Каждая организация – не только коммерческая – нуждается в одной основной способности. Это способность к новаторству.

(Питер Дракер, Harvard Business Review)

Dell Computer Corporation поощряет творческое мышление своих сотрудников. Однако более важно, что Dell и ее вице-директора «учат творческому мышлению», заметил Майкл Делл в своей книге Прямо из Dell. Должно быть само собой разумеющимся, что одна из самых больших компьютерных компаний в мире поощряет творческое мышление. Действительно, сегодня кажется смешным на любом предприятии не делать этого. В Harvard Business Review тогдашний редактор Теодор Левитт писал: «Перемены – это данность сегодняшнего дня… Выбери ее или умри». Такое увещевание может показаться пустой тратой времени, однако почти девятью годами позже все еще существуют организации, которые не поощряют инновации ни в изделиях, которые производят, ни в способах, которыми они их производят. Правда, как сказал Майкл Делл, «нет никакого риска в сохранении статус-кво». Но, как он же и добавляет, «нет и никакой прибыли!».

Существует множество стратегических проблем, с которыми организации сталкиваются сегодня и будут еще сталкиваться в первом десятилетии нового тысячелетия. Вот некоторые причины, по которым компании должны быть всегда открыты для новых идей.

• Возрастающее значение изменений. Изменения не только быстро происходят, но и постоянно возрастает их значение.

• Увеличение уровней конкуренции. В некоторых отраслях промышленности конкуренция будет определяться по величине рыночной доли (например, сталелитейная промышленность). В других, таких как производство продукции массового потребления, возможности будут заключаться в создании новых предложений. В сфере высоких технологий, без сомнений, гонку выиграет самый быстрый – то есть фирма, способная быть впереди всех. Фактически победа в гонке в каждой отрасли промышленности останется за фирмой, которая способна дать клиентам именно то, что они хотят, как только они поймут, что нуждаются в этом, и найти для клиентов способ легко получить то, что они хотят. В случае с Dell ее решение вести торговлю через Интернет отражает именно последнее.

• Глобализация бизнес-конкуренции. Как сказано в Organization Dynamics осенью 1999 г.: «…транснациональные корпорации с каждым днем становятся все крупнее. В будущем это будет представлять основную проблему для руководителей и маленьких и больших организаций, которые хотят проникнуть на внешние рынки, где корпорации являются главными игроками».

• Быстрые технологические изменения. В сфере высоких технологий такие изменения составляют значительную часть бизнеса. Техническая фирма будет развивать новую технологию только для того, чтобы иметь что-либо более сложное, чем продукт конкурента, и получить конкурентное преимущество до того, как другая фирма в свою очередь выйдет вперед. Пример – Seagate Technology. Пока она не представила свой 5,25-дюймовый драйвер, стандартом были 8-дюймовые драйверы, но Seagate Technology смогла предвидеть возникающий рынок настольных ПК. Эта история потом повторилась, поскольку новые фирмы-выскочки представили 3,5-дюймовые драйверы и вытеснили производителей 5,25-дюймовых.

• Даже организации, которые не производят высокотехнологичные изделия, но нуждаются в них, столкнутся с необходимостью технологического развития. Организация, которая устанавливает самую новую технологию, имеет стратегическое преимущество над конкурентами до тех пор, пока они не примут на вооружение подобную технологию.

• Изменения в ценностях сотрудников. В последнее время наблюдаются изменения в системе ценностей служащих и их приоритетах – они ищут более осмысленную работу. Это включает желание сначала изменить положение дел, которое переходит в возможность применения нестандартного мышления.

• Переход от индустриального общества к обществу, основанному на знаниях. Парадокс, но в тот момент, когда столь многие компании начали признавать ценность интеллектуального капитала, они теряют его через реструктурирование и другие корпоративные инициативы, которые приводят к сокращению штата за счет наиболее опытных служащих. Однако нет сомнений, что существует необходимое знание – опыт работы или информация о клиентах и поставщиках – и оно с каждым днем становится более важным. Информация сегодня приобретает огромное значение. Приведем иллюстративный пример. Компания Chrysler была традиционно третьим участником «большой тройки» автомобилестроителей США до середины 80-х гг., когда она решила производить микроавтобусы. Исследование интересов потребителя выявило потребность в этих транспортных средствах, потребность, которую не сумели выявить исследования конкурентов. В результате Chrysler вырвалась вперед других автомобилестроителей, что привело впоследствии к созданию Daimler-Chrysler.

