованиям, которые предъявляются к оперативности в эпоху доставки по принципу «точно-в-срок»?

Технология «публикации и подписки» является еще одним важнейшим компонентом перспективных систем компании Compaq. Она служит связующим звеном между ERP-системами и другими системами планирования. Эта технология позволяет компании надежно извлекать информацию в режиме, близком к реальному времени. Как только информационная система получает подтверждение операции, изменяющей состояние заказа или материальных запасов, она публикует эти изменения на сетевом сервере, который автоматически направляет полученные данные на компьютеры деловых пользователей, которые подписались на такую услугу. Эта технология позволяет Compaq рассылать информацию тем, кто в ней нуждается, не перегружая центральную базу данных.

Более того, технология «публикации и подписки» позволяет применять механизм генерации событий для рассылки извещений всем, кто связан с данной областью бизнеса, включая внешних поставщиков-пользователей экстрасети. Покупателям и поставщикам Compaq не придется постоянно следить за сайтом экстрасети, чтобы не пропустить изменений. Как только этот самый неожиданный заказ на поставку 7 тысяч компьютеров, который упоминался ранее, поступит на обработку в Compaq, и покупатель, и поставщик получат на своих компьютерах уведомление об этом в режиме реального времени.

Электронные процессы предоставляют возможность резко ускорить выход на рынок предприятиям любой отрасли, хотя для доставки материальной продукции всегда будут требоваться определенные затраты времени и энергии. Николас Негропонте из Массачусетского технологического института предлагает для дифференциации материальной и информационной продукции в электронную эру использовать метафору перемещения атомов (материальная продукция, например автомобили или компьютеры) и битов (электронная продукция, например аналитические финансовые обзоры или выпуски новостей). Производители битов уже сейчас могут пользоваться Интернетом для сокращения времени доставки своих продуктов практически до нуля. «Изготовители атомов» пока что не имеют возможности передавать физические объекты на расстояние в виде излучения, зато они могут воспользоваться скоростью перемещения битов — электронной координирующей информации всех видов — для заметного сокращения времени своей реакции на запросы покупателей. Дело в том, что время, требуемое для производства того или иного товара, почти целиком уходит на координацию работ, а не на собственно процесс изготовления. Например, проведенное британским правительством исследование выявило интересный факт — между добычей партии алюминиевой руды и появлением консервной банки из этого металла на полке бакалейного отдела проходит целый год, причем почти все это время тратится на ожидание бумажных согласований для каждого этапа переработки продукции.

Эффективная информационная система может свести время такого ожидания почти до нуля. Производители материальных товаров смогут убедиться в том, что онлайновые услуги — связанные, подобно информационным продуктам, с перемещением не атомов, а битов — могут стать для потребителей полноценной частью их «продукции», не менее важной, чем поставляемые ими материальные изделия. Скорость доставки и взаимодействия с клиентом, которую обеспечивает Интернет, позволяет эффективно переходить от простой поставки товаров к оказанию услуг, включающих в себя поставку товаров. Сегодня компании-производители товаров должны равняться не только на непосредственных конкурентов, даже самых сильных из них, но и на все компании, лидирующие в сфере услуг. Любая компания-производитель должна заботиться о том, чтобы ее корпоративная культура и инфраструктура обеспечивали возможность оперативного ведения исследовательских и аналитических работ, совместных проектов с партнерами и действий по реализации решений; при этом она должна воспринимать свой вебсайт не как модный аксессуар, а как неотъемлемую часть процессов создания и совершенствования производимой продукции.

В конечном итоге главным фактором, определяющим «скорость» компании, становится ее корпоративная культура. Сотрудники компаний должны изменить свои представления о том, как быстро они должны действовать на своих рабочих местах. Каждый должен осознать тот простой факт, что если его компании не удастся достаточно быстро, и не теряя при этом в качестве, удовлетворить имеющийся потребительский спрос, то это сделает конкурирующая фирма. И как только необходимость энергичных действий укоренится в умах сотрудников компании, электронные технологии помогут обеспечить быстроту ее рефлексов.

Выводы

• Скорость выхода на рынок увеличивается во всех отраслях бизнеса, независимо от того, идет ли речь о продаже материальной или информационной продукции. Использование электронной информации для выхода на рынок раньше других может радикально улучшить вашу конкурентоспособность.

• Главная проблема «ускорения бизнеса» часто лежит не в технической, а в культурной области — все сотрудники компании должны осознать, что ее выживание зависит от способности каждого из них действовать как можно быстрее.

• Внедрение комплексных программных пакетов планирования ресурсов предприятия поможет вам добиться необходимой степени строгости и стандартизированности ваших финансовых данных.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Используете ли вы потоки электронной информации, чтобы сократить время от получения до исполнения заказов, повысить качество, снизить цены?

• Имеются ли у вас электронные каналы связи между производителями, поставщиками, сбытом и другими функциональными подразделениями, позволяющие сократить цикл планирования?

• Имеются ли у вас электронные системы, позволяющие реагировать на изменения в производственном процессе в течение одной восьмичасовой рабочей смены?