Воображение, подобно лошади, несет вас над землей, но все же это не ковер-самолет, который избавляет вас от случайностей.

(Робертсон Дэвис)

Трудно быть сегодня успешным предпринимателем. Общество ожидает, что вы будете все время придумывать нечто новое, находя новые способы стать успешным, чтобы доказать, что первый раз не был только счастливой случайностью.

Иногда стремление повторить первый успех настолько велико, что предприниматель забывает о тех качествах, которые сделали его бизнес успешным. Он начинает двигаться в совершенно противоположном направлении. Это не значит, что организации не следует непрерывно совершенствоваться. Но желание превзойти самого себя не должно искажать трезвый взгляд на ситуацию.

Когда Dell Computer стала известна в 1984 г., у нее были три корпоративные особенности:

• модель прямых продаж;

• признание важности мнения клиентов;

• пренебрежение к накоплению запасов.

Эти три корпоративные особенности претерпели модернизацию, отражая изменения, которые произошли с тех давних пор, но они продолжают оставаться основой бизнеса. Делл не отклонился от этой успешной триады. Это не помешало ему исследовать новые деловые возможности, но опыт, полученный в начале существования компании, объяснил ему, как важно оставаться верным тому, что некогда принесло фирме истинный успех.

С 1990 по 1992 г. наблюдался существенный рост компании. На волне энтузиазма Делл и его команда решили, что пришло время продавать продукцию, как это делали другие подобные фирмы, через розничные каналы сбыта (в дополнение к прямым продажам). Через два года Dell отказалась от розничного канала. Она объявила только, что ее компьютеры будут продаваться на аукционе Wal-Mart. Dell действительно успешно продавала ПК через такие магазины, как CompUSA и Circuit City, но компания фактически не имела прибыли на продажах. Ничего нельзя было изменить в схеме, чтобы уменьшить издержки производства и увеличить прибыль.

Майкл Делл и У. Эдвардс Деминг

Майкл Делл, возможно, никогда не встречался с Эдвардсом Демингом, но его модель ведения бизнеса ясно демонстрирует четырнадцать пунктов, которые составляют основу подхода Деминга к управлению.

1. Боритесь за непрерывное усовершенствование. Да, Dell Computer базируется на трех принципах, но это не удержало фирму от непрерывного усовершенствования изделий и услуг.

2. Мудро используйте ресурсы. Использование информации от поставщиков гарантирует Dell, что ее предприятия правильно расходуют ресурсы.

3. Гарантируйте качество с самого начала. Dell поддерживает качество своих товаров и услуг на должном уровне, соответствуя определенным стандартам.

4. Укрепляйте отношения с несколькими ключевыми поставщиками. Делл знает, что постоянный поиск новых поставщиков только порождает несостоятельность продукции и проблемы качества. Скорее, он верит в построение долгосрочных, преданных и доверительных отношений с маленькой группой поставщиков.

5. Предотвращайте повторение проблем, а еще лучше – избегайте их появления. Это служит поводом для постоянных размышлений топ-менеджмента и встреч производственных коллективов.

6. Обучайте персонал. Делл создает трудовые коллективы, в которых каждый из его членов имеет ясное представление о том, как выполнять свою работу.

7. Обеспечьте реальное лидерство. Такое лидерство начинается с вершины – с самого Майкла Делла. Но у каждого из подразделений и рабочих групп есть лидеры.

8. Предоставьте служащим возможность задавать вопросы. Как отметил Деминг, служащие делают что-либо неправильно, когда боятся задавать вопросы.

9. Стимулируйте взаимодействие в фирме. В Dell служащие организованы в команды. Поток информации, пересекая корпоративные границы, поддерживает чувство взаимодействия во всей организации.

10. Обеспечьте контроль за результатами. Лозунги не работают. Факты и числа, на которые могут ориентироваться менеджеры, повышают производительность.

11. Установите цели и стандарты, по которым оценивается работа. Они дают четкое представление о цели работы.