История Chrysler и другие ей подобные объясняются не только потребностью остаться «на острие», но и изменением рыночного спроса, который требует понимания постоянно меняющихся желаний клиента. Каждая из фирм, которые в конечном счете были вытеснены с рынка, была совершенно успешна сама по себе и сосредоточена на собственной клиентской базе. Проблема заключалась в том, что клиент был доволен тем, как компания на данный момент удовлетворяет его желания и потребности. Следовательно, у фирмы не было причин, чтобы задавать вопросы с целью изучения вновь возникающих потребностей. Руководители этих фирм не желали отказываться от выгодной на данный момент продукции в обмен на то неизвестное, что потенциально обещало большие возможности. «Такие фирмы слепы. Их отличает сосредоточение на текущих потребностях клиентов и нетерпимость управления к нестандартному мышлению».

Хотя эта книга посвящена Dell – технологической фирме, потребность развивать нестандартное мышление отнюдь не ограничивается компьютерной промышленностью. Занимаясь нашими исследованиями, мы серьезно изучили Wal-Mart, который начал расширять свою деятельность в 70-х гг. Компания предлагала своим клиентам изделия, которые недорого стоили и были не очень привлекательны для тех, кто покупал у Sears и J. C. Penney. Однако, по мере того как качество продукции Wal-Mart стало лучше, а цены ниже, Wal-Mart «отбил» клиентов у этих конкурентов. Клиенты отказались от Sears и J. C. Penney, потому что эти фирмы больше не удовлетворяли их потребности, и отдали свои деньги Wal-Mart, где, как чувствовали клиенты, они могли получить нечто более ценное. Стратегия Wal-Mart была настолько успешной, что сегодня его продажи больше, чем продажи Sears и J. C. Penney, вместе взятые.

Когда речь идет о потребности развивать нестандартное мышление, может создаться впечатление, что имеются в виду фирмы предпринимательского типа. Это не так. Конечно, Dell уже не фирма среднего размера, но деятельность, которую она ведет, и деятельность других крупных предприятий – 3M, Bell Labs и т. п. – является предпринимательской по характеру и может существенно влиять на состояние рынка нового тысячелетия.

Как и многие другие корпорации, Dell использует нестандартное мышление сотрудников своих специализированных подразделений. Эти подразделения могут перенять какую-либо идею у любой небольшой начинающей фирмы и развить ее дальше. Чтобы быть действительно предприимчивыми, членам этих подразделений позволяется совершать ошибки. На ошибках учатся – вот позиция, которую поддерживает Майкл Делл. «Допускайте ошибки, – говорит он, – и идите дальше». Цель их работы должна радовать не руководство, которое всего лишь является бюрократическим предприятием, – она должна радовать клиентов и самих служащих. Существует такой термин «горячие подразделения», характеризующий особый вид команд, в которых нуждаются большие организации, чтобы сохранять гибкость и креативность. Описание Биллом Гейтсом группы программистов, к которой он принадлежал до рождения Microsoft, типично для «горячего подразделения», задача которого – 24 часа в сутки генерировать идеи и создавать гениальные изобретения. Такие команды существуют не только в технической сфере, хотя в этой сфере примеров гораздо больше. 3M и Bell Laboratories также создают внутри себя подобные подразделения. «Горячие подразделения» могут процветать в организациях, в корпоративной культуре которых ценится поиск информации – подобно Dell; управление которых понимает тот факт, что выпускаемые сегодня изделия завтра могут уже утратить свою ценность, следовательно, фирмы должны заниматься изучением потребностей клиентов постоянно.

Креативное решение проблем

В доисторические времена неандертальцы придумывали способы убить гигантского мамонта или другое животное на обед прежде, чем другое племя найдет свой способ. Сегодня обсуждение подобных целей происходит не в пещерах, а в кирпичных зданиях или даже с помощью многочисленных мониторов, связанных электроникой, но цели групп остаются теми же: придумать какой-либо способ успешной конкуренции. В таких фирмах, как Dell Compute^ подобным способом могло бы стать новое изделие или усовершенствование уже существующего предложения, производственного процесса или управления некоторой частью организации.

