|
||||
|
Глава 8Думайте и действуйте глобально
Майкл Делл рано понял значение превращения Dell Computer Corporation в глобальную компанию. Фирме было только два с половиной года, и капитала было еще недостаточно, но Делл и его команда управления знали, что они были должны расширить их бизнес за пределы США. Они изучали вероятные рынки и отвергли некоторые из них, потому что они уже были завоеваны местными фирмами (например, Япония) или не соответствовали долговременным планам компании (например, Канада, которая даже в случае успеха Dell не помогла бы ей утвердиться в Европе). Окончательным решением стала Великобритания. Делл бывал там неоднократно. Он увидел свободную нишу в бизнесе в такой же сфере. Торговля компьютерами процветала, но качество товаров было плохим. Делл пишет, что в Великобритании существовал поставщик Amstrad, который продавал то, что Делл называет «одноразовым ПК» – весьма недорогую модель и сервис среднего качества. По мнению Делла, Amstrad помог Dell, научив ее потенциальных клиентов не покупать дешевые ПК с ненадежными компонентами и некачественной технической поддержкой. Следовательно, Amstrad заложил основу для последующего успеха Dell в Великобритании. Выходите за границу постепенноПредставительство Dell открылось в Великобритании в июне 1987 г. Отзывы британской прессы об этом событии были отрицательными. По общему мнению, прямые продажи не будут работать в Великобритании. Случилось как раз обратное. Dell в Великобритании была прибыльна с самого начала. Теперь этот бизнес с ежегодным доходом почти в 1 млрд долларов. Успех в Великобритании послужил трамплином для дальнейшего развития в Европе. Dell сразу же продвинулась в Канаду и Германию. После этого она направилась в Швецию, Францию, страны Тихоокеанского региона и Японию. Растите глобальноЭто было немногим более десяти лет назад. Сегодня Dell Computer работает в Северной и Южной Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе. Американская доля охватывает США, Канаду и Латинскую Америку. Европейская – европейские страны, а также некоторые средневосточные и африканские. Сегмент Азиатско-Тихоокеанского региона и Япония включают в себя Японию, Австралию и Новую Зеландию. «Золотое правило глобализации» от Делла Умейте адаптироваться, когда необходимо«На каждом этапе глобального расширения, – вспоминает Майкл Делл, – нами могла быть совершена ошибка». Скептики, казалось, исчезли только после успешного выхода фирмы на рынок Западной и Центральной Европы, но затем снова оживились, когда компания направила свои усилия на азиатский рынок. Они утверждали, что модель прямых продаж была западной концепцией и не будет работать в Тихоокеанском регионе. И снова Dell доказала, что они не правы. «Они думали, что мы абсолютно сумасшедшие», – говорил Майкл Делл, вспоминая тот момент, когда компания заявила о своем выходе на азиатский рынок. В своей книге Делл ссылается на Перси Барневика, главу шведской корпорации, который сказал относительно политики собственной фирмы: «Мы не глобальный бизнес. Мы – собрание местных бизнесов с интенсивной глобальной координацией». Делл указывает, какие изменения необходимо осуществить, чтобы выйти на мировой рынок: начиная с таких очевидных факторов, как, например, осознание того, что вы не можете продавать англоязычные компьютеры в России, и кончая такими глобальными проблемами, как адаптация маркетинга с учетом традиций и менталитета жителей той или иной страны. Например, в Германии Dell указывает номера факсов, чтобы клиенты могли связаться с сотрудником фирмы, потому что немцы не привыкли звонить по телефону в ответ на рекламу: «Они считают это излишне поспешным». Факс запрашивает имя человека и телефонный номер, после чего представитель продаж Dell может позвонить ему, и дальнейшая беседа будет очень похожа на ту, которая произошла бы, если бы немецкий клиент позвонил сам. Однако в остальном модель прямых продаж в Германии, как и любой другой стране, очень похожа на ту же модель в США. Когда местное руководство не оценило всех достоинств модели прямых продаж и попробовало построить