12. Поощряйте профессионализм. Делл стремится уничтожить те препятствия, которые мешают качественной работе: например, неадекватные инструкции, дефектное оборудование, плохой контроль качества (см. глава 4).

13. Обеспечьте возможности для карьерного роста служащих. Больше знаний означает больше возможностей для служащих – и увеличение производительности для компании.

14. Клиент всегда на первом месте. Деминг писал: «Потребитель – наиболее важная часть производственной линии. Качество должно быть нацелено на нужды потребителя, настоящие и будущие».

Многочисленные аналитики считали, что компания прекратит свой рост при выходе из сферы розничных продаж. Несмотря на это, Dell отошла от розничной продажи и сфокусировала внимание на прямых продажах. Поскольку изделия, продаваемые напрямую, и изделия, продаваемые через розничную продажу, требовали различных спецификаций, это решение фактически упростило производство. По мнению Dell, оно сфокусировало внимание на прямой модели, которая стала базисом для успеха фирмы.

В интервью Harvard Business Review Майкл Делл сказал: «Я не думаю, что мы знали, как далеко могла увлечь нас прямая модель. Она обеспечила последовательную стратегию для Dell, несмотря на большое количество изменений в нашей промышленной сфере». В частности, он отметил, как такая модель позволила фирме улучшить ее отношения и с поставщиками, и с клиентами. «Виртуальная интеграция» позволила построить большой бизнес и сделать это намного быстрее, чем если бы это произошло при вертикальной интеграции.

Аналогично желание ускорить темпы развития бизнеса привело к нарушению другого правила деятельности Dell: «спрос – поставка». В 1989 г. компания закупила больше, чем это было необходимо, чипов памяти в преддверии увеличения объемов продаж, которые она ожидала. Мало того, что она закупила количество чипов, основываясь на преувеличенном прогнозе, но она их купила, когда цены были нестабильными. Сразу после закупки Dell цены упали. Хуже того, технологически чипы оказались бесполезны почти сразу после покупки, поскольку объем чипа вырос с 256 килобайтов до 1 мегабайта. Dell осталась с чипами, которые никто теперь не использовал, и фирма не могла их перепродать.

Таким образом, опыт научил Майкла Делла учитывать значение оборота запасов. Появилось понимание того, что Dell необходимо покупать комплектующие у других, прежде чем самой приступать к производству компьютеров. «IBM, Compaq и HP подписались под мнением „мы должны развивать все“», – сказал Делл журналистам. Но Dell не увидела успеха в возможности размещения маленьких полупроводниковых чипов на материнских платах. «Я не говорю, что эта деятельность не важна. Это должно быть сделано очень хорошо. Но это не является источником выгоды, которую собирается получить Dell», – сказал он в интервью Harvard Business Review.

Третий урок может показаться самым странным, особенно для фирмы, ориентированной на потребителя. Без сомнения, Dell прислушивается к своим клиентам, пытается соответствовать требованиям рынка и удовлетворять потребности клиента. Но в самом начале существования фирмы Делл забыл об этом. В сущности, тогда Dell решила за своих клиентов, что они хотели бы получить некоторые технологические новинки. Теперь Майкл Делл ищет способы прислушиваться к своим клиентам, такие как «Платиновые форумы», проводимые два раза в год в каждом регионе мира. Приблизительно 100 членов высшего менеджмента компании и специалистов из инженерных команд и команд разработчиков встречаются с корпоративными клиентами, чтобы обсудить ожидаемые изменения технологии. Делл говорит, что «цель этих „Платиновых форумов“ для нас очевидна – получение необходимой информации».