Если говорить о «горячих подразделениях», креативных группах, вырабатывающих новые идеи, можно отметить следующие выгоды такого группового процесса.

• Подготовка. Важное значение имеет выбор людей, способных нестандартно мыслить, и само решение о создании подразделения таких сотрудников. Группы имеют потенциальное преимущество над отдельными людьми, потому что в группах могут выявляться дополнительные источники данных. Две головы, как известно, лучше, чем одна, если выполняются три условия:

~ в состав группы входят люди, имеющие полезные знания;

~ члены группы способны получать нужную информацию;

~ такая информация доступна всем членам группы и синтезирована группой для дальнейших инноваций.

• Инновационные возможности. В Dell постоянно проводятся различные исследования, что стимулирует мышление сотрудников фирмы и открывает новые возможности для развития бизнеса. Такой возможностью могло бы стать усовершенствование технологии или стратегии бизнеса, а также трезвая оценка своих недостатков по сравнению с конкурентами. Любое новшество стимулирует критическое мышление, что в свою очередь ведет к другой идее. Примером может служить фирма Xerox, чье изобретение механизма копировального устройства потребовало соответствующих инноваций в сфере маркетинга. Уже имелась возможность делать отдельные копии с копиркой, требовалось всего лишь признать ценность многочисленных копий того же самого качества, чтобы сделать технологический прогресс заслуживающим внимания.

• Поиск вариантов. Это сложный и противоречивый процесс. Весьма легко ухватиться за самую первую идею и развивать ее без дальнейшего рассмотрения. Групповое творчество позволяет рождаться многим идеям, из которых выбираются лучшие. Любому творческому усилию должно предшествовать ясное понимание проблемы или преследуемой цели. Плохо сформулированные проблемы труднее решаются; прежде чем исследовать новые возможности, необходимо определить их суть.

• Инкубация. Многие творческие группы простаивают, не в состоянии найти решение проблемы или выработать план действия для поиска возможностей ее решения. Наличие времени допускает работу бессознательного над проблемой, в то время как сознательный ум обращается к установившейся практике работы. Вообще, когда группа повторно собирается, подсознание уже сделало свою работу, и группа может перейти к следующей и иногда наиболее трудной стадии процесса.

• Выбор плана действия. Чем продуктивнее и оригинальнее идеи предлагает группа, тем труднее будет процесс выбора решения. Руководитель группы может выступать в данном случае третейским судьей. Люди, предлагающие оригинальные идеи, могут стать для коллектива обузой, когда придет время действовать. Кроме того, выбранная альтернатива может в дальнейшем стимулировать различные варианты действий или потребовать дальнейшего мозгового штурма. Группа может оказаться не в состоянии преодолеть препятствие, связанное с доступными ресурсами, и, следовательно, должна заново продумать свое решение. Руководство, как мы уже говорили, должно всячески поощрять креативное мышление своих сотрудников.

Помните греческий миф о гордом Икаре, который хотел летать, как птица, и сделал восковые крылья? Успех так затмил ему разум, что он подлетел слишком близко к солнцу. Искусственные восковые крылья Икара растаяли, и он нашел свою смерть в волнах Эгейского моря. Если говорить о бизнесе, финансовый успех также может поставить любую компанию в положение Икара. В своей книге Майкл Делл сравнивает такую ситуацию с рассматриванием себя в кривом зеркале. «В таком случае, – говорит он, – вы можете держать пари, что достигнете банкротства в ближайшем будущем. Чтобы остаться конкурентоспособным, вы должны постоянно подвергать анализу все, что вы делаете». Как заметил Делл, миф об Икаре демонстрирует, что гордость может создавать ложное чувство безопасности. Есть потенциальная опасность в уверенности, что один успех породит другой и что это, в свою очередь, произведет следующий успех. Компания может стать слепой и не заметить открывающихся перед ней возможностей. Она может прекратить искать новые пути изготовления продукции и перестанет чувствовать тенденции развития рынка.

Чтобы иллюстрировать свою точку зрения, Майкл Делл ссылается на компанию Digital Equipment, исполнительный директор которой, Кен Олсен, был изображен в 1986 г. на обложке Fortune под заголовком «Самый успешный предприниматель Америки». Но как доказала история, кадр на обложке Fortune значил не много – Digital была в конечном счете приобретена главным конкурентом Dell, фирмой Compaq.