гибрид, у них не получилось. Вот почему Майкл Делл очень избирателен в отношении тех, кого он нанимает для работы на международном рынке. По его мнению, вы должны нанять тех, кто может воплотить в жизнь представление об образе компании. Внутренние продажи явно играют важную роль в годовом отчете Dell. Например, доходы от ведения бизнеса в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Японии увеличились на 79 % с 1997 по 1998 г. и на 37 % с 1998 по 1999-й. Доля прибыли на европейском рынке возросла на 50 % за 1998 и 1999 гг. с ростом во всех группах клиентов и линиях продукции. Совсем недавно Dell Computer расширила свой внешний рынок, открыв производство в Италии и Китае. Решение об осуществлении прямых продаж и технической поддержки в Милане не породило такого интереса, как подобный шаг в Китае. Dell уже ведет работу с клиентами в тринадцати странах в Тихоокеанском регионе. В феврале 1998 г. она объявила, что открывает свой филиал в самой густонаселенной стране мира, начала производство и продажу компьютерных систем на южном побережье Китая. Куда вы хотите отправиться? «Этот шаг подводит нас ближе к нашим клиентам на рынке, который предоставляет превосходные возможности долгосрочного роста для Dell, – сказал Морт Топфер, вице-председатель компании. – Продвижение в Китай – реальная веха для нашей компании». Только двумя годами ранее фирма объявила о росте инвестиций в Азиатско-Тихоокеанский регион с офисами в шести странах и строительстве производственного предприятия в Малайзии. Предприятие в Малайзии сегодня стало центром всестороннего управления в Азиатско-Тихоокеанском регионе, который включает в себя Австралию, Китай, Восточную Россию, Гонконг, Индию, Индонезию, Корею, Малайзию, Новую Зеландию, Пакистан, Филиппины, Сингапур, Тайвань и Таиланд. Теперь компания расширяет сферу своей деятельности в Китае. Помогите поставщикам выйти за границуРасширение компании по всему миру также внесло изменения в модель прямых продаж Dell. В сущности, компания решила, что будет гораздо дешевле покупать комплектующие у поставщиков, расположенных около ее заводов. Так, объясняет Майкл Делл, его компания обратилась к своим поставщикам и сказала им, что, если они хотят продолжать поставки фирме, они должны обслуживать Dell во всем мире. Например, поставщик, который снабжал своими изделиями промышленное предприятие в Ирландии, должен был теперь построить производственное предприятие около завода фирмы в Малайзии. Смотрите на вещи ширеУже в 1987 г. Dell могла стать глобальной компанией. Майкл Делл представлял деятельность в одной или более зарубежных странах не как побочную, а как неотъемлемую часть его фирмы. Делл знал, что расширение его фирмы будет зависеть от получения точек опоры во всех регионах мира. Это мнение до сих пор существует в Dell. Подобно многим руководителям, сначала Деллу пришлось решить некоторые серьезные вопросы. • Имела ли его компания достаточные финансовые ресурсы, чтобы управлять мероприятиями за границей? • Был ли так велик риск для компании менее чем с трехлетней историей? • Мог ли выход на внешний рынок стать успешным еще до того, как появилась достаточная окупаемость? • Самое важное: будет ли работать тот же самый рыночный подход – прямые продажи – в Великобритании и во всем мире так успешно, как он работал в Соединенных Штатах? С другой стороны, краткий визит Делла в Великобританию и последующие исследования ясно указали на то, что те же самые проблемы в компьютерной промышленности, которые существовали в США, были и там. Выход на мировой рынок означал возможность повысить доходы. Делл рассуждал, и весьма мудро, что если бы он не извлек выгоду из рыночных возможностей на мировом рынке, это сделали бы его конкуренты из США. Как только местные потребители отдадут свои предпочтения вместо местных поставщиков вашим конкурентам, вхождение на рынок станет большой проблемой, так как вам придется столкнуться не только с местными поставщиками, но и с существующими конкурентами, уже укрепившими свои позиции на рынке. Если вы определенно решили выйти на внешний рынок, несомненно, что