Так что опыт показал Dell значимость представления о границах своих возможностей. В беседе с группой бизнесменов в Сан-Франциско весной 1999 г. Майкл Делл сказал, что его фирма потратила годы, совершенствуя свою стратегию: «Сфокусированный на клиенте процесс интеграции аппаратного и программного обеспечения, которая приносит экономические выгоды Dell и ее клиентам; персонифицированный процесс отношений с клиентами, который позволяет нам обеспечивать еще лучшее качество обслуживания; хорошо развитая инфраструктура для управления большими объемами заказов и непрерывный поток материально-технического обеспечения». Он приписывает Dell Computer способность продавать и обслуживать новые потребительские сегменты и расширяться географически так же успешно, как и успешно вводить в производство новые изделия высокого качества.

Не стоит думать, что Dell не изменила свою формулу, когда возникла необходимость, о чем свидетельствует адаптация прямой модели к прямой интернет-модели. По мнению Майкла Делла, Интернет был естественным для его фирмы способом связаться с клиентами и обеспечить их информацией. «Нет ничего более прямого, чем разрешить клиентам конфигурировать свою собственную систему в режиме реального времени и тут же предоставить им подтверждение заказа», – сказал Делл журналисту Industry Week. По его мнению, Интернет предлагает «новый уровень отношений с клиентами». И не только в смысле продаж. Dell создала более 60 000 защищенных паролем настроенных под клиента интернет-страниц Premier Pages, содержащих всю необходимую информацию. Эти Premier Pages предоставляют клиентам ту же сервисную информацию, что и собственные техники и инженеры Dell. Неудивительно, что компания получает еженедельно 400 тыс. электронных писем по обслуживанию и поддержке по сравнению с 165 тыс. телефонных звонков еженедельно.

Но, как сказал Майкл Делл, он-лайн-торговля представляет собой только маленькую часть возможностей Интернета. По его мнению, реальная ценность Интернета заключается в способности изменить традиционные отношения между поставщиками, продавцами и клиентами. «Те компании, которые используют для этого Интернет, которые делают Сеть неотъемлемой частью своей стратегии, имеют потенциал, чтобы фундаментально изменить лицо мировой конкуренции», – сказал Делл в интервью Industry Week. Делл упомянул специальные интернет-страницы для поставщиков, которые позволяют этим фирмам обеспечивать Dell информацией в реальном времени относительно мощностей, возможностей и качества компонентов. Dell, в свою очередь, обеспечивает поставщиков информацией от клиентов, полученной благодаря ее Premier Pages, о качестве изделий, спросе, технических требованиях и рыночной оценке. По мнению Майкла Делла, Интернет действительно повышает ценность информации. «Мы можем использовать проектные базы данных совместно с поставщиком и партнерами таким способом, который был невозможен еще пять – десять лет назад. Это ускоряет время и создает прибыль, которая может быть разделена между покупателем и поставщиком». Кроме того, Dell продолжает практиковать прямую модель, хотя теперь уже в Интернете, а также поддерживает и развивает высокоэффективное производство.

Майкл Делл верит в формулу: «Если не ломается, не стоит и чинить». С другой стороны, он также понял, что нельзя пренебрегать уроками успеха. Делл полностью согласен со следующими правилами.

• Учитесь на собственном опыте. Ошибки предоставляют возможность – если мы их правильно оцениваем – усовершенствования наших методов управления.

• Полагайтесь на факты. Говорим ли мы о цифрах, касающихся объемов продаж, или количестве клиентов, факты важны для правильной оценки ситуации и принятия соответствующих решений.

• Адаптируйте корпоративную стратегию к реальности. Хотя важно придерживаться своего курса, внесение в него некоторых изменений может быть просто необходимо, как в случае с Интернетом: Dell использовала дополнительную возможность общения с клиентами и поставщиками, которую он предоставляет. Информация всегда имеет огромное значение, а Сеть обеспечивает больший объем информации и быстрый доступ к ней.

• Полностью используйте Интернет. Учитывая важность, которую Dell придает Интернету, он заслуживает того, чтобы быть вынесенным отдельным пунктом в этом списке. Майкл Делл говорит: «Сеть предоставляет вам новые неограниченные возможности».