Как вы узнаете из главы 8, Dell Computer Corporation заставила своих служащих почувствовать себя владельцами компании и, что более важно, действовать как владельцы. Один из способов достижения этого заключается в вопросах, которые они постоянно задают себе, коллегам, клиентам, поставщикам и т. п. В постановке вопросов заключается часть процесса обучения сотрудников. Майкл Делл считает открытость к новым идеям важнейшим качеством своего служащего. «Давайте смело признаем: если бы мы воспользовались всей полученной информацией и осуществили все свои идеи в 1993 и 1994 гг., после чего сказали себе: „Это – все, что мы должны знать“, я, вероятно, не писал бы эту книгу, – говорит Делл в своей книге „Прямо из Dell“. – Но с момента возникновения нашей компании мы должны были учиться в быстром темпе только для того, чтобы удержаться на уровне. Это почти подвиг, учитывая, как быстро происходят изменения вокруг нас». Но постановка вопросов также ведет к новым идеям, а новые идеи приводят к конкурентному преимуществу. «Учитесь очевидному для принятия неочевидных решений», – советует Делл своим служащим и постоянно напоминает им о том, что они должны идти к клиентам и задавать им различные вопросы. Из таких диалогов с клиентом и рождается творческое мышление. «Задавание вопросов – лучший способ совершенствоваться».

В своей книге Делл делится примером того, как творческое мышление привело его фирму к процветанию. Когда на рынке был представлен «сетевой компьютер» (Network Computer), бизнес-аналитики предсказывали конец ПК. Делл вообще не считал это «новой идеей». Он подверг сомнению подобные предсказания, полагая, что большинство пользователей ПК уже стали слишком зависимыми от своих машин. Он предсказывал будущее, в котором портативная вычислительная техника станет более важной, чем Сеть. Следовательно, Делл призвал специализирующееся на таких изделиях подразделение фирмы отвлечься от идеи сетевого компьютера и найти лучшее решение – то, в котором Dell могла бы играть активную роль. Таким решением стали «управляемые ПК» (Managed PC), т. е. традиционные ПК, но более гибкие и позволяющие сетевым администраторам конфигурировать, управлять и поддерживать аппаратные средства и программное обеспечение. Управляемые ПК были техническим прорывом и, несмотря на существование сетевых компьютеров, цитируем Делла, вызвали «бурю в мире информации».

Мораль этой истории заключается в том, что служащих нужно соответствующим образом обучать, чтобы они могли противостоять проблемам и быстро находить их наилучшее решение. Служащих необходимо научить постоянно себя спрашивать: «Как мы можем добиться большего успеха? Можем ли мы сделать что-то, чего не сделает никто другой, что позволит нам достичь нашей цели?»

Это может быть очевидным, но любое ваше усилие в сфере инноваций требует, чтобы все служащие знали стратегические цели их компании, не говоря уже о целях отдела или подразделения. Если они не знают этого, их энергия будет направлена неверно.

Служащие, которые не имеют никакого представления о целях работы подразделения, могут впустую потратить свое время на неправильные усилия, что может даже привести к конфликту. Но эта проблема имеет гораздо большее значение. В Dell цели просты: создать по возможности наилучшее впечатление от фирмы у клиента. Стратегия фирмы – индивидуальная работа с каждым клиентом, что составляет часть ее корпоративной культуры и направляет внимание служащих на обеспечение и удовлетворение потребностей клиента.

«Обучение инновационному мышлению» не было бы эффективным, если бы служащие полностью не понимали целей фирмы и ее экономической модели с точки зрения капитала, цепи поставок, технологии и рыночных тенденций. Как объясняет Майкл Делл, большинство служащих его фирмы может изложить основные принципы ведения бизнеса, потому что Делл тратит на их обучение инновационному мышлению большое количество времени; он информирует сотрудников о том, что происходит в фирме, о ее целях и необходимости их достижения. Каждый год Делл проводит встречи со служащими, на которых он обсуждает корпоративную стратегию, ситуацию на рынке и положение фирмы, а также планы на будущее. Затем он отвечает на вопросы сотрудников.