глобализация является очевидным шагом для большинства фирм, так как это решает множество основных проблем, таких как: • поиск новых клиентов; • расширение рынка; • сохранение клиентов, поскольку вы учитесь на зарубежном рыночном опыте и у конкурентов; • улучшение методов управления; • обеспечение технологической модернизации; • новые методы маркетинга. Таким образом, продвижение на внешний рынок хорошо позиционирует бизнес для выживания и роста, даже во время рыночных колебаний. Но продвижение на внешний рынок – нелегкое дело. С другой стороны, ключевое правило международного бизнеса – «упрощай». Как говорит Майкл Делл, те, кто попытался приспособить его стратегию прямых продаж, не сумев учесть культурных особенностей той или иной страны, потерпели неудачу. Будьте готовы к необходимости рыночной адаптацииБольшинство руководителей понимают необходимость обратить внимание на язык страны, в которой они начинают действовать. История о том, как реклама Pepsi Cola «Оживай с Pepsi» была переведена на немецкий как «Выходи из могилы с Pepsi», всем известна. Так же как и перевод названия тонизирующей воды Schwepps на итальянский как Il Water, т. е. «ванная комната». Так что большинство компаний, распространяющих свою деятельность на мировой рынок, должно обращать внимание на название торговой марки. Важна и стратегия маркетинга. Успешный маркетинговый подход в одной стране не будет автоматически работать в другой стране. Примером могут служить 800 номеров, которые используют клиенты в США, чтобы заказать оборудование у Dell, и номера факса, которые требуют клиенты в Германии. Страны и народы мира отличаются друг от друга. Предпочтение потребителей, конкуренты, дистрибьютерские каналы и средства информации могут существенно отличаться. Любая фирма, планирующая продвижение на мировой рынок, нуждается в изучении пространства, в котором маркетинговые планы и программы могут быть развернуты во всем мире, так же как и пространства, к которому они должны быть приспособлены. Весьма распространено выражение, отражающее эту ситуацию: «Думайте глобально и действуйте локально». Решению выйти на зарубежный рынок должно предшествовать изучение: • местной конкуренции; • текущих дистрибьютерских каналов и маркетинговых стратегий местных компаний; • сравнение местных изделий или услуг с теми, которые вы предложите; • отношения потребителя к изделию или сервису, который вы планируете предложить; • местных традиций и менталитета, а также местоположение, чтобы определить расположение ваших предприятий; • ресурсов. Подход Делла заключается в том, чтобы брать своих поставщиков с собой и производить товары в различных регионах мира. Но другие фирмы предпочитают производить товар в своей родной стране – стратегия, которая иногда отталкивает местных клиентов, особенно если в стране, где планируется продавать изделие, есть сильные националистические чувства, что подразумевает существенное значение надписи «Made in [родная страна]». В каждом конкретном случае, когда Dell выходила зa рубеж, она проводила соответствующие исследования перед началом своих действий в этой стране или регионе. Когда Dell вступала в регион, она уже была хорошо осведомлена о тех фирмах, которые приходят на рынок, потом уходят, затем пробуют вернуться снова, проходя очень трудный период восстановления рыночного интереса. «Из 22 журналистов, прибывших на пресс-конференцию, все, кроме одного, пророчили, что фирма провалится… Бизнес был выгоден с самых первых дней, и теперь Dell в Великобритании – это компания с годовым доходом почти 2 миллиарда», – говорит Майкл Делл, вспоминая начало деятельности в Великобритании. Начальное вступление Dell в глобализацию, возможно, было основано на кратком визите Делла с семьей в Великобританию и на мыслях относительно других региональных рынков. Но последующие решения были тщательно обдуманы после проведения широкомасштабного исследования местных рынков. В настоящее время планируется начало деятельности в Бразилии. |
|
||
Главная | В избранное | Наш E-MAIL | Добавить материал | Нашёл ошибку | Наверх |
||||
|