Такие встречи дают возможность поздравить подразделения фирмы с их успехами, что не только поддерживает мотивацию, но и влечет за собой возникновение новых идей и разработку новых методов работы. «Одна группа извлекает выгоду из того, что сработало у другой», – говорит Делл.

Общение – очень большая часть «инновационного мышления» в Dell. Сам Делл говорит: «Утром случаются события, на которые вы должны к полудню отреагировать. Мы должны быть конкурентоспособны 24 часа в сутки, 365 дней в году. Ощущение безотлагательности решения проблем обязательно».

В своей книге Делл предостерегает: «Не пытайтесь надушить свинью». Он имеет в виду стремление некоторых компаний притвориться, что они не пахнут скандалом. Если в Dell возникают проблемы, их фиксируют. В своей книге Майкл Делл пишет: «Не пытайтесь казаться лучше, чем есть на самом деле. Рано или поздно правда выйдет наружу».

Учитывая стратегию работы Dell, можно сказать, что в данном случае это более чем справедливо. «Мы постоянно получаем информацию обо всем, начиная от качества наших изделий до требований, направленных на их улучшение», – заявляет Делл. Эта информация доступна всем, вы можете легко получить любые необходимые вам сведения о фирме: например, критерии качества продукции и даже объемы продаж на текущий момент. Конечно, информация, предоставляемая компанией, подразумевает обратную связь с клиентом, которая обеспечивает возможность улучшения работы фирмы.

«Наши служащие знают, что они часть проблемы или часть ее решения», – говорит Делл. Если они не могут решить проблему самостоятельно, они знают, что всегда могут найти помощь. Но наиболее важно, что они знают, что однажды поставленные проблемы быстро решаются.

Делл первым признал, что не все решения, принятые им, были правильными. Аналогично, он не ожидает, что его служащие будут правы всегда. Чтобы поощрять служащих к креативному мышлению, в корпоративных правилах Dell указывается, что ошибки являются приемлемыми, а любой опыт полезен. Если команда ошибается, но знает, почему она терпит неудачу, это не провал. Скорее, полагает Делл, это «важная веха на пути к достижению успеха». Руководство, которое не прощает ошибок, не поощряет и дальнейших поисков, наоборот – оно дает служащим понять, что любое новшество может быть слишком опасным, так зачем пробовать?

Майкл Делл является сторонником разумного риска. Одной из иллюстраций этого стало его решение продавать компьютеры через www.dell.com. У Делла была значительная оппозиция по этому вопросу, но у него также были результаты исследований, утверждающие, что эта идея будет работать. То же самое произошло, когда Делл вышел на мировой рынок. Хотя его решение создать филиал в Великобритании было рискованным, оно основывалось на исследовании рынка компьютеров этой страны. Когда его решение оказалось успешным, он смог выйти за пределы Великобритании, в Канаду и Германию, а позже – в Швецию, Францию и Японию. Как считает Делл: «Если вы способны на риск, это может привести вас к выработке новой стратегии, дающей новые пути роста и развития».

Майкл Делл и его фирма готовы на риск. В связи с этим Делл может дать следующие рекомендации новичкам в бизнесе.

• Создавайте среду для инноваций. Если служащие ощущают себя собственниками компании, это поощряет их задавать вопросы о рынке, потребностях клиентов и т. п. На основе таких вопросов часто возникают идеи, которые могут предоставить вашей фирме конкурентное преимущество.

• Постоянно учитесь. Как заметил Делл, учение – это насущная потребность. Слишком легко отстать от заданного темпа. Вы всегда должны быть в курсе происходящих в мире изменений и располагать необходимой информацией, благодаря которой вы сможете решить свои текущие и потенциальные проблемы.

• Действуйте, чтобы решать проблемы. Не позволяйте проблеме оставаться без внимания. Чем скорее вы ее решите, тем менее негативными будут последствия.

• Не штрафуйте служащих за неудачи. Если служащие учатся на своих ошибках, то ошибки допустимы. Наказание тех, чьи творческие идеи терпят неудачу, негативно влияет не только на тех, кто потерпел неудачу, но и на их коллег.

• Позвольте себе разумный риск. Решения, основанные на знании – качественном и количественном, – станут, вероятно, успешными. Даже если они окажутся неправильными, приобретенный опыт будет весьма полезен.